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Prácticas de innovación abierta el caso de la compañía XY Colombia

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Academic year: 2017

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1 CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES

(Licencia de uso)

Bogotá, D.C., 23 de Julio de 2013

Señores

Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Bogotá

Los suscritos:

Jose Luis De Valencia Vecino, con C.C. N° 10.10.165.802, en mi calidad de autor exclusivo de la obra titulada:

PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE LA COMPAÑÍA XY COLOMBIA.

Tesis doctoral. Trabajo de Grado Premio o distinción: Si NO

Presentado y aprobado en el año 2013, por medio del presente escrito autorizo al a Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi obra las atribuciones que se indican a continuación, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida será facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseñanza y la investigación. En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la presente licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J., así como a los usuarios de las redes, bases de datos y demás sitios web con los que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:

(2)

2

AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO

1. La conservación de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y trabajos de grado de la Biblioteca.

X

2. La consulta física o electrónica según corresponda X

3. La reproducción por cualquier formato conocido o por conocer X 4. La comunicación pública por cualquier procedimiento o medio físico o

electrónico, así como su puesta a disposición en Internet.

X 5. La inclusión en bases de datos y en sitios web sean éstos onerosos o gratuitos,

existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines previstos. en este evento, tales sitios y sus usuarios tendrán las mismas facultades que las aquí concedidas con las mismas limitaciones y condiciones

X

6. La inclusión en la Biblioteca Digital PUJ (sólo para la totalidad de las Tesis Doctorales y de Maestría y para aquellos trabajos de grado que hayan sido laureados o tengan mención de honor.)

De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a título gratuito por el máximo tiempo legal colombiano, con el propósito de que en dicho lapso mi obra sea explotada en las condiciones aquí estipuladas y para los fines indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales correspondientes, de acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada a la finalidad perseguida, sin ánimo de lucro ni de comercialización.

De manera complementaria, garantizo en mi calidad de estudiante y por ende autor exclusivo, que la Tesis o Trabajo de Grado en cuestión, es producto de mi plena autoría, de mi esfuerzo personal intelectual, como consecuencia de mi creación original particular y, por tanto, soy el único titular de la misma. Además, aseguro que no contiene citas, ni transcripciones de otras obras protegidas, por fuera de los límites autorizados por la ley, según los usos honrados, y en proporción a los fines previstos; ni tampoco contempla declaraciones difamatorias contra terceros; respetando el derecho a la imagen, intimidad, buen nombre y demás derechos constitucionales. Adicionalmente, manifiesto que no se incluyeron expresiones contrarias al orden público ni a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboración, presentación, investigación y, en general, contenidos de la Tesis o Trabajo de Grado es de mi competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a la Pontificia Universidad Javeriana por tales aspectos.

Sin perjuicio de los usos otorgados en virtud de este documento, continuaré conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificación o restricción alguna, puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación de los derechos patrimoniales derivados del régimen del Derecho de Autor.

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3 Javeriana está en la obligación de RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para lo cual tomará las medidas correspondientes para garantizar su observancia.

NOTA: Información Confidencial:

Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene información privilegiada, estratégica, secreta, confidencial y demás similar, o hace parte de una investigación que se adelanta y cuyos resultados finales no se han publicado. Si No

En caso afirmativo expresamente indicaré, en carta adjunta, tal situación con el fin de que se mantenga la restricción de acceso.

NOMBRE COMPLETO N° del documento

de Identidad FIRMA

Jose Luis De Valencia Vecino 10.10.165.802

FACULTAD: Ciencias económicas y administrativas. PROGRAMA ACADÉMICO: Administración de empresas.

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4 BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.

DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO

TITULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE LA COMPAÑÍA XY COLOMBIA.

SUBTITULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

De Valencia Vecino Jose Luis

DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Perdomo Ortiz Jesús Hernán

FACULTAD

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO

Tipo de Programa (seleccione con una "X")

Pregrado Especialización Maestría Doctorado

X

Nombre del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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5 TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE:

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA

TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS

Bogotá 2013 47

Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y

diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras

NO NO SI NO NO NO NO

SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO

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6 MATERIAL ACOMPAÑANTE

TIPO DURACION

(Minutos) CANTIDAD

FORMATO

CD DVD Otro ¿Cuál?

Video Audio Multimedia Producción electrónica Otra ¿Cuál?

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLES

Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. biblioteca@javeriana.edu.co donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

INNOVACIÓN ABIERTA OPEN INNOVATION

GESTIÓN TECNOLÓGICA TECHNOLOGICAL MANAGEMENT

CREACIÓN DE VALOR VALUE CREATION

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

CAPITAL INTELECTUAL INTELLECTUAL CAPITAL

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

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7 el constructo propuesto dentro la investigación contra el modelo de negocio gestionado por la empresa XY, a modo de encontrar el valor estratégico generado hacia la organización por parte de sus prácticas de innovación abierta. La metodología se basó en la extensa revisión documental, la encuesta y la entrevista.Se seleccionó una firma reconocida cuyo modelo de negocio persiguiera la innovación e introducción de productos novedosos al mercado. Los resultados reflejan aspectos fundamentales a tener en cuenta en la implementación de las nociones de innovación abierta; existe una alta relación con la gestión organizacional y cultural; la necesidad de sustentar la estrategia en los sistemas de comunicación y tecnología; y las diferentes prácticas comerciales utilizadas con mayor frecuencia por las organizaciones.

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8 PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE LA COMPAÑÍA XY COLOMBIA.

Jose Luis De Valencia Vecino

Taller de Grado II

Código: E1

Programa de Administración de Empresas

Pontificia Universidad Javeriana

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9

Contenido

INTRODUCCIÓN ... 10

1. MARCO TEORICO ... 13

1.1 Modelos de integración ... 15

1.2 Sistemas de integración ... 17

2. DISEÑO METODOLÓGICO ... 24

2.1 Población de estudio ... 24

2.2 Instrumentos y medidas ... 24

2.3 Procedimiento ... 26

3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 27

3.1 Descripción de la población ... 27

3.2 Resultados OI ... 28

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 40

BIBLIOGRAFIA ... 44

ANEXOS ... 46

ANEXO 1 ... 46

ANEXO 2 ... 49

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INTRODUCCIÓN

Es de importante interés para la investigación determinar el grado de involucramiento de la compañía XY en su gestión de la investigación y el desarrollo, en relación a los diferentes modelos de innovación abierta. Gran parte de la innovación industrial durante el siglo XX se afirmó sobre los modelos cerrados de investigación y desarrollo, donde las organizaciones integraron de manera vertical sus procesos y así mantener autoridad y control sobre los recursos, en especial sobre la propiedad intelectual. La gestión del conocimiento tradicionalmente se asentaba en unos pocos laboratorios de I+D o salones de juntas a través del mundo (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Dentro de este patrón de invención y producción las compañías deberían generar, a partir de un patrimonio propio, sus ideas y conceptos, desarrollo, diseño, manufactura, publicidad y distribución. Las grandes corporaciones acumularon los medios requeridos para mantener una estrategia de innovación apreciada por el mercado, a la vez incentivando un pensamiento organizacional cerrado sobre los límites de la empresa; estableciendo así altas barreras de entrada para la mediana y pequeña empresa (Chesbrough, 2003).

