IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
ANDRÉS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA NICOLÁS DUARTE GAITAN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PRESENTADO POR: ANDRÉS FELIPE BERNAL
NICOLÁS DUARTE
DIRECTOR: DANIEL GUILLERMO NIETO
CODIRECTOR: CARLOS NAVARRETE
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS FACULTAD DE INGENIERIA
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN...5
1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA. ...7
1.1 PRODUCTOS ...9
1.2 POLÍTICAS ORGA NIZACIONALES ...9
2. SITUACIÓN ACTUAL...13
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO...13
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...16
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL...19
3.1 LEAN MANUFACTURING...19
3.2 JUST IN TIME (JIT)...22
3.3 QS-9000 ...24
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO ...25
3.5MRP...26
3.6 DIAGRAMACIÓN...29
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO...29
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO ...30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER ...31
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO...32
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX-ERP ...33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX...34
4.1.1 Módulo de Compras ...34
4.1.2 Módulo de Inventarios...34
4.1.3 Módulo de Ventas...35
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta...36
4.1.5 Módulo de Lista de Materiales ...36
4.1.6 Módulo de Programa Maestro ...37
4.1.7 Módulo MRP...38
4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP ...39
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA ...45
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN...47
5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución...48
5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción...49
5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de Aprovisionamiento...49
5.2 FLUJO DE PRODUCTO...51
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción...53
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución...55
6.METODOLOGÍA...57
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS...57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ...58
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar...63
6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS...65
6.3.1 Cursogramas Sinópticos...65
6.3.2 Diagramas de Recorrido ...68
6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster)...71
7. RESULTADOS INVESTIGACION ...75
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL...75
7.1.1 Situación actual:...75
7.1.2 Situación propuesta...76
7.1.3 Evaluación Financiera...78
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN...80
7.2.1Situación Actual...80
7.2.2 Situación Propuesta...80
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y DISPOSITIVOS DE TRABAJO...83
7.3.1 Situación Actual...83
7.3.2 Situación Propuesta...83
7.3.3 Evaluación Financiera...87
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ...89
7.4.1 Situación Actual...89
7.4.2 Situación Propuesta...89
7.4.3 Evaluación -Financiera ...93
8. RECOMENDACIONES ...95
GLOSARIO
CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores hasta los consumidores finales, pasando por los fabricantes.
CENTRO DE TRABAJO: Instalación Específica para la producción, que consiste en una o más personas y/o máquinas, la cual se considera como una unidad con fines de planeación de los requerimientos de capacidad y de programación detallada.
DIAGRAMA: Son instrumentos de anotación, donde se consigna información detallada, con precisión y en forma estandarizada, con el fin de que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.
ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis en la toma de tiempos.
ENSAMBLE: Grupo de subensambles y/o partes que se agrupan y constituyen una subdivisión principal del producto final. Un ensamble puede ser un artículo terminado o el componente de un ensamble de nivel superior.
ERP (Enterprise resource planning): Planeación de los recursos de una organización.
EXPLOSION DE MATERIALES: Proceso de calcular la demanda de los componentes de un artículo de una familia de productos multiplicando los materiales del artículo de una familia de productos por la cantidad especificada de utilización de los componentes en la estructura de materiales.
FAMILIA DE PRODUCTOS: Productos con caracterís ticas similares; Usado en la planeación de ventas y de producción.
LEAD TIME: Tiempo entre el reconocimiento de una necesidad para un pedido y la recepción de los artículos. Tiempo de entrega al cliente interno/externo.
MATERIA PRIMA: Artículos comprados o materiales extraídos que se transforman por medio de un proceso de producción.
MPS (Master Planning Schedule): Programa Maestro de Producción.
MRP (Material Requirements Planning): Planeación de requerimientos de materiales.
MRP II (Manufacturing Resource Planning): Planeación de los Recursos de Manufactura.
ORDEN DE COMPRA: Documento del comprad or utilizado para formalizar una transacción de compra. En él se incluyen datos como cantidad, descripción, y precio de los artículos y/o servicios ordenados.
ORDEN DE PRODUCCION: Documento o programa de identidad que otorga autoridad para la producción de partes específicas o de productos en cantidades específicas.
PLANO: Representación a escala de un objeto.
PRONÓSTICO: Estimación de la futura demanda. Se puede determinar por medios matemáticos basados en históricos.
RELACION BENEFICIO/COSTO: Es la relación entre los beneficios y costos (egresos) de un proyecto.
RUTA DE PROCESO: Información para detallar el método de producción de un artículo en particular. Incluye las operaciones a realizar, su secuencia, los diversos centros de trabajo, y los estándares para la instalación y producción.
TIEMPO DE PRODUCCIÓN: Tiempo durante el cual una máquina realmente fabrica productos.
TIEMPO ESTÁNDAR: Se determina al agregar al tiempo de producción, reservas para las necesidades, demoras inevitables, llamadas contingencias, y además adicionarle un tiem po de suplementos (fatiga por ruido, luz, etc.).
TIR (Tasa Interna de Retorno): Medida porcentual de la magnitud de los beneficios que le reporta un proyecto a un inversionista.
INTRODUCCIÓN
Sauto Ltda., es una empresa dedicada la producción y comercialización de autopartes, tanques de gasolina y mecanismos para ensambladoras como General Motors Colmotores, Sofasa y la Compañía Colombiana Automotriz, entre otras, además de ingresar recientemente al mercado con la producción de puertas domiciliarias.
Interesada en responder de manera eficaz a los requerimientos de sus clientes y de ser competitivos en el mercado automotriz, Sauto Ltda. adquirió el sistema de información MAX, que aplica los conceptos MRPII (Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning) con el propósito de optimizar y sistematizar los procesos de planificación y administración de recursos dentro de la compañía.
