EN INTEGRACIÓN LOGÍSTICA DEL CONOCIMIENTO
Autor: César Amílcar López Bello
Tutor: Sandro Bolaños Castro
FACULTAD DE INGENIERÍA
DOCTORADO EN INGENIERÍA
ÉNFASIS EN CIENCIA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO
SISTEMA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL BASADO EN
INTEGRACIÓN LOGÍSTICA DEL CONOCIMIENTO
Autor: César Amílcar López Bello
Tutor: Doctor Sandro Bolaños Castro
Dedicatoria
A mi amado Dios todo poderoso, mi Esposa, mi Hija −mi amor y
grati-tud −, a mis Padres, familia y amigos.
Índice general
I Contexto
11
1. Descripción 12
1.1. Introducción . . . 12
1.2. Titulo del Proyecto . . . 12
1.3. Resumen del Proyecto . . . 13
1.4. Línea de Investigación . . . 14
1.5. Presentación de la Propuesta: . . . 14
1.5.1. Formulación del Problema. . . 14
1.5.2. Justicación . . . 21
1.5.3. Interrogante . . . 29
1.6. Hipótesis . . . 30
1.7. Objetivos . . . 31
1.7.1. Objetivo General . . . 31
1.7.2. Objetivos especícos . . . 31
1.8. Marco Metodológico . . . 32
1.8.1. Tipo de Investigación . . . 32
1.8.2. General . . . 32
1.8.3. Especíco . . . 32
1.9. Conclusiones Parciales . . . 33
2. Marco Teórico 35 2.1. Introducción . . . 35
2.2. Concepto de inteligencia organizacional . . . 36
2.3. Sistema apoyo a la decisión . . . 45
2.4. Conceptos de Logística . . . 46
2.5. Metodologías y modelos para dotar de inteligencia a las organizaciones. . . 47
2.5.1. Proceso de creación del conocimiento ( Nonaka y Takeuchi, 1995). . . 47
2.5.2. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). . . 47
2.5.3. KPMG Consulting(Tejedor Y Aguirre, 1998) . . . 49
2.6. Modelos de Medición de la Inteligencia Organizacional . . . 52
2.6.1. Modelo Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996). . . 52
2.6.2. Modelo Technology Brocker(Annie Brooking, 1996). . . 54
2.6.3. Modelo Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996) . . . 54
2.6.4. Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996). . . 55
2.6.5. Modelo Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997). . . 55
2.6.6. Modelo de Activos Intangibles (Sveiby, 1997). . . 55
2.6.7. Modelo Dow Chemical (Dow, 1998). . . 57
2.6.8. Modelo Intelect (Euroforum, 1998). . . 57
2.6.9. Modelo de Dirección Estratégica por Competencia: El Capital Intangible (Bueno, 1998). . 58
2.6.10. Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor Y Aguirre, 1998). . . 58
2.6.11. Modelo Nova (Nova Care, 1999). . . 60
2.6.12. Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen Y APQC, 1999). 61 2.6.13. Modelo EFQM de Excelencia. . . 61
2.6.14. Modelo Innovtion Intellectual Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001). 61 2.6.15. Modelo Social Capital Benchmarking System (SCBS, 2001). . . 64
2.7. Conclusiones parciales . . . 65
II Desarrollo
66
3. Antecedentes 67 3.1. Introducción . . . 673.2. Metodología de la revisión . . . 67
3.3. Conclusiones parciales . . . 78
4. Estructura del Operador 79 4.1. Introducción . . . 79
4.2. Construcción del Operador de Integración Logística del Conocimiento . . . 79
4.3. Modelo de Medición . . . 87
4.4. Conclusiones parciales . . . 95
5. Modelos 96 5.1. Introducción . . . 96
5.2. Modelos de Transporte y distribución . . . 97
5.2.1. Modelo del transporte . . . 97
5.2.2. Modelo de Transporte Temporalizado sin escasez . . . 102
5.2.3. Modelo de transporte Temporalizado con Backorder . . . 104
5.2.4. Modelo de Transporte Temporalizado con decit . . . 105
5.2.5. Modelo de Transporte Temporalizado con backorder con bienes múltiples . . . 107
5.2.6. Modelo de Transbordo . . . 110
5.2.7. Modelo de Flujo con Costo Mínimo . . . 112
5.2.8. Modelo de la Ruta más Corta . . . 112
5.2.9. Modelo de Flujo Máximo . . . 114
5.2.10. Modelo de árbol de expansión Mínima . . . 115
5.2.11. Modelo de Flujo de bienes Múltiples . . . 116
5.2.12. Modelo de Flujo de bienes Múltiples Multimodal . . . 116
5.2.13. Problema del Agente Viajero . . . 117
5.2.14. Modelo de Transporte y Distribución Temporal como ujo de Costo mínimo . . . 117
5.2.15. Modelo de Transporte y Distribución multiproducto como ujo de costo mínimo con temporalidad . . . 119
5.2.16. Modelo de Transporte y Distribución multiproducto como ujo de costo mínimo con temporalidad . . . 121
5.3. Modelos de Localización . . . 122
5.3.1. Modelo de localización de una instalación . . . 122
5.3.2. Modelo no lineal de localización de varias instalaciones . . . 125
5.3.3. Modelo lineal de localización varias instalaciones . . . 127
5.4. Modelos de Planeación y programación de capacidades . . . 127
5.4.1. Modelo de Ampliación de Capacidades para la toma de decisiones como soporte logístico del conocimiento . . . 127
5.4.2. Modelo de planeación de la producción multiestado . . . 137
III Reexiones
142
6. Conclusiones 143
7. Contrastación 147
8. Aportes 150
9. Socializacion 152
IV Bibliograa
154
Índice de guras
1.1. Sistema de Aprendizaje Organizacional Basado en la Integración Logística de Conocimiento . . . 13
1.2. Variables de Perdida del conocimiento . . . 20
1.3. Brecha del Conocimiento . . . 21
1.4. Sectores Encuestados . . . 23
1.5. Potencial de la gestión de conocimiento . . . 23
1.6. Expectativas y resultados . . . 25
1.7. Razones de los fracasos . . . 25
1.8. Proceso de Toma de decisiones . . . 26
1.9. Proceso de toma de decisiones . . . 26
1.10. Integración del DSS con KM para la toma de decisiones . . . 28
1.11. Flujo de Conocimiento . . . 29
1.12. Proceso exploratorio para construir una metodología de Inteligencia Organizacional . . . 30
1.13. Hipótesis . . . 31
1.14. Despliegue de la inteligencia individual hacia la inteligencia organizacional . . . 32
2.1. Estrategia para construir el marco teórico . . . 37
2.2. Proceso de creación del conocimiento ( Nonaka y Takeuchi, 1995). . . 48
2.3. Arthur Andersen (1999) . . . 48
2.4. Modelo KPMG (Tejedor y Aguirre, 1998) . . . 50
2.5. Modelo Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996) . . . 53
2.6. Modelo Technology Broker (Brooking Annie, 1996.) . . . 54
2.7. Modelo Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996). . . 55
