El proceso de control y la eficacia de los proyectos en la municipalidad distrital de Chugay

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(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACION. “EL PROCESO DE CONTROL Y LA EFICACIA DE LOS PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHUGAY”.. TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:. LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN. ASESOR: Ms. NÁSER ADALBERTO ESPINOZA SÁNCHEZ. CONTRERAS MARQUINA, Deysi Maritza BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS TRUJILLO – PERÚ 2015. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. DEDICATORIA A DIOS: Por. darme. una. vida. llena. de. bendiciones:, por ser siempre arquitecto y constructor de mi vida y de mi corazón, por. permitirme. escribir. una. nueva. historia, por guiar mi camino para no desmayar en los problemas que se presenten enseñándome a encarar las adversidades. sin. perder. nunca. la. dignidad ni desfallecer en el intento. A MIS PADRES. Por. traerme. al. mundo,. por. ser. personas extraordinarias, por su amor, por enseñarme. la. importancia del. trabajo y del esfuerzo, por darme la seguridad para enfrentar al mundo, me inculcaron valores y. principios,. perseverancia y coraje para conseguir mis objetivos, por darme unas lindas hermanas que son la luz de mi vida de quienes. sus. rostros. quedaran. plasmadas en una de las páginas del libro de mi Vida les amo. A LOS DOCENTES DE LA UNT: Que en un momento importante de mi vida, influyeron con sus lecciones y experiencias. para. formarme. como. persona de bien y preparada para los retos que hay que enfrentar en la vida, a todos y cada uno de ellos les dedico cada una de estas páginas de mi tesis.. i Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. AGRADECIMIENTO A Dios por la vida y la salud, por permitirme ver la fortaleza mi ser, gracias por ser la guía de mi camino, por darme. fuerzas. para. luchar. contra. obstáculos que se presentan en mi vida y lograr superar aquellas dificultades que me hacen ser más valiente.. Agradezco a mi familia por entregarme su. inmenso. amor. y. apoyo. incondicional, gracias por enseñarme que en la vida hay que tener sueños en alto y los pies en la tierra, y que la fe más grande es el amor, gracias por su autenticidad y por confiar en mí, gracias por esperarme con una sonrisa y un abrazo cada vez que regreso a nuestra humilde morada, soy muy feliz por tenerles en mi vida les amo, gracias padres,. abuelos. y. mis. pequeñas. hermanas.. A. mis. profesores. gracias. por. sus. enseñanzas, sus conocimientos, sus orientaciones,. su. compromiso,. su. profesionalismo y su motivación han sido guías fundamentales para mi formación como investigadora, gracias maestros son. ejemplo. de. perseverancia. y. autenticidad. La Autora ii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas; Escuela Académico Profesional de Administración, me es grato dirigirme a ustedes para poner a vuestra consideración y criterio la presente tesis intitulada “EL PROCESO DE CONTROL Y LA EFICACIA DE LOS PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHUGAY”.. Con el objetivo a que previo dictamen y sustentación sea la base para obtener el Título de Licenciada en Administración. El presente trabajo de tesis investigación ha sido desarrollado teniendo en cuenta los objetivos y pautas metodológicas de la Escuela de Administración propuestas para el Informe de Tesis, tomando como base los conocimientos adquiridos en mi formación profesional, consultas a diversos autores sobre la materia y la investigación de campo.. Es oportuna la situación para agradecer a los Docentes de Nuestra Universidad Nacional de Trujillo, por sus enseñanzas compartidas, así como a todas aquellas personas e Instituciones que han contribuido directa o indirectamente con el trabajo de investigación.. Atentamente. ………………………………………… Contreras Marquina, Deysi Maritza Bachiller en Ciencias Económicas. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. INDICE. DEDICATORIA .............................................................................................. …i AGRADECIMIENTO ...................................................................................... ...ii PRESENTACIÓN ........................................................................................... ..iii ÍNDICE ........................................................................................................... ..iv RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ ..vii ABSTRACT .................................................................................................... .viii I. CAPITULO: INTRODUCIÓN ........................................................................... 1 1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................ 1 1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ........................................................ 1 1.1.2. ANTECEDENTES .......................................................................... 3 1.1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................... 4 1.2. PROBLEMA.............................................................................................. 5 1.3. VARIABLES.............................................................................................. 5 1.4. OBJETIVOS ............................................................................................. 5 1.5. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 6 1.5.1. DEFINICIONES DE CONTROL ..................................................... 6 1.5.2. EL PROCESO DE CONTROL ....................................................... 7 1.5.3. COMO MIDEN LOS GERENTES .................................................. 8 1.5.4. QUE MIDEN LOS GERENTES ...................................................... 9 1.5.5. QUE MEDIDAS PUEDEN TOMAR LOS GERENTES ................... 9 1.5.6. TIPOS DE CONTROL .................................................................. 10 1.5.7. CUALIDADES DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL ........... 11 1.5.8. DEFINICIÓN DE PROYECTOS ................................................... 12 1.5.9. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ........................................ 13 1.5.10. EL CONTROL EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ........ 14 1.5.11. DEFINICIONES EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD ...... 16 1.5.12. EFICACIA ORGANIZATIVA ....................................................... 17 1.5.13. MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL......................... 20 1.5.14. INDICADORES PARA MEDIR EFICACIA. ................................ 22 1.5.15. NUEVA LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO ............... 24 iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.16. LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA ................................................................................... 31 1.5.17. LEY DEL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA ...... 32 1.6. HIPÓTESIS .......................................................................................... 34 II. CAPITULO: MATERIALES Y MÉTODOS .................................................. 35 2.1. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN. ......................................................... 