Al implementar el sistema MAX, se ingresaron unos tiempos de operación obtenidos en un trabajo de campo, los cuales se pensaba correspondían al tiempo de duración de cada operación en el flujo de proceso que un producto tiene dentro de la planta; sin embargo, se han encontrado inconsistencias en los datos arrojados por el sistema y los tiempos presupuestados para cada operación, lo que ha generado un desfase en las proyecciones de recursos de producción.
Esta investigación surge entonces, con el propósito de seguir una metodología que permita identificar las limitantes de un sistema de producción, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora continua, aprovechando así, los recursos tanto de producción como de información con los que cuenta una empresa manufacturera.
El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de investigación como es el levantamiento de información en un trabajo de campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales métodos de operación, flujo de recursos y la composición de la cadena de abastecimiento en la planta de Sauto Ltda., permitiéndonos mejorar los procesos operativos críticos de la planta y su flujo de recursos.
Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la información y datos de entrada de los diferentes módulos con los que cuenta el sistema MAX, queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que éste proyecta.
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone diseñar un plan de seguimiento que permita regular la implementación de la propuesta, donde precisamente se evalúe y justifique la viabilidad económica y técnica del proyecto.
1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA.
La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en 1988, teniendo como fecha de montaje de su planta fabril el 1 de Abril de 1989 en el municipio de Dos Quebradas, área metropolitana de Pereira. Inició su producción en la línea de armado y banderizado de mecanismos a comienzos de 1990.
Durante el año de 1993, Sauto inició el desarrollo e implantación de la línea de tanques de gasolina. En Agosto del mismo año se trasladaron todos los equipos, procesos y personal a la ciudad de Bogotá a la nueva sede en la zona industrial de Puente Aranda, con un área total de 11.500 metros cuadrados, marcando así un nuevo paso de la compañía con respecto a su proyección, crecimiento, tecnología y nuevos mercados.
En el año de 1994 se inició la producción de tanques de gasolina, lo cual representó en ese momento el 50% de la actividad de la empresa, abasteciendo el 100% de las necesidades de la Compañía Colombiana Automotriz, y para Colmotores con la fabricación del tanque de los automóviles Swift.
En septiembre de 1995 se asignó por parte de Sofasa el proyecto para la fabricación de partes, ensambles de platones de la PIck Up Hi Lux y tanques de gasolina Hi Lux, FZJ -73 y FZJ-75, motivo por el cual Sauto Ltda. estableció una nueva sede en Medellín a partir de Julio de 1996 e inició producción en enero de 1997.
En el año de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en la compra de cuatro equipos de tecnología de punta los cuales ofrecen mayor rendimiento en la fabricación de herramentales y productividad en los procesos de fabricación. Estos equipos son una Prensa Hidráulica con capacidad para dos toneladas, un brazo de medición tridimensional Faro Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo.
En junio del año 2000 se inicia el suministro de partes de carrocería para la nueva camioneta B-Series. En el año 2001 Sauto Ltda. desarrolló el salpicadero, parte de carrocería para el proyecto X-65 (Nuevo Clío Sofasa Renault), además, se realizan mejoras industrializando la línea de lavado de tanques de combustible y en Layout en la línea de ensamble de tanques. Como proyecto de innovación tecnológica, Sauto Ltda. realiza una de sus más representativas inversiones en el año 2002 y compra un robot capaz de realizar la operación de corte de material metálico por medio de rayos láser. Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clío (parte interna de las puertas de este veh ículo). Este proyecto fue asignado en el año 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la fabricación de techo para el mismo vehículo, convirtiendo de esta forma a Sauto Ltda. en la primera compañía en desarrollar piel como equipo original en el mercado nacional.
El 2002 fue un año de crecimiento en capacidad física ya que la construcción de 840 metros cuadrados de sección productiva, permite el manejo de un mayor volumen de producción, crecimiento de la sección de puertas domiciliarias, al igual que la creación de nuevos puestos de trabajo. De esos 840 metros de construcción, se asignan 250 para la creación de una nueva bodega supervisada bajo el régimen suspensivo de aduanas, procedimiento que agiliza el proceso de nacionalización de materias primas, así como la
reducción de sus aranceles.1
1.1 PRODUCTOS
Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de productos agrupadas en 4 grandes familias que son:
1. Partes de carrocería automotriz.
• Externas: Travesaños, soportes rueda, parachoques, estribos,
marcos de puertas.
• Internas: Pisos, soportes metálicos, salpicaderos X-65, cajones
de puerta o protectores metálicos. 2. Tanques de gasolina.
3. Mecanismos.
• Partes metálicas de cinturones.
• Partes metálicas de sistema de reclinación.
4. Puertas Domiciliarias.
• Para vivienda de Interés Social.
• Puertas de Seguridad y Corrientes.2
1.2 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
El objetivo principal de Sauto Ltda. está orientado hacia la satisfacción permanente y total de las necesidades de sus clientes, a través del suministro de productos competitivos en calidad, precio, tecnología y entrega oportuna. De esta manera, se establece una misión clara de la empresa, la cual esta definida hacia “ensamblar y comercializar productos metalmecánicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral, asegurando el cumplimiento de normas ambientales y legales, buscando
2
superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal
de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas”.3
La visión de Sauto Ltda., esta orientada a “establecer y ejecutar planes de acción tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro de todas las áreas de la empresa; además realizará revisiones a intervalos definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia. Logrando un posicionamiento en el mercado como líder en el sector metalmecánico a nivel latinoamericano en partes de carrocería estructural y de aspectos y en productos para el sector de la construcción. Obteniendo los
niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo”.4
• Calidad Total
Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfacción de todas las necesidades y expectativas de sus clientes, entendiéndose por éstos, todas aquellas organizaciones y personas con quienes interactúa en su vida cotidiana dentro y fuera de la organización, o que son influenciadas de una u otra forma por el producto de su actuar.
Se consideran como pilares de su proceso de calidad total:
• La satisfacción total de las necesidades y expectativas de sus clientes
externos e internos.