2.8. Modelo Universidad de West Ontario (Bontis , 1996). . . 56
2.9. Modelo Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997). . . 56
2.10. Modelo de activos intangibles (Sveiby, 1997). . . 57
2.11. Modelo Dow Chemical (Dow, 1998). . . 58
2.12. Modelo Intelect (Euroforum, 1998). . . 59
2.13. Modelo de dirección estratégica por competencia: capital intangible (Bueno, 1998). . . 59
2.14. Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998). . . 60
2.15. Modelo Nova (Nova Care, 1999). . . 61
2.16. Modelo de Andersen (1999). . . 62
2.17. Modelo EFQM de Excelencia. . . 62
2.18. Innovation Intellectual Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001). . . 63
2.19. Modelo Social Capital Benchmarking System (SCBS , 2001). . . 64
3.1. Publicaciones relacionadas con Aprendizaje organizacional . . . 68
3.2. Tipos de Publicación Referente al Aprendizaje organizacional . . . 69
3.3. Áreas de Interés referente Aprendizaje Organizacional . . . 69
3.4. Factores de perdida de conocimiento en las organizaciones. . . 70
3.5. Áres de interes asociadas a la pérdida de conocimiento organizacional. . . 70
3.6. Tipo de publicación referida a la pérdida de conocimiento organizacional. . . 71
3.7. Publicaciones de propiedad del conocimiento organizacional. . . 71
3.8. Estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. . . 72
3.9. Estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. . . 72
3.10. Estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. . . 73
3.11. Metodologías para proveer de Inteligencia a las organizaciones. . . 73
3.12. Metodologías para proveer de Inteligencia a las organizaciones. . . 74
3.13. Áreas de interés sobre metodologias para proveer de inteligencia a las organizaciones. . . 74
3.14. Número de publicaciones referentes a modelos de Gestión de Conocimiento. . . 74
3.15. Áreas de publicación de modelos de Gestión de Conocimiento . . . 75
3.16. Tipo de documento referido a modelos de Gestión de Conocimiento . . . 75
3.17. Número de publicaciones de proceso de toma de decisiones en las organizaciones. . . 76
3.18. Áreas de interes de publicaciones en proceso de toma de decisiones en las organizaciones. . . 76
3.19. Tipo de documentos Proceso de toma de decisiones para la toma de decisiones . . . 76
3.20. Publicaciones de Conocimiento para la Toma de decisiones . . . 77
3.21. Tipo de Documento de Conocimiento para la Toma de decisiones . . . 77
3.22. Conocimiento para la Toma de decisiones . . . 78
4.1. Operador Logistico del Conocimiento . . . 80
4.2. Mapa conceptual problemas de decisión . . . 81
4.3. Diagrama de Flujo del Operador . . . 86
4.4. Matriz de Requerimientos y atributos . . . 91
4.5. Matriz de Atributos y acciones . . . 92
4.6. Matriz de Acciones y estrategias . . . 93
4.7. casa 4 . . . 94
5.1. Gráfo Bipartito Modelo Cerrado de Transporte . . . 99
5.2. Gráfo Bipartito Modelo Abierto Oferta Mayor que Demanda . . . 100
5.3. Gráfo Bipartito Modelo Abierto Demanda mayor que la Oferta . . . 102
5.4. Red de modelo de transporte temporalizada con escasez . . . 106
5.5. Red de modelo de Transporte temporalizada con Décit . . . 108
5.6. Red del modelo de Transporte Temporalizado con backorder con bienes múltiples . . . 110
5.7. Red del modelo de Transbordo . . . 112
5.8. Red de Flujo Mínimo . . . 113
5.9. Red temporal de ujo con costo mínimo . . . 118
5.10. Red de ujo con costo mínimo temporal multiproducto . . . 123
5.11. Localización de centros de distribución . . . 128
5.12. Grafo multiestado . . . 140
6.1. Prospectiva de nuevas investigaciones . . . 145
Índice de cuadros
4.1. Logística para Denir el Sistema . . . 81
4.2. Estructurar el DSS Formular Modelos . . . 83
4.3. Recolección de información . . . 84
4.4. Instrumentación . . . 84
4.5. Experimentación . . . 85
4.6. Análisis e Interpretación de resultados . . . 85
6.1. Cumplimiento de Objetivos . . . 146
7.1. Proceso de validación en el escenario de toma de decisiones . . . 149
Parte I
Contexto
Capítulo 1
Descripción
"Vacía tu bolsillo en tu mente, y tu
mente llenará tu bolsillo."
Benjamin Franklin (1706-1790)
Estadista y cientíco
estadounidense.
1.1. Introducción
El proposíto de este capítulo es describir la idea de investigación el cual muestra un nuevo enfoque para disminuir la brecha de perdida del conocimiento por la deciencia en el sistema logístico para su apropiación. Con el proyecto se busca aprovisionar a las organizaciones de inteligencia a partir del aseguramiento de las diferentes etapas del proceso de toma de decisiones.
Para lograr que una organización se considere inteligente conviene identicar los factores que caracterizan una organización inteligente, si se mira como aquella con la capacidad de tomar decisiones a partir de una adecuado manejo de la información y el conocimiento.
Autores como: (Matsuda, 1992) y (Islam, Jasimuddin, y Hasan, 2015) considera que la inteligencia está com-puesta por varios procesos: percepción, almacenamiento, aprendizaje, comunicación y decisión. Según (Choo, 2002), (Gholami, Branch, Garmsar, y Safaee, 2015) y (Virtanen y Vakkuri, 2015) la Inteligencia Organizacional fue denida por (H. L. Wilensky, 2015) en términos de reunir, procesar, interpretar y comunicar la información necesaria en los procesos de toma de decisiones; y con un enfoque similar (Haeckel y Nolan, 1993) y (González y Muiña, 2016) la conceptualizan como la habilidad para capturar, compartir y extraer signicado de las señales del mercado.
1.2. Titulo del Proyecto
El nombre de la presente investigación es: Sistema de aprendizaje organizacional basado en la integración logística del conocimiento y se representa en la Figura 1.1
Figura 1.1: Sistema de Aprendizaje Organizacional Basado en la Integración Logística de Conocimiento
1.3. Resumen del Proyecto
En el presente documento se expone una estrategia para disminuir el fracaso que existe en el proceso de apropiación del conocimiento para soportar la toma de decisiones en organizaciones de producción de bienes y servicios.