35 2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO .......................................................... 35 2.1.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS .......................................................... 36 2.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACION .................................................. 38. III. CAPITULO : RESULTADOS ...................................................................... 40 3.1. ANÁLISIS DOCUMENTAL DE LA INFORMACIÓN GENERAL DE AMBOS PROYECTOS ....................................................................... 40 3.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE ETAPAS PREVIAS AL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE LAS OBRA. ............................ 42 3.3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE LOS CONTRATISTAS PARA LAS OBRAS ............ 43 3.4. ANÁLISIS DOCUMENTAL DE LA INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTRATO DE EJECUCIÓN DE AMBOS PROYECTOS ................ 45 3.5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS INFORMES DE AVANCE DE LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS ...................... 46 3.6. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LOS CUADERNOS DE OBRA DE AMBOS PROYECTOS ................................................ 47 3.7. ANÁLISIS DEL INFORME FINAL DE SUPERVISIÓN DE LOS PROYECTOS. .................................................................................... 49 3.8. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL COMITÉ DE RECEPCIÓN DE OBRA DE LOS PROYECTOS ............................... 51 3.9. ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ACCIONES Y REQUISITOS RESPECTO A LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO Y SU REGLAMENTO ......................................................... 52 3.10. SEGÚN ENCUESTAS: INFORMACIÓN GENERAL DE LOS BENEFICIARIOS DEL PROYECTO DEL LOCAL COMUNAL. 3.11. SEGÚN ENCUESTAS: INFORMACIÓN GENERAL. 56. DE LOS BENEFICIARIOS DEL PROYECTO DE v Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ALCANTARILLADO .......................................................................... .56 3.12. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO DEL LOCAL COMUNAL. .................... 57 3.13. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO DE ALCANTARILLADO......................................... 69 3.14. CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE .............................................................................. 81 3.15. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA EFICACIA DEL PROYECTO DEL LOCAL COMUNAL ................................................ 83 3.16. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA EFICACIA DEL PROYECTO DE ALCANTARILLADO ................................................ 91 3.17. CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE ............................................................... 99 IV. CAPITULO: DISCUSIÓN101 4.1 EN RELACIÓN AL OBJETIVO GENERAL ....................................... 101 4.2 EN RELACIÓN AL PRIMER OBJETIVO ESPECÍFICO ................... 101 4.3 EN RELACIÓN AL SEGUNDO OBJETIVO ESPECÍFICO ............... 103 4.4 EN RELACIÓN AL TERCER OBJETIVO ESPECÍFICO ................... 105 4.5 EN RELACIÓN AL CUARTO OBJETIVO ESPECÍFICO .................. 106 4.5.1. REFERENCIAS VINCULADAS .................................................. 106. 4.5.2. ACCIONES PROPUESTAS ....................................................... 108. CONCLUSIONES................................................................................................. 112 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 114 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 116 ANEXOS ............................................................................................................... 118. vi Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. RESUMEN La presente tesis tiene como objetivo responder al problema de investigación, ¿De qué manera el Proceso de Control contribuye en la Eficacia de los proyectos en la Municipalidad distrital de Chugay? Para ello se han seleccionado dos proyectos ya ejecutados: el proyecto de Alcantarillado y el proyecto de Local Comunal. En cuanto a la metodología, se han considerado dos poblaciones que por ser pequeñas constituyen en sí mismas las muestras: a) los cinco trabajadores de la Sub Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural de la Municipalidad, b) los representantes de los beneficiarios de los proyectos (cinco directivos de la junta vecinal y siete directivos de la comunidad rural), vinculados a los proyectos de Alcantarillado y Local Comunal, respectivamente. El recojo de datos se ha realizado a través del análisis documental y las encuestas aplicadas a los trabajadores y directivos comunitarios, además de la búsqueda por internet. Se han tabulado, interpretado y consolidado los resultados; se han usado tablas, gráficos, y siguiendo el “diseño de dos grupos con medición pos test”, de tipo descriptivo transversal correlacional. Se han discutido los resultados de manera responsable, demostrando la validez de la hipótesis: “El Proceso de Control contribuye positivamente en la Eficacia de los proyectos en la Municipalidad Distrital de Chugay”. Finalmente se han formulado las conclusiones y recomendaciones del caso. Una importante conclusión señala que la eficacia de un proyecto se mide por el logro de sus objetivos, visto desde la perspectiva del beneficiario final; para lograrlo se debe ejercer un debido control desde el comienzo y a través de todas las etapas. En ambos proyectos se han cumplido con los aspectos formales de control; pero ha habido errores en la elaboración del perfil, expediente técnico del proyecto de Alcantarillado, sin que las otras áreas hagan sus observaciones. Se recomienda crear mayores condiciones de competencia, impulsar la práctica de valores y la transparencia en la información pública, facilitando un mayor control, no solo burocrático sino también de mercado y control del clan (basado en valores). PALABRAS CLAVES: Proceso de Control, Eficacia de los Proyectos.. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ABSTRACT The present thesis has as an objective answer to the research problem. In what way the control process contribute with the efficiency of the projects in the district Municipality of Chugay? For this, two projects have been execute: the Sewage System and the Local Community. About the methodology, two populations have constitute the samples for being small: a) the 5 workers of the Sub Management of human and rural development and rural Municipality, b) the represents of the beneficiary of the projects (five directives of the neighborhood committee and seven directives of the rural community), joint to the Project of Sewage System and Local Community, respectively. To collect the data. They have been analyzed through the documental analysis and surveys applied to the workers and community directives besides the search of information through internet . Tables, graphics have been tabulated, interpreted and consolidated, following the design of two groups with measure of the post test of descriptive type correlational transversal. The results have been discuss in a responsible way, showing the validity of the hypothesis: “The control process Control contribute positevely on the effectiveness of projects in the District Municipality