UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
CARÁTULA
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Modelo de gestión del talento humano de la empresa “Counter &
Broker de
Seguros”, de la ciudad de Quito, año 201
6
TRABAJO DE TITULACIÓN
AUTOR: Garzón Maya, Néstor Marcelo
DIRECTOR: Zumba Zúñiga, María Fernanda, Mgtr.
CENTRO UNIVERSITARIO QUITO
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Magister.
María Fernanda Zumba Zúñiga
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación: “Modelo de gestión del talento humano de la empresa
“Counter & Bróker de Seguros”, realizado por Néstor Marcelo Garzón Maya, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Quito, Julio, 2016
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Néstor Marcelo Garzón Maya declaro ser autor del presente trabajo de titulación: “Modelo de gestión del talento humano de la empresa “Counter & Bróker de Seguros”, de la Titulación de Ingeniero en Administración de Empresas siendo la Mgtr. María Fernanda Zumba directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajos de titulación que se realicen con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f. ………..
iv
DEDICATORIA
Esta investigación se la dedico a Dios quién me dio la fortaleza, el ánimo y voluntad para poder afrontar las dificultades y éxitos. A mi esposa e hijas quienes por ellas realizo cualquier esfuerzo siendo lo más importante en mi vida. Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos. A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome para poderme realizar. A mi familia en general quienes han sido y son una mi motivación, inspiración y felicidad.
v
AGRADECIMIENTO
Mis más sinceros agradecimientos a la Universidad Técnica Particular de Loja, por permitirme aprender, desarrollar profesionalmente y adquirir los conocimientos para poder llegar a cumplir los objetivos planteados.
A mis padres Ing. Marco Vinicio Garzón Calderón y Rosa Maya Montalvo, por ser las personas que nunca me han abandonado y siempre están pendientes de mi bienestar. También por ser quienes me enseñaron a asumir restos, con responsabilidad y constancia para cumplirlos.
A mi esposa Lic. Ana Cristina Ocampo Giraldo por ser la persona que siempre me levanto los ánimos cuando estaba decayendo en mis esfuerzos y me alentó más cuando las tenía.
A mis hijas Milena Alejandra, Ana Isabella y Diana Sofía quienes son el motor de mi vida, dándome el motivo principal para redoblar mis esfuerzos y dar el ejemplo para que logren sus metras educativas y profesionales.
A hermanos Marco Vinicio, Carlos Alberto y Diego Fernando, por darme valor y ejemplo de grandes profesionales.
A mi Directora de Tesis Mgtr. María Fernanda Zumba, quien supo guiarme con sus conocimientos para poder elaborar y culminar con éxito el desarrollo de la tesis.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA ... i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
... iii
DEDICATORIA
... iv
AGRADECIMIENTO
... v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
... vi
ÍNDICE DE TABLAS
... ix
ÍNDICE DE FIGURAS
... x
RESUMEN
... 1
ABSTRACT
... 2
INTRODUCCIÓN
... 3
CAPÍTULO I.
... 5
MARCO TEÓRICO
... 5
1.1 Gestión del talento humano
... 5
1.2
Gestión por procesos
... 11
CAPÍTULO II.
... 22
LA EMPRESA COUNTER & BROKER DE SEGUROS
... 22
2.1 Las aseguradoras y brokers de seguros en el Ecuador
... 22
2.2 Contexto de la compañía.
... 27
2.3
Análisis FODA de Counter & Broker de Seguros
... 32
CAPÍTULO III.
... 34
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA COUNTER & BROKER DE
SEGUROS
... 34
3.1
Introducción
... 35
3.2
Esquema del modelo de gestión propuesto
... 37
3.3
Procesos de la gestión del personal
... 39
vii
3.5
Seguimiento de los procesos
... 75
3.6
Disposiciones y políticas para la aplicación del manual
... 76
3.7
Resumen de propuesta de mejora de los procesos
... 76
CONCLUSIONES
... 82
RECOMENDACIONES
... 83
ANEXOS
... 88
Anexo 1
... 89
Ficha de reunión con gerencia administrativa
... 89
Anexo 2
... 92
Formato de perfil del cargo de gerente de productividad y comercialización
... 92
Anexo 3
... 94
Formato para establecimiento de la función
... 94
Anexo 4
... 95
Entrevista
... 95
Anexo 5
... 97
Test de personalidad
... 97
Anexo 6
... 100
Evaluación de candidatos
... 100
Anexo 7
... 102
Formulario de verificación de referencia
... 102
Anexo 8
... 103
Documentación del nuevo empleado
... 103
Anexo 9
... 104
Formato de datos personales e historia clínica
... 104
Anexo 10
... 109
Formato de análisis para capacitación de las áreas
... 109
Anexo 11
... 110
viii
Anexo 12
... 112
Plan de capacitación
... 112
Anexo 13
... 113
Evaluación de desempeño
... 113
Anexo 14
... 116
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Simbología de la norma ANSI para la elaboración de diagramas de flujo.
.... 15
Tabla 2 Modelo de Werther y Davis
... 19
Tabla 3 Modelo Idalberto Chiavenato
... 20
Tabla 4 Empresas de seguros en el Ecuador
... 24
Tabla 5 Matriz FODA
... 32
Tabla 6.
Indicadores Proceso de requisición
... 45
Tabla 7.
Indicadores Proceso de reclutamiento
... 53
Tabla 8.
Indicadores proceso de selección y contratación
... 59
Tabla 9.
Indicadores Proceso de inducción
... 64
Tabla 10
.
Indicadores Proceso de capacitación
... 69
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elementos de un proceso.
... 12
Figura 2. Ramos de mayor presencia en los seguros
... 25
Figura 3. Organigrama de Counter and Broker de Seguros.
... 29
Figura 4. Esquema de modelo de gestión para Counter & Broker
... 37
1
RESUMENDiseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa Counter & Bróker de Seguros, para una adecuada gestión del personal. Se realizó un diagnóstico donde se evidencia que la falta de procesos, así como un departamento de Recursos Humanos, genera que el desenvolvimiento administrativo y funcional tengan operaciones poco eficientes, provocado retraso en la gestión a los clientes.
No hay una integración y seguimiento adecuado al personal, genera rotación y se puede observar desmotivación. Estos problemas pueden estar relacionados a la falta de gestión de procesos, es por ello que la empresa requiere cambios que a lo largo del presente estudio se han planteado.
El modelo de gestión propuesto, ha considerado las falencias de la empresa y en base a la metodología ISO 9001, se integra todos los procesos necesarios, con el fin de que la empresa pueda disponer de una herramienta que le permita su aplicación y con ello mejore su desempeño interno y esto se traduzca en el calidad de servicio al clientes.
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ABSTRACTDesign a model about Human Resource Management for the Counter & Broker Seguros Company for the good performance of workers. The analysis and its result get evidences the poor process, the absence of human resource department generate the ad have repetitive operations and inefficient affecting the clients.
