PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
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Organizaciones Aprendientes: Metodología Propuesta para
Iniciar el Proceso de Cambio -Edición Única
Title Organizaciones Aprendientes: Metodología Propuesta para Iniciar el Proceso de Cambio -Edición Única
Authors Fernando Casas Ortiz
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date 1999-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 17:48:45
METODOLOGÍA PROPUESTA PARA INICIAR EL PROCESO DE CAMBIO.
Tesis presentada
por
FERNANDO CASAS ORTIZ
Presentada ante la Dirección Académica de la
Universidad Virtual del
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Como requisito parcial para optar
al título de
MAESTRO EN ADMINISTRACION DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Diciembre de 1999
Maestría en Administración de Tecnologías de Información
METODOLOGÍA PROPUESTA PARA INICIAR EL PROCESO DE CAMBIO
Tesis presentada
por
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer en primer lugar a mis padres por el apoyo, la formación y el ejemplo de trabajo que siempre he tenido de ellos.
Agradezco también a Guille, mi esposa, por la comprensión y el apoyo que me ha dado. A mis hijos Laura Andrea y Fernando les agradezco todo ese tiempo que he dejado de convivir con ellos.
A mi familia por sus ánimos y palabras de aliento. A Lupita por su ayuda en la parte escrita. A mi querido Tío Paco (q.e.p.d).
A mis amigos y compañeros de Maestría, especialmente a Miguel Angel Falcón, Francisco de la Tejera y Orlando Humérez, por el espíritu de entusiasmo y por hacer agradables los momentos difíciles.
Mi muy especial agradecimiento al Dr. Icaza, a la Dra Marcos y al Ing. Brown por su apoyo y guía que me ayudó en el desarrollo de este trabajo.
Gracias al Ing. Salvador Cutiño, al Ing. Mario Orozco Arena, al Ing. Mario Orozco Obregón y al C P . Daniel Granja por su apoyo.
RESUMEN
En el presente trabajo se realiza una descripción de los conceptos que integran la Administración del Conocimiento y a las Organizaciones Aprendientes, seguida por una reseña de casos exitosos dónde diferentes organizaciones han empleado estos conceptos y se destacan los diferentes enfoques que utilizaron cada una de ellas. Se describe la situación de las empresas en México, denotando la escasez que existe de casos en nuestro país.
Iniciando con una descripción de los cambios ocurridos en el ambiente de los negocios y de la sociedad en general, se describe la importancia que tienen los conceptos de las Organizaciones Aprendientes y de la Administración del conocimiento para la sobrevivencia y el éxito de las organizaciones de hoy en día.
Finalmente se aplica esta nueva propuesta en una empresa, para tener un panorama de su utilidad. Se observan y se analizan los resultados en dicha empresa y se comparan con el análisis de otras empresas similares, para definir posibles acciones en conjunto en la industria de la región.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
AGRADECIMIENTOS i
RESUMEN ü
ÍNDICE DE CONTENIDO iv
ÍNDICE DE TABLAS viii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES x
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
Introducción 1 Objetivo de la Tesis 4
Producto Final 4 Contribución 5 Alcance 5
Restricciones 5 Organización de la Tesis 6
CAPÍTULO 2: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Antecedentes 8 Casos de implantación de la administración del conocimiento. 20
Chevron Co 20 3M : La administración del conocimiento y la innovación... 21
Banco Imperial de Comercio de Canadá (CIBC) 22
Procter & Gamble, planta de Lima Ohio 22
Toshiba, planta Yanagicho 23
HP 23 Amoco Co 24
Inhale Therapeutic Systems 24 Corporación de Artillería de las Fuerzas de Defensa de
Israel 25 American Productivity & Quality Center (APQC) 25
Comentarios de los casos presentados 26 Implantación de las estrategias de administración del
conocimiento 28 Conclusiones del capítulo 34
CAPÍTULO 3: MARCO TEORICO DE LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
Introducción al capítulo 38 Justificación de la elección de los trabajos de Marquardt y de
DiBella-Nevis 38 Modelo desarrollado por DiBella y Nevis 41
Factores facilitadores (FF) 44 Cuestionario para obtener el perfil de aprendizaje de la
organización 50 Comentarios de la metodología propuesta por Di Bella y
Nevis 51 Modelo desarrollado por Marquardt 53
Subsistemas que integran el modelo de la Organización
Aprendiente 53 Subsistema Aprendizaje 54
Subsistema Organizacional 55 Subsistema Personal 56 Subsistema de aprendizaje 56 Subsistema Tecnología 57 Pasos sugeridos por Marquardt para la transformación
orgnizacional 58 Cuestionario sugerido para obtener el perfil de la
organización aprendiente 59 Comentarios de la metodología propuesta por Marquardt. 63
Integración de las ideas presentadas por Di Bella - Nevis y
por Marquardt 65 El modelo del aprendizaje 65
Metodología sugerida 67 Las actividades sugeridas 68 Apoyos para obtener el perfil de aprendizaje de la
