UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL EN ADMINISTRACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS
AGENCIAS DE VIAJE DEL SECTOR TURISMO EN LA CIUDAD DE
TRUJILLO, 2013 – 2018
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE:
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR: MG. KARIN JULIANA GONZÁLEZ VÁSQUEZ
ASESOR: DR. ALFREDO CÉSAR LARIOS FRANCO
TRUJILLO – PERÚ
2016
ii
DEDICATORIAS
A Dios quien es la fuerza interna que me permite
seguir adelante, frente a las adversidades aquel en quien confío y quien me da la dicha de estar viva.
A mis padres Edita y Vicente por su constante
e incondicional apoyo en todos los aspectos de
mi vida, por la motivación y el ejemplo que me dan para alcanzar mis objetivos; y sobre sobre todo
por el amor que me brindan día a día.
A mis queridos hermanos Luis y Joe, como
muestra de superación y ejemplo en la vida,
de quienes he aprendido mucho.
A mi hijita Valeria por su amor, compañía
y es mi razón de vivir.
A mis sobrinos Luis André, Luis Piero,
Naomi y Patrick, para quien tengo el deleite
de enseñar.
A mis demás familiares y amigos que siempre confiaron en mí y me
iii
AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento y reconocimiento a los alumnos de Ingeniería Industrial de la
Universidad César Vallejo: Adanaqué Merino Mónica, Gamboa Campos Jerlyn,
Goicochea Oruna Sofía, Moran Carrasco Israel, Padilla Leiva Otilia, Rodríguez
Guerra Olenka y Salazar Paredes Hannick; por haber realizado la recolección de
datos para la presente investigación.
Al Colegio de Licenciados en Turismo del Consejo Regional La Libertad, por las
facilidades brindadas para desarrollar la presente investigación, en especial a su
Decano el Lic. José Soto Rios.
Un reconocimiento especial por su invalorable aporte en el desarrollo de esta
investigación a mi hermano Dr. Joe Alexis González Vásquez.
A mi asesor, el Dr. Alfredo César Larios Franco por sus críticas y sugerencias
iv
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIAS ... i
AGRADECIMIENTOS ... ii
INDICE ... iv
RESUMEN ... xiv
ABSTRACT ... xv
I. INTRODUCCIÓN ... 1
1. Antecedentes y Realidad Problemática ... 1
1.1.Realidad Problemática ... 1
1.2.Antecedentes ... 4
1.2.1. A nivel Internacional ... 4
1.2.2. A nivel Nacional... 5
1.2.3. A nivel Local ... 7
2. Justificación ... 8
2.1.Justificación Social ... 8
2.2.Justificación Económica ... 9
2.3.Justificación Teórica ... 9
2.4.Justificación Práctica ... 10
3. Problema ... 10
4. Hipótesis ... 10
4.1.Variable Independiente ... 10
4.2.Variable Dependiente ... 10
5. Objetivos ... 10
5.1.Objetivo General ... 10
5.2.Objetivos Específicos ... 11
6. Marco Teórico ... 11
6.1.Direccionamiento Estratégico ... 11
6.1.1. Planeación ... 11
v
a) Estrategia de Nivel Corporativo ... 12
b) Estrategia de la Unidad de Negocios ... 12
c) Estrategia a Nivel Funcional ... 12
6.1.3. Plan Estratégico ... 13
a) Ventajas ... 14
b) Desventajas ... 14
6.2. Competitividad ... 15
6.3. Agencia de viajes ... 15
6.4. Sector Turismo ... 16
7. Marco Filosófico ... 17
7.1. Componentes del Direccionamiento Estratégico ... 17
7.1.1. Visión ... 17
7.1.2. Misión ... 17
7.1.3. Valores ... 17
7.1.4. Código de Ética ... 18
7.1.5. Evaluación Externa ... 18
7.1.5.1. Análisis de Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas (PESTE) ... 19
a) Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P) ... 19
b) Fuerzas Económicas y Financieras (E) ... 20
c) Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (S) ... 20
d) Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T) ... 20
e) Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E) ... 21
7.1.5.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ... 21
7.1.5.3. Análisis Competitivo ... 22
a) Rivalidad entre Empresas Competidoras ... 23
b) Amenaza de Nuevos Competidores ... 24
1. Amenaza de Productos y/o Servicios Sustitutos ... 24
2. Poder de Negociación de los Proveedores ... 24
3. Poder de Negociación de los Clientes ... 25
vi
7.1.6. Evaluación Interna ... 26
7.1.6.1. Cultura Organizacional ... 26
7.1.6.2. Perfil de Capacidad Interna ... 27
a) Administración y Gerencia ... 28
b)Marketing y Ventas ... 28
c) Operaciones y Logística ... 28
d) Finanzas y Contabilidad ... 29
e) Recursos Humanos ... 29
f) Sistemas de Información y Comunicaciones ... 29
g) Tecnologías de Investigación y Desarrollo ... 30
7.1.6.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ... 31
7.1.7. Matrices para la Selección de Estrategias ... 31
7.1.7.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ... 31
7.1.7.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ... 33
7.1.7.3. Matriz Interna – Externa (MIE) ... 34
7.1.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ... 35
7.1.7.5. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE) ... 36
7.1.8. Balanced Scorecard (BSC) ... 38
7.1.8.1. Perspectiva Financiera ... 39
7.1.8.2. Perspectiva del Cliente ... 39
7.3.8.3. Perspectiva de los Procesos Internos... 40
7.3.8.4. Perspectiva de Aprendizaje y de Crecimiento ... 40
a) Capacidad del Empleado ... 40
b) Capacidades del Sistema de Información ... 41
c) Motivación y Concesión de Autoridad ... 41
8. Marco Conceptual ... 42
Agencias ... 42
vii
Competencia ... 42
Decisión ... 42
Direccionamiento ... 43
Estrategia ... 43
Evaluación ... 43
Factores ... 43
Matriz ... 43
Mercado ... 43
Perspectiva ... 43
Ponderación ... 43
Sector ... 43
Turista ... 43
Trujillo ... 43
9. Marco Psicológico ... 44
9.1. Teoría Clásica ... 44
9.2. Teoría de la Administración Científica ... 44
9.3. Teoría de las Relaciones Humanas ... 45
9.4. Teoría de los Sistemas ... 45
9.5. Teoría de la Contingencia ... 45
10. Marco Pedagógico ... 46
II. MATERIAL Y MÉTODOS ... 47
2.1. Material ... 47
2.2. Población ... 47
2.2.1. Población universal ... 47
2.2.2. Población muestral ... 47
2.2.3. Unidad muestral ... 48
2.3. Métodos ... 48
2.3.1. Método Universal... 48
2.3.2. Métodos Generales ... 48
viii
2.4. Técnicas ... 48
2.4.1. Observación Directa y Participante ... 49
2.4.2. Selección de Bibliografía ... 49
2.4.3. Elaboración y aplicación de testimonios y encuestas ... 50
2.4.4. Entrevistas Dirigidas ... 50
2.4.5. Cuestionario ... 50
2.4.6. Elaboración e interpretación de matrices estratégicas ... 50
2.5. Operacionalización de Variables ... 50
Variable Independiente ... 50
Variable Dependiente... 50
2.6. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes ... 51
III. RESULTADOS ... 53
3.1. Diagnóstico Externo ... 53
3.1.1. Entorno Económico ... 53
3.1.2. Entorno Ecológico y Ambiental ... 55
3.1.3. Entorno Social ... 56
3.1.4. Entorno Cultural ... 59
3.1.5. Entorno Demográfico ... 60
3.1.6. Entorno Tecnológico ... 62
3.1.7. Entorno Político, Gubernamental y Legal ... 63
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ... 66
3.3. Análisis de los Competidores ... 68
3.3.1. Competencia de las agencias de viajes en el Perú ... 68
a) Cuzco ... 68
b) Cajamarca ... 69
c) Lima ... 69
d) Tumbes ... 70
ix
3.3.2. Nuevos Competidores ... 71
3.3.3. Factor de Competitividad ... 71
3.3.4. Principales servicios que ofrecen las Agencias de viajes ... 72
3.3.5. Análisis de los principales competidores por ciudades ... 73
a) Cuzco ... 73
Aeropuerto ... 74
Línea Férrea ... 75
b) Cajamarca ... 75
c) Lima ... 78