The Administrative Management Department is responsible for the human resource processes but has some problem with the integration and monitoring personal, this aspects generates problems like staff turnover and demotivation, one reason for this maybe could be related to the absence of management processes in human resources area; For this reason in this study had been raised several recommendations and changes that may be adopted by the Company.
The proposed model is in base of ISO 9001 methodology and the failures that the Company has. The management model by processes that integrate, formats as well as the indicators and the monitoring like a tool for the correct application and improve performance and the Company has a better quality for the customer service.
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INTRODUCCIÓN
El tema elegido para el presente estudio ha sido el desarrollo de un Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa Counter & Bróker de Seguros, que de soporte y favorezca a un mejor desempeño del talento humano.
El trabajo está estructurado iniciando con la Introducción, en la cual se refleja la importancia del tema objeto de estudio, el problema científico que se pretende solucionar, la hipótesis que deberá comprobarse y los objetivos generales y específicos, que se desean cumplir según el alcance del trabajo.
En el Capítulo 1 se evidencian conceptos y metodologías propuestas por diferentes autores, sobre el tema tratado en cuestión, como base para el fundamento del diseño de la metodología, para la mejora continua del proceso de gestión de talento humano que se propone, para lo cual se realizó una exhaustiva búsqueda bibliográfica de los temas que se abordarán.
El Capítulo 2 persiguió como propósito describir la situación actual de la empresa, centrándose en la actividad de talento humano, para detectar, empleando diferentes técnicas de diagnóstico, los principales problemas existentes, que inciden negativamente en la eficacia y eficiencia de la actividad, y en el cumplimiento de las expectativas y requerimientos de los clientes.
En el Capítulo 3 se ha desarrollado el diseño de un modelo de gestión de talento humano, de manera tal que éste logre erradicar las deficiencias detectadas en el diagnóstico realizado al mismo, aplicando técnicas para la toma de decisiones, que favorezcan a la mejora de su eficacia y que garanticen o incentiven a lograr aumentar la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos. Para este trabajo se ha utilizado como técnicas de investigación la de campo, para recopilar la información interna, tanto de los procedimientos, como de las necesidades de la empresa, y por el otro lado, para el desarrollo del modelo se ha utilizado la metodología aplicada por la norma ISO 9001, para el diseño de los procesos.
Por último, se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y los anexos que han sido el soporte para el desarrollo del modelo de gestión.
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El diagnóstico interno realizado, evidencia una falta de procesos definidos lo cual genera poca eficiencia en las operaciones, provocando dificultades en la gestión de los trámites requeridos por los clientes, generando desmotivación y finalmente rotación del personal, problemas que se pueden atribuir a la falta de un modelo de gestión que sustente una operación de calidad y eficiencia. Por lo que una vez desarrollada la propuesta existirán importantes beneficios para la empresa, para los empleados y por tanto para la sociedad en general.
El no enfoque a una gestión por procesos, ha hecho que la empresa tenga problemas en la gestión de los recursos humanos, que van desde la contratación del personal necesario, hasta la evaluación del desempeño de los trabajadores, así como, la inexistencia de la mejora continua en la actividad de capital humano, lo cual constituye una situación problemática para la empresa y el reto de la presente propuesta. De esta manera, el problema que se presenta en la empresa, se ha dado respuesta mediante el diagnóstico realizado, la investigación bibliográfica y el análisis de información interna, que ha permitido el planteamiento de un modelo completo para la gestión del recurso humano.
Si bien no han existido limitaciones importantes en el desarrollo de la investigación y la propuesta, y se ha podido alcanzar los objetivos planteados, uno de los aspectos que dificultaron en algo el estudio fue la confidencialidad de información de la empresa, lo cual ha disminuido la agilidad del desarrollo del estudio, el cual posteriormente se ha podido completar.
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1.1 Gestión del talento humano“El hablar de gestión de talento humano se atañe a la parte más sensible de la organización, como lo son las personas y de ello se desprenden importantes aspectos como la cultura de la empresa, toda su estructuración, el ambiente en donde se va a desenvolver el colaborador, las herramientas tecnológicas de las cuales se le va a proveer, así como todos los procesos internos y una gran cantidad de variables adicionales” (Chiavenato, 2002, p. 6)
Esta cuestión está referida al proceso de desarrollo e incorporación de nuevas personas dentro del equipo de trabajo así como al fortalecimiento y retención de la fuerza laboral ya existente
.
1.1.1 Objetivos de la gestión del talento humano
“Uno de los principales activos que tiene una empresa u organización lo constituyen las personas; por este motivo es vital que permanentemente se invierta en mejorar y suplir las necesidades de los empleados y con el objetivo de que el colaborador se sienta a gusto en su puesto de trabajo, y así realice sus tareas de manera satisfactoria.”. (Chiavenato, 2004 p. 9)
Los colaboradores pueden mejorar o disminuir de manera contundente las fortalezas y debilidades de una empresa, y esto lo hacen de acuerdo a la manera en que son tratados y guiados, por lo que la gestión del talento humano orienta a los individuos a lograr los objetivos propuestos en la organización. (Ríos, Velásquez y Cano, 2005. p. 89)
1.1.2 Procesos de la gestión del talento humano
En la actualidad la gestión del talento humano implica varias actividades que permiten mejorar el ambiente de trabajo y el rendimiento de las personas, como las siguientes:
Admisión de personas, por medio del reclutamiento de personal y una selección minuciosa atrayendo candidatos calificados.
Aplicación de personas: planificación del recurso humano por medio del diseño de los cargos y evalúa el desempeño del empleado.
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Desarrollo de personas: entrenamiento, capacitación, motivación, para lograr así el progreso y cambio por medio de la comunicación permanente.
Mantenimiento de personas: disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, relaciones con los sindicatos.
Monitoreo de personas: cuenta con las bases de datos y todos los sistemas de información general con la finalidad de conocer a cada uno de los colaboradores, ver su desempeño, y proporcionarle una mejor calidad de vida en el trabajo. (Lloyd, 1997, p. 23)
De esta manera la gestión del talento humano, ayuda a la empresa a alcanzar sus metas y ver plasmada su misión, haciéndola más competitiva y organizada, pues contará con empleados bien entrenados y motivados que den todo su capacidad para el beneficio común, tendrá políticas éticas y socialmente responsables que ayudan a mantener la calidad de vida en el trabajo y la autorrealización personal de cada colaborador.
1) Admisión de personas
La admisión de las personas se refiere al conjunto de procesos utilizados para incluir nuevo personal en la empresa, siendo denominados estos, como procesos de integración, con la idea de adquirir el mayor talento que pueda contribuir al crecimiento de la empresa.
