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(1)UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN. ―IMPLEMENTACIÓN DE UN DISEÑO DE PLAN DE VENTAS PARA PAÍSES DE LATINOAMÉRICA A TRAVÉS DE SELECCIÓN DE CLIENTES, TOMANDO COMO MODELO EL CASO EN LA EMPRESA: WÜRTH MÉXICO S.A. DE C.V.‖. T. E. S. I. S. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN NEGOCIOS INTERNACIONALES PRESENTA: GABRIELA MONSERRAT LÓPEZ SALAS. ASESOR: M.M. TRICIA LORENA GARCÍA SANTANA. CUERNAVACA, MORELOS.. MARZO 2013.

(2) AGRADECIMIENTOS Le doy gracias a Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor, además de poner en mi camino a todas las personas que han sido un apoyo incondicional durante todo mi periodo de estudio.. A mi mamá Paty Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien y exitosa, por consentirme a cualquier hora y en cualquier momento, pero más que nada, por su amor.. A mis hermanos. A mi papá Arturo Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante, por su apoyo incondicional en todo momento, sus palabras que me han hecho una mujer profesional y sobre todo por su amor. Mi hermana Yadi, por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprendí que debo luchar por mis sueños y siempre tendré su apoyo a pensar de la distancia. A mi hermano Arturo, que me ha enseñado con su ejemplo a ser una persona capaz de lograr lo que se propone.. Autoridades de UNINTER Autoridades de Würth México M.A. Tricia Santana Por su apoyo 2.

(3) ÍNDICE I. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 9 II. PROBLEMÁTICA .......................................................................................................................... 13 III. METODOLOGÍA ............................................................................................................................ 14 IV. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 16 V. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 16 CAPITULO I ANTECEDENTES DE VENTAS ...........................................................................................18 1. Ventas ............................................................................................................................................. 18 1.1.. Importancia de las ventas ............................................................................................. 18 Clasificación de las ventas ........................................................................................ 18. 1.1.1.. 1.1.2. Tipología de las ventas ................................................................................................... 20 1.2.. Canales de distribución ................................................................................................. 21. 1.2.1.. Administración del personal de ventas.................................................................... 22. 1.2.2.. Capacitación de la fuerza de ventas........................................................................ 24. 1.2.3.. Comunicación con la fuerza de ventas ................................................................... 25. 1.2.4.. ¿Quién es un vendedor? ........................................................................................... 25. 1.2.4.1. 1.3.. Un vendedor, para tener éxito debe poseer ....................................................... 26. Organización para la atención de clientes .................................................................. 30. 1.3.1 Tipos de mercado ............................................................................................................. 32 1.4.. Cliente............................................................................................................................... 33. 1.4.1. 1.4.1.1.. Clasificación de los clientes ...................................................................................... 34 Frecuencia de compra ........................................................................................... 35. 1.4.1.2. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras ........................................ 35 1.4.1.3. Clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos ................................................. 36. 3.

(4) 1.4.2. Clasificación de los clientes potenciales: ..................................................................... 38 1.5 Marketing Industrial ............................................................................................................ 39 CAPITULO II PLAN DE VENTAS...............................................................................................................40 2. Importancia de un Plan de Ventas.............................................................................................. 40 2.1.. Beneficios de la Planeación de Ventas ....................................................................... 41. 2.2.. Información para la Planeación de Ventas ................................................................. 41. 2.3.. Tipos de Plan de Ventas ............................................................................................... 42. 2.4.. Componentes de un Plan de Ventas ........................................................................... 42. 2.5.. Relación entre un plan de ventas y un plan de marketing ....................................... 44. 2.6.. Importancia de planificar las ventas ............................................................................ 44. 2.7.. Elementos para presupuestar las ventas.................................................................... 45. 2.8.. Importancia de la organización de un equipo de ventas .......................................... 46. 2.9.. Ámbito de la organización de un equipo de ventas .................................................. 47. 2.10.. Áreas de control de la organización de ventas ...................................................... 47. 2.11.. Área estratégica .......................................................................................................... 49. 2.12. CRM. Customer Relationship Management ................................................................. 50 2.12.1. ¿Qué es CRM? ............................................................................................................. 50 2.12.2. ¿Para qué sirve el CRM? ............................................................................................. 50 CAPITULO III GRUPO WÜRTH ..................................................................................................................52 3. ¿Qué es el grupo Würth? ............................................................................................................. 52 3.1.. Filosofía grupo Würth ..................................................................................................... 53. 3.2.. Hitos del grupo Würth .................................................................................................... 55. 3.3. El grupo Würth a nivel internacional ................................................................................ 60. 4.

(5) 3.4. Estructura legal y órganos del grupo Würth ................................................................... 60 3.5. Relación entre las empresas del grupo y la central ...................................................... 61 3.6. Ley sobre el control y la transparencia en el ámbito de la empresa (Gestión y control de riesgos) ......................................................................................................................................... 62 3.7. Gerencia y Recursos Humanos ........................................................................................ 62 3.8. Departamento de ventas y marketing .............................................................................. 65 3.9. Prensa y relaciones públicas, imagen ............................................................................. 66 3.10. Organización y planificación ........................................................................................... 67 3.11. Servicios Internos ............................................................................................................. 68 3.12. Servicio Interno de Ventas .............................................................................................. 68 3.13. Contabilidad y Finanzas .................................................................................................. 69 3.14. Controlling y revisión ........................................................................................................ 69 3.15. Gestión y Control de riesgos........................................................................................... 71 3.16. Compras ............................................................................................................................. 72 3.17. Informática ......................................................................................................................... 73 3.18. Gestión de almacenes ..................................................................................................... 74 3.19. Fijación de objetivos ......................................................................................................... 75 3.20. Würth México..................................................................................................................... 76 3.20.1. Principios básicos Würth México ................................................................................ 78 3.20.2. Código de conducta ...................................................................................................... 79 3.20.3. Formación ....................................................................................................................... 80 3.20.4. Estructura interna y comercial ..................................................................................... 81 3.21. Organización comercial .................................................................................................. 83 3.21.1. Número de identificación y zona de trabajo .............................................................. 83 3.21.2. Folders de clientes y códigos de ramos .................................................................... 83. 5.