of Chugay”. Finally the conclusions and recommendations have been formulated. One of the important conclusion is sign the efficiency of the project which is measure by the reach of objectives, seen by the final beneficiary, to obtained it has to execute an appropriate control since the beginning and through all the stages in both projects formal aspects have been fulfill, but there have been errors in the preparation of the profile, technical file of the Sewage System project; with out the other areas do the observations. It is recommended create better conditions of competence, improving the practice of values and transparency in the public , facilitating a high control, not only delay of the documents but also the market and control of the clan (based in values). KEY WORDS: Control process, effectiveness of the projects.. viii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA: Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas de todo el mundo que involucran el "proyecto" como unidad básica de análisis de la rutina de gestión y herramienta insustituible en la planeación estratégica. Siendo la globalización un fenómeno que ha multiplicado la competencia en todas partes del mundo, por tanto, los paradigmas propios de la “nueva economía” contemplan la necesaria visión internacional de las decisiones que se toman en un ambiente cargado de incertidumbre, lo cual determinan sin duda una nueva forma de pensar y de gestionar proyectos. A nivel mundial los gobiernos ejecutan obras donde buscan primeramente satisfacer necesidades sociales de las comunidades, pero simultáneamente cumplen el objetivo de contribuir a hacer más racional el uso de los fondos públicos,. además. de. atender. a. una población carente. de. un. determinado servicio (o conjunto de servicios) y los beneficios regularmente se expresan por el nivel efectivo de satisfacción de la necesidad por parte de los usuarios del proyecto. Así pues, resulta importante tener en cuenta que en este entorno “proyecto exitoso” sería la medida en que el resultado del proyecto añade un valor real al desarrollo. En el caso del Perú las instituciones que ejecutan más proyectos son las entidades. públicas:. gobiernos. regionales,. Municipalidades,. órganos. descentralizados del aparato estatal, etc. Por ello a través del presente tema de tesis, nos trasladamos a Chugay que es uno de los ocho distritos de la Provincia de Sánchez Carrión, ubicada en el Departamento de La Libertad, bajo la administración del Gobierno regional de La Libertad; se encuentra a una altitud de 3371 m.s.n.m, cuenta con una población de más de 20000 habitantes, fue creado el 13 de diciembre de 1943 por ley 9864. 1 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Los proyectos productivos del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social (Foncodes) ejecutados en el distrito de Chugay, a través de los Núcleos Ejecutores (NEC), han tenido un final envuelto en una serie de cuestionamientos por irregularidades encontradas en reciente evaluación. Concretamente, en la compra de bienes no elaboraron la programación de adquisición de materiales y/o insumos, como consecuencia de ello realizaron compras de materiales considerados en los expedientes técnicos, sin tener en cuenta los avances en los trabajos, por tanto, en almacenes se encuentran materiales como cemento, pegamentos, abonos, semillas, etc. en estado de deterioro. Disponible en: http://chugay.blogspot.com. En el caso específico de la Municipalidad de Chugay, existen algunas decenas de proyectos; muchos de ellos ya ejecutados, otros en proceso de ejecución y otros tantos en la etapa de formulación. Sin embargo, para hacer frente a la presente tesis se han seleccionado como ejemplo dos proyectos, observando la mayor cantidad de información y documentación respecto a las etapas seguidas en su administración (inicio, planificación, ejecución y cierre); los proyectos en cuestión son los que se indican a continuación, agregando además algunas características distintivas. Proyecto 1: “Mejoramiento y ampliación del servicio de alcantarillado sanitario en la localidad la Quebrada Purpuro”. Este proyecto contó con un presupuesto de S/. 539,607.98, cuyo código SNIP es 225747 y su plazo de ejecución de 120 días. Proyecto 2: “Mejoramiento de servicios comunales en el caserío de la Inea”. Este proyecto contó con un presupuesto de S/. 261,566.71, cuyo código SNIP es 281209 y su plazo de ejecución es de 75 días.. Se conoce que el proyecto de alcantarillado, a pesar de haber concluido la obra, no viene cumpliendo con su propósito debido a la ausencia de agua; por su parte el proyecto de servicios comunales ha cumplido su objetivo de dotar a los directivos de la población rural de un local para desarrollar sus actividades asociativas. Un mayor análisis de las causas y consecuencias del nivel de eficacia de los proyectos, se aborda en la presente tesis. 2 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.1.2. ANTECEDENTES Los antecedentes de investigación revisados son los siguientes: Sanz, N., Piloto, y Cerepo, M. (s.f.), concluye que el proceso de seguimiento tiene como objetivo principal hacerle un rastreo a las actividades que se han planificado e ir registrando el comportamiento de los costos, el tiempo y la calidad. El proceso de control tiene como entrada los registros del comportamiento de los indicadores definidos en el seguimiento y compara los resultados detectando desviaciones y tomando acciones correctivas.. Corrales, M. (2012); concluye que se presentan diferentes plantillas que facilitarán la planeación y control de este y cualquier proyecto de infraestructura que la Municipalidad de San José quiera realizar bajo la metodología planteada. La implementación del Plan de Gestión desarrollado le dará a la Municipalidad una herramienta eficaz en el seguimiento y control brindando las bases para el cumplimiento de los objetivos y requerimientos establecidos en la etapa planeación.. Bastardo, F. (2010); concluye que el modelo de gestión desarrollado, permite mejorar sistema de Medición, Control, Evaluación y Seguimiento de cada Proyecto, así como poder determinar oportunamente, posibles desviaciones con la finalidad de corregirlas a tiempo. La implantación o implementación del modelo de gestión desarrollado podrá contribuir a mejorar la eficiencia del área de planificación, tanto del punto de vista del cumplimiento de las metas como en la satisfacción del cliente, en virtud de poder dar respuestas oportunas y efectivas. Montserrat, N. (2008); (Caracas, Venezuela) , concluye que identificadas las necesidades de la institución se procedió a diseñar medidas para disminuir las debilidades, y a formular un plan para el control y seguimiento de los proyectos contratados, de igual forma se elaboraron los formatos que servirán de herramientas para la gestión de los proyectos contratados. La aplicación del plan de seguimiento y control de los proyectos contratados, aquí desarrollado, debería generar un cambio positivo en la gestión de los 3 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. proyectos, lo que permitirá mejorar la respuesta de la institución en beneficio de la comunidad.. La Cruz, M. (2008); (Bogotá, Colombia), concluye que el mecanismo de control de mayor prevalecía es la contraloría activa desde la misma comunidad acompañado del asesoramiento técnico de la Alcaldía, de la difusión de las bases filosóficas de la participación comunitaria y la capacitación a las comunidades organizadas. De esta conclusión, se infiere que el gobierno del municipio Campo Elías está en la disposición gerencial para canalizar y ejecutar acciones particularmente relacionada con la planificación y control que aseguren la eficacia y eficiencia de la participación ciudadana en los distintos espacios que facilita la misma entidad gubernamental. No olvidando que en las mismas comunidades emergen fortalezas, oportunidades y amenazas que deben ser consideradas en todo proceso de control social. 