Las organizaciones no pueden desarrollarse, ni crecer por si solas, necesitan de las personas para poder trabajar, las organizaciones escogen a los empleados que desean que laboren en sus instalaciones, y las personas escogen a las organizaciones donde anhelan trabajar y aplicar sus esfuerzos.
El proceso de admisión se constituye en un filtro por el que, se elige eligen a los candidatos que más fácilmente puedan adaptar sus personalidad a las características de la organización.
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a) Reclutamiento de personas
Según Porret, (2012), el reclutamiento se refiere a las diferentes maneras de atraer candidatos viablemente cualificados, persuadiéndolos para formar parte de la organización, por medio de la evaluación y participación en pruebas de selección. Para realizar el reclutamiento es necesario que la organización cuente con un sistema de información donde da a conocer al mercado laboral las vacantes existentes y así atraer a un número de individuos suficiente para abastecer el proceso de selección que se haya iniciado.
b) Selección de personas.
El proceso de escogimiento de talento humano, necesariamente debe enfocarse en una evaluación objetiva, realizando entrevistas que permitan evaluar fielmente a cada candidato, y con el uso de pruebas que sirvan de herramientas que provean de valiosa información a la empresa, sobre cada individuo (Atehortua, 2008 p. 154-161).
De acuerdo a Membrado (1980), en la generalidad es la propia organización quien realiza el proceso de selección de su personal, sin embargo también puede subcontratar una empresa, que pueda ayudar con una selección especializada de los candidatos, siendo en cualquiera de los dos casos, un proceso documentado y que se ejecutará de la misma manera, siempre realizando un análisis de las necesidades de la empresa, consiguiendo así eficiencia y eficacia de los procesos
Entre las técnicas de selección más utilizadas están: entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, de personalidad y técnicas de simulación.
c) Aplicación de personas
Chiavenato (2004), indica que son los pasos para trazar las actividades que los colaboradores deberán realizar en la empresa, con el objetivo de guiarlos en su desempeño.
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1) Diseño de cargos.
Para Díaz (2011) este tipo de diseño se da al realizar un plan definido de cada puesto vacante para ser desempeñado, de tal forma que cada puesto es estructurado definiendo con exactitud todos los requerimientos, responsabilidades y descripción de cada uno de los procesos y operaciones que requiere realizar el colaborador.
2) Evaluación del desempeño.
Este tipo de evaluación es una eficaz herramienta que ayuda a conocer las potencialidades de cada empleado, engrandeciendo las cualidades de las personas y corrigiendo las posibles fallas, de tal forma que se pueda medir la productividad de cada uno. Según Milkovich (2011), este proceso se lleva a cabo al inspeccionar las actividades que desempeñan cada elemento de la organización, por medio de una medición y evaluación del desempeño de un individuo, midiendo así el grado en el que cumple los requisitos de su trabajo.
“La evaluación identifica debilidades en la competencia de los empleados que están relacionados a las funciones y actividades que realizan, el comportamiento, todo lo que está relacionado en su entorno pues es un determinante para conocer la productividad y como se encuentra el empleado con relación a las actividades que realiza en la empresa.” (Atehortua, 2008, p. 154-161).
3) Compensación de las personas
“Se refiere a los mecanismos de recompensas que la organización mantiene con sus empleados, es decir todas las formas en las que el colaborador es incentivado de acuerdo a sus necesidades personales. Incluyen recompensas remuneración, beneficios y servicios sociales” (Chiavenato, 2004. p.14).
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a) La remuneración: que es la compensación que recibe cada colaborador de la organización a cambio de los servicios que presta.
b) Los incentivos: en cambio “ son instrumentos para aumentar la motivación, pero orientados al cumplimiento de una acción específica, que posibilite un cambio en la calidad al interior de una institución” (Minsalud, 2002, p. 7)
c) Beneficios y servicios: “beneficios son los pagos económicos indirectos ofrecidos a los empleados, como las afiliaciones a seguros de salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación, descuentos en productos de la compañía, etc.”(Dessler, 1997. p. 503)
d) Desarrollo de personas: es una parte de la planificación de la gestión del talento humano, que pretende aplicar programas para capacitar y entrenar al personal en áreas nuevas o mejorar las actividades en los cargos ya establecidos. Es necesario que se organice evaluaciones de las diferentes capacitaciones que se dé con el objetivo de medir:
Satisfacción de los asistentes con respecto al programa de formación recibido.
Adquisición de conocimientos relativos a los contenidos de la formación
Mejoramiento de la competencia requerida (Atehortua, 2008 p. 154-161).
Según Chiavenato, (2004), esto se refiere a todos los procesos que se usan para incrementar el desarrollo profesional y personal, es decir las capacitaciones, entrenamiento y desarrollo de las personas, así como programas de cambio y desarrollo de las carreras e integración.
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1.2 Gestión por procesosLa Gestión por Procesos es un sistema que permite a la organización conocer los métodos y pasos que se deben realizar en la dirección de la empresa, con el fin de utilizar todos los recursos de la forma más óptima y eficaz, distribuyendo de manera integral y adecuada los medios físicos, las personas, el tiempo, el dinero.
1.2.1 Definición de procesos.
De acuerdo a Gómez (2009), un proceso se define como una sucesión de acciones que realizan las personas para lograr un objetivo, partiendo de los medios con los que cada organización cuenta.
“Un proceso es la transformación de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, métodos y operaciones, en resultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes, en forma de productos, información, servicios o, por lo general, resultados. Cada cosa que hacemos es un proceso, así en cada área o función de una organización habrá muchos procesos que realizar”. (Oakland, 2011. p. 12).
En la actualidad las organizaciones elaboran esquemas como los diagramas de flujo, para que de manera visual los empleados puedan conocer y desarrollar cada tarea que esté relacionada con su actividad, en los diagramas se puede observar las entradas ya sea de información o si es el caso de materiales, las operaciones y sus responsables. Por ello el establecimiento de procesos en las empresas permite tener pautas para la realización de las actividades, siguiendo un sistema de productividad que logra la eficiencia y eficacia en la organización.
Los resultados de la implementación de procesos se pueden evaluar constantemente, y la empresa puede establecer un mejoramiento continuo, pues de las debilidades internas se pueden modificar los procesos y medir a través de indicadores para conocer cómo evolucionan los procesos.
1.2.2 Elementos de un proceso.
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Figura 1. Elementos de un proceso.
Fuente: (Pérez, José Antonio, 2010).
Elaboración: Néstor Garzón.
Input
El input es un producto que proviene de un proveedor; siendo la salida de otro proceso en la cadena de valor, por lo que justifica la ejecución sistemática del proceso, en donde la secuencia de procesos va acorde a los procesos del negocio o empresa. (Pérez, 2010).
La secuencia de actividades
La secuencia de actividades es la parte en donde la información se procesara para obtener calidad con la finalidad de entregar un output al siguiente eslabón del proceso administrativo (Pérez, 2010).