d) Tumbes ... 80
e) Piura ... 82
3.4. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ... 83
3.4.1. Rivalidad entre los Competidores ... 83
3.4.2. Posibilidad de entrada de Competidores Potenciales ... 83
3.4.3. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos ... 84
3.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores ... 84
3.4.5. Poder de Negociación de los Consumidores ... 85
3.5.Matriz de Perfil Competitivo - MPC ... 86
3.6.Diagnóstico Interno ... 86
3.6.1. Gestión del Valor Interno de las Agencias de viajes del Sector Turismo ... 86
3.6.2. Procesos del Destino Turístico de las Agencias de viajes del Sector Turismo ... 87
3.6.3. Evaluación Interna de las Agencias de viaje del Sector Turismo .... 89
3.6.4. Áreas de Evaluación Interna de las Agencias de viajes del Sector Turismo ... 91
a) Dirección y Gestión ... 91
b) Finanzas ... 91
x
d) Productos y Servicios ... 92
e) Marketing ... 92
f) Ventas ... 92
g) Contabilidad ... 92
h) Sistemas de Información ... 93
3.6.5. Marco Conceptual del Negocio de las Agencias de viajes del Sector Turismo ... 93
3.7.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ... 96
3.8.Matriz FODA (Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas) ... 98
3.9. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ... 100
3.10. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ... 101
3.11. Matriz Interna – Externa (MIE) ... 102
3.12. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ... 103
3.13. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ... 103
3.14. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ... 103
3.15. Modelo de Direccionamiento Estratégico ... 106
3.16. Implementación del Modelo Direccionamiento Estratégico ... 106
a) Desarrollo de las declaraciones de la visión y misión ... 107
b) Realización de una auditoría externa ... 107
c) Realización de una auditoría interna ... 107
d) Establecimiento de objetivos de largo plazo ... 107
e) Creación, evaluación y selección de estrategias ... 107
f) Implementación de estrategias ... 108
g) Medición, evaluación y control de estrategias ... 108
3.17. Impacto del Modelo de Direccionamiento Estratégico ... 108
IV. DISCUSIÓN ... 112
V. PROPUESTA ... 118
5.1. Direccionamiento Estratégico ... 118
5.1.1. Visión ... 118
xi
5.1.3. Ética y valores ... 118
5.1.4. Código de Ética ... 119
5.1.5. Objetivos de Largo Plazo (OLP) ... 119
5.2. Modelo de Direccionamiento Estratégico ... 119
5.3. Indicadores de Control del Modelo ... 120
5.3.1. Perspectiva Financiera ... 120
5.3.2. Perspectiva del Cliente ... 121
5.3.3. Perspectiva de Procesos Internos ... 122
5.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ... 123
VI. CONCLUSIONES ... 127
VII. RECOMENDACIONES ... 128
xii
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Determinación de las Calificaciones de la MEFE ... 21
Tabla N° 02: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ... 22
Tabla N° 03: Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ... 26
Tabla N° 04: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ... 30
Tabla N° 05: Tipos de Estrategia FODA ... 32
Tabla N° 06: Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE) ... 38
Tabla N° 07: Matriz de Operacionalización de variables ... 51
Tabla N° 08: Técnicas e Instrumentos, Fuentes e Informantes ... 52
Tabla N° 09: Determinación de Oportunidades y Amenazas ... 67
Tabla N° 10: Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE ... 68
Tabla N° 11: Atractivos Turísticos de Cajamarca... 77
Tabla N° 12: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)... 86
Tabla N° 13: Determinación de Fortalezas y Debilidades ... 97
Tabla N° 14: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ... 98
Tabla N° 15: Matriz de Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas (MFODA) ... 99
Tabla N° 16: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ... 100
Tabla N° 17: Valores de la Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ... 101
Tabla N° 18: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) - Global ... 104
Tabla N° 19: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) - Específica ... 104
Tabla N° 20: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégica (MCPE) ... 105
Tabla N° 21: Variación de Ventas de las Agencias de Viaje del Sector Turismo de Trujillo ... 109
xiii
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Los Tres Niveles de Estrategia ... 13
Figura N° 02: Evaluación Externa ... 19
Figura N° 03: Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ... 23
Figura N° 04: Metodología Matriz Foda ... 32
Figura Nª 05: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ... 33
Figura Nª 06: Matriz Interna – Externa (MIE) ... 34
Figura Nª 07: Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ... 35
Figura Nª 08: Perspectivas del Balanced Score Card (BSC) ... 42
Figura Nª 09: Modelo Secuencial del Proceso Estratégico ... 46
Figura Nª 10: Metodología de Plan Estratégico ... 49
Figura Nª 11: Cadena de Valor del Servicio de la Agencias de viajes de Turismo Para un Destino Turístico ... 90
Figura Nª 12: Diagrama de Canales del Negocio, la distribución y sus clientes...…..95
Figura Nª 13: Posición Competitiva ... 101
Figura Nª 14: Distribución de Servicios en la MBCG ... 102
Figura Nª 15: Matriz Interna – Externa (MIE) ... 102
Figura Nª 16: Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ... 103
Figura Nº 17: Modelo de Direccionamiento Estratégico ... 106
xiv
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo implementar un modelo de
direccionamiento estratégico para mejorar significativamente la competitividad de
las Agencias de viaje del sector turismo en la ciudad de Trujillo, 2013 – 2018,
fundamentada en la aplicación de las herramientas de la administración
estratégica que concluyan en un documento de gestión preparado en forma
objetiva e independiente que sirva de hoja de ruta para mantener y mejorar sus
ventajas competitivas, innovar con incremento del valor agregado y que permitan
contar con una guía metodológica estructurada para identificar las variables de
relevancia en la determinación de los objetivos de corto y largo plazo, identificados
según las estrategias definidas y alineadas a la visión y misión del sector. Para
validar la hipótesis planteada de implementación de un modelo de
direccionamiento estratégico mejora significativamente la competitividad de las
Agencias de Viaje del Sector Turismo en la Ciudad de Trujillo, 2013 – 2018; se
utilizaron los métodos analítico – sintético y deductivo-inductivo, así como la
aplicación de un modelo secuencial del proceso estratégico. Este modelo de
direccionamiento estratégico propuesto es una secuencia de actividades que
desarrolla el ente de estudio para alcanzar la visión establecida, ayudándola a
proyectar el futuro. Para ello se utilizó como insumos los análisis de las variables
externas y variables internas, con el fin de obtener como resultado la formulación
de las estrategias deseadas, que serán los medios que encaminarán a las
Agencias de Viajes de Trujillo en la dirección adecuada hacia el logro de su mejora
competitiva y de esta manera validar la hipótesis. Finalmente se concluye
determinando la mejora en la competitividad antes y después de la
implementación del modelo desarrollado.