Las últimas dos décadas han traído consigo la aparición de nuevos Factores quienes han restado valor a la

propuesta de productos/servicios creados “en casa”. Encontramos actores sociales como el drástico incremento en cantidad y movilidad de trabajadores estudiados; o económicos, los altos costos en los departamentos de I+D o una mayor variedad en fuentes de capital para proyectos (Chesbrough, 2003) (Rufat-Latre, Muller & Jones, 2010). Otro elemento es la intensificación competitiva con empresas de capital intelectual, bien preparadas y respaldadas por una mayor inversión, a través de figuras comerciales como las alianzas o Joint Venture (Chesbrough, 2006). La combinación de los elevados costos de desarrollo y un ciclo de producto corto reduce la habilidad de la compañía para recibir un retorno satisfactorio de su inversión, por ende a las organizaciones se le dificulta cada vez más el justificar el gasto de innovación (Chesbrough, 2007).

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11 2004), trasladarlas a un nuevo mercado o al mercado de otra firma; mediante figuras comerciales como las licencias, spin-out y spin-off venture (Chesbrough, 2003a).

En la actualidad, diferentes organizaciones experimentan con los conceptos de OI; inicialmente esta noción fue puesta en práctica en sectores de alta tecnología; la corporación IBM mantuvo durante poco más 40 años un modelo de desarrollo e investigación cerrado, confinado y celosa con su propiedad intelectual. Hacia la década de los noventa la alta competencia en la industria de la computación obligo a IBM a implementar soluciones radicales en búsqueda de mantener el paso. Opto por analizar a fondo su cadena vertical de valor, así determinar que partes valía conservar su producción de manera interna y cuales debían licenciar, subcontratar (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Durante los noventa, IBM abrió sus laboratorios a grupos de investigación foráneos (spin-off, start-up) de esta manera construir el conocimiento de manera conjunta con terceros (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Esta serie de decisiones desde lo estratégico hacia la innovación permitió a IBM salirse de un fragmento de Mercado donde la tecnología Microsoft PC amenazaba con quedarse con el mercado.

La multinacional 3M, líder global en diversidad tecnológica, posee una fuerte visión hacia la integración de sus intermediarios y usuarios, este proceso genera retroalimentación acerca de cuestiones técnicas, problemas y oportunidades para su futura innovación (Jarulesky, B., Holman, R., & Baker, E., 2011). Otra estrategia de esta multinacional es el continuo ingresos de personal capacitado a sus unidades de I+D. Además, sus departamentos de I+D están a la tarea de buscar servicios, productos o soluciones ofrecidos por grupos universitarios, capital intelectual, entre otras fuentes de conocimiento (Jarulesky, B., Holman, R., & Baker, E., 2011). La corporación 3M incita a la perdida de las barreras departamentales, sectoriales y geográficas; este proceso conocido como polinización cruzada de ideas alienta a sus empleados a constante rotación entre cargos, países y unidades de negocio, de manera que este recorrido ayude a las soluciones, ideas, procesos y productos se puedan aplicar a la diferentes áreas productivas de la corporación.

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12 abierta; así encontrar estrategias quienes incidan positivamente en los resultados de gestión del conocimiento. Sustentados en la revisión y análisis de diferentes estudios de innovación abierta, hemos considerado convenientes la conglomeración de los diversos elementos en torno a seis estructuras principales: los sistemas de integración de conocimiento los dividimos en dos, (1) Herramientas de información, comunicación y seguimiento (2) cultura desde el liderazgo. Como complemento utilizaremos el modelo de innovación propuesto por Dahlander y Gann (2010), utilizado en mayor o menor proporción por las diferentes firmas. Estos procesos son clasificados por dos actividades de entrada de conocimiento y tecnologías, (3) Abastecimiento/Sourcing, y (4) Adquisición/Acquiring; en contraparte dos procesos de conocimiento y tecnologías salientes, la (5) Venta/Selling, y (6) Revelar/Revealing.

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1. MARCO TEORICO

Entendiendo la innovación como la introducción, combinación y aplicación de existentes y/o nuevos recursos, competencias, ideas, procesos, productos y procedimientos en búsqueda de un beneficio significativo individual, organizativo o social (Penrose, 1959; West, & Farr, 1990); la innovación es más que la creación de conceptos y su implementación solicita la adaptación de la propuesta innovadora a un mercado objetivo. El proceso de transformación inherente a la economía hace de la innovación la locomotora de un crecimiento económico sostenible a largo plazo, y lo proyectos innovadores se encargaran de destruir ideas obsoletas (Zwick, 2008). Esta genera un escenario no estático en el cual diferentes sectores de la economía crecen rápidamente durante un tiempo, para finalmente ser suplantados por otros sectores de crecimiento (Zwick, 2008, p.326).

El termino competencia empresarial hace referencia a la capacidad o habilidad que poseen las organizaciones para generar actividades comerciales a través de recursos tangibles (Equipo, Maquinaria, Software) e intangibles (Know-how, Conocimiento del cliente) (Pitelis, C., 2011).

El postulado de la empresa basada en el conocimiento, considera el conocimiento como el recurso más preciado dentro de la estrategia empresarial (Buckley, & Casson, 2007; Penrose (1959). Los recursos basados en conocimientos por lo general serán difíciles de duplicar y en esta diferenciación radican los determinantes de la ventaja competitiva y un mayor desempeño de la organización. En este orden la distinción de una firma dependerá de sus recursos internos, y el desempeño obedecerá al beneficio que la firma pueda extraer de ellos (Pitelis, C., 2011). Los recursos únicos y sus interacciones conllevan a poseer una ventaja competitiva sostenible durante el tiempo (Buckley, & Casson, 2007; Conner, K., 1991).

El concepto de Innovación Abierta fue consolidado por Henry Chesbrough, Profesor de la Universidad de

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14 Oliver Gassman y Ellen Enkel opinan que las organizaciones a fin de abrir su proceso de innovación deben levantar las barreras históricamente impuestas a las fuentes valiosas de conocimiento ajeno a la entidad, permitiendo así crear oportunidades de negocio mediante un proceso cooperativo (Enkel, & Gassmann, 2004). La apertura del sistema dependerá de permeabilizar las barreras del embudo de desarrollo; De esta forma algunas ideas de proyectos de innovación provendrán de iniciativas propuestas por grupos externos en las etapas tempranas del proceso, a la vez algunas propuestas dejaran el embudo para ser desarrollados por otras firmas (Dittrich, & Duysters, 2007).

La cimentación de conocimiento conjunto al usuario se encuentra entre las áreas de la OI con mayor sustento teórico. Objeto de estudio desde la década de los setenta, analiza la forma en la cual los clientes de la compañía son envueltos al proceso innovador. Von Hippel determino que cerca de un 80% de las innovaciones clave o instrumentos científicos han sido inventados, rediseñados o testeados por usuarios (Hippel, 1976). Por lo general los compradores toman diferentes tareas en etapas jóvenes del proceso de desarrollo, tales como moderadores de foros, co-desarrolladores de las plataformas técnicas (Lettl, Herstatt, & Gemuenden, 2006) y o como filtros a cierto material subscrito por otra comunidad de miembros (Elmquist, M., Fredberg, T., & Ollila, S., 2009). La corporación 3M propone espacios de interacción y discusión de cuestiones técnicas, problemas y oportunidades para futura innovación. Los riesgos principales de esta práctica suponen la pérdida de Know-how, alta dependencia en la visión del usuario, dependencia a la personalidad de comprador muestreado, entrar en especificidades de un nicho de mercado y el potencial desentendimiento entre usuario y empresa (Enkel, 2005).