Dentro de la secuencia de actividades se establecen sistemas de control mediante indicadores de funcionamiento de los procesos es decir se convierten en medidas de los resultados del productos del proceso y del nivel de satisfacción del proceso establecido.
Out put
Producto con la calidad establecida por el estándar del proceso, es decir se convierte en la salida de un producto que va destinado al usuario o cliente (Vergara, 2008).
Factores de un proceso.
Personas.- las personas son los principales realizadores de los procesos, siendo los responsables y parte de los equipos de integración de los procesos, contando cada una con habilidades, conocimientos y actitudes propios. La selección, contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de gestión de personal.
Materiales.- el proceso de gestión de materiales proporciona la información relacionada los proveedores, materias primas, etc.
PROVEEDOR INPUT SECUENCIA DE
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Recursos físicos.- Son los procesos que se relaciona con la gestión de proveedores de bienes de inversión y de procesos de mantenimiento que están relacionados a la infraestructura.
Métodos planificación del proceso.- todos los procesos deben ser planificados por medio de los procedimientos registrados, en hojas de procesos e instrucciones técnicas, que ayudan a conocer la forma de utilizar los recursos.
Medio ambiente.- el control de los procesos depende de la estabilidad del proceso. Sin embargo existe la posibilidad que los procesos no cumplan con el funcionamiento establecido para esto se establecerá acciones de mejora. (Vergara, 2008).
1.2.3 Fase de los procesos
Para tener un proceso estructurado es necesario pasar por las siguientes fases:
Fase de identificación de procesos: consiste en la recolección referente a los procesos de la empresa de acuerdo a cada área, determinando la importancia de los mismos.
Fase de inventario de procesos: corresponde a la convalidación de cada proceso que tiene la empresa, por medio de la identificación de cada proceso y subproceso (Ojeda y Vallejo 2008)
Fase de clasificación de procesos: Esta fase conlleva tres partes, así:
Procesos Estratégicos: delimitan las normativas para la ejecución y el perfecto funcionamiento de cada proceso, permitiendo una mejora den el trabajo.
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desarrollando una mejor las relaciones estratégicas con proveedores y distribuidores.
Procesos Soporte: Estos procesos que están determinados para proveer y coordinar los recursos que requieren las distintas áreas de la empresa para mejorar las funciones diarias, uno de los recursos más importantes para las empresas son las personas, infraestructura, financiación y documentos. (Pérez, 2010)
Fase de mapa de procesos: Este es sistema de gestión, en donde se representan los procesos y sus relaciones principales, permitiendo un mejor entendimiento de la jerarquía de cada proceso y la identificación y desagregación en subprocesos. (Mariño, 2001)
Fase de selección de procesos: luego de la identificación, cada uno de los procesos será clasificado según la prioridad y el soporte que proporciona a cada sección.
1.2.4 Mapa de procesos
De acuerdo a Bravo, (2012) se menciona que:
“Los mapas de procesos son el diseño de la organización, no tienen que ver con la estructura organizacional pero sin embargo se pueden diferenciar las áreas de la estructura de los procesos que interactúan en ella, en el mapa se relacionan los procesos para definir e impulsar la organización, para dar los direccionamientos estratégicos que necesita la misma para coordinar la producción de la estructura” (p. 13).
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Tabla 1 Simbología de la norma ANSI para la elaboración de diagramas de flujo.
SÍMBOLO ACTIVIDAD/DEFINICIÓN
Terminal: Indica la iniciación y terminación de un procedimiento
Operación: Describe la actividad, tareas, procedimientos o procesos que debe desarrollarse. Ejemplo: transcribir un documento, revisar texto, pasar un comprobante de un sitio a otro.
Decisión o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos alternativos dependiendo de una condición dada.
Documento: Representa cualquier tipo de documento que se requiera para el proceso o procedimiento y aporta información para que este se pueda desarrollar.
Multi documentos: Representan un conjunto de documentos que se requieren para el proceso o procedimiento y aporta información para que este se pueda desarrollar.
Conector de página: Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, den la que continúa el diagrama de flujo.
Sentido de circulación del flujo de trabajo: conecta los símbolos; señala el orden en el que se debe ejecutar los distintos pasos, define de esta manera la secuencia del proceso
Conector: Es un símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo, evitando la intersección de líneas. Normalmente se indica la continuidad de un paso con otro a través de letras o números insertos en el símbolo.
Fuente: (ANSI, 2010)
Elaboración: Néstor Garzón.
1.2.5 Metodología para la mejora de los procesos.
La mejora de procesos se da cuando se cambian la forma de desarrollo de un proceso, que a su vez se deben reflejar en los indicadores.
Los responsables deben establecer aportaciones a los procesos de mejora ya sea mediante la innovación, la creatividad o la imaginación.
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6) AlianzasEl mejoramiento continuo es la clave de éxito de los procesos y es por esta razón que se requiere que las empresas implementen nivel de competitividad que les permita establecer ventajas competitivas y a su vez rentabilidad y crecimiento.
1.2.6 Deming y la mejora continua
El concepto de mejora continua surge con Deming, en la década de los años 50, y se desarrolla y aplica dentro de la gestión empresarial a través de un gran número de metodologías, procedimientos y modelos con el objetivo de lograr niveles de desempeño superiores en las organizaciones. (Díaz, 2005).
Juran (2001), plantea que mejora continua significa alcanzar un nivel de desempeño superior a cualquier otro anterior.
Según la Norma ISO 9000:2005, la mejora de la calidad parte de la Gestión de la Calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Para Michelena (2005), el proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de los siguiente elementos: mejora, significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedentes en el desempeño de un producto, proceso u organización.
Tomando en consideración las tres definiciones anteriores, se concluye que mejorar continuamente la calidad, significa no conformarse con los resultados que se obtengan, si no, encontrar todas aquellas reservas de mejora que tributen a lograr cada vez más, un mayor grado de eficacia y eficiencia en las organizaciones, en términos de satisfacción de requisitos y necesidades de clientes internos y externos.
La Norma ISO 9001:2008, se propone, para la mejora continua, que las organizaciones empleen la metodología conocida como Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA), propuesta por Deming, (1982). Este ciclo establece:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
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Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Analizando la metodología “Deming”, se aprecia que se trata de un ciclo cerrado que aboga 100% por la mejora continua de los procesos, desde que son concebidos por las organizaciones como necesarios para su gestión empresarial, hasta que se tomen acciones, por medio del diagnóstico de su desempeño, que tributen a que los procesos sean cada vez más idóneos y eficaces, constituyendo estas acciones elementos de entrada, para adoptar nuevos objetivos, mejoras de los procesos y políticas de la organización.
1.2.7 Indicadores de gestión
Este tipo de indicadores permiten medir o evaluar características, comportamientos o fenómenos de la realidad, a través de la evolución de una variable y la relación existente entre esta y otras variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo, y conocer si se ha tenido éxito o no en lo emprendido. (Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia, 2007)
Los indicadores a definir son de dos tipos:
• Continuos: son aquellos que una vez elaborados, se utilizan permanentemente.