Palabras Clave: Direccionamiento estratégico, competitividad, agencias de viaje,
xv
ABSTRACT
This research aims to implement a model of strategic management to significantly
improve the competitiveness of travel agencies in the tourism sector in the city of
Trujillo, 2013 - 2018, based on the application of the tools of strategic management
to conclude a management document prepared objectively and independently
serve as a roadmap to maintain and improve its competitive advantages, innovate
with increased value added and allow to have a methodological guide structured
to identify variables relevant in determining the objectives short and long term,
identified according to the strategies defined and aligned to the vision and mission
of the sector. To validate the hypothesis of implementing a strategic management
model significantly improves the competitiveness of Travel & Tourism Sector in the
city of Trujillo, 2013 - 2018; synthetic and deductive-inductive as well as the
application of a sequential model of the strategic process - analytical methods were
used. This model proposed strategic direction is a sequence of activities that the
entity of study to achieve the established vision, helping to project the future. To
do the analysis of external variables and internal variables, in order to get results
in formulation of the desired strategies, which will be the means routed to travel
agencies Trujillo in the right direction towards achieving used as inputs its
competitive improvement and thus validate the hypothesis. Finally it concludes
determining the improvement in competitiveness before and after implementation
model developed.
Key Words: Strategic management, competitiveness, travel agencies, tourism
1
I. INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes y Realidad Problemática
1.1. Realidad Problemática
En los últimos diez años la sociedad peruana ha experimentado
importantes cambios económicos y sociales, que han
reconfigurado no sólo su estructura económica y su base social,
sino que ha modificado las formas de hacer negocios; se han
producido cambios tecnológicos; se han automatizado y
digitalizado procesos (especialmente en las empresas más
grandes); se han incorporado tecnologías de información y
comunicaciones en las diferentes etapas del proceso productivo;
la productividad del trabajo se ha incrementado; las formas y los
canales de comercialización también han cambiado; lo cual
también ha propiciado modificaciones en los hábitos y en la
frecuencia de consumo; se ha registrado una mayor apertura de
la economía nacional en un entorno internacional cada vez más
cambiante, complejo, impredecible y globalizado.
El concepto moderno del turismo desde que Thomas Cook1 y
César Ritz2 iniciaron el fenómeno turístico y hotelero hace ya un
siglo y medio como un movimiento de clase privilegiada, nunca se
imaginaron que el turismo iba a convertirse en una de las
actividades más importantes del mundo moderno.
El turismo conforma en la actualidad una de las más importantes
y complejas formas de comportamiento de nuestro tiempo. Sus
implicaciones abarcan cualquier aspecto, lo social, lo económico,
lo ambiental, lo político, lo cultural, etc. El turismo se convierte en
muchas ocasiones en motivo de ahorro durante un año, y en
disfrute de su recuerdo una vez concluido. Además, tiene un gran
efecto de arrastre de otras actividades y constituye un elemento
importante en las políticas de ordenación del territorio.
2
Entre el 2003 y el 2013 la economía nacional registró un
crecimiento acumulado de 85,3%, nivel equivalente a una tasa de
crecimiento anual de 5,8%. El sector turismo (interno y receptivo)
contribuye con el 6% o 7% del Producto Bruto Interno (PBI) del
Perú3. Esto básicamente porque el Perú atraviesa un buen
momento como destino turístico y es una actividad importante
para el desarrollo del país. Este sector es prioritario para el
crecimiento económico, para la creación de empleo, la lucha
contra la extrema pobreza y especialmente para la inclusión
social.
Trujillo cuenta con importantes recursos turísticos vinculados a las
bondades de su territorio y valores del paisaje, así como a su
valioso patrimonio arqueológico, monumental y cultural de primer
orden: Chan Chan, las Huacas del Sol y de La Luna; su Centro
Histórico; el Balneario de Huanchaco y sus Caballitos de Totora;
el Proyecto Chavimochic, con sus obras de ingeniería hidráulica y
sus desarrollos agroindustriales; Moche y su gastronomía y un
calendario de eventos y actividades culturales nacionales e
internacionales como el Concurso de Marinera, el Festival de la
Primavera, el Concurso de Canto Lírico, el Festival de Ballet, el
Encuentro de Teatro, concurso de Caballos de Paso,
presentaciones de la Orquesta Sinfónica, la Procesión del Corpus
Christi; entre muchos otros atractivos.
A través del Eje Nor-Turístico, Trujillo puede integrarse a
importantes recursos turísticos de la región norte. Circuitos
orientados a aspectos arqueológicos y ecológico, de aventura,
entre Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, San Martín y Huaraz; a
aspectos arqueológicos, de playa y compras conformado por las
ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura, Tumbes y Loja, Cuenca y
Machala en Ecuador. Trujillo concentra la infraestructura de la
3
región, el 93% de los hoteles y hospedaje, el 78% de los
restaurantes y el 98% de las agencias de viaje.