Recientemente en la industria automotriz los actores principales en la innovación son los proveedores. Poseen la mayor tasa nuevas patentes y si una firma desea competir en la carrera por innovar en este sector, debe hacer equipo con los proveedores más novedosos e integrarlos hacia un desarrollo conjunto de los proyectos (Schiele, 2012). El desempeño en el desarrollo de productos y servicios puede ser incidido por el impacto que uno o más proveedores puede aportar al innovador si son integrados de manera temprana (Enkel, Gassmann & Chesbrough, 2010; Brem, & Tidd, 2012). Kraft Foods Inc fabricante de alimentos empacados, tiene como estrategia la continua interacción y contacto con sus aprovisionadores; para esto utiliza actividades tales como concursos de innovación para proveedores, son competencias formales y disciplinadas donde varios abastecedores responden a una o más necesidades proyectadas por la corporación.

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15 integrantes externos (Chesbrough, 2006). Otra figura reconocida por diversos estudios en materia son los intermediarios de innovación, quienes son entidades proveedores de servicios destinados a conectar los problemas de una firma con las soluciones ofrecidas por distintas fuentes.

1.1 Modelos de integración

De modo que la firmas puedan aprovechar efectivamente el sistema de innovación permeable, estas deben abrir su modelo de negocio mediante una exploración constante por conceptos y soluciones foráneas. Además, permitir la liberación de cierta tecnología interna y propiedad intelectual para su aprovechamiento conjunto con terceros, a fin de introducirlas al mercado primero ante la competencia (West, & Gallagher, 2006). Chesbrough (2007) argumenta que un modelo de negocio posee dos grandes funciones, por una parte crear valor, y por otra capturar una porción de ese valor. La apertura de los modelos de negocio ayuda a crear valor a través de los conceptos externos percibidos y a su misma vez permite capturar un mayor valor utilizando un activo clave, recursos o posición tanto en su organización como en otra compañías ( Chesbrough, 2007).

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16 clientes potenciales, establecer la tecnología propia como el estándar universal, la aparición de complementos y mejorías/Upgrades resultando en una propuesta más atractiva de los productos y servicios propios del donante y la venta conjunta de productos relacionados. Diversas compañías dependen de la creación de tecnologías y propiedad intelectual para su comercialización externa (Enkel, Gassmann & Chesbrough, 2010). (3) incentivar, donar, producir o proveer complementos a productos y servicios relacionados, son prácticas donde las firmas pueden utilizar la asociación tecnológica para optimizar su solución y complementos de productos (West, & Gallagher, 2006).

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17 Dahlander y Gann (2010) en su amplia investigación sistemática de la literatura de OI, identifican y clasifican cuatro procesos, utilizados en mayor o menor proporción por los distintos modelos de innovación abierta de las diferentes firmas. Dos procesos entrantes, (1) Abastecimiento/Sourcing, comprende actividades de financiación y agrupación con desarrollos externos. Esta visión buscar crear sinergia entre el proceso interno de las organizaciones y las ideas periféricas, donde las firmas implementan actividades exploratorias por fuentes externas de conocimiento, así complementar su solución de productos y servicios. Esta sinergia se genera a través de la presencia activa en los desarrollos de terceros y la confianza mutua entre las partes (Dahlander, & Gann, 2010). Ciertas firmas pueden llegar a sobre-buscar conocimiento foráneo, de esta manera comprometer su desarrollo a la confianza depositada en terceros. (2) Adquisición/Acquiring de tecnologías y conocimientos mediante un mercado. Personal capacitado y experimentado es requerido en la búsqueda y evaluación del potencial tecnológico en las ideas periféricas. Es importante establecer bases informáticas adecuadas para establecer una comunicación eficaz, esto debido a los diferentes códigos lingüísticos, normas y consideraciones cognitivas que entorpecen la comunicación (Dahlander, & Gann, 2010; Hahn, Moon, & Zhang, 2008). Los procesos salientes son dos, (3) Revelar/Revealing los recursos internos sin buscar una ganancia financiera inmediata, aprovechando las ganancias indirectas. La voluntaria o intencional propagación de información a terceros, no siempre disminuye la posibilidad de éxito (Hippel, & Krogh, 2003). (4) la Venta/Selling se refiere a como las organizaciones comercializan externamente sus invenciones y tecnologías por medio de ventas o licencias sobre los recursos internos; permitiendo el apalancamiento de nuevos desarrollos internos. Estos procesos requieren de figura tales como propiedad intelectual para evitar la pérdida o hurto de conocimiento tecnológico (Dahlander, & Gann, 2010).

1.2 Sistemas de integración

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18 de desarrollo y comercialización, mas no es integrada a la estrategia en marcha (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). La pérdida de control y la descentralización característica de los modelos de innovación abierta pueden generar grietas de comunicación conflictos de identidad y roces entre los miembros de la organización.

Algunos autores afirman que el liderazgo es uno de los elementos prioritarios para el desarrollo organizacional e innovador (Keller, 2006). Entendiendo la innovación como la introducción, combinación y aplicación de existentes y/o nuevos recursos, competencias, ideas, procesos, productos y procedimientos en búsqueda de un beneficio significativo individual, organizativo o social (Penrose, 1959; West, & Farr, 1990); la innovación es más que la creación conceptos y su implementación solicita la adaptación de la propuesta de innovación a un mercado objetivo, por ende los procesos sociales son componentes del sistema (Rosing, Frese, & Bausch, 2011).

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19 organizacional y el liderazgo transformacional en las firmas de elevado aprendizaje a comparación de aquellas firmas con bajo énfasis en el aprendizaje (García, Lloréns, & Verdú, 2008). (1b) el liderazgo transaccional insiste en que las energías para optimar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían de enfocarse en el personal directivo, considerados como líderes instructivos (Jansen, Vera, & Crossan, 2009). El líder transaccional se empeña en crear estructuras claras, que de manera confiable expongan lo que demanda de sus seguidores, motivados por beneficios y castigos. Esta especie de liderazgo se encuentra relacionada como complemento a las prácticas de explotación. (2) el compromiso activo de los supervisores en búsquedas de la innovación puede aumentar la eficacia creativa de los subordinados, el soporte de los supervisores proporciona asistencia, acceso a los recursos y animo ante las dificultades. Entonces, puede asumir que el correcto desempeño en la intervención y supervisión puede afectar positivamente el desarrollo creativo e innovador (Rosing, Frese, & Bausch, 2011). (3) la teoría del intercambio miembro/empleado implica que los comportamientos de liderazgo dependen de la relación individual con la variedad de seguidores, donde las relaciones de intercambio exitosas se identifican por el respeto y confianza mutua. (4) los líderes estructurales se sustentan en los sistemas de labores, definición y control de los logros.

El concepto de la OI demanda la construcción e implantación de herramientas capaces de facilitar y sistematizar la comunicación y el desempeño de los diferentes agentes innovadores dentro de sus procesos de desarrollo. La complejidad y falta de contacto directo entre los actores del modelo, sumado a las diferencias simbólicas, lingüísticas o técnicas procedimentales entre firmas, evidencian la necesidad de establecer canales de interacción fiables (Hahn, Moon, & Zhang, 2008) a través de los cuales se exponga de manera confiable las diferentes necesidades e intereses de los integrantes de sistema. El trabajo de Elmquist, Fredberg y Ollila (2005) identifican tres tipos de principales de herramientas basados en la relación funcional ejercida. Actúan como instrumentos para (1) permitir/incluir cambios conceptuales y conductuales. La apertura en innovación requiere del ajuste cultural (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010); estas herramientas deberán estar construidas paralelamente al liderazgo organizacional, los roles, responsabilidades y relaciones interpersonales, promoviendo así el cambio comportamental. Los instrumentos de (2) Liberación buscan la apertura de conocimiento difícilmente revelado en una investigación del mercado. Las herramientas y tecnologías para (3) Coordinar/agregar están destinadas entender las necesidades específicas de una firma y extender visibilidad y alcance al colaborar con distintas fuentes facilitadoras de soluciones a esas necesidades (Elmquist, Fredberg, & Ollila, 2005).