• Específicos: son aquellos indicadores que no tienen la posibilidad de contar con serie histórica o de evolución, pues no expresan una relación, tasa o ratio y suponen el desarrollo de una actividad puntual (Pacheco, 2002).
Los indicadores de gestión más usados son:
Eficacia.- Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (ISO 9000 numeral 3.2.14).
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Los indicadores de gestión permiten evidenciar los procesos y el mejoramiento de estos sin embargo es necesario establecerlos de acuerdo a las actividades, procesos, objetivos y requerimientos.
1.3 Modelos de gestión
1.3.1 Modelo de gestión de talento humano
Para Chiavenato (2009), un modelo de gestión del talento humano es “el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas y recursos incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño” (p.32).
Siendo necesario el desarrollo de modelos de gestión que permitan administrar a las personas de forma independiente, se desarrolló la implementación de lineamientos que permitan establecer un sistema compuesto de elementos de gestión de talento humano que contribuyan al logro de objetivos y metas empresariales.
En este sentido Lledo (2011), afirma que:
Los recursos humanos tienen un enfoque de aplicación y practica de las actividades más importantes dentro de la organización o empresas siendo la gestión de talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solos.
Dentro de los cuales se establecen los parámetros de gestión de talento humano que serán necesarios para establecer un modelo de gestión de talento humano que se adapte a las necesidades y requerimientos.
1.3.2 Estructura el modelo de gestión
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Modelo de Werther y Davis.- Es un modelo que está orientado a definir las actividades de los recursos humanos desde el requerimiento de insumos, que sean transformados y convertidos en productos, en este sentido el control y monitoreo son parte esencial para el mejoramiento y la retroalimentación.
En este modelo que está estructurado con los siguientes apartados:
Tabla 2 Modelo de Werther y Davis
Estructura Descripción
Planificación Se deben prever las necesidades futuras de la empresa.
Desarrollo Mediante el desarrollo de los empleados
pueden satisfacerse las necesidades de la empresa
Compensación A los trabajadores por su aportación a la empresa.
Control Deben aplicarse controles para evaluar la
efectividad y garantizar el éxito de la empresa.
Fuente: (Ena & Delgado, 2012)
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Modelo de Idalberto Chiavenato
En cuanto el modelo establecido por Idalberto Chiavenato se estructura considerando los siguientes aspectos:
Tabla 3 Modelo Idalberto Chiavenato
Estructura Descripción
Admisión Personas que se encuentran relacionadas directamente
por la selección y posterior a la contratación del personal.
Aplicación Aplicación de dichas personas para que puedan ayudar
en la compensación laboral, mediante la evaluación y el análisis del desempeño.
Desarrollo Desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a cabo.
Monitoreo y control Monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informativos.
Fuente: (Ena & Delgado, 2012)
La propuesta de Idalberto tiende a depender de las condiciones externas e internas, siendo necesario el desarrollo de lineamientos que aporte al manejo adecuado de la gestión de talento humano.
1.3.4 Evaluación de los modelos de gestión
La evaluación es parte esencial en los modelos de gestión, puesto que los resultados deben evidenciar el mejoramiento y el cambio oportuno.
21
Los desafíos son parte del proceso y deben incluirse de acuerdo a las necesidades del departamento y de los jefes para que no exista incongruencia en la información y todos los empleados trabajen por una sola ideología.
Los parámetros de evaluación en el modelo de Idalberto Chiavenato están orientados al logro de objetivos, es por razón que se evalúan los subsistemas y los resultados algunos parámetros que se consideran son:
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reducción de la rotación del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
22
CAPÍTULO II.23
2.1
Las aseguradoras y bróker de seguros en el EcuadorDentro de la clasificación de actividades económicas que establece el INEC, el ramo de los seguros se encuentra en la clasificación CIIU K 65 que corresponde a los es SEGUROS, REASEGUROS Y FONDOS DE PENSIONES.
La resolución establecida por la Junta bancaria JB 2011 1973, permitió que las empresas aseguradoras puedan fusionarse y de igual forma lograr una mayor participación de mercado, por lo que las empresas de seguros pasaran de 41 a 36 en el 2015, y 1 aseguradora que está en proceso de liquidación (Superintendencia de Bancos, 2015).
Los principales problemas que se desarrollan en el mercado de seguros en el Ecuador son:
Altos costos operativos y de morosidad que se generan en el sector por los servicios que brindan los “Counter y Bróker”.
Reducción de la rentabilidad por los servicios que se ofrecen.
Reducción en la tasas de crecimiento con relación al sector.
2.1.1 El mercado de las aseguradoras en el Ecuador
El mercado de seguros está conformado al 2013 por 40 aseguradoras que prestan sus servicios como empresas de seguros generales y de vida que desarrollan sus actividades en la ciudad de Quito y para el 2015 se observa se encuentran solamente 35 debido a fusión o liquidación.
A continuación se detalla el mercado de las aseguradoras en la tabla 4.
24
Tabla 4 Empresas de seguros en el Ecuador
N° COMPAÑÍA
AÑOS
Jun-13 Jun-14 Jun-15
1 ACE 66.273.967 60.270.254 68.971.763
2 AIG METROPOLITANA 33.726.782 37.209.127 42.574.348 3 ALIANZA 16.202.373 20.433.937 12.010.370 4 ASEGURADO DEL SUR 26.839.691 34.044.615 38.073.157
5 BALBOA 3.349.296 2.982.003 3.219.840
6 BMI 4.978.571 6.412.470 8.307.151
7 BOLIVAR 11.426.303 0
8 BUPA 6.187.071 8.369.643 9.001.986
9 COFACE S.A. 2.030.496 2.486.728 2.590.634
10 COLON 2.257.525 1.631.754 1.131.809
11 COLONIAL 84.624.006 77.466.641 84.166.486 12 COLVIDA 7.888.514 7.431.161 4.914.374
13 CONDOR 5.341.333 6.528.669 8.824.799
14 CONFIANZA 13.492.049 15.170.132 15.202.284 15 CONSTITUCION 1.318.401 2.336.843 3.523.171
16 COOPSEGUROS 13.249.168 7.596.449 0
17 ECUATORIANO SUIZA 35.722.007 28.332.965 27.081.329 18 EQUINOCCIAL 67.278.102 85.278.062 89.916.257 19 EQUIVIDA 24.853.401 28.722.416 34.102.883 20 GENERALI 15.137.446 15.548.271 14.708.807 21 HISPANA 11.369.774 12.115.607 11.820.482 22 INTEROCEANICA 10.046.485 12.239.453 7.903.712 23 LA UNION 7.625.103 6.580.666 6.586.136 24 LATINA SEGUROS 23.056.012 24.994.663 16.725.889 25 LATINA VIDA 1.213.073 1.557.125 2.348.609 26 LIBERTY SEGUROS S.A. 40.940.197 30.209.602 27 LONG LIFE SEGUROS 460.615 2.937.875 3.186.831 28 MAPFRE ATLAS 31.853.994 34.960.389 27.814.275 29 ORIENTE 17.289.687 15.358.067 11.684.305 30 PAN AMERICAN LIFE 20.298.825 21.426.133 22.529.689
31
PANAMERICANA DEL
ECUADOR 39.019.693 0
32 PICHINCHA 37.924.573 43.800.752 51.306.099
33 PRIMMA 196.247 0 0
34 PRODUSEGUROS 5.699.062 0 0
35 ROCAFUERTE 13.433.457 15.698.215 17.468.617 36 SUCRE 68.421.840 39.496.900 75.552.889 37 SWEADEN 8.532.249 10.065.523 10.412.733
38 TOPSEG 4.374.549 3.272.694 2.275.867
25
Dentro de las cuales existen 10 empresas las que tienen mayor participación del mercado, aunque la misma está dividida entre varias empresas grandes como ACE, AIG Metropolitana, Alianza, Aseguradora del Sur que han innovado y otras que tienen menor participación.