• La eliminación de toda forma de desperdicio.
• El mejoramiento contínuo de sus productos procesos y servicios.
• El compromiso y participación activa de todo el personal.
• Recurso Humano
Para la empresa será de primordial importancia contar con el personal calificado y de excelente calidad humana, comprometido e involucrado activamente en la consecución de todos los objetivos de la organización, promoviendo continuamente un estilo de dirección participativa y de trabajo en equipo entre todos sus colaboradores en todos los niveles.
Se incentiva el entrenamiento en el puesto de trabajo y se utilizan programas de capacitación formal cuando sean requeridos como método efectivo de aprendizaje. Se considera que las personas son el recurso activo más importante, entendiendo que quién mejor conoce su trabajo es quien lo ejecuta, siendo éste, quien responde al reconocimiento y posee libertad para participar en la toma de decisiones.
Emplean una estructura organizacional con un número mínimo de niveles administrativos, donde el trabajo en equipo debe arrojar mejores resultados que el trabajo individual. Fomentan permanentemente la relación con proveedores que posean sistemas de aseguramiento de calidad certificados
internacionalmente.5
• Política Ambiental
Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura, calidad y tecnología de categoría mundial. Para Sauto Ltda. será importante también el cumplimiento de las normas ambientales y legales, así como también la participación activa en la sociedad que los rodea. Interesado en la conservación del medio ambiente, Sauto Ltda. se compromet e en su política a realizar un trabajo que garantice la protección del entorno ambiental,
mediante el desarrollo y seguimiento de prácticas en las actividades
laborales de la organización, mejorando así el desempeño ecológico.6
Para ello la política ambiental tiene tres compromisos:
• Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales
de los clientes.
• Prevención de la contaminación ambiental.
• Mejoramiento contínuo del sistema ambiental
Esto se verifica a través de los objetos y metas relacionados con los aspectos ambientales.
• Emisiones atmosféricas.
• Vertimientos, manejo y disposición de residuos.
• Generación de ruido.
• Consumo de recursos naturales.
• Compromisos de la Alta Dirección
Como objetivo principal se busca ser líderes en calidad, precios y tecnología incluyendo la oportuna entrega de sus productos, con un nivel de inventario mínimo a todos sus clientes en un marco de mejoramiento continuo. Esto pretende asegurar:
• A sus clientes, satisfacción total a sus necesidades y expectativas.
• A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversión
• A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral.
• A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor
bienestar total.
• A sus proveedores, una relación de largo plazo y mutuo desarrollo.
2. SITUACIÓN ACTUAL
Con el propósito de conocer la situación actual de la compañía y familiarizarnos con su proceso de producción, se realizo un estudio de su sistema de operativo donde se identificó cada una de las etapas que intervienen en la producción de autopartes.
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
El proceso de producción inicia con una licitación por parte del cliente, el cual envía una propuesta, cotización y planos de las piezas que necesita, ya sea por un medio impreso o electrónico.
Una vez recibida esta solicitud, se reúne un equipo multidisciplinario (producción, ingeniería y diseño) donde se determina la factibilidad de producir la pieza, haciendo un análisis del diseño, proceso, herramentales, materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud. De ser aprobada la pieza, se envía al cliente una cotización de la misma para que él autorice su fabricación.
El primer proceso es el de diseño, donde se convierten los planos de las piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales disponibles y faltantes, y se diseñan las transformaciones de la pieza inicial en cada una de las máquinas por donde ésta pasará.
cuenta con dos Troqueladoras de control numérico, tres Fresadoras, una Rectificadora y una Erosionadora de Hilo.
Los tipos de láminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varían según el tipo de producto y de los requisitos que el cliente determine: lámina Cold Roll, lámina Galvanizada, lámina Hot Roll, lámina Plomajinada y lámina Comercial. Esta lámina pasa a la sección de corte, que con ayuda de dos Cizallas (Franco, con capacidad para cortar láminas con espesores hasta de 2 mm y Apresta, para espesores de máximo 6 mm) se cortan según las dimensiones y características dispuestas por el área de ingeniería. Una vez la lámina está cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de 200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamaño y especificaciones de fabricación.
Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres líneas de productos. La primera línea es la de tanques de gasolina, que cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se utiliza un horno.
La segunda línea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado. Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrostática y para su secado es necesario un horno.
La última línea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben desengrasarse manualmente con jabón a base de agua. Las puertas son pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura ambiente aproximadamente durante 30 minutos.
El último proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspección de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de calidad establecidos por la compañía. El área de aseguramiento de calidad tiene total autonomía, responsabilidad y apoyo para detener por razones de control y aseguramiento cualquier material en recepción (productos para los que se subcontrata alguna operación), producción y despacho que no cumpla
con los requerimientos de calidad exigidos.7
Una vez realizada esta inspección, los productos se almacenan para posteriormente ser despachados. La descripción de los procesos de producción se ve en el Anexo 3.
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehículos, debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del mercado automotriz. Dicho segmento está dividido de la siguiente manera:
PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ COLOMBIANO
37.64%
22.38% 19.45%
10.35%
10.19% GM. COLMOTORES
SOFASA S.A
OTRAS
CCA S.A
HYUNDAI COLOMBIA AUTOMOTRIZ S.A
Gráfica 18
Debido a la competitividad y la globalización del mercado a la que se deben enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con información ágil, oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras. Por esta razón Sauto Ltda. hacia finales del año 2003, adquirió el sistema de
información MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los
conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en tiempo real, con el fin de controlar cada una de las áreas y procesos involucrados en la actividad económica de la empresa por medio de una mejor planeación y control de toda la operación.
8Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en
Tabla 19
Actualmente se observa que el MRP (Material Requirements Planning) arroja cifras de costos y tiempos de operación que no corresponden con la realidad del proceso, esto se ha visto reflejado en el momento de cruzar la información que el MRP arroja, con las cifras reales de mano de obra que interviene en el proceso, tiempos necesarios para la realización de cada operación, flujo de material, disposición de personal, maquinaria y zonas de almacenamiento. A continuación, encontramos la información tanto de la mano de obra real, como de la mano de obra proyectada por el sistema desde su implementación:
Gráfica 210
Como se observa en el gráfico anterior, el costo de la mano de obra real, duplica el valor proyectado por el sistema, generando una confiabilidad bastante baja, pues el desfase es del 100% aproximadamente para todos los meses. Esta situación permite cuestionarnos si es el modelo MRP una herramienta para lograr el incremento de la productividad en una empresa de autopartes.
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Con el propósito de planear y administrar los recursos y procesos en la empresa Sauto Ltda., se han identificado procedimientos y herramientas que permiten controlar y desarrollar actividades de mejoramiento en sus operaciones de producción.
3.1 LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
Es un sistema que involucra varias herramientas que permiten eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones. El sistema de Manufactura Flexible o Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador y la mejora consistente de productividad y calidad
producción, reducción de inventarios, del tiempo de entrega (lead time), mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los desperdicios, sobreproducción y tiempo de espera.
Siendo conscientes de que la correcta ubicación y distribución de los recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio que evalúe y diagnostique la situación actual. Esto con el fin de generar alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se dispone.
Mediante el uso de técnicas como las tecnologías de grupo o manufactura
celular, es posible llevar a cabo una mejor distribución en planta. Esta técnica
consiste en “determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una pieza y agrupar todas las máquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de tecnología de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número de
empleados necesarios”11.
La manufactura celular agrupa diferentes máquinas, empleados, materiales y herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del producto final. Estos están diseñados y operados con Justo a Tiempo, Gestión de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los cuales tienen habilidades para manejar diferentes máquinas.
en el trabajo en equipo, la comunicación, flexibilidad y visibilidad. Sin embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento para los trabajadores y el aumento del costo de la inversión, son factores que pueden dificultar la implementación del sistema de producción.
Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologías de producción y productividad industrial, son los principios básicos de orden, disposición de herramentales y recursos de manufactura que permiten incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente, aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha encontrado la oportunidad de implementar dicha metodología para el almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de herramentales de producción (troqueles), con lo cual se busca diseñar un sistema que facilite la ubicación y acceso a los productos y herramentales necesarios según la orden de producción en que se deba trabajar.
Hoy en día hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de origen Japonés que empiezan con la letra s en japonés .
Seiri (Clasificación): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este principio es altamente utilizado en "Lean Manufacturing" e implica deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y deshacerse de lo que en el momento no sirve.
Seiton (Orden): Implica poner en orden de todos los elementos que se consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una operación, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente
11CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administración de Producción y Operaciones, 8ª edición,
determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en ubicar las herramientas para dar inicio a la producción o solucionar una falla.
Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de trabajo mucho más agradable y de esta forma trabajen más y mejor. Lo más importante es que la limpieza en las áreas de trabajo, en especial en maquinarias, permite detectar problemas mucho más rápido.
Seiketsu (Estandarización): Implica extender hacia las otras áreas de la empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de trabajo.
Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme él hábito de comprometerse en las 5´s. Todo cambio implica disciplina, una constante revisión de las mejoras y una planeación constante para mejorar
diariamente.12
3.2 JUST IN TIME (JIT)
Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” y se completan y pasan por la operación rápidamente. “Este método se basa en la lógica que nada se producirá hasta
cuando se necesite”13. En otras palabras, “significa que en un proceso
continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se
necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que
adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero”14.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica en donde un trabajador pide otra unidad de una estación anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. Para permitir que éste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores, y una demanda muy predecible del producto terminado.
Sauto Ltda., al ser proveedor de autopartes para las diferentes ensambladoras del país, trabaja con esta metodología para garantizar el cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la entrega de algún componente implica que la línea de ensamble de detenga, lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para ambas partes.
Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de
producción, los cuales utilizan un dispositivo de señalización para regular los
flujos de JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. La
autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes. 15
Internamente en la compañía como medio de identificación de cada lote de producción, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen información del producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la última operación que se trabajo y la operación a la cual se debe dirigir.
El control Total de Calidad es la práctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su
propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT funciona mejor porque sólo los productos de buena calidad se piden por el sistema. Así las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta productividad.
Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la capacitación de los trabajadores para mantener éstos estándares de calidad las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades producidas. Sí estas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias entre estos dos puntos también son perfectas. Esta metodología se aplica en todos los procesos de la compañía, garantizando como se menciona anteriormente, estándares de calidad que aseguren que el producto esta listo par seguir a la operación siguiente.
3.3 QS-9000
El QS-9000 es un estándar de calidad definido por los grandes fabricantes de automóviles como General Motors, Ford, Daimler Chrysler y otros fabricantes que contiene los requerimientos básicos de las series ISO9000, además de incorporar particularmente, los exigentes requerimientos del sector automotriz.
El objetivo es definir los conceptos necesarios de un sistema de calidad que provea la mejora continua, enfatizando la prevención de defectos y la reducción de la variación y el desperdicio en la cadena de valor.
Exigido principalmente a los proveedores de partes de producción y servicio y materiales directos de la industria automotriz, “es un sistema que provee directrices en todos los procesos desde la planeación de la calidad,
manufactura y servicio de procesos de fabricación con enfoque de mejora
continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio”16.
En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda. debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes, satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus productos.
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)
Es una filosofía gerencial que asume el reto de mejoramiento de un producto y un proceso, como un reto de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Específicamente, ésta filosofía “busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicac ión de sugerencias e ideas aportadas por los
miembros del equipo”.17
Esta filosofía involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La innovación significa mucho en este proceso. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. “la filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida – ya sea nuestra vida laboral, social
o en casa – debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante”18.