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20 al conjunto de elementos a través de distintos formatos. La implementación extensiva de este tipo de tecnologías estructura y guía al proceso de desarrollo de nuevo conocimiento colectivo y amplía la agilidad del proceso de aprendizaje (Dittrich, & Duysters, 2007).

La optimización de los sistemas de información y comunicación pasa por analizar el flujo de información y las conductas de los elementos. Las organizaciones deberán interesarse por construir medios para la medición del uso, rendimiento, cualidades, resultados y comportamientos gestionados por las diferentes entidades a través de los instrumentos de información. Kraft food Inc instrumenta métodos para el cálculo de potencial innovador por parte de sus proveedores, este instrumento le proporciona a la compañía la posibilidad de calificar y segmentar sus relaciones gracias al valor generado por las diferentes acciones cooperativas, reflejando las empresas con mayor posibilidad de llevar nuevos bienes al mercado. Kraft food Inc ejerce un amplio seguimiento métrico de sucesos innovadores, documenta cantidad, procedencia y calidad de ideas, conjunto de bienes en desarrollo cooperativo, intercambio de patentes o número de productos comercializados exitosamente.

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Estos diferentes rótulos mencionados anteriormente marcan las pautas para la modelación de un sistema de innovación abierta capaz de crear valor estratégico en la gestión del conocimiento. La Tabla 1 presenta un resumen del soporte académico seis prácticas estratégicas relacionadas en nuestro constructo de innovación abierta:

Tabla 1: Validez de elementos de OI

Elementos de OI Validez teórica y practica Autores Procesos Salientes

Revelar/Revealing Trasladar recursos internos sin buscar una ganancia financiera inmediata. Transferir parte de su IP a diferentes colaboradores puede generar buena voluntad y presencia mental en los clientes potenciales, establecer la tecnología propia como el estándar universal, la aparición de complementos y mejorías/Upgrades resultando en una propuesta más atractiva de los productos y servicios propios del donante y la venta conjunta de productos relacionados.

(Joel West & Scott Gallagher, 2006). (Enkel, & Gassmann, 2010)

(Dahlander, & Gann, 2010).

Venta/Selling Las organizaciones comercializan externamente sus invenciones y tecnologías por medio de ventas o licencias sobre los recursos internos. Establecer este proceso le permitirá a muchas compañías llevar sus conocimientos e ideas al mercado de una forma más rápida que a través de

(Enkel, Gassmann & Chesbrough, 2009).

(Enkel, & Gassmann, 2010)

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21

su desarrollo interno; así las firmas no se restringen al mercado servido directamente.

Procesos entrantes

Abastecimiento/Sourcing Las compañías investigan opciones de nociones e ideas innovador de manera externa, de esta forma enriquecer el conocimiento interno de la compañía a través de la integración de proveedores, clientes, comunidades, universidades, intermediarios, empresas de capital intelectual, entre otras fuentes de conocimiento externo. La financiación a desarrollos de terceros permite el acceso a una gran cantidad de conocimiento valioso, tal como soluciones técnicas.

(Enkel, Gassmann & Chesbrough; 2009).

(Joel West & Scott Gallagher, 2006).

(Schiele, 2012). (Brem, & Tidd, 2012). (Hippel, 1976).

(Dahlander, & Gann, 2010). Adquisición/Acquiring Adquisición de tecnologías y

conocimientos mediante un mercado. Personal capacitado y experimentado es requerido en la búsqueda y evaluación del potencial tecnológico en las ideas periféricas.

(Dahlander, & Gann, 2010). (Brem, & Tidd, 2012).

Sistemas de integración Herramientas de información, comunicación y seguimiento

Construir e implantar herramientas capaces de facilitar y sistematizar la comunicación y el desempeño de los diferentes agentes innovadores dentro de sus procesos de desarrollo. Se apoyara en la adaptación de las tecnologías de la información y comunicaciones. La optimización de los sistemas de información y comunicación pasa por analizar el flujo de información y las conductas de los elementos, donde las organizaciones deben interesarse por construir medios para la interacción y medición del uso, rendimiento, cualidades, resultados y comportamientos gestionados por las diferentes entidades a través de los instrumentos de información.

(Dittrich, & Duysters, 2007) (Elmquist, Fredberg y Ollila, 2005) (Hahn, Moon, & Zhang, 2008)

Cultura organizacional

liderazgo

El proceso de la innovación abierta requiere de un cambio en los esquemas mentales y sociales, lo clave en innovar es estar dispuestos a acoger y utilizar nuevas ideas. El problema es de tipo micro sociológico, adoptar ideas externas, socialización de conocimiento, colaboración y espacios creativos. En este contexto el liderazgo ser un contribuyente a la generación conocimiento e información; debe encargarse de promover la importancia de los compañeros de innovación manteniendo confidencia sobre recursos valiosos. Paralelamente debe construir

(Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010).

(Rosing, Frese, & Bausch, 2011).

(Keller, 2006).

(22)

22

condiciones motivadoras a compartir y absorber técnicas, métodos y tecnologías fuera de los límites de la organización.

La literatura refleja una amplia variación en la extensión en que la firmas puedan proyectar, evaluar y asimilar las entradas de conocimiento, y el grado de involucramiento de estas prácticas depende en gran parte de las competencias y capacidades de asimilación y aprendizaje propias de la organización (Jansen, Vera, & Crossan, 2009). Las investigaciones en materia sugieren que en los procesos de apertura puede ser necesario mantener ciertos aspectos de la innovación abiertos, pero manteniendo equilibrio al ocultar sus procesos o conocimientos considerados como secretos (Dahlander, & Gann, 2010; Chesbrough, 2006).

Es crítico para las firmas el decidir las formas de apertura que van a ser adoptadas por sus modelos de negocio para el desarrollo innovador. Dahlander y Gann (2010) nos presentan la construcción sistemática de un modelo de innovación abierta, donde se clasifican las actividades de apertura tanto por la dirección del flujo de la información como por la figura comercial utilizada en cada caso. La relación entre las partes del modelo de innovación se ven favorecida por la implementación de sistemas de integración que faciliten la comunicación y la sistematización de la información (Hahn, Moon, & Zhang, 2008).

Sustentados en la revisión y análisis de diferentes estudios de innovación abierta, hemos considerado convenientes la conglomeración de los diversos elementos en torno a seis estructuras principales, (1) Herramientas de información, comunicación y seguimiento (2) cultura desde el liderazgo, (3) Abastecimiento/Sourcing, (4) Adquisición/Acquiring (5) Venta/Selling, (6) Revelar/Revealing.

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2. DISEÑO METODOLÓGICO

La investigación utilizo una metodología mixta, cuantitativa-cualitativa con una trascendencia descriptiva exploratoria. Se seleccionó una firma reconocida cuyo modelo de negocio persiguiera la innovación e introducción de productos novedosos al mercado. Con el fin de analizar a profundidad el problema de estudio, se utilizaron diferentes elementos metodológicos tales como la revisión documental, la encuesta y la entrevista.

2.1 Población de estudio

La población de estudio se compuso por trabajadores de la organización XY. En este caso nos enfocamos en los empleados ubicados en la sede de la ciudad de Bogotá, concretamente aquellos cuyas labores estén directamente relacionadas a la generación de valor a la cadena de producción de la empresa.