Según el Reglamento de Agencias de Viajes y Turismo vigente,
Decreto Supremo Nª 026-2004. MINCETUR, se denominan como
tales a aquellas empresas que se dedican al negocio de servicios
turísticos y que actúan como intermediarias entre el usuario y los
hospedajes, transportadores y otros proveedores, con mayor
precisión podemos señalar que dichos establecimientos se
dedican básicamente: a la información, asesoramiento,
organización y promoción de viajes individuales y colectivos tanto
desde y hacia el país. Actualmente, el Reglamento vigente
reconoce la clasificación siguiente: Mayoristas, Minoristas y
Operadores.
Los nuevos tiempos trajeron nuevos problemas para los agentes
de viajes del mundo: el incremento de la competencia y las
disminuciones de las comisiones pagadas por las líneas aéreas
internacionales. Muchas de las aerolíneas ya han ejecutado la
baja que va desde el antiguo 10% hacia el 6%, 3% y cero. El
resultado es que se ha iniciado una guerra entre los agentes y sus
proveedores cuyo final es impredecible.
En este camino, se replantea el nuevo papel que deben tener las
agencias de viajes de Trujillo del futuro, es decir, convertirse en
un verdadero consultor y asesor de viajes nacionales e
internacionales dándole valor agregado a sus servicios. Y para
ello deben de llevar a cabo un direccionamiento estratégico que
mejore su competitividad en un entorno muy complejo.
El modelo de direccionamiento estratégico propuesto es un
conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una
organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a
proyectar el futuro. Para ello se utilizará como insumos los análisis
externo e interno, con el fin de obtener como resultado la
4
que encaminarán a las agencias de viajes de Trujillo en la
dirección adecuada hacia el logro de sus objetivos estratégicos.
1.2. Antecedentes
Actualmente el turismo constituye un factor sumamente
importante en la economía de nuestro país, pasó de ser una
actividad sin mucha importancia a una actividad generadora de
empleo, alentadora a la inversión, de desarrollo local y
económico.
El Perú posee recursos naturales con exuberante belleza que aún
no han sido explotadas y otras que se han descuidado y
desfavorecen a los atractivos naturales que espera observar el
turista tanto nacional como internacional, este es el caso de la
zona costera del departamento de La Libertad, ya que es un lugar
con suficiente belleza natural para ser aprovechada al máximo,
pero lastimosamente la situación actual de esa zona no es muy
adecuada para incentivar el turismo a nivel internacional.
1.2.1. A nivel Internacional
(Narváez Jaramillo & Vallejo García, 2013),
“Implementación de un plan de desarrollo turístico
integral en la parroquia La Paz, cantón Montúfar,
provincia del Carchi para dar un adelanto turístico en la zona”, tesis de grado previa la obtención del título de
Ingeniero en Turismo y Ecoturismo, en la Universidad
Politécnica Estatal del Carchi, Tulcán, Ecuador, 2013.
Esta investigación tiene como objetivo general,
Implementar un plan de desarrollo turístico para la
comunidad de Pizán, parroquia La Paz, cantón Montúfar,
5
Las conclusiones que presenta son:
A través de la elaboración del plan de desarrollo para
la comunidad de Pizán se logró elaborar cuatro
elementos fundamentales, entre ellos se tiene los
siguientes: Plan de Acción, Plan Operativo, Plan
Estratégico, Plan Director que permitieron establecer
los lineamientos necesarios para el desarrollo del
presente proyecto.
Mediante los cuatro elementos para el desarrollo
turístico se logró establecer la misión, visión, objetivos,
estrategias que permitirán implementar y a direccionar
el plan de desarrollo y mejorar el bienestar
socioeconómico de la población.
1.2.2. A nivel Nacional
(Sepulveda, Basurto, & Vizcarra, 2012), “Plan Estratégico
para el Desarrollo del Turismo Rural Comunitario en la Región Cusco”, tesis para optar el Grado de Magíster en
Administración, en la Pontifica Universidad Católica del
Perú, Lima, 2012.
Esta investigación tiene como objetivo general, formular un
plan estratégico a diez años, orientado a promover el
desarrollo del turismo rural comunitario en la Región
Cusco.
Las conclusiones que presenta son:
El desarrollo del turismo rural comunitario en la región Latinoamericana, se encuentra en la etapa de
implementación, en concordancia con la evolución de la
demanda y preferencias turísticas a nivel mundial. En
ese sentido en el Perú, y en específico en la región
Cusco, los emprendimientos de turismo rural
6
estrategias que se siguen están soportadas
fundamentalmente por los datos de proyección de
crecimiento de la industria.
En el contexto peruano, la región Cusco tiene una posición competitiva fuerte respecto de las demás
regiones del Perú, debido a que la industria del turismo
está mejor desarrollada en cuanto a infraestructura,
oferta turística y la valorización de las culturas vivas y
ambientes naturales. Dicha fortaleza se conforma en
una buena oportunidad para el desarrollo en conjunto
con el turismo rural comunitario, siempre y cuando se
implementen estrategias que fomenten su explotación
adecuada.
En la región Cusco la mayoría de los emprendimientos de turismo rural comunitario se encuentra en la etapa de
exploración, por lo tanto los criterios y estrategias
implementadas son empíricas; en ese sentido, no se han
establecido sinergias ni complementariedades que
permitan la explotación eficiente y con la misma
rentabilidad que los destinos para el turismo de masas. Las estrategias de mercadeo presentes en la industria
turística, carecen de una visión conjunta del contexto
regional. Las agencias de turismo conforman sus
paquetes turísticos en función de los sitios más
conocidos y desarrollados, y no integran en su oferta
emprendimientos de turismo rural comunitario,
promocionando un producto único y sin diferenciación. El legado cultural y la biodiversidad son dos de los
factores competitivos de la región Cusco. Sin embargo,
no existen políticas definidas, tampoco competencias y
7
la conservación y por lo tanto la sostenibilidad de los
emprendimientos de turismo rural comunitario.
1.2.3. A nivel Local
(Chávez Miranda & Soriano Bohytrón, 2011),
“Formulación de un plan estratégico para mejorar el
nivel competitivo de la estación de televisión UCV Satelital - Canal 15”, tesis para optar el título profesional
de Ingeniero Industrial, en la Universidad César Vallejo,
Trujillo, 2011.
Esta investigación tiene como objetivo general, mejorar el
nivel competitivo de la estación de televisión UCV
Satelital-Canal 15 a través de la formulación de un plan estratégico.
Las conclusiones que presenta son:
Se determinó el direccionamiento estratégico de UCV Satelital - Canal 15, a través del establecimiento de su
Visión y Misión, los cuales estarán regidos bajo los
Valores organizacionales también establecidos.