Se evidencia la falta de hacer efectivo el conocimiento para obrar y tomar decisiones, es decir no se poten-cia el uso del conocimiento por decienpoten-cia en el sistema logístico requerido para su apropiación.
Se busca mostrar un camino para hacer que las organizaciones se provean de inteligencia por lo que se propone la utilización de un sistema de aprendizaje organizacional, basado en el diseño de un operador de inte-gración logística de conocimiento construido a partir de la unión sinérgica de sistemas de gestión de conocimiento y de sistemas de soporte a la decisión.
La estrategia para construir el estado del arte parte del concepto propio de inteligencia y por la interacción de afectación a las estructuras organizacionales, para luego abordar los conceptos de inteligencia de negocios, inteligencia organizacional y gestión de conocimiento y su papel en el proceso de aprendizaje organizacional. Por lo que la hipótesis de la propuesta es:
Con la Integración Logística de Conocimiento, que se congura como la unión sinérgica de un siste-ma de soporte a la decisión (DSS) y la gestión del ujo de conocimiento (GC); se dota de inteligencia a las organizaciones de producción de bienes y servicios, con capacidad para actuar exitosamente frente a procesos de toma de decisiones que no son abordados con las teorías y enfoques tradicionales.
Para lo cual en primer lugar se propone determinar el estado del arte a partir de la caracterización de la estructura y el ambiente organizacional, determinando los diferentes factores y elementos, en donde se pre-sentan problemas de decisión en la gestión de organizaciones productivas de bienes y servicios en ambientes estratégicos, tácticos y operativos y que proporcione inteligencia organizacional.
Posteriormente, se diseñara un modelo de medición para evaluar la inteligencia organizacional y el efecto de integración y despliegue del conocimiento en los procesos de toma de decisiones.
Por último, es necesario validar el sistema propuesto mediante estudio de casos que permitan contrastar la hipótesis, identicar los aportes y nalmente obtener las conclusiones del trabajo de investigación.
1.4. Línea de Investigación
Sistemas de soporte a la decisión y Gestión del Conocimiento.
1.5. Presentación de la Propuesta:
1.5.1. Formulación del Problema.
En la medida en que las organizaciones se desarrollan e interactúan con su entorno se vuelven más com-plejas, es así como en el proceso de gestión se presentan un sinnúmero de problemas que deben ser resueltos para mantener su sostenibilidad en un entorno dinámico y cambiante conforme a las tendencias de un mundo globalizado.
En aras de resolver los problemas complejos que conllevan dicultad en su tratamiento, es necesario orientar su solución en función de los propósitos de la organización de una manera sistemática, con personas altamente capacitadas y dotadas para usar herramientas para el análisis y tratamiento de información base para realizar procesos de toma de decisiones de una manera eciente y efectiva propio de organizaciones inteligentes. Las empresas tratan de adoptar losofías y adaptarse a modelos y estructuras organizacionales conforme a las tendencias de un mundo globalizado, pero al intentar aplicar sus principios, y utilizar sus técnicas no surten el efecto esperado.
Es así como, las empresas para obtener mayor productividad y competitividad conscientemente realizan inver-siones en capacitación de su personal para apropiar tecnologías y mejorar sus procesos, pero debido a diferentes razones existe una brecha en la efectividad y eciencia del conocimiento adquirido por las personas y el apro-piado para el desarrollo de las organizaciones.
Ahora bien, algunas empresas fracasan, otras empresas se desarrollan y algunas se mantienen, en un mercado que cada día se muestra ser más cambiante, este carácter dinámico obedece a las exigencias, sociales, culturales, económicas, Y ello hace que las estrategias, metodologías y técnicas convencionales se queden cortas para tal reto. El mundo no es estable como era antes y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser complejo en el futuro, a menos que se diseñe un sistema logístico para asegurar el ujo del conocimiento, planicando, organizando, dirigiendo y controlando de manera ecaz. Para que un negocio pequeño sobreviva, se debe obrar de manera inteligente. Su triunfo dependerá de la revisión continua de la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantenerse, y no han podido elevar su nivel de benecios. También han tropezado cada vez con mayores dicultades a la hora de trasladar los aumentos de costo a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores posibles de comprometerla. A tales efectos se presente se da una lista de factores a los cuales en su gran mayoría son atribuibles al mal manejo del de conocimiento. A continuación se enumeran y se explican varios factores citados por autores como: (Lefcovich, 2014), (Pérez, 2016),y (Clark, 2017)
Falta de experiencia (conocimiento organizacional). La carencia de experiencia tanto en la adminis-tración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás cau-sas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique. Falta de dinero/capital (conocimiento Financiero). Es fundamental contar con la suciente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere.
Mala ubicación (Conocimiento espacial). La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la activi-dad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
Falta de enfoque (conocimiento del potencial y capacidad de sus recursos). La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender ecaz y ecientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni gerenciales para atenderlos de manera adecuada. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
Mal manejo de inventarios (conocimiento de sistemas de control de inventario). Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acu-mular insumos y productos nales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
funda-mental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la em-presa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas conables de información interna y la falta de adaptación al entorno. No contar con buenos sistemas de información y conocimiento. La información inexacta, poco cona-ble y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es impor-tante que el empresario comprenda cómo la información, tanto nanciera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la rma. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo se hace referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia scal.
Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
Falencias en política de personal (conocimiento y potencialización de capacidades del capital intelectual). Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planicación de necesidades, moti-vación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
Fallas en la planeación (conocimiento organizacional para la validación en los procesos de to-ma de decisiones). Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no jar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las ca-pacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no planica, planica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer cuáles son las demandas o necesidades de los consumidores, y la capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, se debe conocer la real potencialidad de los productos o servicios ofertados.
Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de ana-lizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de ges-tión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo se debe mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y nancieros para la empresa.
Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deciencia en materia de calidad y productivi-dad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y pérdida de clientes.
Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dicultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planicar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cua-les por diversas razones puedan ser difícicua-les o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
Ausencia de políticas de mejora y desarrollo organizacional. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo pro-vecho de la curva de experiencia.
Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a los cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
Altos niveles de desperdicios y despilfarros ocasionados por deciencias en su sistema logísti-co. Ellos llevan por un lado a mayores costos con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado estas falencias redundan en una reducción del ujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un ujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costos no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios se tienen: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de pre-paración, errores de diseño.
Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de denición del proble-ma, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera ecaz y eciente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para con-servar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera ecaz.
Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así se tiene al propietario consultando de todo y para todo a el contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero cuello de botella para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que no hay compromiso sin participación.
Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planicación y el respeto de los plazos jados son las claves de una buena administración del tiempo.
Mala gestión nanciera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no ade-cuadas para nanciar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Mala gestión de los fondos. En este particular punto se hace mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
Error en el cálculo del punto de equilibrio. operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos jos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener benecios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dicultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planicación y presupuesto/ previsio-nes de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversioprevisio-nes, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas nancieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dicultades para la continuidad de la empresa.