2.1.2 Productos y servicios de las aseguradoras
Para el 2014 los cinco principales ramos de seguros generales de acuerdo a su participación dentro del total de prima neta emitida, corresponden a vehículos, incendio y líneas aliadas, accidentes personales, transporte y asistencia médica, alcanzando el primero de estos el monto de 438.637,09 miles de dólares, como se muestra en la figura N°2.
Figura 2. Ramos de mayor presencia en los seguros
Elaborador por: DNEI-SE, 2014
Fuente de Información: DNEI-SES
La participación de los tres ramos evidencia el crecimiento que tienen estos servicios y productos.
26
2.1.3 Clientes
El sector de seguros es amplio y los clientes se pueden ir diversificando, sin embargo existen condicionantes ya que el beneficiario es quien determinará sus necesidades y en función de los requerimientos accederá al servicio de seguro.
2.1.4 Análisis comparativo
Para el análisis comparativo se ha considerado a las fuerzas de PORTER
Proveedores
El poder de negociación es medio puesto que la empresa para su operación deberá contar con las casas aseguradoras para entregar su servicio, sin embargo dado que entre las aseguradoras existe competencia, las mismas no pueden imponer sus precios directamente, además que están reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, por lo que, los servicios tendrán que complementarse con el mercado actual y en base a las necesidades de los clientes para que los clientes consideren como primera alternativa a la empresa Counter & Seguros.
Competidores
Los competidores son las 44 empresas que actualmente se encuentran funcionando en el mercado, siendo un factor de alto riesgo. Sin embargo es importante establecer nuevos productos y servicios con lo cual se podrá obtener valor agregado.
Clientes
27
Productos sustitutos
En el mercado no existen productos sustitutos, pero lastimosamente en el mercado dicho servicio lo han implantado concesionarios, instituciones financieras entre otras que ofertan servicios complementarios.
2.2 Contexto de la compañía.
Counter & Bróker es una empresa ubicada en la ciudad de Quito, que se dedica al asesoramiento e intermediación de seguros entre las aseguradoras y el cliente final. Fue creada el 16 de septiembre del 2003. Maneja los ramos más importantes de seguros que existen en nuestro país, dando un servicio casi completo en su especialización.
2.2.1 Misión y visión
Misión
Lograr ser la compañía de seguros líder en el Ecuador ofreciendo a nuestros clientes la cobertura que necesiten en cada momento. Siendo nuestro equipo de trabajo el que cumpla fielmente con las obligaciones y asegurando todo lo que esté depositado en nuestra custodia (EmpresaCounter & Bróker de Seguros, 2015).
Visión
Ser un modelo de confianza para nuestros clientes ofreciendo una excelente atención y servicio que cubra sus necesidades, logrando superar sus expectativas. Todo esto se respalda con la fuerza de nuestro equipo de trabajo, formado específicamente para cumplir con estas atenciones (EmpresaCounter & Bróker de Seguros, 2015).
Valores: nuestro trabajo se inspira bajo valores de
Servicialidad.- Ayudar a la gente con asesoramiento de seguros oportuno que esté al alcance de sus expectativas.
Honestidad y trasparencia.- ser genuinos en las actividades que realiza la empresa
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Trabajo en equipo.- Trabajo conjunto hacia el logro de objetivos
Conducta ética.- plasma una filosofía y compromiso empresarial de las actividades que realizan.
2.2.2 Estructura de la empresa
La estructura organizativa de “Counter & Bróker de Seguros” está constituida por tres niveles distintos de ejecutivos:
- La Junta General de Accionistas: es el órgano en el que concurren los accionistas de la empresa y poseen la competencia para la toma de decisiones y acuerdos, siempre en beneficio de la empresa, los cuales han de ser aprobados por mayoría.
- Directorio y equipo de trabajo: formado por el representante de la oficina y el equipo de los trabajadores, que siempre están presentes de manera física en la empresa.
- Presidencia Ejecutiva: posee la máxima autoridad en cuanto a la gestión y administración de la empresa.
La empresa tiene dentro de su nómina de trabajo a 25 personas que cumplen varias funciones de acuerdo a las necesidades de la empresa.
29
Figura 3. Organigrama de Counter and Bróker de Seguros.Fuente: Counter & Bróker, 2003
Elaboración: Néstor Garzón.
Adicionalmente se analizará la situación interna de la empresa Counter & Bróker de seguros:
2.2.3 Capacidad directiva y administrativa
Counter & Bróker es una empresa que se crea de forma empírica que carece de procesos definidos observándose los siguientes aspectos:
Los procesos administrativos y operativos son repetitivos, por tanto no son eficientes y han provocado retraso en la atención a los clientes.
Las falencias en la capacidad directiva y administrativa ha perjudicado la imagen de la empresa y no ha permitido que se cumpla con los estándares establecidos de acuerdo a la productividad que se espera de la operación de la empresa.
30
2.2.4 Capacidad competitiva
La capacidad competitiva de la empresa Counter & Bróker es baja, ya que no cuenta con una planificación de estrategias que le permitan captar clientes y enfrentar a la competencia a través de innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios que cumplan con la necesidades actuales.
Otro dificultad que se presenta en este apartado es la poca participación que tienen la empresa en el mercado, pues no le permite expandirse a través de la implementación de sucursales.
Cabe acotar que la empresa Counter & Bróker deberá establecer estrategias claras frente a la competencia con la finalidad de lograr un crecimiento a través de la participación de mercado.