organización 79 Conclusiones del capítulo 83
CAPITULO 4: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Metodología y métodos 84
Instrumentación 85 Características de la muestra 86
CAPITULO 5: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Descripción general de la empresa 87 Tamaño de la organización 87
Edad de la organización 88 Línea de productos 88 Actividades de la cadena de valor 89
Aplicación del modelo propuesto a la empresa uno 90 Paso 1. Definición del perfil de la capacidad de
aprendizaje actual 90 Análisis de las LOr 90 Comentarios de la evaluación de los LOr 91
Paso 3. Definición de la estrategia del negocio 104 1. La estrategia definida por la empresa 105 2. La estrategia definida del análisis de la situación 105
de la empresa
2.1 Diagnóstico usando el software Orgcon 105 2.2 Recomendaciones basadas en el software
Orgcon 112 2.3 Análisis de fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas 115 2.4 Variables de competitividad. Actividades que
generan valor 118 Paso 4. Definición del perfil deseado de la capacidad de
aprendizaje 119 Orientación de aprendizaje 120
Definición de los FF's 125 FF's propuestos para la fase inicial 126
Paso 5. Análisis de diferencias 129 Comparación de las LOr actuales contra las
deseadas, definición de acciones 129 Comparación de los FF's actuales contra las
deseados, definición de acciones 135 Perfil de aprendizaje de la organización, aplicado a
empresas de la región 139 Análisis de las LOr 139 Evaluación de los LOr 140 Comentarios sobre la evaluación de los LOr 142
Evaluación de los factores facilitantes 143
Conclusiones del capítulo 151 CAPITULO 6: PRODUCTO FINAL.
Justificación del modelo 153 CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS.
Conclusiones 156 Recomendaciones 157 Trabajos Futuros 158
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Perspectiva de las orientaciones de aprendizaje 44 LOr y FF, requerida en las diferentes fases del ciclo de
aprendizaje 49 Conceptos para definir la Orientación de aprendizaje de la
organización 50 Conceptos para definir los factores facilitantes del
aprendizaje 51 Subsistemas que integran el modelo de la Organización
Aprendiente 53 Evaluación de subsistema del
aprendizaje 60 Evaluación de subsistema de la
organización 61 Evaluación de subsistema del
personal 61 Evaluación de subsistema del conocimiento 62
Evaluación de los FF del subsistema de la tecnología 81
Evaluación de las LOs de la organización 82 Evaluación de las LOs de la organización uno 91 Evaluación de los FF del subsistema aprendizaje 94 Evaluación de los FF del subsistema organización 96 Evaluación de los FF del subsistema del personal 97 Evaluación de los FF del subsistema del conocimiento 99 Evaluación de los FF del subsistema de la tecnología 100
Evaluación de cada subsistema, por persona 102 Evaluación de las LOs de la organización 140 Evaluación de cada subsistema en las diferentes empresas.... 144
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Página Esquema que representa el aprendizaje como un ciclo de tres
procesos 42 Esquema sugerido por Di Bella y Nevis, para la para la
construcción del aprendizaje organizacional 48
El ciclo del conocimiento 67 Actividades iniciales para la transformación organizacional 77
Integración de las actividades iniciales en el ciclo del
conocimiento 78 Organigrama de la empresa uno 88
Ilustración de las diferentes respuestas clasificadas por
subsistemas 102 Ilustración de las diferentes respuestas de las empresas
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
Introducción
En la actualidad, en los diferentes aspectos de la vida diaria, sociales, comerciales, políticos, etc., los cambios se presentan continuamente y éstos aumentan en intensidad y velocidad, lo que ha generado un ambiente de mucho dinamismo, del cual solo se puede predecir que seguirá cambiando. Dentro del mundo de las empresas, dichas variaciones en el entorno han obligado a las empresas a adaptarse continuamente a dichos cambios.
Existen varias corrientes en el campo de los negocios que han surgido pensando en ayudar a las organizaciones en su proceso evolutivo y de adaptación a esos nuevos entornos, pero muchos de ellos han fallado.
La organización aprendiente y las empresas Mexicanas.
El concepto de las organizaciones aprendientes es poco utilizado en las empresas de nuestro país. Actualmente muchas de las empresas están en la etapa de "sobrevivencia" o de "adaptación", conceptos definidos por Pedler, Burgoyne y Boydell (1996), los cuales mencionan que las compañías pueden estar en cualquiera de las tres etapas siguientes:
1. Etapa de Sobrevivencia. Compañías que desarrollan hábitos básicos y procesos. Se enfocan a los problemas del modo "apaga fuegos".
2. Etapa de Adaptación. Compañías que constantemente se están adaptando a las condiciones esperadas del ambiente o a tendencias de moda.
3. Etapa de Sostenimiento. Compañías que crean su contexto, logrando una posición adaptativa y sustentable con una adecuada relación con su contexto.