No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capaci-dades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y nancieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y benecios.
Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacricio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejan-do de ladejan-do sus auténticas capacidades y niveles de idejan-doneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada al-ternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará signicativamente sus probabilidades de fracaso.
No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado.Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento.
El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planicación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de benecios sustentables en el largo plazo.
De lo anterior se inere que la motivación en el presente proyecto está en buscar alternativas de mejora para la apropiación del conocimiento y para reducir las perdidas debidas a la mala gestión y establecimiento de políticas erradas.
Figura 1.2: Variables de Perdida del conocimiento
!x1 Estabilidad laboral.
!x2 Políticas de formación de su capital intelectual. !x3 Especialización del trabajo.
!x4 Proyección del individuo en la organización. !x5 Cultura organizacional.
!x6 Sentido sinérgico.
!x7 Despliegue el ujo de conocimiento adquirido hacia el desarrollo de la organización. !x8 Estructura Organizacional.
!x9 Orientación de cursos de formación.
!x10 La transferencia del conocimiento de los individuos hacia las organizaciones. !x11 Parámetros ni políticas para propiciar un aprendizaje organizacional.
Figura 1.3: Brecha del Conocimiento
Es evidente que el fracaso en la creación y desarrollo de las empresas se debe al desconocimiento del com-portamiento del sistema organizacional y de su entorno, ya sea la de no conocer el mercado y las preferencias de los clientes, de la falta de conocimiento de los procesos y de la tecnología, de no comprender el comportamiento de los proveedores y de los ujos de material, de la cultura organizacional y del impacto al medio ambiente como de observa en la Figura 1.3.
1.5.2. Justicación
El desarrollo de las organizaciones productivas de bienes y servicios en un ambientamente de su capacidad para tomar decisiones, por lo cual es necesario hacer que los negocios se doten de inteligencia.
Otro rasgo de una organización inteligente es su capacidad de adaptación a las condiciones que brinda su entorno y su rapidez para actuar frente a las tendencias y comportamiento de un mercado cambiante y de alta competencia.
Dotar a una organización de inteligencia implica generar una infraestructura para que las empresas se desarrollen y se sostengan en un entorno competitivo, para lo cual se deben adoptar modelos de aprendizaje organizacio-nal que permitan el ujo de conocimiento que soporte la ejecución del actuar de la organización y la toma de decisiones de forma eciente y efectiva.
el conocimiento para la toma de decisiones.
La infraestructura requiere de la integración de un sistema de soporte a la decisión (DSS) y de un sistema de gestión de conocimiento que despliegue las capacidades individuales y colectivas hacia la generación de ca-pacidad de la organización.
El impacto e importancia de la gestión del conocimiento se evidencia en el informe del 2000 de KPMG (Valhondo, 2003) y en la medición del impacto en diferentes sectores económicos como el sector lácteo en Colombia (Simanca, Montoya, y Bernal, 2016), o el sector de alimentos (Arias-Pérez, Tavera-Mesías, y Castaño-Serna, 2016) y otros como: (Dávila, Kiang, Herrera Bermúdez, y Escobar Muñoz, 2016), (Angarita Ribero y cols., 2015) en donde se pone de maniesto a partir de una amplia encuesta que las empresas que prosperan son aquellas que capturan, desarrollan y despliegan su Know-How en todas sus formas La encuesta de KPMG reconoce que las grandes empresas comprenden el valor de la implementación de un programa de gestión de conocimiento, pero son cons-cientes de que tales benecios se están perdiendo.
La encuesta dirigida a presidentes, directores generales, directores nancieros, de marketing y otros ejecuti-vos, con responsabilidad en la gestión de conocimiento, de un total de 423 organizaciones de EE UU y Europa, con una facturación mayor de 270 millones de dólares. Los sectores considerados fueron nanzas (23 %), industria (20 %), consumo (20 %), químicas, farmacéuticas y energía (14 %), transporte (5 %), gobierno (2 %), información y comunicaciones y ocio (2 %) y otros (2 %) (Figura 1.4) Cerca del (75 %) de los encuestados ven la gestión de conocimiento como extremadamente signicativa o signicativa para mejorar las ventajas competitivas, el marketing y la orientación del cliente. (Figura 1.5) Alrededor del 65 % creen que podría beneciar la innovación de productos, el crecimiento de los ingresos y benecios. El desarrollo de los empleados fue citado por el 57 % y el 71 % que creen que la gestión de conocimiento lleva a una mejor toma de decisiones.
En tanto que el 65 % considera .que es un medio para conseguir una más rápida respuesta a problemas im-portantes y a una mejor gestión de los clientes.
Como es de esperar, pocas compañías que tienen una iniciativa de gestión del conocimiento en marcha, re-conocen haber reinventado la rueda, mientras que alrededor del 65 % de las empresas que no disponen de tal programa lo niegan. Asimismo, las empresas con iniciativas de gestión de conocimiento pueden conseguir que el acceso a la información les ha permitido conocer mejor los patrones de consumo de los clientes (61 %), obtener información consolidada siguiendo una metodología (72 %), identicar quién fue el último en hablar con un cliente (64 %) y conocer porque su compañía ha conseguido una nueva cuenta (64 %).
Por otro lado, la encuesta descubre que si bien las empresas con iniciativas de gestión del conocimiento pueden conseguir reducciones de costos internos inmediatos (pero no ocurre lo mismo con los externos y de largo plazo, tales como el crecimiento del capital intelectual) sólo un 28 % cree que la gestión del conocimiento incrementa el valor de las acciones, en tanto que un 75 % creen que reducen los costos y aumenta los benecios.
Un 75 % de los consultados consideran que los sistemas de gestión del conocimiento deben ser contempla-dos como una iniciativa a escala de toda la empresa. Sin embargo, la encuesta pone de maniesto que la visión de la alta dirección sobre la gestión de conocimiento se reere al retorno de la inversión más que a aspectos de mayor alcance.
Figura 1.4: Sectores Encuestados
Es claro que la carencia en un sistema de apoyo de gestión del conocimiento (operador logístico de conocimiento) reduce considerablemente el impacto del conocimiento como factor diferenciador en entornos competitivos. De forma general los fracasos de los programas de gestión de conocimiento- incluso en aquellos casos en los que se completó su implementación- se atribuye a la falta de tiempo para compartir el conocimiento (62 %), no conseguir un uso efectivo del conocimiento (57 %) y la dicultad de capturar el conocimiento tácito, es decir, factores logístico de apropiación.