2.2.5 Capacidades del talento humano
El talento humano tiene varios inconvenientes ya que no se cuenta con los procesos para la selección, contratación, inducción, etc., pues actualmente no existe un departamento o encargado específico para ello. La gerencia administrativa es la encargada, pero falta una integración y seguimiento adecuado del personal, lo cual ha generado rotación y se puede observar desmotivación.
Otro factor que es evidente es la duplicación de funciones que existe en todo la empresa, ya que la delegación de funciones es inadecuada dando a denotar falta de experiencia del personal hacia la agilidad de trámites que deben realizar haciendo que los tiempos de respuesta sean lentos.
La falta de lineamientos ha provocado que la sinergia entre actividades y personal no sean las más adecuadas, el ambiente laboral se ha visto perjudicado por el exceso de trabajo que existe por la falta de personal, quienes constantemente abandonan sus funciones.
31
Esta área se convierte en un factor de alto impacto por lo que es necesario establecer procesos, procedimientos, manuales de selección de personal que cumplan con los perfiles específicos, logrando que los empleados cumplan sus expectativas tanto económicas como profesionales, en un ambiente laboral seguro.
2.2.6 Capacidad tecnológica
La empresa cuenta con todo el equipamiento para el desarrollo de las actividades internas, con lo cual se pueden controlar los procesos, transacciones, que le permiten consolidar la información física con los reportes.
El software interno que maneja la empresa garantiza el seguimiento y desarrollo de las operaciones evidenciando los tiempos y periodos de renovación, indemnización, pagos, control de datos, actualización de los asegurados, reporte de transacciones, facilitando las operaciones, sin embargo la falta de conocimiento del sistema perjudica la operación ya que existen reversiones de cuentas y procesos que atrasan la entrega de información a tiempo.
El retraso de la información y documentación disminuye la eficiencia operativa provocando cuellos de botella en procesos que toman un tiempo promedio de 4 a 5 horas.
2.2.7 Capacidad financiera
La capacidad financiera de la empresa es sólida ya que debe cumplir con los parámetros establecidos por la ley para su funcionamiento, sin embargo el gerente debe administrar adecuadamente los recursos a través de establecer la estructura en los procesos y procedimientos internos para un crecimiento integral que cumpla con las expectativas.
2.2.8 Situación Actual
32
Es por ello que para evitar que la participación de mercado disminuya se debe plantear un mejoramiento interno focalizado en los recursos humanos y que permita reducir las debilidades y aprovechar las oportunidades. Hay que considerar que el éxito de la empresa dependerá del desarrollo de una organización sólida en donde el personal cuente con todos los requerimientos, capacitaciones, formación, experiencia y habilidades para desarrollar las actividades encomendadas con eficiencia y eficacia haciendo uso de los recursos con los que cuenta y por tanto se deberá analizar con mayor profundidad los procesos para el manejo de los recursos humanos y de forma general los procesos operativos.
2.3 Análisis FODA de Counter & Bróker de Seguros
Para determinar qué características se deben potenciar para conseguir el desarrollo de esta empresa, así como prevenir de ciertos riesgos, se resume el diagnóstico mediante la matriz FODA, la cual determinará, cuáles son sus fortalezas dentro del mercado, las oportunidades a las que puede acceder con una buena gestión y administración, las debilidades que presenta en la actualidad y que han de verse reforzadas y las posibles amenazas del mercado con las que debe mantener una actitud de cautela.
Tabla 5 Matriz FODA
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Amplia trayectoria y experiencia de más de diez años en el mercado.
• Trato personalizado a clientes y empresas.
• Adecuado soporte y apoyo técnico de los asesores al público. • Sistemas de información que permiten tener registros de seguros más favorables, ventas, preferencias de clientes.
• Baja conflictividad laboral.
• Sistema administrativo tradicional.
• Inexistencia de un manual de procedimientos. • Falta de herramientas internas para evaluar eficiencia y eficacia.
• Demora en la entrega de servicios.
• No existe un proceso definido para la selección y contratación de personal
• No existe un sistema de Mejora Continua. • Falta de capacitación y desarrollo del personal. • Alta rotación de personal.
• Falta de integración de personas a planes y programas.
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ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Herramientas administrativas disponibles para ser utilizadas y aplicadas a la empresa.
• Factibilidad de implementación de nuevos sistemas y procesos. • Alta demanda del servicio debido al crecimiento económico y búsqueda de seguridad.
• Inestabilidad jurídica y cambio permanente de regulaciones a nivel nacional.
• Aparición de nuevos competidores. • Mercado monopolizado
• Alto nivel de competencia con empresas muy grandes en el mercado.
• Regulaciones laborales y cambios en éstas
34
CAPÍTULO III.35
3.1 IntroducciónExisten algunos modelos de gestión del talento humano, con diferentes características y propuestas, sin embargo la mayor parte de ellos coinciden en que se debe considerar varios aspectos, para una óptima gestión del talento humano, estos aspectos se inician con la requisición, el reclutamiento, contratación, inducción, y luego se debe considerar la capacitación y la evaluación del desempeño, que permitan mantener al personal motivado, integrado y con las competencias necesarias para aportar a la empresa.
Para el presente modelo de gestión, se han considerado los procedimientos aplicados al tipo de empresa, en base al análisis del mapa de procesos, pues de esa manera la propuesta podrá ejecutarse con efectividad y posteriormente se podrá hacer el seguimiento de la misma, permitiendo que este modelo logre un mejor desempeño del personal y por tanto de la empresa.
Luego del análisis de la empresa y los procedimientos requeridos, se ha considerado como metodología óptima para documentar los procesos, la utilización de la metodología basada en la norma ISO 9001:2008, pues la misma es una de las más utilizadas y aplicadas y se establece para buscar certificar la calidad en los procesos, en este caso para garantizar una adecuada gestión del talento humano.
Los principales aspectos que considera el modelo ISO 9001:2008 para el desarrollo de los procedimientos incluyen los siguientes aspectos:
Objeto: Describe el fin y el porqué del procedimiento.
Alcance: Define el alcance, así como los el inicio y fin del procedimiento.
Definición del glosario de términos.
Descripción del procedimiento: Se describe de forma puntual, así como ampliada acerca de la información de las actividades del procedimiento y se utilizarán flujogramas, cuando el caso lo amerite.
36
Indicadores y anexos: en caso de requerirse anexos a los procedimientos, se incluirán los mismos, así como los indicadores para evaluación y mejoramiento.
Para el control de los procedimientos y su aplicación se considerarán los siguientes aspectos:
Disponer de un control de registros
Socializar los procesos
Establecer los procesos como política de la empresa
Establecer las disposiciones para la aplicación y seguimiento de los procesos.
De esta manera, la metodología previamente presentada se desarrollará, con lo cual se estará generando a su vez un primer alcance al desarrollo de la normativa de la calidad ISO 9001.