La muestra está constituida por trabajadores de diferentes unidades de negocios estratégicos identificadas en el organigrama corporativo, entre estas encontramos empleados pertenecientes a las divisiones de (1) Eléctricos y Telecomunicaciones, (2) Infraestructuras y cuidado institucional (Safety & Grafics), (3) Industria y transporte. De estas diferentes divisiones seleccionadas se muestreo a empleados de áreas comerciales (mercadeo y ventas) y áreas de soporte técnico y servicios anexos (servicios al cliente pre-post venta).

Entre las divisiones mencionadas se jerarquizó el nivel de los empleados en la organización de la siguiente manera: Vicepresidente de división, gerente de negocio, especialistas, ingenieros, analistas, profesionales en prácticas y aprendices del SENA. Se entrevistó a 1 gerente de negocio, y se encuesto a 4 especialistas, 2 ingenieros y 1 analista.

2.2 Instrumentos y medidas

Se utilizaron 3 tipos de herramientas metodológicas: revisión teórica, entrevista semi-estructurada y encuesta.

La revisión teórica se realizó con el fin de sustentar la elaboración de la pregunta problema, la construcción del modelo integrado de elementos de OI y el diseño de los instrumentos de entrevistas y encuestas.

(25)

25 Las encuestas fueron realizadas a 7 empleados específicamente seleccionados de la compañía. Esta busco encontrar que prácticas de OI perciben los colegas como las más influyentes dentro de su modelo de negocio. Formato de encuesta en el anexo 2.

[image:25.612.75.542.336.652.2]

Para la medición de la OI se utilizó un cuestionario de 30 elementos, Sustentados en la revisión y análisis de diferentes estudios de innovación abierta. Se consideró conveniente la concentración de los diversos elementos en torno a seis estructuras principales: (1) Herramientas de información, comunicación y seguimiento (Elmquist, Fredberg y Ollila, 2005), (2) cultura desde el liderazgo (Rosing, Frese, & Bausch, 2011), (3) Abastecimiento/Sourcing (Dahlander, & Gann, 2010), (4) Adquisición/Acquiring (Brem, & Tidd, 2012), (5) Venta/Selling (Enkel, & Gassmann, 2010), y (6) Revelar/Revealing (Joel West & Scott Gallagher, 2006). Ver la estructura del constructo tabla 2.

Tabla 2: Constructo de OI

Dimensión de Innovación

Abierta Definición

Adquisición

La empresa estudia constantemente el mercado en búsqueda de identificar recursos valiosos para su incorporación al proceso de innovación interno (p.e. compra o licencias)

Abastecimiento

La empresa financia y apoya centros o grupos de investigación externos para desarrollar y comercializar Conjuntamente nuevos productos o servicios.

(26)

26 Revelación

Se promueven políticas con el fin de revelar recursos o procesos internos de la empresa para apoyar la innovación, sin esperar una retribución financiera directa.

Herramientas Tecnológicas

Se promueven sistemas de información y plataformas tecnológicas para potenciar las relaciones de innovación entre agentes externos e internos.

Liderazgo para la innovación

Se promueve y motiva al personal para compartir y absorber técnicas, métodos y tecnologías fuera de los límites de la empresa.

2.3 Procedimiento

La primera etapa de la investigación se basó en la revisión de la bibliografía referente al concepto de OI. Basados en la información temática se procedió con el diseño de los cuestionarios para las encuestas y entrevistas. Las encuestas fueron entregadas a través del contacto en la organización, quien aclaro la manera correcta de tramitar los cuestionarios. En el mes de abril de 2013 se recibieron de manera personal las encuestas diligenciadas por los empleados escogidos para la población a través del mismo canal. Para la realización de la entrevista se acordó cita por el gerente de negocio seleccionado, quien concedió un tiempo aproximado a 30 minutos. La entrevista fue grabada en un archivo de audio para recolectar correctamente la información.

(27)

27

3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

3.1 Descripción de la población

[image:27.612.67.539.230.385.2]

El estudio aplico un total de 7 encuestas, las cuales fueron respondidas por profesionales de diversas divisiones o grupos de negocio de la organización XY. La población se compone de personal relacionado a actividades comerciales (mercadeo y ventas) y en actividades de soporte y servicio técnico. La tabla 3 diagrama la muestra según la cantidad de empleados tomada por división de negocio o unidad de soporte.

Tabla 3. Cantidad de colaboradores por división de negocio.

Unidad estratégica de negocio Cantidad de encuestados

Eléctricos y Telecomunicaciones 3

Infraestructuras institucional 1

Industria y transporte. 2

Servicio técnico 1

La tabla 4 expone las variables características de la muestra objetivo, como: cargo, antigüedad en la organización, edad, sexo, formación profesional.

Tabla 4. Variables descriptivas de la población.

Variable Descripción

Cargo

La población de estudio se compone por cuatro (4) especialistas, dos (2) ingenieros y un (1) analista.

Antigüedad en la organización

La antigüedad laborada por años de la muestra:

>1, <3: 4 personas.

>3, <6: 1 persona.

>6, <9: 1 persona.

>9: 1 persona.

Edad

El promedio de edad de la muestra se ubica en los 30 años.

[image:27.612.61.540.487.709.2]
(28)

28

-

>25, <30: 2 personas.

-

>30, <35; 4 personas.

Sexo Siete (7) hombres.

Formación profesional

Las sietes persona de la muestra cuentan con el título de bachiller. Un (1) ingeniero eléctrico, un (1) ingeniero administrativo, un (1) ingeniero mecánico,

dos (2) ingenieros químicos y dos (2) ingenieros electrónicos. Dos de estos poseían post- grado, uno

con especialización y 1 con maestría.

La entrevista fue realizada al gerente de negocio encargado administrar los canales en de diversos productos y servicios. Su antigüedad en la organización es de cinco años, teniendo experiencia previa como gerente general de la filial de la firma XY para el occidente de Colombia. Posee un pregrado en administración de empresas, como también una maestría mercadeo.

3.2 Resultados OI

[image:28.612.65.540.69.249.2]

Para la medición se manejó un formato de encuesta diseñado a partir distintas actividades elegidas en la revisión bibliográfica, estructuradas por 6 dimensiones en el constructo de OI, se utilizó una escala de Likert de 1 a 5 puntos, donde el uno seria la menor influencia de la actividad y 5 la mayor influencia de la actividad sobre la organización. El elemento con mayor nivel de promedio fue la cultura organizacional y liderazgo con una calificación de 3,57 y una desviación estándar de 0,57; con una calificación bastante cercana encontramos la dimensión de adquisición con un promedio de 3.54 y una desviación estándar de 0,48. El elemento con la más baja calificación es la venta con un promedio de 1,97 y una desviación estándar de 0,45. La tabla 5 contiene los distintos puntajes obtenidos de las distintas dimensiones de OI, organizadas por el grado de influencia percibida.

(29)

29 DIMENSIÓN

VARIABLES OPINIÓN

Cultura y

Liderazgo Adquisición

Herramientas informáticas y

seguimiento Abastecimiento Revelar Vender

Encuestado 1 4,2 3,8 4,8 3,2 2,1 1,8

Encuestado 2 3,2 3,6 2 3,2 3 1,8

Encuestado 3 4,2 4,4 3,6 3,6 2,2 1,8

Encuestado 4 2,8 3 2,8 2,8 3,4 2,4

Encuestado 5 3,8 3,4 3 2,4 1,8 2,8

Encuestado 6 3 3 4 3,4 2,4 1,6

Encuestado 7 3,8 3,6 3,2 3 2,4 1,6

Promedio total 3,57 3,54 3,34 3,08 2,47 1,97

Desviación estándar 0,57 0,48 0,89 0,39 0,54 0,45

RANKING 1 2 3 4 5 6

Basados en los resultados de las encuestas y a la luz de un marco teórico de innovación abierta, podemos concluir que los trabajadores entienden que el modelo de negocio de la organización XY utiliza en diferente grado las seis dimensiones propuestas en el constructo del proyecto (tablas 1 y 2). Los encuestados perciben las actividades de entrada de conocimiento tienen una mayor importancia estratégica para la firma XY, a comparación de aquellas prácticas de salida. En este orden encontramos las dimensiones salientes Revelación y venta (Promedios respectivos 2,47 y 1,97) con un promedio acumulado de 2.22, bastante inferior a la calificación de las dimensiones entrantes Abastecimiento y Adquisición (promedios respectivos 3.08 y 3,54) con un promedio acumulado de 3.31.