KPMG señala como factor determinante de los fracasos el no comprender las implicaciones culturales de la gestión del conocimiento. Los programas deben eliminar las frustraciones de los empleados, sólo la tercera parte de las compañías han establecido realmente las prioridades de los distintos factores (entre ellos el cultural). Menos de la tercera parte (31 %) han implementado sistemas de recompensa para premiar los trabajos del co-nocimiento y solo un 1( % han construido un mapa del coco-nocimiento que permita saber qué información está disponible.
Solo un 16 % de las empresas que ha implementado o tiene previsto implantar sistemas de gestión de cono-cimiento, incluyen medidas para calcular el capital intelectual o el valor intangible del conocono-cimiento, de la innovación y las relaciones entre ambos. A partir de estos datos se entiende por qué tan pocas empresas creen en la gestión del conocimiento como un medio para incrementar el valor de las acciones. Por otra parte menos de la mitad de las empresas consideran los programas de gestión del conocimiento como una forma de atraer y retener a los empleados, y solo un 30 % lo consigue.
KPMG concluye que estas compañías ven a la gestión del conocimiento como algo puramente tecnológico. En este sentido, el 93 % utilizan Internet para el acceso al conocimiento externo, el 78 % disponen de intranet, el 63 % de Data Warehouse, el 61 % de sistemas de gestión documental, el 49 % de sistemas de ayuda a la toma de decisiones (DSS), el 43 % de herramientas de trabajo en grupo (groupware) y el 38 % de extranet. Estos datos demuestran que aunque las compañías emplean tecnología, fracasan en el aprovechamiento de sus ventajas (Figura 1. 7). Particularmente, la encuesta revela que sólo un 16 % de las compañías tienen un sistema especícamente diseñado para la gestión del conocimiento. Otra conclusión en que la mayoría de las compañías se encuentran en las dos primeras etapas de las cinco denidas en el KPMG Consulting Knowledge Journey y que son las siguientes:
!Etapa 1. Conocimiento caótico
!Etapa 2. Conciencia de su importancia !Etapa 3. Orientación al conocimiento !Etapa 4. Conocimiento gestionado !Etapa 5. Centrada en el conocimiento.
Nada más que el 10 % de las empresas se encuentra en la etapa 4, y sólo el 1 % alcanza el nivel más al-to.
Figura 1.6: Expectativas y resultados
Figura 1.7: Razones de los fracasos
La construcción de sistemas de apoyo a la decisión construido en forma integral se constituye en un dispositivo que permite procesar información para la generación de conocimiento que a su vez clarica y orienta el proceso de toma de decisiones.
El propósito de un sistema de apoyo a la decisión es proveer de herramientas para el análisis y suministrar bases (información y estructura) para la resolución de problemas de gestión de las organizaciones de producción de bienes y servicios.
Para describir el papel del proceso de toma de decisiones basado en un sistema de apoyo a la decisión DSS del inglés Decision Support System se propone el modelo elaborado por el presente autor en las Figuras 1.8 y 1.9
Figura 1.8: Proceso de Toma de decisiones
partir de la observación y el análisis los diferentes componentes, se detectan las relaciones e interacciones entre ellos, las entradas y diferentes insumos que alimentan el sistema productivo, se delimita su entorno inmediato con el resto del universo, se identica su proceso de conversión, además de denir el qué, el cómo, el cuándo, el porqué, el para qué y para quien se produce o se presta un servicio, se idéntica la cultura organizacional, su losofía (bajo que principios, estrategias, objetivos y políticas), también cuáles son sus problemas, es decir se debe establecer un diagnóstico integral que represente la situación actual de la organización y su prospectiva. La segunda etapa consiste en representar el sistema real y sus problemas en modelos, se entiende que los sistemas se pueden representar de varias maneras dando origen a diferentes modelos, donde entre ellos por una parte, se tiene complementariedad (por ejemplo un esquema, o un diagrama permiten ayudar al entendimiento de un modelo matemático abstracto) o desde otro punto de vista los modelos pueden tener el carácter de repre-sentaciones alternativas, dado que la funcionalidad del modelo depende de su manejabilidad, si el modelo es muy complejo, es posible que no se entienda, o no se tenga los recursos sucientes para manipularlo y por lo tanto de poca utilidad para la resolución de los problemas, o por lo contrario al buscar simplicidad no suministrar la información suciente para soportar la toma de decisiones.
La naturaleza de los modelos que pueden ser de carácter cualitativo y cuantitativo, la selección de herra-mientas para el tratamiento de información y la formación y capacitación de analistas y personal altamente capacitado para enfrentar proceso de toma de decisiones, así como el conocimiento inmerso en los diferentes actores de la organización y de la misma como un todo constituyen en esencia los elementos estructurales del DSS. La tercera etapa consiste en identicar las fuentes de generación de datos, jar los procesos para la cap-tura de los mismos, identicar las herramientas de análisis de estos y evaluar su validez para construir así la información de entrada para alimentar los modelos del DSS.
La cuarta etapa consiste en determinar los otros insumos que se requieren para estructurar el DSS es de-cir, los insumos tangibles como son los algoritmos, herramientas computacionales (Software y Hardware), así como el dimensionamiento de la capacidad requerida por los analistas y los tomadores de decisión. Es evidente que para validar esta etapa se necesita identicar las características ideales de estos recursos para hacer factible el uso del DSS.
La quinta etapa trata del diseño del proceso de conversión de la información en el DSS es decir como ex-perimentar y como operar para la producción del conocimiento base para la toma de decisiones (hay que jar escenarios, y formular estrategias y alternativas de solución)
La sexta etapa consiste en a partir de la información de salida evaluar la viabilidad y la validez de la in-formación frente a las características del comportamiento del sistema real, para lo cual es necesario comprender el funcionamiento y comportamiento del sisma real y se tener la capacidad para evaluar el impacto de una decisión en la organización como un todo y de su entorno inmediato.
La séptima etapa consiste en proporcionar un conocimiento para que el tomador de decisiones obre con sabiduría en el proceso de toma de decisiones afectando positivamente a la organización.
Finalmente, la dinámica de alimentar el proceso de toma de decisiones basado en un DSS constituye el rasgo que caracteriza a una organización inteligente.
Figura 1.10: Integración del DSS con KM para la toma de decisiones
la organización y a las personas en diferentes dimensiones para actuar exitosamente en forma integral y dinámica. El propósito nal consiste entonces, en desarrollar procesos metodológicos orientados a la adquisición de las capacidades que hagan a la organización ágil y rápida frente a los procesos de toma de decisiones y a las ten-dencias que rige la economía globalizada y basada en la era del conocimiento.
Una perspectiva más amplia muestra como la información de salida y su validación constituyen conocimiento que aunado con el conocimiento acumulado, la interacción con el entorno y los procesos de capacitación y formación se integran como un sistema de gestión de conocimiento para el apoyo a la toma de decisiones, como se muestra en el Figura 1.10.