1.1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA - El presente trabajo de investigación se justifica porque se trata de un caso de administración de proyectos en una entidad pública, sabiendo que precisamente en este tipo de instituciones con frecuencia se presentan problemas de gestión.. - El estudio permitirá analizar dos casos de proyectos ejecutados, teniendo cuidado de observar si se han cumplido con los procedimientos y controles correspondientes. - Las conclusiones y recomendaciones que se deriven del presente trabajo de investigación, servirán de ejemplo para otras instituciones que atraviesen problemas similares. - Los resultados de la investigación también podrán servir de base para llevar a cabo nuevas investigaciones sobre el mismo o similares temas.. 4 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. - La investigadora viene trabajando en la citada institución municipal, situación. que. ha. favorecido. para. acceder. a. la. información. correspondiente.. 1.2. PROBLEMA ¿De qué manera el Proceso de Control contribuye en la Eficacia de los proyectos en la Municipalidad distrital de Chugay? 1.3. VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE: El Proceso de Control. VARIABLE DEPENDIENTE: Eficacia de los proyectos 1.4. OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL: Determinar de qué manera el Proceso de Control contribuye en la Eficacia de los proyectos en la Municipalidad Distrital de Chugay. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: a. Describir y calificar el proceso de control en el desarrollo de los proyectos seleccionados en la Municipalidad Distrital de Chugay. b. Caracterizar y calificar la eficacia de los proyectos seleccionados en la citada entidad municipal. c. Vincular los niveles de calificación tanto de la variable independiente como dependiente. d. Proponer acciones de mejora en el proceso de control que permitan elevar la eficacia de los proyectos municipales.. 5 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5. MARCO TEÓRICO. 1.5.1. DEFINICIÓN DE CONTROL Robbins, S. y Decenzo, D. (2002), el control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen conforme a los planes y de corregir las desviaciones importantes. Los gerentes no pueden saber bien, si sus unidades están funcionando correctamente mientras no hayan evaluado qué actividades han sido realizadas y mientras no hayan comparado el desempeño real con el estándar deseado. Por lo general contamos con tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control: El control de mercado, el control burocrático y el control de clan. Un sistema eficaz de control garantiza que las actividades se cumplan de tal forma que se alcancen las metas de la organización. La eficacia de un sistema de control está determinada por la medida en que éste facilite la posibilidad de alcanzar los objetivos. El control de mercado, hace hincapié en el uso de mecanismos externos del mercado. Los controles giran en torno a criterios como la competencia de precios o la participación de mercado. Las organizaciones que usan el enfoque del control de mercado, por lo general, cuentan con productos y servicios muy distintos y claramente especificados, así como una competencia considerable. El control burocrático, que hace hincapié en la autoridad y depende de reglas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. Este tipo de control se basa en la estandarización de las actividades, las descripciones de empleos bien definidos que dirigen el comportamiento laboral de los empleados, así como en otro mecanismo administrativo – por ejemplo los presupuestos – que sirven para garantizar que los miembros de la organización observen comportamientos laborales adecuados y cumplan con los estándares establecidos para su desempeño.. 6 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. El control de clan, es un enfoque para diseñar los sistemas de control, en cuyo caso los comportamientos de los empleados son regulados por medio de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. A diferencia de control burocrático, que se funda en escritos mecanismos jerárquicos, el control del clan depende del individuo y del grupo (el clan) para que estos identifiquen los comportamientos laborales adecuados y esperados, así como las medidas del desempeño. Por lo general encontramos el control de clan en las organizaciones que muchas veces utilizan equipos, y en las cuales las tecnologías cambian con frecuencia. Podemos hacer planes, crear la estructura de una organización de modo que facilite el logro de los objetivos con eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin embargo, no existe garantía de que las actividades estén marchando conforme a los planes, ni de que en realidad, estemos alcanzando las metas. El control es el último eslabón de la cadena de las funciones de la administración. No obstante, el valor de la función del control radica, predominantemente en su relación con las actividades de la planificación y la delegación. 1.5.2. EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control consta de tres pasos independientes y claros: (1) medir el desempeño real, (2) comparar el desempeño real con algún estándar, y (3) tomar medidas administrativas para corregir las desviaciones o los estándares incorrectos. Antes de analizar cada uno de los pasos con detenimiento, debemos tener presente que el proceso de control presupone que existen estándares para el desempeño, pues estos han sido creados con la función de la planificación. (Robbins, S. y Decenzo, D., 2002).. 7 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.3. COMO MIDEN LOS GERENTES Según Robbins, S. y Decenzo, D. (2002), hay cuatro fuentes de información que los gerentes usan con frecuencia para medir el desempeño real son la observación personal, informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. Cada uno tiene sus puntos fuertes y débiles, no obstante, cuando usan una combinación de estos aumentan no solo la cantidad de fuentes que producen información, sino también la probabilidad de obtener información fidedigna. Mediante la observación personal el gerente reúne información de primera mano, cercana con respecto a la actividad real; esto es información que no es filtrada por nadie. Las computadoras y los sistemas sofisticados de software proporcionan a los gerentes informes estadísticos, en tiempo real, para medir el desempeño real. También es posible presentarlos en forma de gráficas simples, de barras o numéricas de modo que los gerentes las puedan emplear para el desempeño. Los gerentes también pueden obtener información por medio de informes orales, como conferencias, reuniones, conversaciones uno a uno o llamadas telefónicas. Las ventajas y las desventajas de este método para medir el desempeño son parecidas a las de la observación personal. Los gerentes también miden el desempeño real por medio de los informes escritos. Al igual de los informes estadísticos, son más lentos, pero más formales que las medidas orales de primera o segunda mano. Este formalismo muchas veces los hace más amplios y concisos que los informes orales. Además, los informes escritos suelen ser fáciles de archivar y consultar. Considerando las ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición, los gerentes deben usarlas todas para conseguir un control amplio.. 