(6) 3.22. Información y planificación .............................................................................................. 84 3.23. Pedidos .............................................................................................................................. 85 3.24. Perfil de ventas ................................................................................................................. 86 3.25. Precios, descuentos y condiciones de pago ................................................................ 87 3.25.1. Precios y descuentos .................................................................................................... 87 3.25.2. Descuentos por pronto pago ....................................................................................... 87 3.25.3. Condiciones de pago .................................................................................................... 88 3.26. Cobros ................................................................................................................................ 88 3.26.1. Control de créditos ........................................................................................................ 88 3.27. Clientes ............................................................................................................................. 89 3.27.1. La captación de clientes nuevos ................................................................................ 90 3.27.2. Segmentación de los canales de venta .................................................................... 93 3.27.3. Reglas de reactivación de clientes ............................................................................. 97 3.27.4. Clientes Nuevos e Inactivos ........................................................................................ 98 3.27.5. Ramos de los clientes................................................................................................... 99 3.27.6. Requisitos para clientes nuevos ............................................................................... 104 4. El vendedor de Würth ................................................................................................................. 105 4.1. ¿En qué se diferencia el vendedor de Würth del resto de sus colegas en otras empresas? ................................................................................................................................. 105 4.2. El secreto para llegar a ser un vendedor de éxito en Würth. ..................................... 107 4.3. El buen rendimiento se remunera .................................................................................. 110 4.4. Carrera profesional en la red de ventas ........................................................................ 110 4.5 Obligaciones generales..................................................................................................... 112 4.6. Obligaciones generales del vendedor ........................................................................... 112 4.7. Obligaciones generales del jefe de grupo y jefe de zona ........................................... 113. 6.

(7) 4.8. Obligaciones generales del gerente regional ............................................................... 115 4.9. Fases de la venta.............................................................................................................. 116 4.10. Imagen del vendedor ..................................................................................................... 118 4.11. Teléfonos – comunicación............................................................................................. 118 4.12. Herramientas de trabajo del vendedor ........................................................................ 119 4.12.1. Muestras por vendedor............................................................................................... 121 4.12.2. Club 300........................................................................................................................ 121 4.13. Objetivos y reparto ......................................................................................................... 121 4.13.1. Calculo de objetivo de cobranza ............................................................................... 121 4.14. Retribución del vendedor............................................................................................... 122 4.15. Viáticos ............................................................................................................................. 123 4.15.1. Gasolina para vendedores con rutas no foráneas ................................................. 123 4.15.2. Régimen para vd con rutas foráneas ....................................................................... 124 4.16. Régimen transitorio para vendedor de nuevo ingreso .............................................. 125 4.16.1. Gasolina vendedores nuevos .................................................................................... 126 4.17. Reclutamiento y selección de personal....................................................................... 126 4.18. FODA Würth México ...................................................................................................... 128 CAPITULO IV PROPUESTA DE PLAN DE VENTAS PARA WÜRTH MÉXICO ........................................129 Objetivo .............................................................................................................................................. 129 5. Recopilación de la información .................................................................................................. 129 5.1. Cobertura ........................................................................................................................... 129 5.2. Clientes Würth México ..................................................................................................... 130 5.3. Potencial del cliente.......................................................................................................... 131 5.4. Entrevistas exploratorias a los Gerentes Regionales ................................................. 133. 7.

(8) 5.5. Fijación de objetivos ......................................................................................................... 134 5.6. Desarrollo de la estrategia............................................................................................... 135 5.6.1. Programa de actividades del plan............................................................................... 135 5.6.2. Etapas de la implementación del plan, con la fuerza de ventas ............................ 136 5.6.3. Expedición de juntas para el establecimiento del plan ............................................ 138 5.6.4. Equipo de trabajo........................................................................................................... 139 5.7. Desarrollo de políticas de los clientes potenciales ...................................................... 140 5.7.1. Políticas de descuentos ................................................................................................ 140 5.8. Desarrollo de Programas ................................................................................................. 141 5.9. Establecimiento de procedimientos ............................................................................... 143 5.9.1. Indicador de medición: formato para el vendedor de sus clientes potenciales ... 144 5.9.2. Dinámica del envió de los reportes ............................................................................. 147 5.9.3. Continuidad del plan ..................................................................................................... 147 5.10. Presupuestación ............................................................................................................. 148 5.11. Expansión del plan de ventas a Latinoamérica ......................................................... 152 5.11.1. La cultura en las negociaciones de Latinoamérica ................................................ 153 5.11.2. Marketing en Latinoamérica ...................................................................................... 153 5.11.3. Mercado Target Latinoamérica ................................................................................. 154 CONCLUSIONES...............................................................................................................155 ANEXOS ............................................................................................................................157 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................237. 8.

(9) I.. ANTECEDENTES. La globalización, permite que empresas internacionales tengan sedes en diferentes partes del mundo, como es el caso de la empresa Würth, la cual tienen presencia en 5 continentes, dentro de los cuales esta México y algunos países de Latinoamérica. Sin embargo, como toda empresa privada requiere de un crecimiento anual y su principal fuente de ingresos es a través de su fuerza de ventas, es por eso que se determinó la importancia de. desarrollar. un. Plan de ventas, el cual en sí, es un. conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar cada año. Para ello, es normal que el punto de comparación para determinar su objetivo de crecimiento sea la venta que se registró en el periodo anterior de cada uno de los clientes. La calidad de un Plan de ventas consiste en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, resultando vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias, lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas, logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización. El siguiente Plan de ventas a seguir se implementa en la empresa Würth México para subir el nivel de sus ventas en un periodo de 12 meses, logrando así afianzar y lograr aumentar aún más su nivel de posicionamiento y aceptación en el mercado. El Plan de ventas muestra una breve reseña histórica de la empresa como tal Grupo Würth, hace énfasis en la fuerza de ventas y en cómo, cuándo y que se hará para lograr aumentar las ventas con clientes en específico. Se presenta un análisis de clientes de la empresa Würth México, el cual permitirá analizar por estudios estadísticos y programas de software, que clientes son aptos para desarrollar su potencial de ventas, que clientes son adecuados para visitar nuevamente y reactivarlos y finalmente para incursionar en la prospección de clientes nuevos.. 9.