Basados en el modelo de Porter, el Instituto de ejecutivos de finanzas de México (1995), comenta que ahora más que nunca, el empresario Mexicano debe ser innovador y un innovador constante. Mencionan la necesidad que tienen las empresas Mexicanas de enfrentar directamente las exigencias del consumidor e incluso anticiparlas. "El empresario debe destinar recursos para la investigación y desarrollo tecnológico e invertir en la formación de capital humano, siempre con el concepto de innovación enfrente" (Instituto de ejecutivos de finanzas de México,
Por su parte Eva Kras (1995), presenta una serie de casos de empresas exitosas de México, en las cuales ha encontrado factores comunes como :
1. Visión de la empresa, todas las empresas pusieron especial interés en el papel importante de la visión y el liderazgo de un pequeño número de personas.
2. La participación de la gente, fomentando mayor creatividad y el flujo sin estorbo de ideas hacia arriba.
3. Comunicación, se ha dado gran importancia al desarrollo de un sistema de comunicación efectivo, que proporcione un flujo rápido de información en ambos sentidos.
4. Capacitación y desarrollo, a cada persona en estas empresas se le da la oportunidad de desarrollar su máximo potencial mediante programas de capacitación cuidadosamente diseñados.
Con del desarrollo del presente trabajo, pretendo despertar la inquietud en zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA los empresarios de la región del bajío, por conocer conceptos que puedan ayudar
a las empresas, a evolucionar rápidamente para poderse adaptar a las nuevas condiciones del entorno e incluso tomar ventaja de ellas, para destacar a niveles internacionales y con ello fortalecer la industria regional.
El objetivo de la Tesis es proponer un modelo que apoye a las organizaciones en iniciar el proceso de transformación para llegar a ser una Organización Aprendiente. Este modelo se basa en un análisis de varios existentes, de los cuales se seleccionaron los propuestos por DiBella - Nevis y por Marquardt, integrándolos y complementándolos con mis aportaciones.
Al finalizar el presente trabajo se propone una metodología que ayude a las empresas a la implantación de los conceptos de las OA's. Esta metodología se aplica de manera profunda a una empresa y a otras de manera parcial.
Se proponen una serie de acciones necesarias para que las empresas inicien zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA la adopción de los conceptos necesarios para ser una Organización Aprendiente, y
ee analiza la utilidad de esta nueva propuesta.
Alcance.
El desarrollo de este trabajo está enfocado a generar una metodología, la propuesta es posteriormente aplicada a una empresa de la región, evaluando los beneficios que pude generar y así determinar la factibilidad de la misma.
Restricciones.
• La investigación de campo se realizó en las empresas que se encuentren ubicadas en el Estado de Guanajuato y cuya actividad principal sea la de proveer insumos a la industria fabricante de calzado.
• Se proponen una serie de acciones, y se tomaron en cuenta las características de la industria, pero dichas acciones no se implementaron.
En el capitulo dos, en la primera sección, se hace una descripción de los conceptos que rigen a las Organizaciones Aprendientes, mostrando los diferentes enfoques a este concepto. En la segunda, se presentan una serie de casos de empresas que han implementado estos conceptos.
El capítulo tres describe dos trabajos, el de DiBella - Nevis y el de Marquardt, para posteriormente presentar una propuesta donde se integran ambos, siendo enriquecidos con aportaciones propias. El modelo integrado y enriquecido, es la aportación de esta Tesis.
El capitulo cuatro describe la metodología de investigación, la instrumentación y las características de la muestra utilizada en el estudio de campo.
El capitulo cinco está integrado por los resultados de la investigación de campo, describe la empresa a la que se analizó, se detallan las características de la misma y las acciones sugeridas para su transformación como Organización Aprendiente. Así mismo, se analizaron algunas otras empresas, para sugerir finalmente acciones comunes.
El capitulo seis cubre la justificación del modelo propuesto, el cual se detalla en el capítulo dos.
CAPITULO 2: REVISIÓN BIBLIOGRAFICA
En el presente capitulo se dan los antecedentes de las Organizaciones Aprendientes (OA's) y de la Administración del Conocimiento (AO), en esta sección se pueden observar claramente los diferentes enfoques en estos dos conceptos. Y posteriormente se hace una reseña de diferentes organizaciones que han usado ambos, destacando el enfoque que ha seguido cada una de ellas.
Antecedentes
En los últimos 10 años cambios significativos en la economía, en la sociedad y en la tecnología han alterado dramáticamente el ambiente de los negocios en el mundo. Marquardt (1996), menciona que las grandes organizaciones de tipo "dinosaurio" no podrán sobrevivir en la nueva atmósfera de rápidos cambios e intensa competencia.
Según Marquardt (1996), existen varios factores que han cambiado dramáticamente en los últimos años, clasificándolos en cuatro grandes grupos:
1.- El ambiente económico, social y científico. • Globalización.
• Competencia.
• Era del conocimiento. • Turbulencia social.
2. - El ambiente de trabajo, cinco fuerzas han transformado recientemente los lugares de trabajo:
• Las tecnologías de información y las organizaciones informatizadas. • Las estructuras y el tamaño de las organizaciones.
• El movimiento de la administración total de la calidad. • La diversidad y la movilidad de la fuerza de trabajo. • Aumento en la utilización de fuerza de trabajo temporal.