8 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.4. QUE MIDEN LOS GERENTES De acuerdo a Robbins, S. y Decenzo, D. (2002), aquello que medimos muy probablemente es más importante para el proceso de control que la forma en que lo medimos. Optar por criterios equivocados puede tener graves consecuencias disfuncionales. Además, aquello que midamos determinará, en gran medida, los puntos en que el personal de la organización tratará de sobresalir. Los controles, en su mayoría, están dirigidos a uno de varios campos posibles: la información, las operaciones, las finanzas o el personal. Casi todos los gerentes cuentan con presupuestos dentro de su campo de su responsabilidad, fijados en unidades monetarias (dólares, libras, francos, liras, etc.) Por consiguiente, mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control que se usa con bastante frecuencia. Casi todos los trabajadores y las actividades pueden ser expresados en términos tangibles y mensurables. Cuando es imposible presentar un indicador del desempeño en términos cuantificables, entonces los gerentes deben encontrar y aplicar medidas subjetivas, aunque por supuesto éstas tienen grandes limitaciones. Determinación de discrepancias entre el desempeño real y las metas La comparación determina el tamaño de la discrepancia que existe entre el desempeño real y el estándar. En todas las actividades cabe esperar cierta variación en el desempeño y, por ello, es fundamental establecer el rango de variación aceptable. Las desviaciones que superan este rango adquieren importancia y merecen la atención del gerente. En la etapa de la comparación, los gerentes se fijan concretamente en el tamaño y la dirección de la variación.. 9 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.5. QUE MEDIDAS PUEDEN TOMAR LOS GERENTES El tercer y último paso del proceso de control son las medidas que toman los gerentes, quienes pueden optar por alguno de los siguientes cursos de acción: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El gerente que decide corregir el desempeño real tiene que tomar otra decisión: ¿Debe tomar una medida correctiva inmediata o una básica? La medida correctiva inmediata corrige los problemas de inmediato y certifica el desempeño. La correctiva básica pregunta cómo y porque se ha desviado el desempeño y, a partir de ahí, pasa a corregir la fuente de desviación. (Robbins, S. y Decenzo, D. ,2002). 1.5.6. TIPOS DE CONTROL Según Robbins, S. y Decenzo, D. (2002), la dirección puede implementar controles antes de que empiece la actividad, ya sea este mientras ésta transcurre o cuando ha concluido. El control de primer tipo se llama control anticipado; el segundo, control concurrente y el ultimo, control de retroalimentación. a) Control previo o anticipado El control anticipado, evita los problemas que se esperan porque ocurre antes de la actividad real. Está dirigido al futuro. Los controles anticipados permiten a los gerentes evitar los problemas, en lugar de tener que remediarlos más adelante. Por desgracia, estos controles requieren información oportuna y exacta, muchas veces difícil de encontrar. Por ello, los gerentes con frecuencia deben usar alguno de los otros dos tipos de control. b) Control concurrente El control concurrente, como dice su nombre, sucede al mismo tiempo que transcurre la actividad. Cuando el trascurso es el instituido al mismo tiempo que se lleva acabo el trabajo, los gerentes pueden corregir los problemas antes de que resulten muy costosos. 10 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando gerente supervisa directamente las acciones de un empleado puede vigilar las acciones de este y al mismo tiempo corregir los problemas conforme se vayan presentando. Aun cuando, evidentemente, existe cierto espacio entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mínima. El equipo técnico se puede diseñar de modo incluya controles concurrentes. c) Control de retroalimentación El tipo de control que goza de más popularidad depende de la retroalimentación y se presenta cuando ha terminado la actividad. El mayor inconveniente de este tipo de control es que, para cuando el gerente cuenta con la información, el daño ya está hecho. Sin embargo, en el caso de muchas actividades, el control retroactivo es único tipo viable que tenemos a nuestro alcance. Cabe señalar que el control de retroalimentación tiene dos ventajas sobre el anticipado o el concurrente. En primer lugar, la retroalimentación ofrece a los gerentes información significativa acerca de cuan eficaz fue su planificación. La retroalimentación que arroja poca variación entre el estándar y el desempeño real es prueba de que, en general, los planes estuvieron bien dirigidos a la meta. Si la desviación es grande, el gerente podría utilizar esta información para hacer otros planes más eficaces. En segundo, el control de retroalimentación podría reforzar la motivación de los empleados. 1.5.7. CUALIDADES DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL Los sistemas eficaces de control suelen tener algunas cualidades en común. La importancia de dichas cualidades varía de acuerdo con la situación, pero podemos decir que, en general abarcan las siguientes características:  Exactitud, un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos.  Oportunidad, un sistema eficaz debe ofrecer información oportuna. 11 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT.  Economía, un sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relación con los costos que representa.  Flexibilidad, los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a los problemas o para aprovechar las nuevas oportunidades.  Inteligibilidad, un sistema de control difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios.  Criterios razonables, los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiados altos o irrazonables dejaran de motivar.  Colocación estratégica, los gerentes no pueden controlar todo lo que ocurre. Aun cuando pudieran, los beneficios no justificarían los costos.  Hincapié en la excepción, debido a que los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben instituir sus instrumentos para el control estratégico. ahí. donde. dichos. instrumentos. llamen. la. atención. exclusivamente hacia las exposiciones.  Varios criterios, sin duda tener varias medidas del desempeño hará que el enfoque sea más amplio.  Medidas correctivas, además de indicar la desviación respecto al estándar, sugiere medidas a tomar para corregir la desviación. (Robbins, S. y Decenzo, D. ,2002). 1.5.8. DEFINICION DE PROYECTOS Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos. (Gido J. y Clements, J. 2012).. Un proyecto se define como el proceso de planeación y manejo de tareas y recursos con el fin de cumplir con los objetivos definidos para la implementación de un proyecto nuevo en la empresa, y la comunicación permanente del proceso y avance de sus resultados. (Editorial Vertice, 2008).. 