(10) El Plan de ventas se desarrollo en cuatro capítulos: En el capitulo uno, se describe el marco conceptual de las ventas. Tiene como propósito dar al Plan un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permiten abordar el tema, tales como; canales de distribución, fuerza de ventas, clientes, entre otros. En el capitulo dos, se describen todos los componentes que estructuran un Plan de ventas, el cual será la guía para implementar el desarrollo. En el capitulo tres, se describe una reseña historia del Grupo Würth, para tener un panorama general de la estructura de las aéreas administrativas y sus funciones y también de la organización de la fuerza de ventas. En este capítulo también se describe la creación de la empresa Würth en México, su desarrollo y sobre todo la estructura interna y la red de ventas. La importancia de conocer la esencia de Würth tanto internacionalmente como en México, es que cuenta con características similares en la capacitación de su fuerza de ventas y sobre todo para conocer desde que nivel de jerarquía se debe comenzar a trasmitir un Plan de ventas, la comunicación, las capacitaciones, los rolles que manejan las personas involucradas y de esta forma como todas las empresas del grupo tienen una estructura similar es posible aplicar un Plan de ventas en cada una de las empresas. El valor del vendedor es un tema básico en el desarrollo del Plan de Venta, porque finalmente es él, quien va a ejecutar de forma directa las estrategias con sus clientes. Por esta razón se describen sus herramientas que tiene, retribuciones, formatos de trabajo, etcétera. En el capitulo cuatro, se desarrolla la propuesta del Plan de ventas para Würth México, utilizando las diferentes fuentes de información y desarrollando sistemas donde permitan analizar el comportamiento de ventas de cada cliente.. 10.

(11) Se diseño un modelo de potencialización de clientes para la fuerza de ventas el cual les permitirá trabajar mensualmente con más organización y sobre todo aumentar las ventas en sus regiones con clientes que valen la pena visitarlos. Con la selección de dichos clientes, se pueden realizar diferentes aplicaciones en las aéreas de Clientes, Marketing, Crédito y cobranza, como el diseño de promociones especiales personalizadas a los giros y clientes potenciales, aumentar el crédito que clientes que pagan en tiempo y forma. El crecimiento constante del grupo Würth a nivel internacional ha dado como resultado la creación de nuevos departamentos administrativos en las diferentes compañías de Latinoamérica, como lo es el departamento de clientes. La creación de un departamento de clientes en México es indispensable para mejorar la relación que tiene la empresa con los clientes, conocerlos mejor y permitir aumentar su fidelidad, lo cual significa mayores ventas y más rentabilidad para la empresa. Lo que se busca es entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los clientes potenciales. Sin embargo todos los departamentos administrativos tienen muy claro que todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que los productos o el servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores. La importancia de desarrollar un Plan de ventas, es lograr una mezcla óptima sobre los tres pilares básicos, y hacerlo lo más sólidos posibles: conseguir nuevos clientes, lograr vender más a los que ya tenemos y recuperar cuentas. La falta de un Plan de ventas dirigido a los. diferentes tipos de. clientes en específico, es un problema. persistente en casi todo Latinoamérica, que afecta principalmente al desarrollo de clientes. La importancia de crear un diseño de un Plan ventas, es que se tendrá un material el cual los vendedores lo utilizaran como instrumento para poder definir a sus clientes potenciales y posteriormente llevar a cabo negociaciones exclusivamente con estos 11.

(12) clientes y de esta forma se logren construir mejores relaciones, lo que se pretende es que los vendedores se beneficien con las ventas repetidas y con las buenas recomendaciones que resulten en su incremento, del mismo modo los costos bajan porque es más barato servir y mantener los clientes actuales, que atraer nuevos. También les permitirá identificar a sus clientes inactivos, los cuales siguen en su cartera pero tiene más de 12 meses que no se les vende. El mantenimiento de la lealtad del cliente es un punto importante para toda la compañía. Sin embargo, es un gran desafío debido a la competencia en el mercado, es por esta razón que debemos identificar a los clientes, interactuar con ellos y conocer que productos de la competencia utilizan para desplazarlos por medio de las negociaciones que se hagan con ellos. El mercado automotriz ha crecido de manera significativa y cada vez más existen empresas de productos similares que compiten por los mismos clientes. La lealtad es una consecuencia de mantener a los clientes satisfechos plenamente, a través de una serie de actuaciones o acciones que de una forma u otra son valoradas directamente por el cliente. Ahora bien, para tener una mayor probabilidad de éxito en la consecución de la satisfacción plena del cliente, es preciso que el vendedor genere y actualice los valores añadidos asociados al producto y servicio que ofrece, es decir, que el conjunto de estos valores permanezcan en lo posible actualizados en el tiempo, pero con continuidad y a ser posible que no provoquen monotonía y cansancio en el cliente. Otro aspecto importante, consiste en ayudar a administrar el tiempo de los vendedores, ya que una vez identificados los clientes potenciales, pueden organizar sus visitas diarias y así evitar desaprovechar el tiempo con clientes que no tienen tanto potencial. Del mismo modo también se pretende apoyar al vendedor nuevo que escasamente conoce a sus clientes, una vez que está en capacitación se le enseña cómo seleccionar a sus clientes potenciales, el vendedor ya podrá tener identificados a sus clientes en su primer día de trabajo en campo. Respecto a los recursos que utilizarán, son principalmente: recursos técnicos es decir, sistemas informáticos que nos permitan acceder a las carteras de los clientes. 12.

(13) Recursos humanos, personas disponibles para viajar a diferentes estados de la República Mexicana con el fin de capacitar a los vendedores. El Plan de ventas como tal, es de gran ayuda principalmente para los vendedores quienes trabajan con su cartera de clientes, sin embargo de forma administrativa es un gran apoyo para los gerentes y jefes de venta para apoyar al vendedor con su organización y tener un mayor control con sus clientes. Es importante la aplicación del caso en México, porque es la base del desarrollo en países de Latinoamérica, adaptándolo únicamente a los recursos con los que cuenta cada empresa y al número de vendedores y clientes. II.. PROBLEMÁTICA. A la empresa Würth México S.A. de S.V. como a la gran mayoría de empresas multinacionales del grupo Würth de Latinoamérica, cada año le exigen un incremento considerable de ventas, por lo tanto se ve en la necesidad de crear nuevos proyectos y planes de acción que ayuden a incrementar esas ventas y de esta forma evitar tener problemas graves de incumplimientos de objetivos a nivel de la compañía. Sin embargo este tipo de problemas se puede atribuir a distintos aspectos del que hacer económico por el que atraviesa el país o a factores administrativos de la misma empresa. Es por esta razón que la propuesta de la creación de un Plan de ventas, es debido a la preocupación. constante de saber identificar correctamente a nuestros clientes. potenciales y también reactivar clientes que dejaron de comprar y brindarles el producto y servicio adecuado para desarrollar más sus ventas y lograr una mayor fidelización. Una vez que se identificaron los clientes, la dificultad es que el vendedor puede lograr una negociación importante para incrementar las ventas, debido a esto se tiene que diseñar un Plan de acción dirigido.. 13.