Con la integración del DSS y de modelos de gestión de conocimiento se proporciona una base sólida para que las organizaciones se doten de inteligencia para la toma de decisiones asertiva.
Para lograr que una organización se dote de inteligencia entonces surgen interrogantes tales como: ¾Cuál es la estructura del negocio, su capacidad y funcionalidad en espacio y tiempo?
¾Cómo afrontar los cambios y tendencias del mercado?
¾Cómo actuar en forma coordinada para que las diferentes áreas y funciones de la organización actúen sin-crónicamente para el crecimiento eciente y efectivo de la organización?
Figura 1.11: Flujo de Conocimiento
¾Cómo actuar en concordancia frente al impacto al medio ambiente?
¾Cómo crear una infraestructura de información para el tratamiento de problemas y la toma de decisiones en estados de complejidad?
A partir de estos cuestionamientos y desplegando los principios expuestos en las diferentes teorías sobre inte-ligencia individual se puede estructurar conceptualmente la inteinte-ligencia organizacional en diferentes dimensiones. Es importante visualizar el conocimiento como un ujo, lo cual se puede representar en la Figura 1.11
1.5.3. Interrogante
¾Qué condiciones metodológicas y de Ingeniería integran un sistema de Gestión de Conocimiento de Apoyo a la Decisión que dote de inteligencia a las organizaciones de producción de bienes y servicios? Para abordar el problema objeto de estudio se esquematiza y se muestra el Figura 1.12, se parte de la justicación entorno a la necesidad de crear una metodología para proveer de inteligencia a la organización.
Figura 1.12: Proceso exploratorio para construir una metodología de Inteligencia Organizacional
1.6. Hipótesis
A partir de la formulación de la pregunta de investigación y entendiendo la complejidad presente en los procesos de toma de decisiones en donde intervienen un sinnumero de variables y relacio-nes justican el uso de herramientas de soporte a la toma de decisiorelacio-nes "DSS" y la formación de los decisores para usar efectiva y ecientemente dichas herramientas, lo cual conlleva a la formulación de la hipótesis siguiente: Con la Integración Logística de Conocimiento, que se congura como la unión sinérgica de un sistema de soporte a la decisión (DSS) y la gestión del ujo de conocimiento; se dota de inteligencia a las organizaciones de producción de bienes y servicios, con capacidad para actuar exitosamente frente a procesos de toma de decisiones que no son abordados con las teorías y enfoques tradicionales, como se muestra en la ecuación (1.1).
f(IO) =g(DSS)∪(ILC)h(GC) (1.1) f(IO): Inteligencia Organizacional
g(DSS): Función de sistema de apoyo a la decisión h(GC): Función de gestión de conocimiento
∪(ILC) : Operador de integración logístico de conocimiento que despliega el conocimiento con el uso de he-rramientas y técnicas de apoyo a la decisión.
Figura 1.13: Hipótesis
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Construir un sistema de aprendizaje organizacional, basado en la integración logística de conocimiento a partir de la unión sinérgica de sistemas de gestión de conocimiento y de sistemas de soporte a la decisión, para dotar de inteligencia a las organizaciones de producción de bienes y servicios.
1.7.2. Objetivos especícos
.! Determinar el estado del arte a partir de la caracterización de la estructura y el ambiente organiza-cional, para determinar los diferentes factores y elementos, en donde se presentan problemas de decisión en la gestión de organizaciones productivas de bienes y servicios en ambientes estratégicos, tácticos y operativos y que proporcione inteligencia organizacional.
! Diseñar el operador logístico de conocimiento que congura la piedra angular de la investigación cu-yo cuerpo de conocimiento se congura como la unión sinérgica del DSS y la GC enfocado al empoderamiento de la organización.
! Diseñar un modelo de medición para evaluar la inteligencia organizacional y el efecto de integración y despliegue del conocimiento en los procesos de toma de decisiones.
Figura 1.14: Despliegue de la inteligencia individual hacia la inteligencia organizacional
1.8. Marco Metodológico
1.8.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es del tipo exploratorio cuasi experimental
1.8.2. General
El desarrollo metodológico de la propuesta consiste en desarrollar un sistema de gestión de conocimiento para la toma de decisiones a partir del despliegue de las capacidades individuales y colectivas y del soporte de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que propicien el desarrollo de conocimiento, y el aprendizaje organizacional. Como se muestra en el Figura 1.14.
1.8.3. Especíco
Para el desarrollo del presente proyecto de investigación se intenta proponer un procedimiento metodológico para proveer de inteligencia a las organizaciones de forma integral, por lo que implica explorar, describir, expli-car y proponer alternativas que enriquezcan el campo de la inteligencia organizacional.
Por lo tanto el carácter de la investigación es del tipo proyectivo y para su desarrollo se plantean las siguientes fases:
!Fase 1
Caracterizar las organizaciones de producción de producción de bienes y servicios orientados bajo diferentes losofías, identicando los núcleos en donde se presentan problemas que requieren procesos de toma de decisio-nes.
de las operaciones. !Fase 2
A partir de la identicación de problemas de gestión de las organizaciones, es necesario identicar las herra-mientas, técnicas y modelos que pueden contribuir al planteamiento, y la orientación para la toma de decisiones eciente y efectiva que caracterizan a un organismo inteligente.
En esta fase se muestra la importancia del uso de herramientas de diagnóstico, técnicas de recolección de datos, elementos para el análisis de dichos datos y como construir información a partir de ellos, además de utilizar esta información como elementos de entrada para formar parte de un sistema de apoyo a la decisión que utiliza modelos representativos de situaciones complejas para la toma de decisiones en un contexto integral y dinámico.
Es importante entender que esta fase se identica la interacción de diferentes técnicas y procedimientos de carácter cuantitativo y cualitativo con la capacidad requerida desde diferentes aristas de los diferentes entes de la organización para actuar con inteligencia integral, acorde a los estados en que se encuentre un sistema organizacional.
!Fase 3 En esta fase se construye concretamente el operador de Integración Logística del conocimiento como estrategia para proveer de inteligencia a las organizaciones En esta fase se desarrollan las actividades para la construcción de modelos de planeación, programación y control de sistemas de producción de bienes y servicios como soporte a la decisión en aspectos estratégicos, tácticos y operativos, que se puedan adaptar a diferen-tes organizaciones y niveles de decisión. De acuerdo a la naturaleza de los modelos, se identican las técnicas requeridas y los recursos requeridos para realizar los experimentos necesarios e inferir las posibles soluciones que pueden ser tomadas en el tratamiento de un problema organizacional. Se percibe la necesidad de formar personal calicado para que pueda analizar y usar las herramientas se soporte a la decisión.