12 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.9. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeación, ejecución y cierre del proyecto. Los ciclos de vida varían en duración desde unas cuantas semanas a varios años, dependiendo del contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. (Gido J. y Clements, J. 2012). En la fase de cierre se hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las lecciones aprendidas para ayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del proyecto se organizan y se archivan.  Fase de inicio Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en la identificación de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el patrocinador que autoriza un proyecto haga frente a la necesidad identificada o resuelva el problema. En esta fase los proyectos se identifican y seleccionan, luego se autorizan mediante un documento conocido como cédula del proyecto.  Fase de planeación La fase de planeación consiste en la definición del alcance del proyecto, la identificación de recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y la identificación de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto.  Fase de ejecución En la fase de ejecución se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareas necesarias para producir todos los entregables y lograr así su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto es monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del presupuesto y el programa previstos, el alcance se completa con base en las especificaciones y todos los entregables cumplen con los criterios de aceptación. Además, cualquier cambio debe ser documentado, aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario. 13 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario monitorear y controlar el avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha según el plan y que el objetivo del proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base en el plan inicial. La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real, compararlo con el avance planeado oportunamente y con regularidad a lo largo de la fase de ejecución, y emprender de inmediato cualquier acción correctiva necesaria; cuanto antes se detecte y corrija un problema será mejor. La fase de ejecución del ciclo de vida del proyecto termina cuando el patrocinador o el cliente quedan satisfechos con el logro del objetivo del proyecto y con el cumplimiento de las especificaciones y, por consiguiente, aceptan los entregables del proyecto.  Fase de cierre La fase final del ciclo de vida del proyecto es el cierre del mismo. El proceso de cierre comprende diversas acciones, que incluyen el cobro de las facturas y los pagos finales, la evaluación y el reconocimiento del personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la documentación de las lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto. 1.5.10. EL CONTROL EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO A continuación, se sustenta la manera de llevar el control en cada etapa del ciclo de vida del proyecto. Fuente: Guía Metodológica para Administración de Proyectos TI (s.f.). ETAPA 0: ANTEPROYECTOS Todo anteproyecto intenta resolver una serie de necesidades que manifiesta la organización en el desarrollo o actualización de alguno de sus procesos. Punto de control: Evaluación y priorización del anteproyecto por parte de la unidad competente. 14 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ETAPA 1: INICIACIÓN Inicialmente proceden a realizar un diagnóstico de la situación con el fin de establecer estrategias de solución, para que el patrocinador del proyecto determine la forma en que se desarrollará Puntos de Control: el patrocinador del proyecto oficializa los nombramientos del líder de proyecto, así como la conformación de los equipos de trabajo. La Unidad Ejecutora del proyecto define la estrategia de solución para el proyecto, eligiendo el curso de acción a partir del análisis de las diferentes opciones planteadas en el informe de diagnóstico. ETAPA 2: PLANEACIÓN El principal objetivo de esta etapa es especificar a un nivel detallado, las diferentes actividades a realizar, reflejadas en un plan de trabajo. Puntos de control: la Unidad Ejecutora del Proyecto revisa y da su visto bueno. al plan de trabajo del proyecto y a la planeación de recursos, como requisito para poder continuar con la etapa de ejecución. Si el plan no satisface las expectativas de los integrantes de la Unidad Ejecutora, ésta puede solicitar al equipo de trabajo una reformulación. ETAPA 3: EJECUCIÓN El objetivo de esta etapa es propiamente desarrollar y cumplir el plan elaborado en la etapa anterior. Puntos de control: la Unidad Ejecutora del Proyecto revisa los informes de avance que emite el equipo de proyecto, así como los ajustes y actualizaciones realizadas al diagrama de redes y/o cronograma de trabajo. La Unidad Ejecutora del Proyecto revisa los productos intermedios propios del tipo de proyecto que se desarrolla. En algunos casos el equipo de trabajo requerirá que se apruebe determinado producto intermedio, antes de continuar con el desarrollo de tareas subsiguientes.. 15 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ETAPA 4: CONTROL Su fin primordial es detectar desviaciones del PLAN DE EJECUCIÓN en forma oportuna, de manera que permita tomar acciones correctivas y preventivas. La meta del control es lograr que los objetivos definidos en el plan de trabajo se cumplan, a partir del seguimiento, ajuste y realimentación de las acciones planeadas y ejecutadas. Puntos de control: la Unidad Ejecutora del Proyecto revisa los informes que emite el equipo de proyecto y el control de avance; cuando identifique tareas desfasadas aprobará acciones correctivas o preventivas tendientes a mitigar el desfase. La Unidad Ejecutora puede decidir retomar el proceso de planeación y generar una nueva versión del plan. ETAPA 5: CONCLUSIÓN En esta etapa se debe revisar el cumplimiento de las metas iniciales a efectos de realizar el cierre del proyecto. Puntos de control: La Unidad Ejecutora del Proyecto revisa el informe final del. proyecto y lo hace del conocimiento de todos los interesados. La Unidad Ejecutora da por aceptados los productos finales del proyecto.. 1.5.11. DEFINICIONES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD Dos de los términos más comúnmente empleados en todos los ámbitos de la ciencia son los de eficiencia (del latín efficientia: acción, fuerza, virtud de producir) y eficacia (del latín efficax: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado). Bajo el marco de referencia organizacional, la literatura relevante muestra que distintos autores conceptualizan los términos de eficiencia y eficacia de múltiples maneras. (Mayo, J.; Loredo, N. y Reyes, S., 2009). Eficacia: en la esfera de las ciencias sociales, se define eficacia como “el estado en que un individuo, grupo u organización ha alcanzado los objetivos establecidos.. Es. el. criterio. institucional. que. revela. la. capacidad. administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos”.. 