(14) Por otra parte el volúmen de las ventas ha disminuido por la participación de competencia en el mercado, sin embargo esta también es una acción que el vendedor debe ser capaz de identificar inmediatamente y debe formar parte de la negociación el que no permita que nos desplace la competencia. El riesgo de no implementar un Plan de ventas, dará como resultado que los vendedores tiendan a caer en una zona de confort hasta una falta de conocimiento de sus clientes y del mercado en general. Aunque todo apunta a que las fallas provienen de la fuerza de ventas, la mayoría de las veces los gerentes y jefes de ventas se conducen sin un Plan de ventas. Esta es una falla que incluso puede costarle la vida a una empresa. Por eso, no basta con decir que las ventas lo son todo, sino que hay que actuar de manera congruente. Para medir el desempeño de la fuerza de ventas e incentivar su participación es preciso trazar un Plan de ventas. Es por esto que la implementación del Plan de ventas ayudará a conservar los clientes, ver hacia dónde va el crecimiento. III.. METODOLOGÍA. La metodología para llevar a cabo el plan de ventas en la empresa Würth México se basará en un proceso cuantitativo, ya que durante un año, se llevará cabo el proyecto en las siguientes fases: En primer lugar se realizará una sesión de reuniones y toma de datos con todo el Comité Directivo para analizar los puntos fuertes y débiles del departamento de ventas así como las oportunidades y amenazas existentes en el mercado para a partir de ahí diseñar el plan de acción en estrategia, personas y cultura, procesos y tecnología. Revisión de la estrategia de la compañía: Para la revisión de la estrategia se asignará una persona responsable del departamento de clientes, y con participantes de la empresa que serian los jefes y gerentes de ventas.. 14.

(15) Dicho comité se responsabilizará tanto de la comunicación de la estrategia al resto de la compañía, como de sus posteriores revisiones y evoluciones. Igualmente, también se definirá un cuadro de mando como ayuda a la ejecución de la estrategia. Definición de la estrategia CRM, Marketing y Ventas: Con base en la estrategia diseñada, se elaborará la estrategia de gestión de relaciones con los clientes, para a partir de ella definir las estrategias de marketing y ventas. Para ello, se tiene que hacer una profunda segmentación del mercado actual y potencial para hacer una perfecta asignación de recursos, y de esta forma concentrarse en las áreas más rentables y desinvirtiendo en las áreas con menos oportunidades, como los clientes inactivos que tienen buen historial de pagos. En esta segmentación se estudia la parte cuantitativa, ya que se analizan cantidad de clientes de Würth México y se va aterrizando a clientes activos por vendedor, ventas de dichos clientes, número de clientes inactivos y como nos pagaron estos clientes cuando nos compraron, cuantos clientes nuevos hacen los vendedores. Definición y ejecución del Plan de ventas. Implantación de la metodología de gestión de ventas. Con la ayuda de la estructura organizacional de la red de ventas, se diseñará un detallado plan de ventas, que enfocado completamente a la acción, se puede contar como un perfecto aliado para que la estructura de ventas logre sus objetivos marcados. Respecto a la implementación del plan de ventas en países de Latinoamérica, no solamente es necesario el diseño del plan, sino que también se tiene que gestionar la cultura del país, y la cultura corporativa y sus procedimientos para facilitar que la red de ventas aumente su efectividad, y que la dirección tenga toda la información para la facilitar su correcta toma de decisiones. Ejecución del plan de comunicación y gestión del cambio. 15.

(16) Debido al alto impacto organizacional de los cambios efectuados, es necesario gestionar el cambio organizacional para conseguir la alineación de los integrantes de la compañía con la nueva estrategia, y a su vez, comunicar a los clientes un mensaje de renovación y dinamismo propio de su larga trayectoria. Dentro de esta ejecución se debe realizar un análisis cualitativo, es decir tomar en cuenta la opinión de los gerentes de ventas, cual piensan que sea el comportamiento de sus vendedores antes la implementación de este nuevo Plan de ventas en cada una de sus regiones, dichas entrevistas se realizaran a los 7 gerentes regionales de forma semestral, la primera para explorar el comportamiento y la segunda como retroalimentación y sugerencias. IV.. OBJETIVO GENERAL. Diseñar un plan de ventas para incrementar el desarrollo de clientes potenciales, trabajar en la reactivación de clientes y en el mantenimiento de los actuales, en la empresa Würth México y posteriormente se adecuará a los países de Latinoamérica. V.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. • Analizar. de la base de datos del CRM, quienes son clientes aptos por recuperar y. quienes para conservar o mantener.. • Determinar las características a cubrir para ser considerado un cliente potencial. • Analizar lo que espera la compañía en su objetivo anual, para considerarlo en el Plan de ventas.. • Desarrollar • Analizar. sistemas para analizar carteras de clientes.. las características necesarias para tropicalizar el Plan de ventas en. Latinoamérica y que pueda ser aplicado en dichos países como son: Uruguay, Panamá, República Dominicana, Argentina. 16.

(17) • Identificar clientes potenciales y determinar su tamaño y su potencial de compra. • Capacitar. a los jefes de grupo y a las fuerza de ventas para trabajar de forma. organizada con los clientes que se seleccionarán.. 17.