Aquí se identica que la investigación de operaciones como ciencia de la dirección es soporte para el desarrollo de esta fase (constituida por herramientas y modelos de optimización, así como herramientas experimentales como la simulación y el análisis de datos).
!Fase 4 En esta fase se propone un modelo de medición y una herramienta de validación.
Se responde al interrogante de cómo medir la inteligencia organizacional, lo que implica un modelo de indi-cadores de gestión que visualice el nivel de respuesta a los procesos de toma de decisiones, es aspectos tales como la productividad, la rapidez y la ecacia en el ejercicio de la toma de decisiones, así como el efecto en la organización como un todo y a lo largo de la cadena de suministro.
Se plantea el diseño y las base para construir un DSS que integre las herramientas y técnicas se soporte a la decisión vinculando modelos de optimización, y herramientas de análisis para abordar problemas de toma de decisiones es aspectos estratégicos, tácticos y operativos.
1.9. Conclusiones Parciales
organizacio-nal y la disminución de las perdidas del conocimiento en las organizaciones de producción de bienes y servicios. Se evidencia como la logística, sus principios, teorías y herramientas pueden brindar las bases para gestio-nar el ujo del conocimiento en las organizaciones.
El exito en el proceso de toma de decisiones en situaciones complejas requieren del uso integral de herra-mientas y dispositivos logísticos y de la gestión del conocimiento.
Capítulo 2
Marco Teórico
El conocimiento es orgulloso por lo
mucho que ha aprendido; la sabiduría
es humilde porque no sabe más.
William Cowper (1731-1800)
Poeta británico.
2.1. Introducción
El propósito de este cápítulos es mostrar la estrategia de construcción del marco teórico referente al proceso de aprendizaje organizacional con miras a proveer de inteligenci a las organizaciones. Existe una tendencia a considerar la inteligencia organizacional como sinónimo de inteligencia de negocios, pero existe diferencia signi-cativa.
La inteligencia de negocios se reere principalmente al desarrollo de software y herramientas computaciona-les para tratar datos que constituyan de alguna manera información base para la toma de decisiones en función del entendimiento y comportamiento de los mercados y preferencias de los clientes.
La inteligencia organizacional, comprende todas las actividades orientadas a la potenciación de las ca-pacidades individuales, y colectivas para tomar decisiones oportunas y propiciando la capacidad para que la organización actué de forma inteligente, con exibilidad para que se adapte a los cambios que se presentan en un entorno cambiante y de alta competencia.
Una organización se dota de inteligencia con un enfoque integral en donde se gestiona el conocimiento des-de la formación y capacitación des-de los individuos que realizan las diferentes actividades-des en las empresas, para que actúen eciente y efectivamente, con coordinación y dirigidas al logro de los objetivos estratégicos proyec-tados hacia su desarrollo y permanencia.
Es fundamental desarrollar una metodología que provea de inteligencia a las organizaciones en diferentes dimen-siones a partir del desarrollo y potenciación de las capacidades individuales y colectivas para posteriormente desplegarla a niveles funcionales y a nivel estratégico, táctico y operativo en la organización y a lo largo de la cadena de abasto.
La inteligencia de las organizaciones se ve como la capacidad que tienen las empresas para obrar en forma eciente y efectiva a partir del conocimiento generado por la cultura y estructura organizacional, su capacidad tecnológica, la dinámica en el aprendizaje a nivel individual, funcional y general a niveles estratégicos, tácticos y operativos.
Es función de la inteligencia organizacional la de gestionar las organizaciones a partir del conocimiento en función de su losofía, su cultura y dinámica al cambio de tendencias que dicta el orden económico y social. Para proveer de esta inteligencia entonces es necesario construir un sistema de gestión de conocimiento so-porte a la decisión con un enfoque integral y dinámico que involucre la participación individual, colectiva y organizacional con capacidad para formular modelos, y usar herramientas y métodos de carácter cuantitativo y cualitativo.
Son características de las organizaciones inteligentes: la capacidad de interactuar con el entorno, lo que im-plica la coordinación entre las actividades entre los otros eslabones de la cadena, tanto de los proveedores, así como el de los clientes y distribuidores de sus bienes y servicios, su capacidad para adaptarse a las políticas de preservación del medio ambiente, la capacidad para generar, diseñar y gestionar nuevos productos y servicios a partir de la potenciación de los individuos y lo coordinación en equipos de trabajo y la capacidad para tomar decisiones en los procesos de planeación, programación y control de las actividades a nivel funcional, y general. Si se piensa en una organización inteligente es necesario congurar una estructura de apoyo a la decisión en donde se identique los elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones, en los diferentes niveles jerárquicos de decisión, y en todas las áreas funcionales.
Proveer de inteligencia a las organizaciones es una tarea que requiere de un proceso metodológico que invo-lucra la potenciación de las diferentes capacidades de la organización y de los individuos que forman parte de la empresa y que intervienen en todos los procesos desde la provisión de la materia prima hasta la distribución física de los bienes y servicios que oferta.
Uno de los elementos que se debe construir es el sistema de apoyo a la decisión que se congura con un conjunto de modelos que se utilizan para claricar y obtener información para la toma de decisiones eciente y efectiva en ambientes complejos. Es así como los modelos matemáticos, las herramientas de optimización y las técni-cas y herramientas de carácter cuantitativas proporcionan las bases para que el sistema obre en forma inteligente. Atendiendo lo anterior, la estrategia para construir el marco teórico del proyecto de investigación en Inteli-gencia Organizacional tiene como componentes los que se observan en el Figura 2.1.
2.2. Concepto de inteligencia organizacional
Figura 2.1: Estrategia para construir el marco teórico
Aparecido en la literatura norteamericana a nales de los años 40, se introdujo en el lenguaje académico de otros países a partir del quinquenio 1975-1980. (Richelson, 2015) Dene la inteligencia como un "producto resultante de la colección, evaluación, análisis, integración e interpretación de la información disponible sobre uno o más aspectos de naciones extranjeras o de áreas de operación que son signicativas para la planicación". (U.S, 1999.) Con este concepto surgieron la Agencia Central de Inteligencia, la Agencia de Inteligencia para la Defensa y el Buró Nacional de Inteligencia e Investigación del Departamento de Estado de los Estados Unidos. La similitud que se hace todavía entre inteligencia y espionaje, debido a las condiciones de su surgimiento, obstaculizan su implementación como herramienta gerencial, aunque no es la única causa.
La diferencia entre la acepción psicológica, que incorpora el uso creativo de la información obtenida y la toma de decisiones en la solución de problemas o identicación de oportunidades y estrategias, así como la acepción de origen militar, que queda dentro del ámbito de los sistemas de información, como puede observarse en la denición citada por (Richelson, 2015)
La evolución de la teoría de la dirección hasta los últimos criterios que hoy se analizan, condicionan su in-terrelación, cada vez más estrecha con el uso consciente de la información, que realizan los individuos para percibir cambios, crear nuevos conocimientos y actuar, con ventajas sobre los demás.