Se realizó el diagnóstico externo de la organización, llegándose a identificar como oportunidades: La
estabilidad económica del País, el crecimiento
económico de la provincia de Trujillo, el plan maestro
para la implementación digital terrestre en el Perú, el
crecimiento de la preferencia por la producción local, la
descentralización de los productos de algunos productos
y/o marcas y el Avance constante de las Tics. Y como
amenazas: la disminución de los precios del servicio de
Tv por cable, los costos altos para adquirir tecnología de
punta y la mayor programación local de las estaciones
de TV Nacionales.
8
programación con público en vivo, producción de
contenidos propios, parrilla de programación, liquidez y
disponibilidad de fondos y adecuación de paquetes
publicitarios según necesidades del cliente. Y como
debilidades: se consideró una serie de 12 factores que
involucran aspectos de la parte tecnológica, el trabajo
interno, la cobertura y calidad de señal.
Se formuló y evaluó las estrategias a través de las Matrices DOFA, PEYEA, IE y MG; quedando
seleccionadas a través de la MPEC las estrategias del
tipo: Integración Horizontal, Penetración de Mercado y
Desarrollo de Productos.
Se elaboró los planes de acción para UCV Satelital-Canal 15, en el que se planteó ejecutar 8 objetivos de
corto plazo.
El tablero de comando propuesto para UCV SATELITAL - CANAL 15, servirá para monitorear y adecuar las
estrategias planteadas del estudio.
2. Justificación
2.1. Justificación Social
Se plantea esta investigación por la relevancia y pertinencia que
tiene la industria turística y es una de las industrias que más
desarrollo ha experimentado en los últimos años. Países o lugares
con posibilidad de ofertar sus riquezas naturales, históricas o
culturales, han ido tomando importancia para las agencias,
cadenas hoteleras y medios de transporte.
El turismo a nivel mundial ha demostrado ser una herramienta
eficaz para el combate a la pobreza y generación de riqueza.
El turismo tiene efectos positivos, pero también negativos. Entre
los efectos positivos está la creación de nuevas profesiones y de
9
permitir mayores inversiones en la conservación de espacios
naturales, el evitar la emigración de la población local, la mejora
del nivel económico y sociocultural de la población local, la
comercialización de productos locales, el intercambio de ideas,
costumbres y estilos de vida y la sensibilización de los turistas y
de la población local para proteger el medio ambiente.
Entre los efectos negativos, está el incremento del consumo de
suelo, agua y energía, la destrucción de paisajes al crear nuevas
infraestructuras y edificios, el aumento de la producción de
residuos y aguas residuales, la alteración de los ecosistemas, la
introducción de especies exóticas de animales y plantas, el inducir
flujos de población hacia las zonas de concentración turística, la
pérdida de valores tradicionales y de la diversidad cultural, el
aumento de la prostitución, el tráfico de drogas y las mafias, más
incendios forestales y el aumento de los precios que afecta a la
población local, que a veces pierde la propiedad de tierras, casas,
comercios y servicios.
2.2. Justificación Económica
El turismo es considerado en nuestro país como la segunda
actividad económica más importante. La economía de los viajes y
el turismo en América del Norte (Canadá, Estados Unidos y
México) representó en 2000 el 11.6 % del PIB total de la región,
12 % de los empleos y 10 % de la inversión total de capital.
2.3. Justificación Teórica
La presente investigación está orientada a proponer la aplicación
de un modelo de Direccionamiento Estratégico para mejorar la
competitividad de las Agencias de viaje del sector turismo en la
ciudad de Trujillo, utilizando la teoría de la administración
10
2.4. Justificación Práctica
Esta investigación es necesaria para que las Agencias de viaje
del sector turismo en la ciudad de Trujillo implementen un modelo
de Direccionamiento Estratégico para mejorar la competitividad.
3. Problema
¿En qué medida la implementación de un modelo de direccionamiento
estratégico mejora la competitividad de las Agencias de Viaje del Sector
Turismo en la ciudad de Trujillo, 2013 - 2018?
4. Hipótesis
La implementación de un modelo de direccionamiento estratégico
mejora significativamente la competitividad de las Agencias de Viaje del Sector Turismo en la Ciudad de Trujillo, 2013 – 2018.
4.1. Variable Independiente:
Modelo de direccionamiento estratégico.
4.2. Variable Dependiente:
Competitividad de las Agencias de Viaje del Sector Turismo en la
Ciudad de Trujillo.
5. Objetivos
5.1. Objetivo General
Implementar un modelo de direccionamiento estratégico para
mejorar significativamente la competitividad de las Agencias de viaje del sector turismo en la ciudad de Trujillo, 2013 – 2018.
5.2. Objetivos Específicos
11
Formular, evaluar y seleccionar las estrategias mediante matrices, para las agencias de viaje del sector turismo en la
ciudad de Trujillo.
Implementar un modelo de direccionamiento estratégico en las agencias de viaje del sector turismo en la ciudad de Trujillo. Determinar la mejora de la competitividad de las agencias de
viaje del sector turismo en la ciudad de Trujillo.
6. Marco Teórico
6.1. Direccionamiento Estratégico
Es la forma como las empresas planean su futuro a un horizonte de
tiempo determinado, utilizando para ello estrategias de acción. La
implementación y ejecución de estas estrategias se plasman en un
plan estratégico (Sainz de Vicuña Ancín, 2012)
6.1.1. Planeación
Es un proceso constante de toma de decisiones, a través del
cual se puede decidir de forma anticipada el qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Proceso continuo que implica la construcción y la evaluación
de un conjunto de decisiones conexas que preceden a la
acción y que siempre interviene en una situación.
6.1.2. Estrategia
Caminos que conducen a la organización a la visión
esperada, son también definidas como cursos de acción
para convertir a la organización en lo que quiere ser; es decir
caminos que le permitan alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los niveles de aplicación de la estrategia (Stoner, Freeman,
& Gilbert, Jr., 1996) son:
12
Formulada por la alta dirección para supervisar los
intereses y las operaciones de organizaciones que están
compuestas por más de una línea de negocios. En este
nivel, las preguntas básicas son ¿en qué tipo de
negocios se debe comprometer la compañía?, ¿Cuáles
son las metas y las expectativas para cada negocio? Y
¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar
estas metas?
b) Estrategia de la Unidad de Negocios
También llamada estrategia de la línea de negocios, se
refiere a la administración de los intereses y las
operaciones de una línea particular de negocios. Aborda
las siguientes preguntas: ¿Cómo competirá el negocio
en su mercado? La estrategia de la unidad de negocios
pretende determinar qué posición debe adoptar el
negocio ante su mercado y cómo debe de actuar, dados
sus recursos y las condiciones del mercado.
c) Estrategia a Nivel Funcional
Estrategia formulada para un área específica de funciones
con el propósito de poner en práctica la estrategia de la
unidad de negocio en la empresa.