Adicionalmente a la metodología expuesta, se desarrolla a continuación para la estructuración del modelo propuesto, los procesos que serán requeridos para los recursos, los cuales parten del mapa de procesos de la empresa, el cual se ha desarrollado en base a la observación interna y la reunión para el análisis de los procedimientos realizada.
Se recomienda para la adecuada aplicación del modelo, integrar un jefe de recursos humanos que se encuentre bajo la gerencia administrativa que sea el encargado del seguimiento y soporte en los distintos ámbitos del recurso humano de la empresa, por lo cual se integra dentro de la estructura y se considerará para el modelo propuesto.
37
3.2 Esquema del modelo de gestión propuestoFigura 4. Esquema de modelo de gestión para Counter & Bróker
Elaboración: Néstor Garzón
Como se puede observar en el gráfico, los pasos centrales para un adecuado manejo de los recursos humanos parten del levantamiento del perfil y requerimiento de cargo (Requisición), luego el reclutamiento, la evaluación, selección, inducción, capacitación y finalmente la evaluación del desempeño. Estos aspectos deben soportarse en un manual de procedimientos que dé sustento a las operaciones que realiza el personal, por lo que se ha desarrollado internamente en la empresa y de manera estratégica, el levantamiento de sus procesos mediante reuniones en la cual se ha utilizado una ficha de reunión, la cual se realizó con la gerencia administrativa y el personal de acuerdo a las áreas involucradas (Ver anexo 1).
Finalmente como se observa en la figura No 3, todo el modelo debe estar sustentado en una adecuada estructura de la empresa, su filosofía organizacional, políticas y funciones que serán la base de un proceso estructurado y la guía y orientación para los procesos. A continuación se desarrolla los distintos procedimientos, detalles, formas de cumplimiento y dentro de los anexos los formatos de soporte que darán sustento al modelo propuesto.
Manual de procesos
Requisición
Reclutamiento
Evaluación
Selección
Inducción
Capacitación
Evaluación de desempeño
Herramientas de soporte
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3.2.1 Mapa de procesos de Counter & Bróker de Seguros
Para el diseño del mapa de procesos de la empresa se ha utilizado como herramienta de recopilación de información la encuesta, conjuntamente con la observación, la cual se ha realizado con los miembros de la organización que han sido parte del estudio, quienes conjuntamente aportaron para el diseño del mapa y fue posible definir los diferentes procesos en la organización.
Figura 5. Mapa de procesos
Elaboración: Néstor Garzón
39
adecuada del personal y adicionalmente se han considerado los procesos que darán sustento a las actividades permanentes del personal actual y su mejor desempeño, como son las actividades de capacitación y evaluación del desempeño.
3.3 Procesos de la gestión del personal
A continuación se desarrolla los detalles y pormenores del modelo a través de la estructuración de los procesos y posteriormente sus medios de aplicación y seguimiento.
VERSIÓN No. 1
PÁGINA: Pág. 1/41
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS HUMANOS
COUNTER & BROKER
PRESENTADO POR: GERENCIA ADMINISTRATIVA
FECHA: 2015.11.05
REVISADO Y APROBADO POR: GERENCIA GENERAL
40
3.3.3
Requisición
Objetivo
Establecer los requerimientos de cargo y perfiles para una adecuada estructuración
del puesto y su desempeño futuro
Alcance
El procedimiento es el paso inicial de requisición de personal, el cual inicia
estableciéndose los requerimientos que tiene el área que busca un nuevo empleado,
desde el levantamiento del perfil de cargo, hasta el establecimiento de los formatos y
funciones para el nuevo cargo, con ello se crea de forma organizada la posibilidad
de un nuevo cargo. Una vez concluido este proceso deberá estar establecido el
formato de perfil de cargo, las funciones, documentación que deberá estar
debidamente firmada por el encargado del área el cual requiere el puesto, así como
la validación del jefe de recursos humanos de “Counter &
Bróker
” de seguros.
Descripción del procedimiento
# ACTIVIDAD RESPONSABLE
3.3.3.1 Solicitud de requerimiento de cargo a la gerencia.
Jefe de área que requiere un nuevo empleado 3.3.3.2 Verificación si está levantado el cargo, es
nuevo cargo o requiere modificación
Jefe de área que requiere un nuevo empleado
3.3.3.3 Establecimiento del perfil de cargo en base a formato
Jefe de área que requiere un nuevo empleado Jefe de recursos humanos 3.3.3.4 Establecer las funciones del cargo Jefe de área que requiere
un nuevo empleado Jefe de recursos humanos 3.3.3.5 Validar y revisará las exigencias del puesto Responsable de Recursos
humanos
Gerencia general VERSIÓN No. 1
41
VERSIÓN No. 1
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3.3.3.1 Solicitud de requerimiento de cargo a la gerencia
El proceso se inicia con la existencia de una necesidad de nuevo personal, o cargo en la empresa. Por tanto el jefe del departamento que demanda el nuevo cargo realizará una solicitud de requerimiento de cargo a la gerencia.
La solicitud de requerimiento de cargo deberá contemplar el nuevo puesto requerido, el departamento, estableciendo las exigencias del puesto, mismas que se detallan en el punto 3.3.3.
3.3.3.2 Verificación si está levantado el cargo, es nuevo cargo o requiere
modificación
Previo al levantamiento del perfil de cargo, la jefatura del área deberá verificar si el cargo está levantado, si está levantado, podrá revisar y validar las exigencias que tendrá el nuevo puesto, si no está levantado o requiere de modificaciones para el nuevo puesto tendrá que pasar al siguiente procedimiento que corresponde al levantamiento del perfil de cargo.
3.3.3.3 Levantamiento del perfil del cargo
Para el levantamiento del perfil del cargo se debe obtener toda la información relevante del puesto, como son los requerimientos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo, con la finalidad de que el proceso del reclutamiento sea lo más idóneo posible y el personal seleccionado de Counter & Bróker cumpla con los requerimientos al cargo que la empresa necesita.
42
VERSIÓN No. 1
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1. Educación
2. Experiencia
3. Formación en conocimientos específicos
4. Habilidades
5. Otros
Para incluir estos requerimientos, el jefe de recursos humanos conjuntamente con el jefe del área que requiere el puesto revisará los requerimientos del perfil en base al formato que se presenta en el anexo 2.
Como se observa, en el formato es necesario contar con los siguientes perfiles: Nivel de educación, años de experiencia, habilidades, así como se deberá establecer el mecanismo de verificación de cada aspecto y establecer el peso sobre 100%. Éste peso dependerá de la importancia que se le asigne a cada requerimiento, es decir en caso de que educación, por ejemplo, tenga mayor valor se le asignará mayor peso que a los demás requerimientos. Siempre el total sumará 100%.
Cada cargo requerido deberá estructurarse en base a los requerimientos específicos del perfil, los cuales inclusive podrán cambiar de acuerdo a los nuevos requerimientos o experiencias que la empresa tendrá para las nuevas exigencias.