3. - Clientes. Debido a la globalización los clientes escogen sus productos y servicios basándose en el mejor:
• Precio. • Calidad. • Tiempo de entrega. • Servicio. • Innovación.
• Satisfacción de sus necesidades (en Inglés "customization"). 4. - Trabajadores.
• Nuevas habilidades del trabajador. • Nuevos roles en el trabajo.
Nuestro mundo ha mejorado fundamentalmente, pasando de un mundo organizado y estructurado con dogmas y convenciones al mundo unorganizado de hoy, donde abunda la libertad y la diversidad (Buckingham, 1999).
Todos estos cambios han alterado tanto el entorno de los negocios y en general de la sociedad, que "las organizaciones 'dinosaurios', no responderán a dichos cambios, con las mismas estructuras e ideas (conocimiento) que han venido usando en el pasado. Solamente aquellas organizaciones que puedan transformarse en organizaciones más inteligentes y hábiles, sobrevivirán en el nuevo milenio", Marquardt (1996).
Gouillart y Kelly (1996), mencionan que el 65% de la actividad humana en las empresas fabricantes occidentales es una actividad innecesaria y sin un valor agregado; el 30% es necesario, pero no tiene un valor agregado y el 5% sí tiene valor agregado. Por lo que se manifiesta que existe una gran área de oportunidad de mejora para las organizaciones en la actualidad.
Con todo ello, se hace evidente la necesidad de transformación de las empresas en Organizaciones Aprendientes (OA's). Pedler, Burgoyne y Boydell (1996), mencionan que una OA es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y conscientemente se transforma ella misma y a su contexto.
Los autores Lipshitz, Popper y Oz (1996), comentan basados en DeGeus, Nonaka, Schein y Senge, que el interés por el proceso del aprendizaje ha aumentado en el contexto de los negocios. Esto alimentado por la creencia que el aprendizaje y la innovación son esenciales para sobrevivir en el ambiente altamente competitivo y cambiante de nuestros días.
Nociones de la democracia del lugar de trabajo y la liberación del espíritu humano descansan atrás de la definición de una "compañía aprendiente" dada por Pedler citado por Snell y Man-Kuen (1998), en la cual se menciona "una organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y que continuamente se transforma ella misma", estos autores identifican once características de las Organizaciones Aprendientes:
1. El conocimiento definido como estrategia. 2. Realización participativa de las políticas.
Estas dos primeras características subrayan los valores de democracia y libertad.
3. Informatización, implica que cada quien tiene acceso al conocimiento que necesita.
4. Contabilidad formativa y control, sugieren que los miembros de la empresa son ayudados por especialistas para el control de sus presupuestos, más que ser monitoreados de una forma restrictiva y poco amigable.
5. Intercambio interno, significa la comunicación entre diferentes grupos con los administradores actuando como facilitadores y negociadores más que sus jefes
6. Recompensas Flexibles. 7. Estructuras habilitadas.
8. Los trabajadores son la frontera de la organización, siendo "scanners" del ambiente.
9. Aprendizaje inter-compañía. 10. Clima de aprendizaje.
11. Oportunidades para todos de auto desarrollo.
Cada organización, según Marquardt (1996), deberá de desarrollar su estructura y estilo que mejor se adapte a su gente, historia, base de habilidades, tecnología, misión y cultura. Es importante recordar que una empresa que es una Organización Aprendiente, siempre está en un proceso continuo de aprendizaje.
Marquardt (1996), también explica los 16 pasos que han tomado varias empresas en su proceso de transformación hacia la Organización Aprendiente, de los cuales cito a continuación los siguientes:
1. Consenso por parte de los líderes para iniciar una OA. 2. Conectar el aprendizaje con las operaciones del negocio.
3. Transformar la cultura organizacional a una de continuo aprendizaje y mejora.
4. Reducción de la burocracia y de la estructura organizacional.
5. Darles la necesaria libertad, confianza, influencia, oportunidad, reconocimiento y autoridad a los empleados.
Probablemente la más importante estrategia que inspira y motiva a la organización entera para ser una Organización Aprendiente es relacionar el aumento de conocimiento con el aumento del éxito organizacional, de esta manera, se comprobará que el aprendizaje es el único recurso para mantener la ventaja competitiva de la compañía. El aprendizaje continuo debe mejorar el desempeño de la organización como un sistema total. Esto solo puede ser logrado rompiendo el tradicional autoritarismo, comandado y controlado por las jerarquías, dónde los altos directivos piensan y los subordinados actúan, transformando al pensamiento y la actuación a todos los niveles de la organización (Senge, 1998).
Marquardt (1996), define que las nuevas Organizaciones Aprendientes obtendrán los siguientes beneficios:
• Anticiparán y se adaptarán más rápidamente a los impactos del medio ambiente.
• Rápido desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.
• Serán más aptas para aprender de sus competidores y colaboradores. • Transferirán el conocimiento de una parte de la organización a otra. • Aprenderán más efectivamente de sus errores.
• Se dará más importancia a sus empleados a todos los niveles. • Tiempos más cortos en la implantación de cambios estratégicos.