13
FUENTE: “Administración”, J. Stoner y otros, 1996.
6.1.3. Plan Estratégico
“Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones inter funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos”, la concepción de
arte entendida como de modelar una figura diferente a
cualquier otra, personalizando la metodología y
ESTRATEGIA GLOBAL DE LA
EMPRESA
UNIDAD ESTRÁTEGICA DE NEGOCIO 1
UNIDAD ESTRÁTEGICA DE NEGOCIO 2
VENTAS MARKETING HUMANOSRECURSOS
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO 3 E. CORPORATIVA
E. UNIDAD DE NEGOCIO
14
herramientas a la medida de la organización y dependiendo
del sector.
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como si nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro (Chiavenato
& Sapiro, 2011).
a) Ventajas
El proceso a largo plazo se organiza y planifica.
Permite la identificación, el establecimiento de
prioridades y la explotación de oportunidades.
Representa una estructura para mejorar la
coordinación y el control de las actividades.
Facilita la distribución eficaz del tiempo y los
recursos para identificar oportunidades.
Crea una estructura para la comunicación interna
entre el personal.
Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos
a un esfuerzo en conjunto.
b) Desventajas
El entorno podría ser diferente al esperado y
evaluado, y podría cambiar frecuentemente.
La resistencia humana al cambio.
Puede generar crisis como resultado al cambio.
Es un proceso difícil, por requerir personas con
15
En sí para que un planeamiento estratégico sea realizado con
éxito es necesario contar con un liderazgo comprometido, que
conozca el proceso estratégico; y con una cultura
organizacional permeable, adaptable al cambio proactiva.
Finalmente es importante destacar que es ventajoso para la
organización seguir un proceso estratégico formal,
metodológico y disciplinado (Sainz de Vicuña Ancín, 2012).
6.2. Competitividad
Es la capacidad de una empresa de cualquier tipo para desarrollar
y mantener ventajas comparativas sobre otras, las cuales le
permitan mantener y disfrutar una posición destacada en el entorno
socio-económico que actúa. La ventaja comparativa es aquella
habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., que dispone una
empresa, pero de la cual carecen sus competidores y esto es lo
que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
comparación de ellos.
“La Ventaja competitiva tiene que ver en lo fundamental con el
valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo”. (Bengochea, 2013)
6.3. Agencia de viajes
Una agencia de viajes es aquella empresa privada que hace de
intermediaria entre sus clientes y determinados proveedores del
rubro viajes, tales como aerolíneas, hoteles, cruceros, entre otros,
ofreciéndoles a los primeros mejores condiciones de contratación
en los viajes que desean emprender. Es decir, la agencia de viajes
le vende a su cliente productos y servicios relacionados al viaje que
16
realmente tentadoras y atractivas respecto a lo que podrían
conseguir si se dirigiesen a comprarlo directamente en los
proveedores mencionados (Acerenza, 1987).
Este tipo de empresa expresa mejor su utilidad a la hora de tener
que contratar viajes extensos en el exterior, ya que se ocupan de
simplificarle al cliente trámites con las compañías extranjeras que
correspondan, además de solucionarles temas como el del
alojamiento y de guía turística en las ciudades que visiten. Es decir,
la agencia de viajes no solamente venderá el ticket de avión
correspondiente sino que ofrecen un servicio mucho más completo
e integral que incluye hotelería, tickets de medios de transporte
urbano, rentado de automóviles, entre otras alternativas (Regina,
1994).
El mercado de agencias de viajes es variado y por tanto se pueden
diferenciar tres tipos de agencias de viajes: operadoras (organizan
los viajes contratando directamente con los operadores de los
servicios), mayoristas (ofrecen y distribuyen productos turísticos
por intermedio de agencias minoristas, generalmente no son
contratadas por el consumidor final y suelen hacer reservas para
cubrir las demandas de los minoristas) y minoristas (las que
directamente venden sus servicios al consumidor final) (Definición
ABC, 2015).
6.4. Sector Turismo
Es el sector económico que tiene como objetivo promover la
actividad turística sostenible en el país y sea catalizador de la
descentralización y las inversiones (Ministerio de Comercio Exterior
y Turismo, 2016).
La actividad turística tiene un impacto del 7% del PBI de Perú y es
el sector de mayor crecimiento del país. Es regulado y estimulado
por la Comisión de Promoción del Perú (PromPerú) del Ministerio
17
al 11% de la población económicamente activa del país (484.000
empleos directos y 340.000 indirectos), la mayor parte en hotelería
y en el transporte (INEI, 2016), pero también agrupa a restaurantes,
agencias de turismo, entre otras.
La importancia de este sector es promover a ofrecer un gran centro
de atracción turística, y para ello no solo basta tener o poseer los
lugares, sino que se debe brindar un servicio eficiente; es decir,
brindar seguridad y sobre todo cumplir con los paquetes turísticos
en su totalidad.
7. Marco Filosófico
7.1. Componentes del Direccionamiento Estratégico
A continuación se detallará los componentes de la planificación
que serán necesarios para el desarrollo de la investigación
(D'Alessio Ipinza, 2013).
7.1.1. Visión
Es la definición deseada de su futuro, responde a la
pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque
de largo plazo basado en una precisa evaluación de la
situación actual y futura de la industria, así como del estado
actual y futuro de la organización bajo análisis.
7.1.2. Misión
La misión es la aplicación y puesta en práctica del intento
estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados
y los productos con que la organización piensa servirlos,
utilizando eficientemente sus recursos, capacidades, y
competencias. Una buena declaración de la misión debe
hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre
18
las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una
guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar.
7.1.3. Valores
Los valores de una organización pueden ser considerados
como las políticas directrices más importantes: norman,
encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen
el patrón de actuación que guía el proceso de toma de
decisiones.
Los valores son indispensables para:
Moldear los objetivos
Definir las intenciones estratégicas.
Los valores constituyen el patrón de actuación que guía el
proceso de toma de decisiones en una organización, de
esta manera moldean los objetivos en la definición de las
intenciones estratégicas corporativas.
7.1.4. Código de Ética
El código de ética es donde se afirman los valores de la
organización, donde se establece el consenso mínimo
sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la
organización. El código de ética debe establecer las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicar los deberes y derechos.
Es una herramienta empresarial imprescindible para la
creación de una cultura organizacional sólida, requisito
19
7.1.5. Evaluación Externa
Está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis
de la industria. Este procedimiento busca identificar y
evaluar las tendencias y eventos que están más allá del
control inmediato de la organización.