16 http://www.qpemexico.com/qs9000.htm 17
Ibid. Pág. 211.
3.5MRP
El MRP (Material Requirements Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Finanzas
Flujo de Caja
Dirección:
Retorno de la Inversión de Capital
Ingeniería:
Definición del Diseño
Programa Maestro de Producción Plan de Producción
Cambio en las Necesidades?
Cambio en el Programa Maestro de Producción ?
Cambio en la Capacidad?
NO Se está
cumpliendo el plan en la ejecución ? Se está
cumpliendo el plan de Capacidad? SI Compras: Eficiencia de los Proveedores Recursos Humanos:
Planificación de la Mano de Obra
Ventas: Demanda de Clientes Producción: Capacidad Inventarios MRP
Plan de las necesidades de capacidad al detalle
Llevar a cabo los planes de capacidad
Llevar a cabo los planes de material
Realista?
Cambio en el plan de Producción ?
Gráfica 319
El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos que son tiempos y capacidades.
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final. La implementación del sistema MRP trae consigo beneficios como disminución del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinación en la programación de producción e inventarios, rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación y la posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de la planificación
A partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS), el MRP puede planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la planificación de capacidad de recursos como las horas de mano de obra, horas máquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la empresa.
Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la función de compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusión más detallada del sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho y del control detallado de la programación. De esta forma se produce paulatinamente la transformación de la Planificación de Requerimiento de Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación, que es a lo que responde las siglas del MRP II.
MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas, como son la planificación comercial, plan de ventas y operaciones, plan maestro de producción, planificación de materiales, de capacidad, y sistemas de ejecución asociados a la planta de producción.
Hacia finales del año 2003, Sauto Ltda. detectó la nec esidad de consolidar la información de su negocio en un sistema de información capaz de optimizar el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad deseados.
Desde su implementación, se han detectado inconsistencias en los costos de mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de producción. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de la operación, haciendo que la programación y disposición de los factores mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace necesario validar los datos de entrada al sistema para que éste arroje información y cifras confiables.
3.6 DIAGRAMACIÓN
Los diagramas son instrumentos de anotación, donde se consigna información detallada, con precisión y en forma estandarizada con el fin que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO
las que son sujetos. Permite una revisión mas detalla del proceso de producción para todos los productos padre y las familias que se definieron en Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medición de la duración de cada actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO
El Diagrama de Recorrido (el cual tiene dos dimensiones) utiliza una simbología básica la cual permite hacerle un seguimiento al recorrido del material dentro de la planta de producción, la ubicación del lugar donde se realiza cada operación y los elementos que intervienen en el proceso. El flujo del proceso permite identi ficar los lugares de mayor congestión dentro de la planta de Sauto Ltda., lo que permite plantear alternativas de operación que descongestionen estas zonas y optimicen los desplazamientos y procesos dentro de la planta.
Las convenciones utilizadas para los diagramas anteriormente mencionados son las siguientes:
ACTIVIDAD SÍMBOLO
Operación
Inspección
Transporte
Almacenamiento
Demora
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER
La Metodología de Conglomerados o de Cluster permite agrupar partes para que puedan ser procesadas como una familia, listando las partes y máquinas en filas y columnas y relacionándolas basada en el criterio de coeficientes de similitud.
Luego de cruzar las familias de partes producidas con las máquinas requeridas, se procede a hacer iteraciones de filas y de columnas de tal forma que las “X” queden lo más cerca posible a la diagonal principal. Esto permite hacer particiones en la matriz logrando que surja un patrón mediante el cual se muestran los grupos naturales.
Gráfica 420
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto enuncia que en todo proceso de verificación y control existe en promedio un 20% de factores críticos o relevantes, que al ser detectados, garantizan el cubrimiento aproximado del 80% de los factores adicionales. Por esta razón no se justifica enfocarse en el 80% de los factores adicionales ya que solo generan el 20% de cubrimiento de los factores totales.
Este diagrama permite identificar los productos de mayor rotación y de mayor margen de utilidad para Sauto Ltda. Los datos que arroja, permiten establecer una metodología para determinar los productos que deben ser registrados, y de esta manera, establecer el tamaño de la muestra para cada medición de tiempos durante el proceso de levantamiento de información.
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX -ERP
MAX de Kewill ERP es un Software que aplica los conceptos de MRPII/ERP, permitiendo a las compañías manufactureras lograr una mejor planeación y control de toda la operación. Es un software totalmente integrado, donde la información y datos son únicos para todos los niveles de la organización, sin importar de donde se actualicen, ventaja indispensable para la toma de decisiones. MAX es una solución de negocios que utiliza las mejores prácticas de manufactura del mundo para brindar ventajas competitivas a las compañías:
• Integrado completamente, unificando la información de todas las áreas
de un negocio.
• Optimiza el uso de recursos de mano de obra, dinero, materiales y
máquinas mediante la planificación de los recursos restricción.
• Incremento de la productividad mediante la planificación óptima de los
procesos, eliminando los paros innecesarios y fabricando lo que realmente los clientes necesitan.
• Reducción dramática del tiempo de ciclo de negocio, mientras ejerce
un control completo de los recursos y operación.
• Reducción drástica de los inventarios de materias primas, en proceso
y producto terminado.
• Simulación de carga de procesos para determinar las operaciones
restricción.
• Integración del flujo de documentos como parte de los procesos de
requerimiento de materiales, compras y control de inventarios.”21
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX
MAX-ERP cuenta con un total de 33 módulos, de los cuales Sauto Ltda. adquirió 7 que se encuentran actualmente en funcionamiento desde su implementación en Noviembre de 2003. Dichos módulos se describen a continuación:
4.1.1 Módulo de Compras
El módulo de Control de Compras permite crear e imprimir ordenes de compra, hacer seguimiento del material adquirido, mantener información de los proveedores y predecir las necesidades de efectivo. Es posible conocer exactamente el costo de un producto, cuándo es posible comprarlo, y de qué proveedor comprarlo cuando sea aprobado.