En cuanto a los sistemas de integración los colaboradores perciben que las herramientas de información, comunicación y seguimiento poseen una relativamente alta implementación con un promedio de 3,34 y una desviación estándar de 0,89, pero con una calificación ligeramente inferior a la dimensión de cultura organización y liderazgo, con un promedio de 3,57 y una desviación estándar de 0,57.

[image:29.612.73.542.70.280.2]
(30)
[image:30.612.73.543.148.725.2]

30 Tabla 6. Ranking: resultados de encuesta en relación a las actividades de OI.

Dimensiones De OI Ranking

Encuestado Actividad # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # 6 #

7 Promedio

Desviación estándar

Cultura y liderazgo 1

Pregunta 26 4 4 5 4 5 4 5 4,43 0,53

Abastecer 2 Pregunta 1 5 5 4 4 4 4 4 4,29 0,49

Adquisición 3 Pregunta 7 5 5 5 3 3 3 5 4,14 1,07 Cultura y

liderazgo 4 Pregunta 28 5 4 5 2 4 5 4 4,14 1,07 Cultura y

liderazgo 5

Pregunta 27 5 4 4 2 4 4 5 4,00 1,00 Adquisición 6

Pregunta 8 4 5 4 4 4 2 4 3,86 0,90

Revelar 7 Pregunta 13 5 5 3 4 3 4 3 3,86 0,90

Adquisición 8 Pregunta 9 4 3 4 3 4 4 4 3,71 0,49 Herramientas 9

Pregunta 21 5 3 4 3 3 4 4 3,71 0,76 Herramientas 10

Pregunta 25 5 2 3 4 3 5 3 3,57 1,13 Adquisición 11

Pregunta 6 5 2 5 2 3 3 3 3,29 1,25

Herramientas 12 Pregunta 22 4 1 4 3 3 4 4 3,29 1,11 Abastecer 13 Pregunta 3 4 1 4 4 2 3 4 3,14 1,21

Vender 14 Pregunta 20 3 5 2 2 3 4 3 3,14 1,07

Herramientas 15

Pregunta 24 5 3 4 2 3 3 2 3,14 1,07 Abastecer 16

Pregunta 5 3 4 3 2 2 4 3 3,00 0,82

Revelar 17 Pregunta 14 3 3 2 4 2 4 3 3,00 0,82

Herramientas 18

Pregunta 23 5 1 3 2 3 4 3 3,00 1,29 Abastecer 19

Pregunta 4 3 4 4 2 2 2 2 2,71 0,95

Adquisición 20

Pregunta 10 1 3 4 3 3 3 2 2,71 0,95 Cultura y

liderazgo 21 Pregunta 29 4 2 4 2 4 1 2 2,71 1,25 Cultura y

(31)

31 El total de los promedios de las percepciones de los colaboradores nos indica cuales de las prácticas de innovación abierta elegidas en la revisión documental tienen una mayor importancia la estrategia de negocio implementada por la empresa XY. Examinado el problema desde el desglosamiento y profundización sobre cada dimensión del constructo, encontramos las actividades generalmente asociadas al concepto de OI.

Las áreas organizacionales y directivas de la empresa implementan actividades formadoras de una mentalidad institucional conocedora, comprometida y constante en la búsqueda de intercambiar conocimientos con terceros (dimensión cultural y liderazgo). Los colegas opinan que sus líderes promueven espacios y condiciones con la meta de compartir, aprender y absorber tecnologías y procesos provenientes de fuera de los límites de la organización (PROM: 4.0, DESVEST: 1.0). De igual existe consenso al sentirse motivados a intercambiar tecnologías y procesos (PROM: 4.43, DESVEST: 0.53) y a cambiar los hábitos y prácticas históricas (PROM: 4.0, DESVEST: 1.07). En contraparte, los colegas manifestaron que son relativamente bajas las actividades y políticas impulsadoras del rompimiento de barreras inter departamentales y geográficas mediante la rotación de personal a nivel interno (PROM: 2.71, DESVEST: 1.25). Otro resultado relativamente negativo en esta dimensión en cuanto al grado de percepción de uso, trata acerca de la presencia de incentivos económicos y no económicos en respuesta a resultados positivos en innovación abierta (PROM: 2.57, DESVEST: 0.98).

En cuanto a las estrategias de adquisición, los colegas intuyen que la directiva mantiene una estrategia constante con metas en la compra o licencia de conceptos herramientas y tecnologías a otras empresas y centro de conocimiento (PROM: 4.14, DESVEST: 1.07). Existen grupos y comités especializados de expertos capaces de explorar los mercados y organizaciones (PROM: 3.29, DESVEST: 1.25) y evaluar el potencial rentable de la transacción (PROM: 3.86, DESVEST: 0.9). La firma posee una cultura, líderes y métodos facilitadores de aprendizaje, adopción e implementación de tecnologías y herramientas

Abastecer 23

Pregunta 2 1 2 3 2 2 4 2 2,29 0,95

Revelar 24

Pregunta 15 1 4 2 4 2 1 2 2,29 1,25

Vender 25 Pregunta 17 3 1 3 2 4 1 2 2,29 1,11

Revelar 26

Pregunta 12 1 2 3 3 1 2 2 2,00 0,82

Vender 27

Pregunta 19 1 1 2 2 4 1 1 1,71 1,11

Vender 28

Pregunta 16 1 1 1 4 2 1 1 1,57 1,13

Revelar 29 Pregunta 11 1 1 1 2 1 1 2 1,29 0,49

(32)

32 incorporadas de fuentes externas de conocimiento (PROM: 3.71, DESVEST: 0.49); a pesar de esto la integración del conocimiento no es complementada mediante el uso de herramientas y plataformas tecnológicas para medición y comunicación en los procesos de OI (PROM: 2.71., DESVEST: 0.95).

La compañía posee una plataforma virtual capaz de conectar el conocimiento a nivel interno, con el uso de una interfaz de web los empleados pueden colgar, revisar y descargar diversos tipos de desarrollos y método (PROM: 3.71, DESVEST: 0.76); poseen otro tipo de herramientas dispuestas para reunir, diagramar, analizar, y distribuir inteligencia sobre productos, servicios y tecnologías de la competencia, los proveedores y las fuentes de conocimiento en general (PROM: 3,57, DESVEST: 1.13), también se utilizan en el uso, rendimiento, cualidades y comportamientos de los diversos entes integrados al desarrollo innovador (PROM: 3.29, DESVEST: 1.11). Por otra parte, los colegas expresan no sentir que estas herramientas tecnológicas transmitan mensajes y rutinas específicas a un cambio cultural de cerrado a abierto (PROM: 3.14, DESVEST: 1.07). En un menor grado aparece la implementación de kits de instrumentos necesarios para personalizar los productos y servicios ofrecidos (PROM: 3.0, DESVEST: 1.29).