(18) CAPITULO I. ANTECEDENTES DE VENTAS. 1.. Ventas. Las ventas es un proceso organizado que se encarga del intercambio entre un bien y / o un servicio por un equivalente, previamente pactado de una unidad monetaria, con el fin de repercutir, por un lado, en el desarrollo y plusvalía de una organización y nación y, por otro, en la satisfacción de los requerimientos y necesidades del comprador. Para ello, se basa en una serie de técnicas de comunicación, psicología y conocimientos técnicos; para informar de los beneficios y conveniencia del intercambio a favor de ambas partes. (De la Parra y Madero, 2003) 1.1. Importancia de las ventas. La venta es un pilar fundamental de toda empresa, es el único proceso que de forma permanente está en contacto con los clientes siendo estos el principal activo de la empresa. La venta, es la única función que directamente genera ingresos, todas las demás funciones y actividades de la empresa, o generan ingresos pero de forma indirecta (marketing), o la mayoría son gastos. Es una función en la que se invierten importantes recursos, los buenos vendedores son ―caros‖, son difíciles de encontrar y todavía más difíciles de mantener dentro de la empresa. (García, 2011) 1.1.1. Clasificación de las ventas. Venta pasiva: en este tipo de venta el cliente es el que da inicio al proceso de compra. En esta clasificación aparecen receptores de pedidos, los tomadores de órdenes y muy 18.

(19) a menudo los visitadores de muestras; todos ellos se limitan a exponer lo que venden y dejan que los clientes tomen la iniciativa. (De la Parra y Madero, 2003) Los clientes compran porque ellos lo necesitan. ¿Cómo se realiza la venta?: •La empresa expone productos y servicios •Los vendedores muestran productos o servicios •El cliente toma la iniciativa ¿Quién la realiza? •Los receptores de pedidos •Tomadores de órdenes •Visitadores con muestras Resultados •La empresa no alcanza su verdadero potencial •Muy baja productividad •Bajo nivel de lealtad por parte del cliente Venta activa: en este tipo de ventas el cliente forma parte importante del enfoque del proceso, y hacia él se canaliza todos los recursos y esfuerzos. Tanto la empresa como los vendedores han tomado la iniciativa buscando la satisfacción del cliente y, obviamente, sus recompensas. ¿Cómo se realiza la venta?: • Los vendedores averiguan necesidades del cliente • Presentan características y beneficios de productos y servicios 19.

(20) • La argumentación implica un proceso que conduce a un cierre positivo ¿Quién la realiza? • Gestores de venta • Generadores de venta Resultados • Mayor satisfacción del cliente • Mayor productividad • La empresa explota su potencial de ventas • Mayor lealtad y repetición. (De la Parra y Madero, 2003) Venta consultiva: el vendedor tiene que conocer las necesidades del cliente, tiene que ser un previsor, estratega, hábil táctico ya que tiene que averiguar las necesidades empresariales y personales. El vendedor pretende hacer razonar al consumidor que al comprarle satisfacen dichas necesidades o resuelven sus problemas gracias a los beneficios que le proporcionará el producto. (Artal, 2009) 1.1.2. Tipología de las ventas. Con relación al nivel de conocimiento requerido por los clientes para tomar la decisión de compra, la venta se divide en dos tipos: Venta repetitiva: en este tipo de venta el cliente ha estado involucrado con anterioridad a un proceso de información y resultados, que le permite conocer el producto o servicio, sus funciones, prestaciones, características, beneficios, y de esa manera lo relaciona con las necesidades que tiene y toma la decisión de compra basada en su experiencia. Venta de Negociación: en este tipo de venta, debido al desconocimiento que tiene el cliente o usuario sobre el producto o servicio, se requiere ayudar, asesorar y asistir al 20.

(21) cliente, durante el proceso de la venta para demostrar que el producto o servicio cubren la necesidad o el requerimiento y así llegar la decisión de compra. La venta pasiva se relaciona con la venta repetitiva y la venta activa se relaciona con la venta de negociación, aunque la venta de repetición en varias ocasiones tiene que pasar previamente por la venta de negociación. (De la Parra y Madero, 2003) 1.2. Canales de distribución. Los canales de distribución se definen como todos aquellos esfuerzos que se efectúan a nivel individual o de empresa, para llevar los bienes y servicios del productor a sus clientes potenciales. Esta distribución es una red de organizaciones que crean utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de posesión para los consumidores, implica el traslado de la propiedad del artículo o servicio, no es solo un traslado físico. El producto terminado dejará de ser propiedad de su fabricante, para que este derecho lo ejerza un determinado canal de distribución, quien a su vez lo transfiere a los clientes, los que adquieren la propiedad final de los bienes y servicios para su uso o consumo. La plaza es una fuerza dinámica integrada por una red de variados y complejos canales de distribución, que interactúan en un mercado. Existen diversos tipos de canales de distribución, como a continuación se detallan: •Canales detallistas: se distinguen, por que operan a nivel del consumidor final. Por lo general, se trata de pequeños establecimientos comerciales. Sin embargo existen asociaciones que integran un número considerable de detallistas individuales que persiguen obtener ventajas competitivas, especialmente con base en la adquisición de descuentos y plazos mejores por parte de los fabricantes en sus compras totales. •Canales mayoristas: son todos aquellos establecimientos comerciales que compran artículos o servicios a gran escala, para distribuirlos a nivel de detallistas y a otras industrias, como materia prima. Los términos distribuidor y comisionista, son usados frecuentemente como sinónimos del concepto mayorista. 21.

(22) •Agentes de venta independientes: se trata de personas físicas o jurídicas que realizan labores de ventas a nivel local, nacional e internacional. Estructuran su propia fuerza de ventas y adquieren productos de una gran variedad de marcas y casas comerciales. Siempre buscando productos afines, con el propósito de lograr combinaciones de líneas de artículos fáciles de trabajar, en su estructura de ventas. Esto es, si se planifica la estructura de un canal para distribuir productos populares, será difícil incluir artículos muy especializados, que requieran de esfuerzos de ventas más específicos. Por lo general cierta flexibilidad en la distribución y a menos que no sean objetivos, pueden operar a nivel de mayoristas, detallistas e inclusive del consumidor final. (Vega,1993). 1.2.1. Administración del personal de ventas. Los aspectos más importantes en la integración del personal son el reclutamiento, la selección y la capacitación de ventas. Existe también la inducción y el desarrollo. Reclutamiento: el reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes, puesto que, para la mayor parte de los clientes actuales y potenciales, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de ventas de la empresa. Con el paso de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas ha adquirido mayor importancia. Una razón es que el costo de contratar y capacitar se ha incrementado, y las decisiones de contratación y despido, son cada día más costosas. Debido a la importancia fundamental del reclutamiento, los gerentes de ventas deben contar con un sistema que genere suficientes candidatos calificados y que se cuente con un eficiente sistema de selección del personal de ventas. Un programa de selección eficaz no puede existir sin un sistema bien planeado y operado por los candidatos solicitantes. Un sistema de reclutamiento deficiente puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen en realidad sus. 22.