Las pantallas y reportes ofrecidos en el módulo de compras permiten ingresar y controlar partes compradas a través del sistema, incluyendo un cambio constante en la programación de entregas e información de cantidades.
4.1.2 Módulo de Inventarios
Las pantallas e informes del Módulo de Control de Inventarios permiten hacer un chequeo y balanceo que permite mantener un seguimiento constante de todas las piezas y materiales disponibles.
El Módulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos entre los cuales están:
§ Mejorar el control de los inventarios en múltiples almacenes.
§ Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas
de inicio.
§ Tener la habilidad para localizar las piezas en múltiples
almacenes.
§ Obtener información exacta de la fecha y hora de las
transacciones por pieza y por número de orden, detallando cada salida, recepción, ajuste, transferencia, recuento cíclico y remesa.
4.1.3 Módulo de Ventas
El módulo de Ventas y Facturación permite ingresar órdenes de ventas, despachar, facturar productos y satisfacer las consultas de los clientes de manera inmediata. Con lo anterior es posible conocer en dónde se encuentran las ordenes y hacia donde van. La integración total con otros módulos de MAX permite ver la cantidad disponible en Inventario y la información de crédito de los clientes durante el proceso de ingreso de sus pedidos. Este módulo también mantiene información como datos de los clientes, seguimiento de sus ventas , facturas y acumulación datos de ventas para reportes financieros.
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta
El módulo de Ejecución de Planta permite controlar y realizar el seguimiento necesario al trabajo en proceso y su flujo a través del sistema manufacturero. Luego de la generación de órdenes planeadas por la explosión del MRP, éstas pueden ser aprobadas empleando el editor de órdenes. La explosión del MRP crea la lista de materiales de la orden de acuerdo a la establecida en el módulo “Lista de Materiales”, generando los requerimientos de componentes a la fecha de la lista. Esta orden será procesada en la planta, sin embargo, es posible modificar la lista de materiales de la orden y/o su ruta.
Una ves verificado el contenido de la lista, los documentos de planta (Lista de orden y materiales), son impresos, empleando la ruta Informes y documentos de planta, desde el mismo módulo de ejecución de Planta.
4.1.5 Módulo de Lista de Materiales
El sistema MAX se inicia con el módulo de Lista de Materiales. La primera tarea en la implementación del sistema es el ingreso de las estructuras de piezas y productos.
4.1.6 Módulo de Programa Maestro
El módulo de Programación Maestro permite planear la producción de los bienes terminados. A través de este módulo se pueden crear órdenes de programación maestra para piezas, crear órdenes de pronóstico y mantener demandas de cliente para piezas de programación maestra al interior del sistema.
La programación maestra es la fuerza impulsora detrás de toda la manufactura, planeación y sistemas de control. Todas las actividades del MRP, de la planta y las compras han sido diseñadas para conocer las necesidades de la programación maestra. El objetivo de la programación maestra es crear y mantener un plan que administre los recursos disponibles (personas, materiales y dinero) de tal forma que satisfaga las necesidades de servicio al cliente, eficiencia en la producción e inversión en inventarios. La programación maestra es un plan que balancea la demanda con la oferta. La demanda se refleja de dos formas; como demandas de pronóstico o como ordenes de cliente, sin embargo estas últimas se asumen como parte de un pronóstico.
4.1.7 Módulo MRP
El módulo del MRP ayuda a prevenir compras innecesarias, así como faltantes que pueden ocurrir desde la ejecución de planta. Para ello la información existente en lista de materiales y en control de inventarios deben estar correctamente ingresados.
• Análisis MRP del Sistema
El MRP es un proceso de balance de la demanda y suministro de todos los componentes y partes necesarias para suplir los requerimientos de la programación maestra.
El proceso MRP desarrolla dos tareas esenciales: la primera es reprogramar las órdenes existentes para cubrir los cambios en la demanda actual, y la segunda es inicializar nuevas ordenes, si se requiere para balancear el suministro con la demanda.
Para completar estas tareas, el MRP utiliza el procesamiento de requerimientos “netos”, requerimientos de “compensación” por tiempo de espera y “explosión” de la lista de materiales.
Inicial a mano
(más) + Recepciones programadas
(menos) - Demanda independiente
(menos) - Demanda dependiente
---
(igual) = Neto disponible
La “Demanda independiente”, como su nombre lo dice, es independiente del control del usuario (ordenes de cliente y de pronóstico) La “Demanda dependiente”, es la demanda interna por piezas componentes requeridas para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales.
Un neto disponible negativo indica que ocurrirá una faltante. Dependiendo del caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes o crea ordenes para cubrir la demanda.
Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace automáticamente, lo llama explosión de la lista de materiales y actualización de las fechas de requerimiento de cada parte.
Cada vez que se corre la opción de explosión (en lote del módulo MRP), todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para decidir qué acción adicional tomar para efectos de planeación (Cambios Netos).
El MAX tiene la opción de correr la "Regeneración" de la explosión MRP. Esta opción borra todas las sugerencias anteriores de órdenes planeadas y refresca las bases de datos para correr la nueva explosión.
4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP
Los factores que afectan el cálculo del MRP del sistema son los siguientes:
• Programa Maestro de Producción
• Estructuras de Producto (árboles)
• Existencia de Inventarios
• Tiempos de Manufactura
• Tiempos de Compra (lead time de proveedores)
• Políticas de Ordenamiento (lote a lote, semanal, discreta, fija, punto de
reorden, orden, período)
• Órdenes Abiertas.
• Calificadores (mínima, máxima, múltiple, inventario de seguridad).
Lo anterior hace necesario un levantamiento de información que valide los tiempos estándar de fabricación de los diferentes productos y piezas fabricadas por Sauto Ltda. El resultado de dicho levantamiento deberá ser ingresado de nuevo al sistema para de esta manera contar con información certera y actualizada.