Como se observa en la Figura N° 02, la evaluación externa
revela las oportunidades y amenazas clave, así como la
situación de los competidores en el sector al cual pertenece
la organización. La auditoría externa debe concluir con un
listado de las oportunidades que ofrece el entorno que hay
que aprovechar, y con las amenazas del mismo que se
deben de evitar o neutralizar, así como un listado de los
factores clave para tener éxito en el sector al cual
pertenece la organización. Los factores externos clave se
evalúan en un enfoque integral y sistémico, realizando un
análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, ecológicas, conocido como análisis PESTE.
FIGURA N° 02: EVALUACIÓN EXTERNA
FUENTE: “El Proceso Estratégico”, F. D’Alessio, 2008.
Competidores Proveedores Acreedores Distribuidores Clientes/Consumidores Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Productos: Bienes/Servicios Servicios de Post Venta ANÁLISIS Político Económico Social Tecnológico Ecológico FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN EL
SECTOR
20
7.1.5.1. Análisis de Fuerzas Políticas, Económicas,
Sociales, Tecnológicas, Ecológicas (PESTE)
a) Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales (P)
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto
formales como informales, bajo las cuales debe
de operar la organización. En muchos casos
constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función del grado de
influencia que tienen sobre las actividades del
negocio, sus proveedores, y de sus
compradores.
b) Fuerzas Económicas y Financieras (E)
Aquellos relacionados con el comportamiento de
la economía, flujo de dinero, bienes y servicios,
tanto a nivel nacional como internacional.
c) Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas
(S)
Involucra creencias, valores, actitudes,
opiniones y estilos de vida desarrollados a partir
de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen
en el entorno de la organización. Estás fuerzas
definen el perfil del consumidor, determinan el
tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento
organizacional y crean paradigmas que influyen
21
d) Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)
Están caracterizadas por la velocidad del
cambio, la innovación científica permanente, la
aceleración del progreso tecnológico, y la amplia
difusión del conocimiento, que originan una
imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
Los adelantes tecnológicos dan como resultado
la proliferación de productos nuevos y mejores,
cambian las posiciones de costos competitivos
relativos en el sector; también se genera
ventajas competitivas mejores que las
existentes.
e) Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)
Están ligados a la ubicación, espacio topografía,
clima, plantas, animales y recursos naturales,
que deben de tomarse en cuenta en las
decisiones de la organización para tratar
aspectos operacionales, legales, de imagen, e
incluso comerciales.
7.1.5.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
(MEFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la
información obtenida como resultado del análisis
PESTE, para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que
ofrece el entorno (David, 2013).
22
FUENTE: “Conceptos de Administración Estratégico”, F. David, 2013.
La Tabla N° 01, permitirá identificar las calificaciones y
pesos para la matriz de evaluación de los Factores
Externos, mientras que la Tabla N° 02, muestra la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
TABLA N° 02: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
FUENTE: “Conceptos de Administración Estratégico”, F. David, 2013.
7.1.5.3. Análisis Competitivo
Para realizar el análisis competitivo se utiliza el
23
Michael Porter, según se muestra en la Figura N°
03, este modelo sostiene que éstas existen y
determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas
que rigen la competencia del sector empresarial.
a) Rivalidad entre Empresas Competidoras
Es la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. Las estrategias que sigue una
empresa tienen éxito sólo en medida que
proporcione una ventaja competitiva sobre las
estrategias que aplican las empresas rivales.
FIGURA N° 03: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
FUENTE: “La ventaja competitiva”, M. Porter, 1980.
La intensidad de rivalidad entre las empresas en
competencia tiende a aumentar conforme:
El número de competidores se incrementa. RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS COMPETIDORAS AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES
24
Los competidores se asemejan en tamaño y capacidad.
Reducción de precios se vuelve común.
Haciendo más difícil de esta manera la competencia en el sector.
b) Amenaza de Nuevos Competidores
A pesar de las diversas barreras de ingreso que
puedan existir, alguna empresas nuevas entran
al sector con productos y/o ofreciendo servicios
de mejor calidad, precios bajos y recursos de
mercadotecnia importantes. Por lo tanto, se
debe de identificar a las nuevas empresas que
tienen la posibilidad de ingresar al mercado,
vigilar las estrategias de las nuevas empresas
rivales, contraatacar si es necesario y obtener
provecho de las fortalezas y oportunidades
existentes.
1. Amenaza de Productos y/o Servicios
Sustitutos
La existencia de los productos y/o servicios
sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, porque limita el precio
que una organización pueda cobrar y su
rentabilidad. Sin embargo, si los productos
sustitutos cercanos representan una débil fuerza
competitiva; entonces, mientras las condiciones
permanezcan constantes, la empresa tienen la
oportunidad de aumentar el precio y obtener
25
estrategias deben diseñarse para obtener
ventaja de esta situación.
2. Poder de Negociación de los Proveedores
Afecta la intensidad de la competencia en una
industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando sólo hay algunas materias
primas sustitutas adecuadas o cuando el costo
de cambiar materias las materias primas es
demasiado alto.
3. Poder de Negociación de los Clientes
Los competidores pueden considerar una
amenaza competitiva cuando los clientes
obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad o mejor servicio (lo cual aumenta
costos operativos). De manera alternativa, los
clientes débiles suministran a la compañía la
oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores rendimientos.
7.1.5.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de la
organización, así como sus fortalezas y
debilidades. Los valores y los puntajes de valor
total tanto en la MPC como en la MEFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores
importantes para el éxito en una MPC incluyen
temas tanto externos como internos (David, 2013).
Las calificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades. Los factores claves de
26
cuales la gerencia puede influir con sus decisiones
y que pueden afectar significativamente la posición
competitiva de las organizaciones en el sector. La
estructura de la MPC se muestra en la Tabla N° 03.
TABLA N° 03: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
FUENTE: “Conceptos de Administración Estratégico”, F. David, 2013.
7.1.6. Evaluación Interna
La evaluación interna está enfocada en encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades.
7.1.6.1. Cultura Organizacional
La cultura organizacional significa un modo de vida,
un sistema de creencias, expectativas y valores, una
forma de interacción y de relaciones típicas una
determinada organización. Es un patrón de
comportamiento desarrollado por una organización,
mientras aprende a hacer frente a su problema de
adaptación externa e integración interna. NUESTRA
27
La cultura organizacional determina la forma como
funciona una empresa, esta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visión adquiere su guía de acción,
pues la cultura de la empresa se debe adaptar a la
estrategia que se va asignar, esto si en caso fuera
necesario.
La cultura organizacional puede tener
consecuencias favorables o desfavorables en el
proceso estratégico. Puede inhibir a la gerencia
estratégica:
a. Se deja de hacer cambios debido a que están
segados por fuertes creencias.
b. Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado,
la tendencia natural es apegarse a ella en el
futuro, aun en tiempos de mayor cambio.
c. Resulta ser estratégico.