(23) necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección debe hacerse en forma inmediata entre los solicitantes disponibles. Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas: el reclutamiento consiste en detectar candidatos con potencial para desempeñar un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes, sino buenos empleados en potencia. Toda organización de ventas depende, finalmente, de un enfoque exitoso de reclutamiento que se oriente hacia el respeto de las leyes en materia laboral. Por su parte el proceso de selección implica la decisión de elegir a los candidatos con las mejores aptitudes para el puesto. Las empresas utilizan por lo regular entrevistas de selección, formatos de solicitud de empleo, entrevistas de profundidad, verificación de referencias, exámenes físicos y psicométricos, como herramienta de selección. Ninguno de estos recursos debe utilizarse de manera aislada, cada uno se diseño para obtener información diferente. Aunque la selección exitosa de los candidatos a integrar la fuerza de ventas no requiere el uso de todos los recursos y técnicas, cuantas más se utilicen incrementarán las probabilidades de seleccionar personal de ventas efectivo. (Lerma et al. 2007). 1.2.1. Cuadro de comparación de los métodos de compensación a la fuerza de ventas: Método. Es más útil. Ventajas. Desventajas. cuando: Salario. Los vendedores son. Fácil de administrar.. vendedores poco o. nuevos. Da mayor seguridad a. Directo Los vendedores. Requiere de una Permite un mayor control sobre los. Los productos. vendedores.. requieren de un servicio intenso antes y. ningún incentivo.. los vendedores.. cambian a nuevos territorios.. Ofrece a los. Gastos de venta más. 23. estrecha supervisión de los vendedores..

(24) Comisión. después de la venta.. predecibles.. Se requiere de una. Da a los vendedores. Ofrece poca seguridad. venta agresiva.. un máximo de. a los vendedores.. Directo. incentivos. Es posible minimizar. Da a los gerentes. las tareas ajenas a las. Los gastos de ventas. menos control sobre. ventas.. están directamente. los vendedores.. relacionados con el volumen de de ventas.. Las distintas. Combinación. La empresa maneja. comisiones sobre. Puede dar como. algunas funciones de. algunos productos. resultado un servicio. ventas mediante. pueden aumentar sus. menor para las cuentas. outsourcing.. ventas.. más pequeñas.. Los territorios de. Equilibrio adecuado. Los gastos de venta. ventas tienen un. entre los incentivos y la. son menos predecibles.. potencial similar.. seguridad para los vendedores.. La empresa quiere. Puede ser difícil de administrar.. ofrecer incentivos y aun así tener cierto control.. Fuente: adaptado de William M.Pride y O.C. Ferrell, Foundations of Marketing (Boston: Houghton Mifflin Company, 2004), (Ferrel y Hartline, 2006). 1.2.2. Capacitación de la fuerza de ventas. El desarrollo de programas eficaces de capacitación de ventas para vendedores nuevos y experimentados se ha convertido en uno de los aspectos más importantes del trabajo del gerente de ventas. La capacitación que una empresa ofrece a su fuerza de ventas,. 24.

(25) puede afectar la asociación que construye con sus clientes y al final la salud de la organización. La capacitación en ventas y el desarrollo de la fuerza de ventas, deben considerarse como un proceso continuo y de largo plazo, pues garantizan la consistencia del equipo y mayor productividad de los vendedores. La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben a ayudar a los vendedores a incrementar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de ventas y a desarrollar buenas actitudes acerca de si mismos, así como. de sus. empleos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerarse como un programa especifico, formal o informal, diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas, y para alcanzar la meta general de la organización a largo plazo. (Lerma et al. 2007) 1.2.3. Comunicación con la fuerza de ventas. La comunicación eficaz es difícil y casi resulta imposible. La mayoría de las funciones de la gerencia de ventas implica comunicación. Fijar metas y objetivos, organizar, integrar personal, pronosticar, supervisar, compensar, motivar, evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Los canales de comunicación abiertos son en especial fundamentales cuando la organización de ventas debe apartarse con rapidez a los objetivos comparativos en un entorno de marketing dinámico. El gerente típico pasa más tiempo comunicando que haciendo cualquier otra cosa. La mayor parte de su día implica alguna forma de comunicación: 75% escucha o platica cara a cara, el 9% escribe y el 16% lee. (Lerma et al. 2007) 1.2.4. ¿Quién es un vendedor?. Es aquella persona que ejerce la técnica y el arte de la venta, interpretando los requerimientos de los prospectos, y aplicando su cultura general, psicología, conocimientos sobre los estilos, gustos, preferencias y sus conocimientos técnicos 25.

(26) permanentemente actualizados, para satisfacer las necesidades, deseos, preferencias y temores (evitaciones) de los clientes y consumidores, con fines de bien común. (De la Parra y Madero, 2003) 1.2.4.1. Un vendedor, para tener éxito debe poseer. Conocimiento del producto: los vendedores experimentados saben que no pueden tener un buen desempeño, en tanto no conozcan por completo la naturaleza de sus productos. El conocimiento del producto le da confianza para poder vender y una venta se logra a base de ganar la confianza del cliente. Los clientes sólo confiarán en lo que les ofrece un vendedor, si este confía en ello, y la única forma de adquirir esa confianza es conocer a fondo los productos que se brindan. Un buen vendedor debe conocer los siguientes aspectos de su producto: • Aspectos técnicos, apariencia, estilo y diseño. • Cómo se usa y que puede esperarse de él. • Cómo cuidarlo y los servicios que se requieren. • La competencia • Existencias en el almacén. Habilidad de técnicas de venta: para logar buenos resultados, es indispensable que el vendedor domine las técnicas de ventas. Esto implica que debe conocer sus catálogos, literatura, manuales, boletines técnicos y listas de precios. Asimismo, utilizar todos los recursos a su disposición, y mantenerlos limpios y organizados. Debe elaborar y trabajar con base a un plan de ventas, de tal manera que pueda economizar tiempo y lograr resultados óptimos. Características personales adecuadas: para ser un vendedor eficaz, se debe contar con características personales, tales como: 26.