Prusak (1998), define el conocimiento como la nueva base de competencia en la sociedad postcapitalista. Davenport y Prusak (1998), hacen mención también de Paul Romer, el cual ha llamado al conocimiento como el único recurso ilimitado.
Davenport y Prusak (1998), mencionan que el conocimiento en sí es importante, por que refleja cómo se están haciendo las cosas dentro de la empresa y cómo se deberían de hacer mejor. Según estos mismos autores, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores e información del contexto, que proveen un panorama para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Todo esto se origina y es aplicado en la mente de los trabajadores. En las organizaciones, está embebido no solamente en los documentos o archivos, sino también en las rutinas organizacionales, en los procesos, en las prácticas y normas.
Existe mucho de que hablar de la importancia de la "Administración del Conocimiento (AC)" y del "capital intelectual" en el mundo unorganizado en el cual se trabaja con el pensamiento y no con las manos (Buckingham, 1999a).
De acuerdo a un reporte del grupo Delphi Inc, el cual es una firma de investigación en Boston, cerca de la mitad de las compañías en Estados Unidos, tienen alguna clase de Administración del Conocimiento (AC) en operación (Cole-Gomolski, 1999).
Por otra parte, el éxito de muchas compañías Japonesas no ha sido por su manufactura, el acceso a capital barato (bajas tasas de interés), ni a las buenas relaciones con sus clientes, proveedores o agencias de gobierno, o a la baja rotación de personal, o a su administración de recursos humanos. Aunque todos esos factores son importantes, Nonaka y Takeuchi (1995), argumentan que el éxito de las empresas Japonesas está en la creación de conocimiento dentro de la organización. Entendiéndose por creación del conocimiento al surgimiento de nuevos conocimientos, a su flujo a través de toda la organización y al reflejo de éste en sus sistemas, productos y servicios (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Nonaka y Takeuchi (1995), explican que las compañías Japonesas dividen el conocimiento en dos partes:
1. Conocimiento explícito. Expresado en palabras y números, el cual puede ser procesado fácilmente.
El conocimiento tácito debe ser convertido en conocimiento explícito, es decir en palabras o números para ser comunicado, de manera que cualquier persona lo pueda entender. Este periodo se llama "creación de conocimiento en la organización", (Nonaka y Takeuchi,1995).
Para llevar a la práctica los conceptos antes citados, Nonaka y Takeuchi (1995), resaltan lo siguiente:
1. Enfatizar la importancia del conocimiento tácito que poseen los trabajadores de la organización.
2. Aumentar la creación del conocimiento a través de los diferentes niveles de la organización.
3. Incrementar la retroalimentación entre los departamentos, reestructurar la organización para dar autonomía a los diferentes departamentos.
4. Promover la creación continua de conocimiento.
"Los administradores en las grandes corporaciones conocen cómo es común ver que 'inventan la rueda' en su organización, resolviendo el mismo problema una y otra vez, duplicando el esfuerzo, por que el conocimiento ya generado con soluciones anteriores no ha sido compartido en toda la organización" (Davenport y Laurence, 1998).
El aprendizaje convencional, según Senge (1998) es transaccional, es decir, que el que sabe, conoce la forma de operar y cierto conocimiento. Aunque no siempre es el adecuado, por lo que dicho conocimiento provoca la generación de ciertos modelos mentales quizás erróneos y que se reflejarán en su desempeño y actitud. Por ello, la selección del conocimiento trascendente para la organización es un proceso muy importante. La selección de dicho conocimiento debe hacerse en base a las características de la organización, alineándolo con la visión, misión, y "core competences". Las "core competences" según Marquardt (1996), representan el aprendizaje colectivo de la organización.
Marquardt (1996) menciona que en el largo plazo se ha visto que las compañías que tienen ventajas competitivas, han desarrollado "core competencies", las cuales les han permitido crear nuevos productos o servicios rápidamente, adaptándose a las cambiantes situaciones del entorno.
nosotros creemos que el mundo que nos rodea no puede ser cambiado de ninguna forma, sería el caso de aprender por aprender. La cultura de aprendizaje debe ser pro activa y pragmática en su punto de vista del mundo" (Schein, 1994).
La razón de la existencia de una compañía es convertir inmediatamente en acción lo que se aprende, y hacer con ello una contribución a la sociedad (Isao Nakauchi, 1997).
Casos de implantación de la administración del conocimiento.
Dentro del mundo de los negocios y en general dentro de las actividades de este entorno globalizado, algunas organizaciones han implementado los conceptos de las OA's y otras han seguido la AC, a continuación se describen algunas de dichas organizaciones y las diferentes estrategias que han tomado, el detalle de cada uno de ellos se puede consultar en la sección de anexos:
Chevron Co.: Compartición y mejores prácticas.
Dentro de las grandes compañías que han implementado exitosamente los conceptos de la Administración del conocimiento se encuentra Chevron (Altee,
1999). Su C E O Ken Derr, citado en el mismo artículo, considera que la compartición de conocimiento del tipo de mejores prácticas (best practices, en Inglés), es "el aspecto más importante" de la actividad de los empleados.