Las corrientes gerenciales contemporáneas incorporan, más allá de la acepción de origen militar que se ex-presa hoy en conceptos como inteligencia competitiva, inteligencia emex-presarial y otros relacionados el alcance de la acepción psicológica. La integración de ambas acepciones conduce al concepto central de inteligencia or-ganizacional.
La inteligencia organizacional se reere a la capacidad que tiene las organizaciones para utilizar el conoci-miento individual y colectivo para actuar con eciencia y efectividad frente a la realización de actividades de ejecución y de toma de decisiones.
Al realizar la pregunta de cómo dotar de inteligencia a una organización entonces conviene denir la inteli-gencia organizacional, Peter Senge la dene como la transformación del conocimiento organizacional individual en un conocimiento corporativo organizado que permite compartir los procesos y po-líticas de la organización, estandarizar los modelos de trabajo y ser capaces de responder con creatividad a las demandas del mercado. (Senge y Galgano, 1994) y (Gray y Schubert, 2013)
Es la integración de todos los elementos necesarios para la automatización de procesos que faciliten el cumpli-miento de la estrategia organizacional.
En esencia, es el medio para asegurar niveles de ecacia, eciencia y productividad dentro de una organi-zación en forma sostenida y con una dependencia controlada de los recursos humanos.
Organizar siempre incluye preparar todo con antelación sin olvidar los detalles, una organización es un sistema planicado muy ordenado donde las personas saben cuál es su función dentro de la empresa. Las organizaciones Modernas en este sentido, son inteligentes, saben qué necesitan, qué entregan, y qué desean obtener, aunque parezca extraño una organización inteligente debe estar bien planicada, tiene vida propia y como tal puede ser analizada, dividida, estructurada para evaluar su desempeño global.
En este trabajo se trata el tema de la protección de los capitales intelectual y humano en las organizaciones. La inteligencia empresarial cubre perfectamente las expectativas en el entorno económico como herramienta para obtener un gran volumen de información útil a los directivos.
Se cuenta con las siguientes divisiones: Planeación estratégica, Desarrollo organizacional, Ventas, Desa-rrollo de Líderes, DesaDesa-rrollo Empresarial, DesaDesa-rrollo Humano, Administración de la Calidad To-tal.
Contribuir al incremento de la competitividad de nuestros clientes, a través de la transferencia de tecnolo-gía organizacional, con la mejor relación costo/benecio del mercado". (Senge, 1997) y (Berkenkotter y Huckin, 2016)
En el contexto actual de las organizaciones, así como en la literatura especializada se observa un incremen-to de prácticas o experiencias asociadas a la inteligencia. Si bien el término es utilizado en las ciencias sociales como una capacidad que poseen y desarrollan los individuos para intervenir de forma ventajosa sobre la realidad, por medio del uso de su conocimiento; en el ámbito empresarial u organizacional la noción de la inteligencia se reere a la capacidad que poseen las mismas para desarrollar procesos de tratamiento y uso de información y de conocimiento que faciliten una efectiva toma de decisiones, generando ventajas competitivas.
La inteligencia no sólo tiene en cuenta a los cambios que se producen en el ambiente externo, sino también a los que tienen lugar dentro de la organización, es decir, su ambiente interno. En este sentido, es necesario aclarar que dada la relación de dependencia entre la institución y su ambiente externo, las variaciones o cambios que se produzcan en uno van a inuir en el otro, de ahí que se deba reconocer la importancia de ambos y su relación para el desarrollo de esta capacidad.
Entre las conceptualizaciones del término se reconocen autores como (A. L. Wilensky, 1997) , (Haeckel y Nolan, 1993) y (Sekaran y Bougie, 2016). Sus criterios apuntan a tres elementos importantes: (1) la información proveniente del ambiente externo y su uso; (2) los procesos informacionales para su adecuado tratamiento (búsqueda, selección, procesamiento, análisis y diseminación) y (3) la toma de deci-siones como proceso estratégico para adaptarse a su ambiente externo o mercado.
Las concepciones actuales, por su parte, muestran la evolución conceptual del tema en correspondencia con las nuevas características y exigencias de las organizaciones. Autores como (Choo, 2002) y (Halal, 2006), valoran la Inteligencia Organizacional como una capacidad organizacional e incorporan como elementos fundamentales: (1) el conocimiento y los procesos asociados a este recurso; (2) la toma de decisiones para la orientación estratégica y (3) el aprendizaje organizacional.
De acuerdo a estas concepciones se evidencia la necesidad de desplegar la capacidad y conocimiento indivi-dual para proveer a la organización de un sistema de gestión de conocimiento que de soporte a los procesos de toma de decisiones.
En esencia, la Inteligencia Organizacional constituye una capacidad organizacional, desarrollada por medio del aprendizaje sistemático, que permite a la organización percibir adecuadamente su ambiente externo e in-terno por medio del uso y procesamiento de la información proveniente de estos, y generar nuevos conocimientos organizacionales que contribuyan a una efectiva toma de decisiones para la resolución de problemas y la orien-tación estratégica ante ambientes cada vez más cambiantes.
De acuerdo a las tendencias y concepciones sobre inteligencia organizacional se observa la importancia que tiene la apropiación de la inteligencia y del conocimiento individual para generar valor y conocimiento organi-zacional en dirección del propósito y razón de ser de la organización.
Algunos autores plantean que una organización alcanza esta condición en dependencia del nivel de inteligencia que posean sus especialistas y otros lo atribuyen a la información y al uso de este recurso en la organización. El primer criterio se sustenta en el hecho de que son los individuos los que perciben las características del ambiente externo e interno de la organización, es decir, identican, analizan, interpretan y comprenden los cambios, y a su vez, son los que crean nuevos conocimiento en busca de una solución efectiva para adaptarse a los mismos e implementan las acciones para ello. El segundo se sustenta en la importancia de ese recurso para el desarrollo de la inteligencia ya que si no se dispone de la información necesaria no se podría conocer y comprender los cambios que afectan a la organización.
En muchas ocasiones se está en presencia de organizaciones que cuentan con especialistas muy preparados e inteligentes, y sin embargo, no logran comprender adecuadamente su ambiente externo e interno, ni generar ideas novedosas en la solución de problemas o se encuentran organizaciones que disponen de la información necesaria y sin embargo no le brindan un tratamiento y uso adecuado. Esto ocurre al no valorar la interde-pendencia de estos recursos, por lo que se puede armar que la información, los individuos y su conocimiento, constituyen recursos de vital importancia para el de desarrollo de la Inteligencia Ooganizcional.