Gráfica 522
Los campos críticos ilustrados en la anterior gráfica, es decir aquellos que se deben tener en cuenta para el ingreso de los nuevos tiempos se describen a continuación:
22Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador
Nombre de la pantalla: MANTENIMIENTO DE RUTA.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: CANTIDAD POR, C, 5.
Ejemplo : 1
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
5 1 –5 Es el número de piezas procesadas
por operación, expresado en las unidades de medida de la Lista de Materiales.
Por defecto es uno, si sucede que más de una pieza se procesa al mismo tiempo se debe ingresar este número (de 0 a 99999).
Para operaciones variables, la cantidad de la orden se divide por este número para calcular la cantidad que entrará a esta operación. La cantidad completada es multiplicada por la cantidad por para calcular la cantidad que se moverá a otra operación.
Este número afecta los tiempos de ejecución y preparación (Ver Tipo de operación y Tipo de preparación).
Nombre del campo, Tipo y tamaño: HORAS PROCESO.
Ejemplo : 12.
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
4 1 – 4 Es el tiempo planeado de ejecución
por unidad, en horas, minutos y segundos, requerido para el desarrollo de la operación (ver cantidad por).
Para operaciones variables, el tiempo de ejecución se ingresa por el lote completo, igual al número ingresado en el campo de cantidad por.
La carga se calcula igual que en operaciones tipo B (lote):
Horas proceso x Cantidad Orden Cantidad Por.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: HORAS DE MONTAJE.
Ejemplo : 8.
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
4 1 – 4 Es el tiempo planeado, en horas,
para preparar esta operación. 1 Este número es usualmente independiente del número de partes
de la orden.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO OPERACIÓN.
Ejemplo : B, (LOTE)
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
El tipo de operación es un código que indica si la operación es por Unidad (U), Lote (B), Comentario (C), Identificador de pieza (Procesamiento de papelería de planta) o Variable (V).
U, B, C, P o V. Si esta es una operación unitaria o en lote, el tiempo total de ejecución se calculará como el tiempo de ejecución por unidad, por el numero de unidades (cantidad de orden dividido cantidad por).
TOT = (CO / CP) x Tiempo de ejecución.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO ESTÁNDAR.
Ejemplo : M
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
Es el Código de tipo estándar usado como campo de referencia para establecer los tiempos de ejecución y preparación.
M, I, T o E. Los códigos válidos incluyen:
M, Calculada por el MRP; I, Estudio de ingeniería industrial;
T, Estudio de tiempo / movimiento, y E, Estimada.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO DE MONTAJE.
Ejemplo : B
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
Estas entradas se usan para calcular el tiempo de preparación en MAX, las entradas válidas son: B, Lote (por defecto en operación Tipo = B); D, Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por defecto en operación tipo U).
B, D, O, U. Si la operación es tipo lote (B), el
tiempo de preparación no puede ser unitario, si la operación es tipo unitaria (U), el tiempo de preparación no puede ser en lote.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: INCLUIR MONTAJE.
Ejemplo : Y
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
Cada uno de ellos se considera crítico a la hora de costear los recursos según lo descrito a continuación:
• Cantidad Por
En este campo se registra el número de piezas que se procesan por operación, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se manipulan en conjunto durante una misma operación.
En procesos como pintura electrostática, banderizado de mecanismos y algunas operaciones de prensas, se puede manipular más de una pieza por la operación, por lo que es importante determinar la cantidad de piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, éstos correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como individuales a la hora de costear los recursos.
• Horas Proceso
Aquí se ingresan los tiempos estándar en horas de cada una de las operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva conversión de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema. En este campo se hace necesario confirmar los datos de operación que se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso según las cantidades que se trabajan por operación.
• Horas de Montaje
En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles, como de los demás herramentales necesarios para el maquinado de un producto.
cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema, los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre un número óptimo de lote que el departamento de ingeniería determinó.
La proyección de la mano de obra necesaria para realizar un determinado lote de producción se ve considerablemente alterada, de no coincidir con el lote óptimo determinado por el departamento de ingeniería. Como esta operación de montaje se debe realizar ya sea para 1 pieza o para 1000, lo debido es que este tiempo se costee de igual manera sin importar el número de piezas de la orden de producción.
[image:46.596.76.529.370.481.2]Los registros mencionados anteriormente se encuentran en la siguiente tabla:
Gráfica 623
23 Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operación.
ID PIEZA: 0100108 DESC 1:CARCAZA SUPERIOR PRADO DESC 2:
DESCRIPCION CENTRO HORAS HORAS FECHA TIPO TIPO
#SEC OPERACION TRABAJO PROCESO MONTAJE REV OPER STD
005 PREPARAR MATERIA PRIMA INV 0,0000 0,0000 30/11/03 U E
010 CORTE DE BLANCO C3 0,0030 0,0050 22/09/03 U E
020 EMBUTIDO C4 0,0211 0,0075 22/09/03 U E
030 CORTE DES. Y PUNZONADO C4 0,0108 0,0066 22/09/03 U E
040 PREPUNZ. ZONA BRIDAS SUP. C53 0,0049 0,0058 22/09/03 U E
050 PUNZ. ZONA BRIDAS SUPERIO C53 0,0057 0,0058 22/09/03 U E
060 PREPUN ZONA BRIDA LAT TRA C53 0,0063 0,0058 22/09/03 U E
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA
La Cadena de Abastecimiento en Sauto Ltda., está formada por tres subsistemas; Aprovisionamiento (Compras), Producción (Transformación), y Distribución (Entrega), y cuenta con dos flujos básicos, uno de producto y otro de información.
Gráfica 724
Los principales proveedores de Sauto Ltda., son: Materiales Importados :
• Hanwa, Japón. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos,
pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de 5 meses.
• Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques
de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5 meses.
• Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos.
Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.
24Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento,
• Bascomia, Argentina. Lamina SAE, empleada para los mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses.
• Komec, Korea. Productos CKD, que son los tubos y
componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses.
Materiales Nacionales :
• Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se
maneja lead time de 21 días.
• Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead
time de 21 días.
Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes: Mercado Original:
• Original (O.E.M)
Sofasa-Toyota, Renault Medellín.
Compañía Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi, General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina de Tapizados, Inauto. Bogotá.
• Post-Venta
Ayco Ltda.- Partes de carrocería-Pereira. Proservic-Cali
Mercado Internacional:
• Original (O.E.M)
Ford Motor-Venezuela Maresa-Ecuador
• Post-Venta
Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela
Kovacs, Bicimoto -Chile25
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN
El flujo de información de una cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el cliente hasta el proveedor, para identificar y definir sus requerimientos, necesidades y especificaciones, asegurando su cumplimiento. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de información está compuesto por las siguientes actividades:
Gráfica 826
26
5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución
• Monitorear Mercado
Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a través de los programas de producción suministrados por ellos, confirmando sus requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones.
• Realizar Pronósticos
Basado en los registros históricos y las proyecciones suministradas por los clientes, el Departamento de Planeación genera a través de MAX, los pronósticos de ventas para el año, que son validados bimestralmente, asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra generadas por los clientes.
• Recibir Pedidos Demanda Independiente y Procesar Pedido
Una vez confirmadas las órdenes de compra de cada cliente, éstas se ingresan y se consolidan en el sistema, realizando el DRP (Distribution Requirements Planning), es decir, uniendo las diferentes demandas independientes, procesando de esta manera las ordenes de pedidos en el sistema.
• Enviar DRP a Producción
5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción
• Recibir DRP y definir Plan de Producción
El departamento Industrial analiza las cantidades solicitadas de cada producto relacionándolas con la capacidad de planta y la disponibilidad existente.
• Definir Plan de Entregas y Pedidos
El sistema se encarga de calcular los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, elaborando los programas y requisiciones con propósito de garantizar el suministro y compra a tiempo de éstos. Esta actividad se realiza periódica y sistemáticamente mensualmente.
• Enviar Requisición a Aprovisionamiento
Una vez se consolidan los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, se envían los programas de servicios y requisiciones al departamento de compras.
5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de Aprovisionamiento
• Recibir requisición y definir inventario.
• Organizar plan de compras.
Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos.
• Selección de proveedor.
Según el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de compra respectiva.
• Generación de Orden de compra y servicio.
Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para cada proveedor.
Gráfica 927
5.2 FLUJO DE PRODUCTO
El flujo de producto en la cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el proveedor hasta el cliente dando cumplimiento a los requerimientos, necesidades y especificaciones, del cliente. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de producto está compuesto por las siguientes actividades:
Gráfica 1028
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento
Gráfica 1129
• Recibir, descargar insumos, materia prima y material de servicio
La lámina se recibe en rollos, de ser importada es ubicada en el almacén supervisado por el régimen suspensivo de aduanas donde se agiliza su nacionalización. De no serlo, se ubica en el almacén de materia prima con los insumos y los productos para los cuales se ha subcontratado alguna operación.
• Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido comparando contra remisión:
El encargado de cada almacén se encarga de hacer el conteo del material contra la remisión respec tiva, mientras el auditor de recepción técnica se encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia prima, insumos y material de servicio.
• Asignar zona de almacenamiento:
Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacén asigna y registra la zona en la que debe ser almacenado el material.
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción
Gráfica 1230
• Recibir el material para comenzar su procesamiento según corresponda la orden de producción.
Una vez el almacén hace entrega del material, éste devuelve una copia de la orden de producción firmada certificando la entrega debida del material
• Revisar condiciones y cantidades del material:
El supervisor o administrador de proceso recibe el material de almacén, haciendo el conteo e inspección de este.
• Procesar material
Según la orden de producción, se desarrolla la operación correspondiente, registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de producción.
• Entregar productos al almacén de producto semiterminado o de
producto terminado.
Luego de procesar el material se hace entrega de éste junto con la orden de producción y el certificado de calidad al almacén correspondiente.
• Cerrar orden de producción.
Luego de certificar el material, el encargado del almacén correspondiente entrega al digitador la orden de producción para que la ingrese al sistema y la cierre descargándola de las ordenes activas.
• Preparación de material y entrega a distribución:
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución
Gráfica 1331
• Recibir de producción:
Según la cantidad especificada en la orden de producción, recibir el producto terminado junto con los reportes de producción y calidad.
• Revisar cantidades y condiciones asignando ubicación en
almacén:
El encargado de almacén certifica las cantidades del producto, contando las piezas del lote recibido y asignando la ubicación para el lote de acuerdo a sus características.
• Preparar picking:
Cada producto se empaca por separado según las cantidades y
especificaciones del cliente.
• Preparar packing:
Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para
ser transportados según el pedido, identificando con un sello las especificaciones de cada lote.
• Trasladar a zona de cargue y cargar:
Llevar el material a la zona de cargue ymontar los dispositivos en el vehículo
de transporte.
• Verificar contra factura de venta y entregar pedido:
6.METODOLOGÍA
Se hace necesario un trabajo de campo donde se actualicen y validen los tiempos y métodos de operación que participan en cada uno de los procesos de producción dentro de la planta, relacionando los datos obtenidos con los que actualmente cuenta el sistema de información, identificando la variación entre los tiempos y ajustándolos hasta determinar el tiempo real de operación. Esto permite contar con datos precisos que generen resultados certeros a la hora de tomar decisiones en cuanto a la planeación de la producción y proyectar los costos de los recursos necesarios en el proceso productivo de la empresa.
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS
Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la empresa tiene agrupados los productos según el mercado al que éstos pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocería automotriz, tanques de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias.