16 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Eficiencia: es habitual presentar la eficacia estrechamente vinculada a la eficiencia entendida como: “la relación existente entre los resultados obtenidos y los medios empleados para conseguirlos; es el cociente de estos resultados y los insumos utilizados para la obtención de los mismos. La eficiencia expresa la relación básica con “la forma en que se logran los objetivos, basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos”. Dicho de otro modo, la eficiencia es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo; es la cualidad de un sistema, mercado u organización en virtud de la cual se producen determinadas cantidades de "salidas" con el mínimo de "entradas". Efectividad (del verbo latino efficere: ejecutar, llevar a cabo, producir, obtener como resultado), es otra categoría que subyace en este análisis y se entiende como “el grado de satisfacción de los miembros de la organización respecto. a. los. resultados. obtenidos”.. El. concepto. de. efectividad. generalmente ha sido utilizado como sinónimo de eficacia, debido a una errónea traducción del término “effectiveness”. Sin embargo, algunos autores, utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos). (Mayo, J.; et al., 2009). Refiriéndose al sector público, cuando se habla de eficacia se busca establecer el cumplimiento de planes y programas de la entidad, previamente determinados, de modo tal que se pueda evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo). (Cubillos, M. y Núñez, S., 2012).. 1.5.12. EFICACIA ORGANIZATIVA Se puede pensar que, si una organización consigue sus metas, es eficaz. Sin embargo, tal como veremos a continuación, la eficacia es algo más complicado que la mera obtención de metas (lo cual no requiere decir que 17 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. alcanzar metas sea una tarea fácil). Por tanto, centraremos ahora nuestra atención en el tema de la eficacia. (Hodge, B.J.; Anthony, W. P.; y Gales, L.M., 1988). El tema de la eficacia no es tan simple como puede parecer a primera vista, es termino confuso en sí mismo; las organizaciones pueden ser más o menos eficaces en formas muy diversas. (Hodge, B.J.; et al., 1988) Eficiencia interna Algunos teóricos organizativos se centran en la eficiencia interna como la clave de la eficacia o salud organizativa. Presentan dos campos distinguidos que caracterizan la eficacia organizativa: la eficiencia interna y las relaciones humanas (Hodge, B.J.; et al., 1988). El enfoque de la eficiencia como equivalente a la eficacia interna es un legado de la ingeniería industrial y de los estudios de métodos y tiempos de Frederick W. Taylor, que mide el uso eficiente de recursos. Desde esta perspectiva, una organización es eficaz en la medida que maximice sus resultados respecto a los costes de los inputs y los costes de transformación de estos inputs en outputs (Hodge, B.J.; et al., 1988). Desde una segunda perceptiva de proceso interno, una organización eficaz se caracteriza por flujos de información adecuada tanto horizontal como vertical, una ausencia casi total de conflicto y la presencia de confianza y equidad. Es decir, una empresa eficaz es aquella en la que los empleados son felices y están satisfechos (Hodge, B.J.; et al., 1988). Metas de eficacia Este enfoque define la eficacia como el grado en que una organización ha conseguido sus metas. Para ello debe definir sus metas que permitan la observación y medida de éstas, la eficacia puede valorarse por el grado hasta el que la empresa alcanza sus metas. Una de las ventajas del enfoque de meta es la posibilidad de emitir juicios de cada empresa, es decir dicho enfoque no depende de los juicios comparativos de la eficacia. (Hodge, B.J.; et al., 1988). 18 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Recurso y eficacia Una premisa básica del enfoque de sistemas abiertos de las organizaciones, es que éstas deben adquirir recursos del entorno externo. Los materiales y la mano de obra necesarios para crear los outputs deseados se encuentran en el entorno externo. Según el modelo de sistemas de recursos, la eficacia es el grado en que una organización obtiene del entorno los recursos necesarios para conseguir sus fines, debido a la conexión existente entre los inputs al sistema y sus resultados. (Hodge, B.J.; et al., 1988) Desempeño y Stakeholders Otro método relevante de evaluación de la eficacia organizativa es la satisfacción de los grupos de interés o stakeholders. Las organizaciones son efectivas en la medida que los grupos clave de individuos están al menos mínimamente satisfechos. Los stakeholders son grupos de individuos con un interés inmediato y definido en el resultado de la empresa; estos grupos son por lo general los accionistas, directivos, empleados (y quizás sus sindicatos), acreedores, proveedores, clientes, reguladores y miembros de la comunidad, etc. Estos grupos intentan influir en la organización para que se comporte de manera determinada y evalúan la eficacia por el grado en que la organización responde a su influencia (Hodge, B.J.; et al., 1988). Una síntesis de la eficacia Los enfoques anteriormente citados ofrecen únicamente una visión parcial y sesgada de la eficacia. Esto nos lleva a presentar dos perspectivas adicionales de eficacia. Según el modelo de contradicciones, en cualquier organización compleja pueden existir áreas que funcionen bien y sean eficaces y otras que tengan un bajo desempeño. Proporcionar satisfacción a determinados stakeholders claves puede significar un desempeño deficiente según el punto de vista de otros grupos. (Hodge, B.J.; et al., 1988) Según el modelo de valores, se afirma que no existe ninguna medida de eficacia que sea satisfactoria en sí misma, sino que deberá emplearse uno u. 19 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. otro método en función de los valores y orientaciones directivas. (Hodge, B.J.; et al., 1988) Para concluir, la organización enfocada al exterior, orientada al control intenta alcanzar las metas fijadas por la alta dirección. El énfasis está en la planificación estratégica y el establecimiento de metas, siendo las medidas de eficacia el grado en el cual se alcanzan dichas metas. (Hodge, B.J.; et al., 1988) 1.5.13. MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL Cuando se examina la literatura sobre eficacia organizacional se pueden clasificar cuatro modelos de eficacia organizacional: económico, sistémico, social y político; que son los más utilizados y representativos para evaluar el desempeño de las organizaciones (Mayo, J.; et al., 2009). Estos modelos tienen en común dos componentes: criterios de eficacia e indicadores. Criterios de eficacia: dependen de la naturaleza de los objetivos organizacionales, según el modelo. En los modelos económicos, social y sistémico los objetivos son de tipo genérico, es decir válidos para cualquier organización; y en el modelo político son de tipo contingente, es decir válidos para una organización o conjunto determinado de organizaciones. Indicadores: son atributos de la organización, generalmente de tipo cuantitativo, asociados a la definición de eficacia realizada mediante los criterios. Los modelos económico, social y sistémico presentan ciertos inconvenientes para utilizarse en exclusiva en la evaluación de la eficacia organizacional. Los modelos económico y social tienen como criterio último de eficacia la maximización del beneficio o del valor de mercado de la organización. Estos criterios no son aplicables en gran número de organizaciones, especialmente aquellas cuya propiedad es Estatal, la teoría económica postula que el Estado tiene unos objetivos de maximización del bien común, y reserva a la empresa los objetivos de maximización del beneficio o el valor de mercado. 