La compañía se preocupa por la construcción de lazos significativos para la mejora del proceso innovador interno; para esto se implementan practicas capaces de encontrar y entablar relaciones formales, destinadas a la obtención de beneficios mutuos en cuanto a comercialización y producción de los inventos cooperativo (PROM: 4.29, DESVEST: 0.49), esta estrategia se complementa a través de otras actividades como la creación o uso de canales capaces de las necesidades e interés de la organización (PROM: 3.14, DESVEST: 1.21); y la participación e involucramiento relativamente activo en los procesos de investigación externos (PROM: 3.0, DESVEST: 0.82). La empresa no financia investigaciones externas sin tomar medidas de involucramiento, como objetivos, supervisores y métodos de control (PROM: 2.29, DESVEST: 0.95). También se revela un relativo interés en ciertos casos por constituir equipos de trabajo en conjunto a otras organizaciones, con el fin de iniciar proyectos de innovación sin un adecuado sustento tecnológico previo (PROM: 2.71, DESVEST: 0.95).

(33)

33 una calificación ligeramente positiva (PROM >= 3) se comprende por la liberación de tecnología con interés en la aparición de complementos y/o establecer las tecnologías propias como estándares universales (PROM: 3, DESVEST: 0.82).

[image:33.612.66.542.270.700.2]

No todas las organizaciones o grupos hacen uso homogéneo de las actividades de OI; las estrategias de un negocio, su capacidad innovadora, los recursos actuales y las prácticas históricas han modelado su comportamiento y características. El modelo de negocio de la firma XY es influenciado en diferentes grados por las diversas prácticas de OI. La tabla 7 exhibe las cinco máximas (azul) y mínimas (rojo) prácticas según la puntuación de la herramienta de análisis.

Tabla 7. Importancia de las actividades de innovación.

Actividad relacionada OI Dimensión de OI

Promedios Desviación estándar

May

or i

nf

lu

en

ci

a

Pregunta 26. Fomento del pensamiento colectivo abierto al intercambio, conocimiento y tecnologías.

Cultura organizacional

y liderazgo 4,43 0,53 Pregunta 1. Ejercer acciones exploratorias en búsqueda

de conocimiento y tecnologías externas potencialmente rentables.

Abastecimiento 4,29 0,49

Pregunta 28. Promover una voluntad positiva generadora de un cambio en los hábitos y practicas históricas.

Cultura organizacional

y liderazgo 4,14 1,07 Pregunta 7. Instaurar estrategias para compra de recursos

externos pertenecientes a otra organización o centros de conocimiento.

Adquisición

4,14 1, 06

Pregunta 27. Formar líderes Promotores y constructores de espacios y condiciones para compartir y absorber conocimientos y tecnologías de fuera de los límites de la organización.

Cultura organizacional

y liderazgo 4 1

Men

or

Pregunta 12. Revelar o donar selectivamente parte de su propiedad intelectual a organizaciones externas, con el fin de obtener en retorno colaboración tecnológica o financiera

(34)

34 Pregunta 19. Comercializar externamente recursos

internos no aplicables para los intereses del negocio. Venta 1,71 1,11

Pregunta 16. Vender propiedad intelectual y desarrollos

tecnológicos a otras organizaciones. Venta 1,57 1,13

Pregunta 11. Transferir voluntariamente y sin ánimo de lucro recursos internos y/o propiedad intelectual a otras identidades para su explotación y reproducción.

Revelar 1,29 0,49

Pregunta 18. Generar infraestructura mediática para dar a conocer a otra entidades el interés de vender/licenciar sus procesos o propiedad intelectual.

Venta 1,14 0,38

De forma paralela se realizó el análisis de la entrevista dirigida a uno de los Gerentes de negocios. Para

individuo encuestado el concepto de OI “hace referencia a prácticas donde las organizaciones no solo se valen de sus herramienta y recursos internos para la búsqueda de desarrollos”, las organizaciones deben “abastecerse y compartir, en un proceso de doble vía, conocimientos y tecnología capaces de generar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y beneficien a varios actores y

organizaciones”.

[image:34.612.65.540.69.285.2]

En este punto se le fue suministrada una ficha pidiéndole que priorizara las dimensiones del constructo de OI. La tabla 8 expone la importancia asignada a las diferentes dimensiones de OI según la percepción y experiencia del entrevistado.

Tabla 8. Priorización dimensiones OI

Dimensión de Innovación

Abierta

Definición

Orden según grado de importancia

Abastecimiento

La empresa financia y apoya centros o grupos de investigación externos para desarrollar y comercializar Conjuntamente nuevos productos o servicios.

(35)

35 Liderazgo para la

innovación

Se promueve y motiva al personal para compartir y absorber técnicas, métodos y tecnologías fuera de los límites de la empresa.

2

Herramientas Tecnológicas

Se promueven sistemas de información y plataformas tecnológicas para potenciar las relaciones de innovación entre agentes externos e internos.

3

Adquisición

La empresa estudia constantemente el mercado en búsqueda de identificar recursos valiosos para su incorporación al proceso de innovación interno (p.e. compra o licencias)

4

Venta

La empresa comercializa sus invenciones y tecnologías mediante la venta o licenciamiento de recursos desarrollados por ella.

5

Revelación

Se promueven políticas con el fin de revelar recursos o procesos internos de la empresa para apoyar la innovación, sin esperar una retribución financiera directa.

6

Los resultados ilustrados en la tabla 8 reflejan la prioridad dada por el gerente de negocio, a los elementos de OI. La primera a su consideración seria la dimensión de Abastecimiento, ya que la compañía mantiene una estrategia firme por agruparse a clústeres tecnológicos. Este aclara que “el propósito de la

diversificación de su tecnología tiene como fin atender las necesidades específicas de diversos grupos de

(36)

36 ajusten a las especificaciones del usuario final, se requiere de un trabajo en conjunto con diversos grupos

de conocimiento, donde las partes aporten sus opiniones y conocimientos”.

El individuo entrevistado suministro ciertos casos donde la organización ha optado por actividades similares a la dimensión en cuestión. El primero trata sobre un desarrollo creado por la compañía XY a partir de las necesidades específicas de un cliente, en este caso institución National Aeronautic And Space (NASA), el objetivo del proyecto en conjunto fue la creación de un recubrimiento cerámico el cual evitara el recalentamiento de los transbordadores a su ingreso a la atmósfera sin multiplicar el peso del vehículo. La organización replico esta tecnología para la obtención de un nuevo cable de energía mediante la combinación del compuesto cerámico y un centro de aluminio transmisor; para este proyecto la división de eléctricos y telecomunicaciones se agrupo con diversas compañías y clientes (no especificados); y el resultado fue un nuevo cable transmisor, 30 % más liviano, con 3 veces más capacidad de carga a comparación de un cable convencional, con una mayor resistencia al calor lo que conlleva a una menor perdida de energía, siendo un elemento más eficiente en términos de transporte.

Un segundo caso se dio en la venta de material para construcción de nuevas redes de acueducto y alcantarillas a la empresa EMCALI, la transferencia de las herramientas tecnológicas del sistema (bombas, sensores, software, hardware) y las especificaciones del diseño y las piezas requirieron de la conformación de grupos interdisciplinarios (servicio técnico, ventas, diseño, producción, logísticas, investigación y desarrollo), conformados por integrantes de las dos organización capaces de facilitar la adecuación del material a los estándares de construcción.