(27) • Identificación con su profesión. • Integridad y honestidad. • Dinamismo y tenacidad. • Tolerancia, amabilidad y servicio. • Pulcritud en su presentación personal. Las características personales se adquieren de la misma forma en que se desarrolla una habilidad, siempre y cuando la persona lo desee. Actitudes positivas: el vendedor es un personaje que tiene que realizar una actuación, convencido de que venderá, y no iniciar con pesimismo. Lo peor que le puede suceder es experimentar complejo de inferioridad, rechazo, desánimo o timidez en el momento que la puerta se abre. El buen vendedor sabe que: • En el trato con el cliente debe convencer, jamás engañar. • No debe hacer promesas que no puede cumplir y tiene que ser sincero al informar. • Debe cumplir de manera puntual con los deberes contratados con su empresa. • Debe trabajar siempre en equipo y fomentar buenas relaciones con sus compañeros. • Debe respetar a la profesión, a la empresa y a su persona. • Tiene que participar en grande de la alegría de vivir. Actitudes de servicio: la palabra servicio significa realizar acciones para un cliente, por las que no le pagan. Esto implica la obligación de encarar las necesidades y problemas de los clientes y convertirlos en nuestros. Un buen servicio incluye el manejo de detalles, que hacen que un cliente prefiera a un vendedor en lugar de otro. Proporcionar un buen servicio al cliente, beneficia al vendedor, en la medida en que convierte su trabajo en un lugar donde satisface sus necesidades y enriquece su carrera personal, profesional y social. 27.

(28) Planeación, organización y control: un vendedor eficaz, debe planear, organizar y controlar sus actividades, de tal manera que utilice sus recursos con eficiencia. En la actualidad, pocas veces se cuenta con tiempo disponible y esto se debe, sobre todo, a la carencia de habilidades para la administración del tiempo, ya sea por irresponsabilidad, indiferencia, negligencia, o pereza. El vendedor puede mejorar su vida si aprovecha el tiempo para lograr las metas que siempre ha deseado y no desperdiciarlo en sólo ver pasar las oportunidades. El tiempo es la vida del vendedor, está en sus manos. De él depende como lo invertirá y hará producir y qué dividendos obtendrá de cada minuto. Planeación, organización y control de la agenda: para evitar el desperdicio del tiempo de debe: • Iniciar con un plan de trabajo, el cual debe ser diario, semanal o mensual. Debe ser una lista de actividades a realizar, en un orden de importancia aproximado. • Agrupar el trabajo relacionado entre sí. Al concentrar el trabajo en esta forma, ayuda a facilitar su realización y terminación • Esforzarse en controlar las interrupciones. Es muy importante evitar al máximo las interrupciones para completar el trabajo en el tiempo planeado. • Separar las tareas urgentes de las importantes. Lo urgente es primero y lo importante es lo segundo que debemos atender. • Analizar el balance entre el enfoque impulsivo y el indeciso. No existe una fórmula para balancear estos enfoques, sólo analizar si se toman decisiones rápidas o lentas, y buscar decidir en el momento oportuno. • Cuestionarse con frecuencia: ¿Cuál es el mejor uso de mí tiempo ahora? Si la respuesta es hacer lo que está haciendo, adelante. En caso contrario, es mejor hacer lo que debemos hacer. 28.

(29) Obligaciones: un vendedor tiene obligaciones para con su empresa, su cliente y consigo mismo. Estas obligaciones varían de una empresa a otra, sin embargo, en todas existen obligaciones relacionadas con los valores humanos y con los de la organización, los cuales se deben respetar y fomentar para ser congruentes con la empresa que representan y con su persona. • Convencer a diario a la empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración. • Proyectar una imagen favorable de la empresa. • Comunicar las quejas, sentimientos, necesidades, opiniones de los clientes y de la competencia, así como elaborar los reportes y documentos que la empresa solicite. • Convencer a los clientes que actúa con honestidad. (Lerma et al. 2007). Conocimiento del mercado: un vendedor debe conocer a sus clientes, identificar las señales que los mismos envían inconscientemente a través de las miras, movimientos del cuerpo y gestos. El vendedor de hoy debe involucrarse en los problemas del cliente. Debe considerar que el cliente de ahora está mucho más informado, ya que tiene a su disposición una gran cantidad de información y variedad de productos de la competencia. Esto lo hace exigente, generando en consecuencia amplias expectativas a las que sin duda el vendedor tiene que plantear soluciones y aplicarlas cuando sea necesario. Conocimiento de la competencia: un vendedor debe saber quién es su competencia, qué hacen, qué productos elaboran o distribuyen, fortalezas y debilidades de los mismos, beneficios que los clientes visualizan en ellos, las razones por las que los clientes los compran, cómo distribuyen, quienes son los vendedores en el sector en donde es territorio del vendedor. (Ríos, 2007). 29.

(30) 1.3. Organización para la atención de clientes. Las alternativas de organización más utilizadas para la cobertura de la clientela son las siguientes: • Organización por zonas geográficas: es la forma tradicional de organizar la red de ventas, y consiste en dividir el conjunto del territorio en zonas con suficiente potencial de mercado, de modo que sean mínimos los costos de desplazamiento de los vendedores. Con esta organización el vendedor lleva todo el abanico de productos a los clientes de su zona. Cuando la clientela potencial está repartida por todo el territorio es una forma económica de estar próximo a los clientes, lo que estos suelen agradecer. Cuando el número de vendedores es elevado es la forma que mejor asegura la motivación y el control diario de la red. • Organización por líneas de productos: los vendedores están especializados por líneas de producto y atienden a todos los clientes en cualquier lugar del territorio. La ventaja de esta forma de organización es la mayor competencia y eficacia negociadora del vendedor especialista de una única línea de productos. Los inconvenientes son los mayores costes de desplazamiento y el hecho de que un mismo cliente puede ser visitado por varios vendedores de la misma empresa. • Organización por sectores de actividad del cliente: es análoga a la anterior, sólo que en este caso la especialización es por sector de actividad del cliente. • Organización por tamaño o potencial del cliente: el concepto de gran cuenta o gran cliente es teniendo en cuenta de forma intuitiva por cualquier vendedor (mayor frecuencia de visitas, atenciones preferentes, etcétera). Otra cosa es crear una red de vendedores especializados según el tamaño del cliente, lo que efectivamente puede ser muy eficaz e incluso imprescindible en algún tipo de actividad. • Organización mixta: combinando una o varias de las alternativas. La organización por zonas geográficas a menudo se utiliza de forma mixta, de modo que dentro de cada una de las zonas o direcciones regionales de venta los vendedores se organizan con 30.