Chevron basa su estrategia de compartición del conocimiento en el benchmarking, y la administración de la calidad total (TQM). Las herramientas y procesos del TQM proveen de un poderoso vehículo para hacer el conocimiento tácito, explícito (Allee, 1999).
3M : La administración del conocimiento y la innovación
Brand (1998), explica que el objetivo de 3M es el ser la compañía más innovadora del Mundo. Para que la compañía sea exitosa en la innovación, Brand (1998) menciona que 3M ha definido que necesita una visión (lo que la empresa desea ser), conocimiento del entorno (saber a la tendencia mundial), el entendimiento de sus "core competencies" (lo que lo ayudará para definir las prioridades de la administración del conocimiento), metas a corto plazo (en este caso cada unidad de negocio debe de tener al menos 30% de sus ventas de productos de no más de cuatro años de vida), libertad para los empleados para alcanzar esas metas y una atmósfera que propicie y fomente a los empleados a dar y recibir ayuda de los demás.
Banco Imperial de Comercio de Canadá (CIBC): Aprendizaje y
competencias.
El capital intelectual ha sido ampliamente reconocido por muchas compañías como un capital clave. El Banco Imperial de Comercio de Canadá (CIBC) está trabajando para desarrollar las herramientas y técnicas para capturar este recurso (Darling, 1996).
Basados en su experiencia, el CIBC proponen cuatro elementos clave (Darling, 1996):
Aprendizaje individual: Aprendizaje en equipo
Aprendizaje de la organización Aprendizaje del cliente
Procter & Gamble, planta de Lima Ohio: Organización y aprendizaje.
Waterman (1996), menciona que la planta en Lima Ohio, es al menos 30% más productiva, la cual proviene de la forma de organización y su esfuerzo por aprender.
Estructura-Sistemas. Su sistema de remuneración basado en las posiciones para pagar en base a las habilidades. Los sistemas fuera de línea mantienen el conocimiento.
Estilo de administración.
Estrategia: La estrategia que se sigue en la planta de Lima de P&G, es compartir toda las noticias e información ya sea buena o mala.
Toshiba, planta Yanagicho: Innovación social.
Atrás de los espectaculares resultados de Yanagicho reside una innovación social, una organización en la cual los empleados son guiados a tener un sentido de especialidad, objetivo comunes y espíritu de grupo y automotivación.
HP: Organización y cultura, facilitadores y barreras.
Amoco Co.: Aprendizaje como herramienta para la renovación.
Clover (1999), menciona que el Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) realizó en Amoco Co. un estudio sobre el aprendizaje organizacional, del cual se obtuvo las siguiente respuesta:
Nuestros imperativos estratégicos son: el crecimiento y la rentabilidad, a través de una continua renovación y progreso. Nosotros tenemos publicidad que
hace énfasis en las nuevas metas de los empleados, las cuales enfatizan el uso del aprendizaje, como una herramienta viable para iniciar y sostener el cambio necesario dirigido a la renovación.
Inhale Therapeutic Systems: Diseño del ambiente adecuado.
Corporación de Artillería de las Fuerzas de Defensa de Israel:
Profesionalismo y deseo de aprender.
Una condición que facilitó el aprendizaje organizacional, fue el nivel de profesionalismo. Otro factor fue el alto deseo social de aprender de las experiencias.
También se presentaron fallas o dificultades. "Nosotros atribuimos las dificultades de la fase de inicio a la baja factibilidad que se le dio al proyecto de la organización aprendiente dentro de Corporación de Artillería, debido a los equipos inefectivos y a ciertas deficiencias en la intervención de los consultores", comentan los autores Lipshitz, Popper y Oz (1996).
American Productivity & Quality Center (APQC): Estrategias emergentes
de la Administración del conocimiento.
Estrategias emergentes de la administración del conocimiento:
En el reporte de APQC, que describe Manasco (1999), se identifican varias estrategias emergentes como: Administración del conocimiento como estrategia del negocio, Transferencia del conocimiento y de las mejores prácticas, enfoque al conocimiento del cliente, responsabilidad personal por el conocimiento, administración del enfoque intelectual, y la creación de conocimiento e innovación.
Comentarios de los casos presentados:
A través de los diferentes casos presentados se observan diversas y muy diferentes estrategias y enfoques tomados para la AC y/o OA. Estas han sido desarrolladas por cada una de dichas organizaciones y dependiendo de varios factores, como su estrategia del negocio, giro, situación del mercado en el que compiten, etc.
Manasco (1999), menciona que el APQC en conjunto con Arthur Andersen reconocen que la administración del conocimiento es un proceso dinámico. "La práctica es dinámica pero siempre empieza por crear, encontrar y recolectar conocimiento interno y las mejores practicas". "Lo segundo es compartir y entender esas prácticas para que ellas puedan ser usados. Finalmente el proceso incluye la adaptación y la aplicación de esas prácticas en nuevas situaciones", según la cita de Manasco (1999). En dicho reporte también se denota la importancia de operar en un "contexto amigable". De hecho, el contexto contiene lo que son llamados facilitadores del proceso, los cuales propician o limitan la administración del conocimiento. Dentro de los factores que propician dicho proceso están: la estrategia y el liderazgo, la tecnología, la cultura, y las medidas de desempeño. Si esos facilitadores están "pobremente entendidos", es muy probable que sean una razón por la cual las estrategias de administración del conocimiento sean difíciles de implementar (Manasco, 1999).
colaboración de diferentes estilos e ideas sea positiva, y no meramente confrontacional.