20 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Siendo así, el modelo político resulta el más conveniente, porque es de tipo multidimensional, es decir diferentes criterios que contemplen los intereses de los grupos de interés considerados. En cuanto a sus indicadores son de naturaleza contingente, es decir a definir en función de las características de la organización y de los criterios de eficacia considerados. El modelo político se revela como superior a los otros desde el punto de vista teórico en el momento en que integra a los otros; además explicita supuestos que permanecían implícitos u ocultos en otros. En consecuencia, se puede aseverar que para el Modelo Político eficacia organizacional es: “la capacidad de una organización de cumplimentar objetivos o metas que respondan a su satisfacción plena, así como de sus grupos implicados." (Mayo, J.; et al., 2009). El primer paso para la elaboración de un modelo de eficacia basado en las preferencias de los grupos de interés según su importancia relativa, es la identificación de dichos grupos a partir de la determinación de las coaliciones interna y externa de la empresa. De los criterios para identificar los grupos de interés, el de la dependencia de los recursos es el más adecuado para determinar los miembros relevantes de la coalición externa. Según este criterio, la organización deberá cumplir con las expectativas de los grupos que le suministren recursos a fin de asegurar su supervivencia. Como resultado del análisis se pueden definir los grupos de interés de una organización concreta. (Mayo, J.; et al., 2009).. Coalición Interna - Consejo de dirección (Ápice Estratégico) - Personal operativo vinculado a los procesos (Núcleo de Operaciones) - Tecno estructura (analistas, asesores, expertos). Coalición Externa - Sociedad - Clientes - Proveedores 21 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. - Instituciones financieras En concordancia con el modelo político, Castro, L. y Paz, J. (2004), citando a Chiavenato, I. sostienen que la eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional; la misma que se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales: - Alcance de objetivos empresariales - Mantenimiento del sistema interno - Adaptación al ambiente externo El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una empresa como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen un asunto complejo, debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la empresa. Entran en juego un conjunto de intereses y satisfacciones, muchos de los cuales están en conflicto, y hasta cierto punto son antagónicos. Estos intereses son: - La satisfacción de los accionistas - La satisfacción de la comunidad - La satisfacción del gobierno - La satisfacción de los gerentes - La satisfacción de los proveedores - La satisfacción de los acreedores - La satisfacción de los empleados - La satisfacción de los consumidores 1.5.14. INDICADORES PARA MEDIR LA EFICACIA Cubillos, M. y Núñez, S. (2012); señalan que los indicadores de eficacia llevan de forma inherente la definición previa de objetivos y el seguimiento de éstos a través de un sistema mínimo de información que permita informar sobre aspectos básicos del programa o la gestión a ser evaluada, entre los que se mencionan: - Productos que entrega el programa o el servicio. - Usuarios a quienes se dirige (número, características). 22 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. - Objetivos principales o estratégicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar, optimizar, etc.). - Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cuándo, dónde, en qué condiciones). Lo importante aquí es destacar que “la ambigüedad en la definición de los objetivos y las metas, no permitirá posteriormente realizar una evaluación útil y confiable, anulando los esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluación”. Este concepto plantea en qué medida la organización como un todo, o un área específica de ésta, cumple con sus objetivos estratégicos, se puede asociar a aspectos como: Cobertura, se pude definir como el grado en que las actividades que se realizan, o los productos/servicios que se ofrecen son capaces de cubrir o satisfacer la demanda que de ellos existe. Esta cobertura se puede expresar en términos de número de usuarios atendidos o bien zonas geográficas cubiertas, respecto de un universo o una demanda potencial a cubrir. Focalización, se relaciona con el nivel de precisión con que los productos/servicios son entregados a la población objetivo. Se puede determinar mediante la revisión de los usuarios que reciben los beneficios de un programa o proyecto y los que se han establecido como población objetivo, se verificará si corresponden, si se están dejando de cubrir personas, si existen personas que no pertenecen al grupo objetivo, pero reciben los beneficios, en cualquier caso permitirá tomar medidas de ajuste. Capacidad de cubrir la demanda, se plantea si la entidad cuenta con capacidad para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus productos/servicios, en condiciones de tiempo y calidad. Resultado final, permite comparar los resultados obtenidos respecto de un óptimo o máximo posible, es decir que va más allá de mostrar los resultados obtenidos respecto de los esperados, requiere por lo tanto un planteamiento de metas superiores o ambiciosas para una buena comparación.. 23 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.5.15. NUEVA LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO, LEY 30225 (Decreto legislativo N°1017) Artículo 4°.- Principios que rigen las contrataciones: los procesos de contratación regulados por esta norma y su Reglamento se rigen por los siguientes principios: a) Principio de Promoción del Desarrollo Humano: todo proceso debe satisfacer necesidades sociales, el hombre es el beneficiario final.. b) Principio de Moralidad: todos los actos de la contratación estarán sujetos a las reglas de moral. c) Principio de Libre Concurrencia y Competencia: se debe fomentar la más amplia, objetiva e imparcial concurrencia, pluralidad y participación de postores. d) Principio de Imparcialidad: se debe tener estricta aplicación de la presente norma y su Reglamento; así como en atención a criterios técnicos que permitan objetividad para postores y contratistas. e) Principio de Razonabilidad: el objeto de los contratos debe ser razonable, en términos cuantitativos y cualitativos, para satisfacer el interés público. f). Principio de Eficiencia: las contrataciones deberán efectuarse bajo las mejores condiciones de calidad, precio y plazos de ejecución y entrega y con el mejor uso de los recursos.. g) Principios de Publicidad: las convocatorias de los procesos de selección y los actos que se dicten como consecuencia deben de garantizar la libre concurrencia. h) Principio de Transparencia: toda contratación deberá realizarse sobre la base de criterios y calificaciones objetivas, sustentadas y accesibles a los postores. i). Principio de Economía: en las etapas de los procesos de selección y en los acuerdos y resoluciones deberá primar los criterios de simplicidad, austeridad, concentración y ahorro en el uso de los recursos.. j). Principio de Vigencia Tecnológica: los bienes, servicios o la ejecución de obras deben reunir las condiciones de calidad y modernidad tecnologías. 24 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.