(37)

37 La segunda dimensión en importancia, desde la perspectiva del gerente de negocio encuestado es la dimensión del liderazgo para la innovación. La visión de la entrevista muestra que los esquemas mentales específicos para la OI se manejan desde los valores corporativos de la organización, mensajes y lemas líderes como “Satisfacer a nuestros clientes con tecnología innovadora y calidad superior, nuestros valores y servicios.”; “Respetar nuestro medio ambiente social y físico alrededor del mundo.”; “Valorar y desarrollar el talento, las iniciativas y el liderazgo de nuestros empleados.”; “Ganarnos la admiración de todos quienes están asociados a la firma XY mundialmente.” Demuestran que la compañía busca incorporar las opiniones de todos los agentes de poder en su gestión de la innovación. No se encontró evidencia de supervisores inter-conectores y motivadores de la búsqueda de fuentes externas de conocimiento.

Nuestro entrevistado, en su posición de líder en una subunidad estratégica de negocio, se siente obligado e instruido a generar en sus delegados una actitud activa y constante por la mejora del proceso al interior de su unidad; opina que sus delegados siempre están atentos a encontrar formas de perfeccionar el funcionamiento de la unidad a través de la incorporación de procesos, herramientas y tecnologías. Aclara así que su unidad siempre está dispuesta y motivada a recorrer las infinitas opciones maneadas por diversas entidades cuya incorporación corrija positivamente el funcionamiento y resultado de su subdivisión de negocio.

Como tercera dimensión encontramos las herramientas de información, comunicación y seguimiento, se afirma no poseer ninguna plataforma informática específica para la comunicación, medición, evaluación, categorización y seguimiento de las fuentes externas de conocimiento (métodos tradicionales como citas, contacto vía mail y telefónico). A pesar esto existe una plataforma interna de innovación ubicada en la intranet corporativa; esta plataforma tiene como finalidad conectar las diferentes soluciones tecnológicas, proceso, herramientas, productos y servicios desarrollados en todas sus sedes de los distintos países. Una descripción corta del sistema aclara que posee una interfaz amigable, donde a través de búsquedas básicas y específicas se obtiene la información relacionada a los términos introducidos.

(38)

38 insertados. Los recursos adquiridos por la organización en el estudio le permitieron complementar su portafolio en productos de protección sonora.

Las dos dimensiones restantes, la venta o licencias de recursos propios y la revelación de los mismos fueron penúltimas y antepenúltimas respectivamente en la valoración de la encuesta. Los análisis de casos afrontados en la entrevista tampoco demostraron información relevante sobre transferencias históricas o actuales de conocimiento y tecnologías a través de las dos figuras de OI mencionadas.

Existen leves disparidades entre los resultados recibidos a través de la encuesta en comparación al resultado de la entrevista. A pesar de esto existen un consenso que refleja cuales de las dimensiones son mayormente utilizadas y profundizadas por la organización XY. Los colegas encuestados entienden que el modelo de negocio de la organización XY utiliza en diferente grado las seis dimensiones propuestas en el constructo del proyecto (tablas 1 y 2). Los encuestados perciben las actividades de entrada de conocimiento tienen una mayor importancia estratégica para la firma XY, a comparación de aquellas prácticas de salida. En este orden encontramos las dimensiones salientes Revelación y venta (Promedios respectivos 2,47 y 1,97) con un promedio acumulado de 2.22, bastante inferior a la calificación de las dimensiones entrantes Abastecimiento y Adquisición (promedios respectivos 3.08 y 3,54) con un promedio acumulado de 3.31. En cuanto a la opinión de los colegas encuestados acerca de sistemas de integración; las herramientas de información, comunicación y seguimiento poseen una relativamente alta implementación con un promedio de 3,34 y una desviación estándar de 0,89, pero con una calificación ligeramente inferior a la dimensión de cultura organización y liderazgo, con un promedio de 3,57 y una desviación estándar de 0,57. En comparación a lo antes expuesto, la encuesta con nuestro gerente genero rango de calificación asignado al uso individual de cada práctica de OI especificada en el constructo (TABLA 1 y 2).

[image:38.612.67.544.595.707.2]

La tabla 9 contrarresta visualmente la calificación de las opiniones para las modalidades de entrevista y encuesta.

Tabla 9. Contraste de resultados de OI

Encuesta Entrevista

Dimensiones de OI Ranking Puntuación Dimensiones de OI Ranking

Cultura y liderazgo 1 3,57 Abastecimiento 1

Adquisición 2

3,54 Cultura y liderazgo 2 Herramientas

informáticas y

3

3,34

Herramientas informáticas y

(39)

39

seguimiento seguimiento

Abastecimiento 4

3,08 Adquisición 4

Revelar 5 2,47 vender 5

vender

1,97 1,97 Revelar 6

La comparativa ofrecida por la tabla 9 expone que existen cuatro dimensiones con una validez relativa para el estudio (PROM >= 3); la cultura y liderazgo (1 y 2), la adquisición (2 y 4), las herramientas informáticas y de seguimiento (3 y 3) y el abastecimiento (1 y 4) son prácticas con cierto grado de integración al modelo y estrategia de negocio de la Organización XY. Existen opiniones y material histórico proporcionado por los colaboradores que sustenta la aparición y ejecución planeada de prácticas relacionadas a la entrada e integración del conocimiento.

(40)

40

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La importancia de este estudio radica en interpretar la profundidad y el tipo de actividades de OI integradas al modelo de negocio en la Organización XY, a fin de ser más efectivos al momento de capturar y crear valor. Generar y mantener canales que permitan un flujo eficiente de conocimiento entre la organización y otras agrupaciones, requiere de un compromiso y apoyo continuo por parte de las esferas directivas.

Los resultados nos demuestran que la organización está dispuesta a explorar, acoplar y explotar diferentes actores vinculados a su desarrollo innovador. La firma objeto de estudio se preocupa por establecer actividades que fomenten la entrada de conocimiento (promedio 3,29); para esto se ha interesado en Adquirir recursos provenientes de otras organizaciones, estas entidades terceras por lo general han sido compradas gracias al potencial innovador que las coloco como exlíderes en su sector industrial antes de ser absorbidas por XY (compañía de mayor alcance financiero).

 La firma ha complementado su portafolio de productos en diferentes divisiones a través de la adquisición de otras organizaciones, en su mayoría líderes en su industria.

 La población encuestada considero que las adquisiciones comprenderían la segunda estrategia con una mayor influencia en el modelo de gestión innovadora de la firma XY, con una calificación de 3,54 y una desviación estándar de 0,48. A diferencia de la entrevista donde esta dimensión se determinó como la cuarta en importancia. A pesar de esta baja relación en la contrastación, se intuye que la empresa XY se beneficia del uso de las prácticas de adquisición de conocimiento.  la organización se ha hecho de otras firmas no solo con el fin de comercializar sus productos; en

algunos casos, su máximo interés ha sido adquirir el capital humano por su potencial intelectual.  Existen planes estratégicos con el fin explorar, evaluar y comprar recursos pertenecientes a otras

organización o centros de conocimiento.

También se ha logrado generar nuevos desarrollo innovadores a través del pacto de alianzas con distintas firmas reconocidas por su amplia capacidad en investigación y desarrollo; la agrupación con la NASA le permitió a XY producir y comercializar de manera individual los beneficios de la tecnología adquirida.

 Se evidencia una estrategia hacia la construcción de centros técnicos (espacios físicos), donde se pone al alcance de expertos, clientes, socios y competencia las tecnologías internas con el fin de capturar soluciones técnicas, necesidades específicas y conceptos novedosos externos.

Figure

Tabla 1: Validez de elementos de OI
Tabla 2: Constructo de OI
Tabla 3. Cantidad de colaboradores por división de negocio.
Tabla 5. Resultados OI en relación a las dimensiones del constructo.
+6

Referencias

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