Implantación de las estrategias de administración del conocimiento.
Manasco (1999), comenta que el APQC observó diferentes enfoques que fueron usados por las empresas para implementar las iniciativas de la administración del conocimiento, estos se organizaron de acuerdo a:
1. Estrategia. 2. Estructura.
3. Cultura y facilitadores. 4. Tecnología.
5. Medición y lecciones aprendidas.
1. Estrategia. Las compañías deberán de tener una estrategia definida que apoye sus esfuerzos para la implantación de la administración del conocimiento (Manasco, 1999).
fortalezcan los esfuerzos de la administración del conocimiento (Manasco, 1999).
Los individuos que utilizan las tecnologías flexibles de hoy en día, tales como los agentes electrónicos, pueden recorrer este mundo tan unorganizado y hacer negocios en él. Dichas tecnologías reducen los costos de las transacciones. Esto facilita la reducción de la estructura de empresas a corporaciones plegables, construidas en base a señales electrónicas y no edificios físicos, con redes electrónicas que reemplazan las comunidades geográficas (Buckingham, 1999a).
Buckingham (1999a), comenta que la reducción de estructuras no equivale a la reducción del número de empleados, sino que es el arte de eliminar los sistemas y procedimientos de control institucional dando mayor peso a la toma de decisiones a nivel local. Esto a su vez libera individualmente a cada empleado para que pueda ampliar su rol y lograr su potencial completo.
3. En base a lo que describe (Manasco, 1999), los factores culturales son facilitadores con los cuales las compañías soportan la colaboración y el trabajo en equipo. "Las compañías más afortunadas han iniciado soportando su estrategia de administración del conocimiento con una cultura propicia".
de negocio. Pero en general, las personas son evaluadas anualmente para saber cómo han contribuido al capital "estructural" de la organización y que tan efectivamente conservan su conocimiento y experiencia.
Si se desea transformar la cultura para soportar la administración del conocimiento, el estudio encontró varios factores que son extremadamente importantes. Un fuerte liderazgo es uno de ellos. Es necesario proveer de herramientas necesarias para que las personas encuentren la información y el conocimiento que ellos necesitan (Manasco, 1999).
La tecnología deberá de estar acompañada por una actitud de cambio, de otro modo solo servirá para automatizar en lugar de informar. La compartición de conocimiento y la colaboración deberán de ser voluntarios y no por mandato (Buckingham, 1999a).
Según Samuel Greengard (1999), el problema es siempre la diferencia entre la tecnología y la cultura.
La clave para cambiar la cultura organizacional es el analizar su estado actual, y definir que aspectos se desean mantener, y cuales no. Para después reuniéndose con el equipo de administradores definir las fuerzas y debilidades de la organización. La apertura y la honestidad son imperativos. Si no se cuenta con alguien que tenga estas características se puede obtener ayuda de un facilitador externo (Reuben,1998).
Muchas de sus fuerzas y debilidades reflejarán la cultura organizacional. El definir la cultura que se desea y hacer que esta se logre puede ser un trabajo muy arduo, pero es importante recordar que si se desea que la compañía cambie para mejorar, se deberá de empezar por cambiar la cultura (Reuben,1998).
4. Tecnología. Un factor clave para la implementación de la administración del conocimiento, es la tecnología. De hecho sería casi imposible el administrar la gran cantidad de información de la compañía sin estas herramientas. APQC reporta que las tecnologías que están teniendo un mayor impacto en el intercambio de conocimiento son: Groupware, la internet y las intranets, y las bases de datos.
amigable plataforma como la Intranet o Lotus Notes". Arthur Andersen y Price Waterhouse, ambas firmas de consultoría, escogieron a Lotus Notes como elemento central de su arquitectura de conocimiento. Con estos sistemas, los empleados tienen acceso a bases de datos con las mejores prácticas, opiniones de expertos, estudios de benchmarking, presentaciones y métricas de desempeño.
La explosión y el crecimiento de Internet y las Intranets ha sido catalizador para las iniciativas de la administración del conocimiento. La empresa Dow pretende poner a todos los empleados de la compañía en una Intranet, la firma posee 50 web sites. El objetivo de este esfuerzo es habilitar a los empleados para trabajar juntos más efectivamente y responder a las necesidades de los clientes en tiempo real.
En tanto las tecnologías tales como Internet reducen las barreras de acceso a las oportunidades económicas, el denominado principio de intercambio voluntario, que expresa que nadie necesita hacer lo que no quiere, se implementa totalmente (Buckingham, 1999a).
El conocimiento es almacenado y es accesible a toda la organización sin importar la geografía (lugar dónde se encuentren) o la unidad de negocios (Buckingham, 1999a).