(31) arreglo a otros criterios: vendedores especializados por producto o por tamaño del cliente. (Belío y Sainz, 2007) • Organización por segmento de mercado: es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Tipos de segmento: Socio- Demográfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad; además de países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones. Psicográfica: consiste en dividir a los compradores en diferentes grupos con base en las características de su clase social o estilo de vida, es decir, es la clasificación del mercado por constantes Psicográficas, como la personalidad, motivaciones y estilos de vida. Industrial: es aquella donde los principales proveedores son las empresas, industrias, consumidores que compran materias primas, materiales, maquinarias, insumos en general que se dedican a la distribución de la población y a las empresas también están distribuidas geográficamente. (Monografías) El diseño de la organización territorial de la red debe ser realizado con arreglo a un doble criterio: En primer lugar la red debe ser eficaz, es decir, cada vendedor debe alcanzar los objetivos marcados en cuanto a cifra de venta y cartera de clientes, lo que a veces solo se consigue con la especialización de la red. En segundo lugar la red debe ser eficiente, es decir, la red debe cumplir unos determinados estándares de actividad y de rendimiento, en otras palabras, debe trabajar con un coste compatible con el presupuesto comercial, por lo que el ahorro de costes es importante. (Belío y Sainz, 2007). 31.

(32) 1.3.1 Tipos de mercado. El mercado designa aquel conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y servicios o en la utilización de los mismos. Para definir el mercado en el sentido más específico, hay que relacionarle con otras variables, como el producto o una zona determinada. Los mercados pueden clasificarse principalmente en base a las características de los compradores y en base a la naturaleza de los productos.  Los Mercados de Consumo: son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos mercados pueden dividirse en tres tipos principales: 1) Mercados de productos de consumo inmediato: son aquellos en los que la adquisición de productos por los compradores individuales o familiares se realiza con gran frecuencia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición. Es el caso del pescado, de la carne, las bebidas, etcétera. 2) Mercados de productos de consumo duradero: son aquellos en los que los productos adquiridos por los compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de diferentes períodos de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados, por ejemplo: los televisores, los muebles, los trajes, etcétera. 3) Mercados de servicios: están constituidos por aquellos mercados en los que los compradores individuales o familiares adquieren bienes intangibles para su satisfacción presente o futura, ejemplo: los servicios, la lavandería, enseñanza, sanidad, etcétera.  Los Mercados industriales o institucionales: son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios empleados en la obtención de diferentes productos que son objeto de transacción posterior o que se adquieren para obtener un beneficio mediante su posterior reventa. En otros términos, los mercados industriales son aquellos que comprenden los productos y servicios que son comprados para servir a los 32.

(33) objetivos de la organización. Teniendo en cuenta los objetivos genéricos de las organizaciones, se pueden distinguir tres tipos de compradores: 1) Compradores industriales: son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos intangibles que son objeto de comercialización posterior. Ejemplo: Empresas de automóviles, etcétera. 2) Compradores institucionales: son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos generalmente intangibles, la mayoría de los cuales no son objeto de comercialización. Es el caso, de universidades, fuerzas armadas, etcétera. 3) Compradores intermediarios industriales: están formados por los compradores de bienes y servicios para revenderlos posteriormente o para facilitar la venta de otros productos. Ejemplo: mayoristas, minoristas, empresas de servicios, etcétera. Teniendo en cuenta la naturaleza de los productos, los mercados pueden clasificarse en: Mercados de productos agropecuarios y procedentes del mar. Mercados de materias primas. Mercados de productos técnicos o industriales. Mercados de productos manufacturados. Mercados de servicios. Mercado abierto. (Gestiopolis, 2002) 1.4. Cliente. Es una personas o empresa que adquiere un bien o un servicio de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus expectativas; lo cual hace que esas variables de satisfacción o satisfactores obtenidos, induzcan a este consumidor a iniciar un proceso de fidelización hacia ese producto, esa marca o esa organización empresarial. Para que 33.

(34) un cliente se fidelice a un producto o servicio, se requiere la presencia de un valor agregado: buen servicio, o dicho de otra forma, que exista calidad en el servicio en esa relación de interacción comprador – empresa. Por lo tanto el cliente es la razón de ser de una empresa, y además, aquél que le puede garantizar su futuro. Si no hay clientes entonces no habrá quiénes adquieran su producto, si no hay quiénes adquieran su producto entonces no habrá ingresos para sostener sus fabricación, y si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa entonces no habrá razón de ser de la misma. Este círculo nos lleva a deducir que el cliente tiene que ser el eje central de toda organización llámese privada o pública, de carácter lucrativo o no. (Domínguez, 2006) 1.4.1. Clasificación de los clientes. • Clientes activos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. Esta clasificación permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa. • Clientes inactivos: Los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación permite identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos. Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según:. 34.

(35) 1.4.1.1. Frecuencia de compra. 1. Clientes de compra frecuente: son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. 2. Clientes de compra ocasional: son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación. 1.4.1.2. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras. 1. Clientes con alto volumen de compras: son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir especial. 2. Cliente del promedio general: por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.. 35.

(36) 3. Clientes con bajo volumen de compras: son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo regular, este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional. 1.4.1.3. Clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos. 1. Clientes complacidos: son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler, el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición. 2. Clientes satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. 3. Clientes insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes. 4. Clientes influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su 36.

(37) grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en: Clientes altamente influyentes: este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado). Clientes de regular influencia: son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social. Clientes de influencia a nivel familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda. (Promonegocios). 37.

(38) 1.4.2. Clasificación de los clientes potenciales:. Es aquella persona física o jurídica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio. Según su posible frecuencia de compras: este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: 1. Clientes potenciales de compra frecuente. 2. Clientes potenciales de compra habitual. 3. Clientes potenciales de compra ocasional. Según su posible volumen de compras: esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: 1. Clientes potenciales de alto volumen de compras. 2. Clientes potenciales de promedio volumen de compras. 3. Clientes potenciales de bajo volumen de compras. Según su grado de influencia: este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen de forma similar en: 1. Clientes potenciales altamente influyentes. 2. Clientes potenciales de influencia regular. 38.