Según Rensis Likert (1967) en su encuesta para
evaluar la cultura organizacional un resultado mayor
a 3 indica una cultura dinámica proactiva que
favorece al cambio. Una cultura entre 2 y 3 indica
una cultura aceptable que no será una barrera al
cambio y a la implantación de estrategias
administrativas modernas. Las culturas con
calificativo menor de 2 son rehacías al cambio y
pueden convertirse en una barrera. Estos resultados
invitan primero a trabajar en la cultura de la
organización antes de realizar el cambio estratégico.
28
El diagnóstico interno (David, 2013), está integrado
por el análisis de:
a) Administración y Gerencia
Es recomendable iniciar la evaluación de la
gerencia, revisando cada una de las gestiones
que conforman esta posición administrativa,
determinando en ella fortalezas o debilidades
que pueden estar presentes.
b) Marketing y Ventas
El marketing entendido como la orientación
empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a través de la
adecuación de la oferta de bienes y servicios de
la organización, es responsable de las
decisiones relacionadas al producto,
comunicación, distribución, y precio, así como
del uso de las herramientas de investigación de
mercados, segmentación de mercados y
posicionamiento de productos.
c) Operaciones y Logística
El área de operaciones es la encargada de
ejecutar los procesos para la producción tanto
de bienes como de servicios. Involucra las
funciones de logística, producción,
mantenimiento y calidad. Involucra el uso de los
siguientes recursos: materiales, mano de obra,
maquinaria, métodos, medio ambiente,
29
d) Finanzas y Contabilidad
El área de finanzas es la responsable de obtener
los recursos económicos necesarios en el
momento oportuno, así como los otros recursos
en la cantidad, calidad, y el costo requeridos
para que la organización pueda operar de
manera sostenida, se evalúa la habilidad del
negocio para financiar sus estrategias a través
de fuentes existentes (retención de utilidades,
sobre giros y préstamos bancarios, créditos de
proveedores, incrementos de capital de
accionistas), generadas (aporte de capitales
proveniente de inversionistas, emisión de
acciones), o terceros (deuda de corto y largo
plazo). Para la toma de decisiones estratégicas
se considera el riesgo financiero, la exposición
financiera, y el resto de oportunidad, asociados
a cada alternativa de financiamiento.
e) Recursos Humanos
Está referido a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el talento humano e incluye:
Nivel Académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de
remuneración, capacitación, motivación.
30
Los sistemas de información y comunicación
brindan el soporte TI/TC para la toma de
decisiones gerenciales, la ejecución de los
procesos productivos, el cumplimiento de la
metas de marketing, la asignación de recursos
financieros, y a integración con clientes y
proveedores, entre otros.
Además, crea las condiciones necesarias para
mejorar las comunicaciones internas, proveer de
información oportuna acerca de los problemas,
e incentivar la participación de todos en la
organización.
g) Tecnologías de Investigación y Desarrollo
El área de investigación y desarrollo orienta sus
esfuerzos a la innovación tecnológicos e
invención científica dentro del contexto de la
tercera era del conocimiento, en donde las
dichas características se conviertan en una
importante fuente de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo para la organización que
las posee.
31
FUENTE: “Conceptos de Administración Estratégico”, F. David, 2013.
7.1.6.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Esta matriz, permite, de un lado, resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales del negocio, y por otro ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre esas
áreas. Para la determinación de las calificaciones y
pesos de esta Matriz EFI se seguirá la misma
secuencia como se señaló en la Tabla N° 01, con la
única diferencia es que se va a trabajar con
Fortalezas y Debilidades (como se muestra en la
Tabla 4), y ya no con Oportunidades y Amenazas.
7.1.7. Matrices para la selección de estrategias
7.1.7.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (MFODA)
La matriz FODA (D'Alessio Ipinza, 2013), ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias
las cuales pueden visualizarle en Tabla N° 05.
La Figura N° 04, es una representación esquemática
donde permitirá identificar estrategias según la
Matriz FODA.
Para obtener la matriz FODA se debe tener en
cuenta los siguientes pasos:
1. Enumerar las oportunidades y amenazas del
entorno, clave para la empresa.
2. Enumerar las fortalezas y debilidades internas
clave, de la empresa.
3. Adecuar las fortalezas internas a las
32
4. Adecuar las debilidades internas a las
oportunidades del entorno.
5. Adecuar las fortalezas internas a la amenazas
del entorno.
6. Adecuar las debilidades internas a las
amenazas del entorno.
TABLA N° 05: TIPOS DE ESTRATEGIA FODA
FUENTE: “El Proceso Estratégico”, F. D’Alessio, 2013
FIGURA N° 04: METODOLOGÍA MATRIZ FODA
33
7.1.7.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (MPEYEA)
Es usada para determinar la propia postura
estratégica de una organización o de sus unidades
de negocio (D'Alessio Ipinza, 2013). La matriz
PEYEA tiene dos ejes que combinan factores
relativos al sector (fortaleza del sector y estabilidad
del entorno) y dos ejes que combinan factores
elativos de la organización (fortaleza financiera y
ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo que
forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno
asociado con una postura estratégica básica:
agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva
(Figura N° 05). El resultado del uso de esta matriz
indica la postura estratégica más apropiada para la
organización.
FIGURA N° 05: MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (MPEYEA)
34
7.1.7.3. Matriz Interna - Externa (MIE)
La matriz interna - externa coloca las diferentes
divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas (D'Alessio Ipinza, 2013), como se
ilustra en la Figura N° 06.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI que se encuentra en el
eje X y los totales ponderados del EFE que se
ubican en el eje Y.
La coordenada formada por (X, Y) dará lugar a un
punto que se ubicara en algún cuadrante
correspondiente, lo cual mostrará la recomendación
más adecuada para la organización.
FIGURA N° 06: MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)
35
7.1.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La Matriz de la Gran Estrategia (Figura N° 07), se
basa en dos dimensiones de evaluación; la posición
competitiva y el crecimiento de mercado. Las
estrategias que una empresa debe de considerar
como adecuadas aparecen en una lista en cada
cuadrante de la matriz según su agrado de
atracción.
FIGURA N° 07: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
FUENTE: “Conceptos de Administración Estratégico”, F. David, 2013.
El hecho de que una empresa se encuentre ubicada
en el cuadrante I, indica que se encuentra en una
posición estratégica excelente. Las empresas que
se ubican en el cuadrante II necesitan evaluar su
estrategia actual hacia el mercado en forma seria,
pues aunque su industria está creciendo, no pueden