Los sistemas modernos permiten a los administradores manipular los datos en una nueva e interesante forma, y estos también permiten a las organizaciones entender los costos verdaderos y los valores reales de las personas y procesos (Greengard,1999).
Las tecnologías de redes computacionales y sistemas cliente/servidor permiten a los trabajadores intercambiar archivos e información. Repentinamente, las herramientas basadas en la web hacen posibles la verdadera automatización de procesos, permiten la colaboración e introducen el autoservicio para empleados y administradores (Greengard,1999).
5. Medición. Los sistemas de medición son otro importante elemento en la implantación de las estrategias del conocimiento. Sin embargo, estas quizás sean el aspecto menos desarrollado en los esfuerzos de la administración del conocimiento discutidos en este reporte. Aunque muchas compañías creen que muchos indicadores pueden inhibir el desarrollo de estos conceptos. La vasta mayoría (80%) de las compañías participantes, no están haciendo nada, es decir que no miden la tasa de retorno a la inversión de la administración del conocimiento.
Conclusiones del capítulo
La administración del conocimiento ha habilitado a las compañías para responder al presente tomando decisiones basadas en parte en el pasado y en parte en un análisis racional del futuro. Sin embargo, en los ambientes de cambios más rápidos, dónde los productos y las reglas cambian cada mes, la inteligencia de un centralizado grupo de tomadores de decisiones puede ser muy lenta para traducir las intenciones en acciones, y quizás dichas acciones no sean lo suficientemente efectivas. Por lo que se necesita descentralizar dicho conocimiento, para la que la fuerza entera de trabajo pueda hacer los cambios por sí mismos. El instinto corporativo es la única característica que combina la inteligencia y la velocidad con suficiente vigor para asegurar la supervivencia (Koulopoulos, 1997).
Muy frecuentemente la secrecía dentro de los negocios es un atentado para ocultar la ignorancia. Pero una actitud negativa para compartir información podría ser creada directamente desde la alta dirección. Esto tiene que ser cambiado en primer lugar, si se desea que las iniciativas para establecer la red del conocimiento, tengan alguna oportunidad de éxito (Greenwood, 1999).
necesitan herramientas y una asistencia proactiva y la aprobación de la alta dirección. La motivación podrá llegar a través de la retraolimentación y una automatizada retroalimentación puede ayudar a completar el loop del conocimiento (Greenwood, 1999). De hecho, obtener conocimiento es necesario pero no suficiente para una exitosa administración del conocimiento, ese conocimiento también debe de ser usado y aplicado (Buckingham, 1999a).
En resumen, el conocimiento es esencial, pero la administración del conocimiento no es suficiente para asegurar la sobrevivencia de las organizaciones como las conocemos actualmente. Pero sí, las ayuda a reaccionar más rápidamente comparándolas con las organizaciones de otro tipo de estructura (Buckingham, 1999a).
Construir un lugar de trabajo basado en la información y el conocimiento significa derrumbar las barreras y aprender a pensar diferente. Hacer equipos fuera de los tradicionales departamentos (Greengard,1999).
Si bien es cierto que dentro de los casos de empresas exitosas de México mencionados por Kras (1995), existen factores relacionados con las organizaciones aprendientes, y algunos de ellos les sirven de base, no se ha considerado la transformación explícita hacia el concepto de la organización aprendiente por parte de dichas organizaciones. Por lo que pienso, que es importante generar esfuerzos para hacer que los empresarios Mexicanos, vislumbren los beneficios y la necesidad de dirigir sus empresas hacia dicha forma de administración y organización.
Davenport y Laurence (1998), mencionan que "en compañías pequeñas y centralizadas, un administrador probablemente sabrá quien tiene experiencia en determinado aspecto del negocio, y podrá ir caminando a platicar con él sobre dicho tema". Según estudios que han hecho, para mantener un adecuado conocimiento unos de otros, el número máximo de personas dentro de una organización está entre 200 y 300 personas.
El desarrollo de esta Tesis se centrará en proponer una metodología que apoye a las empresas pequeñas y medianas, para que puedan adoptar la Administración del Conocimiento y con ello sigan el camino hacia su transformación para ser una Organización Aprendiente (OA).
CAPITULO 3: MARCO TEORICO DE LA ORGANIZACIÓN
APRENDIENTE
Introducción al capítulo.
En esta sección se establecen las bases teóricas para el trabajo de campo, para ello se seleccionaron dos modelos desarrollados por DiBella - Nevis y Marquardt, los cuales cubren muchos de los aspectos que se mencionan en los casos de las empresas que han iniciado ya su transformación para ser OA's o que los usan en la AC.
Una vez hecha la selección de los modelos, se analizaron y se resaltaron sus puntos débiles. Se hizo la integración de ambas propuestas y junto con aportaciones propias, se definió una nueva metodología para que las empresas inicien el cambio hacia las OA's.
Justificación de la elección de los trabajos de Marquardt y de DiBella-Nevis
1. Estrategia. 2. Estructura.
3. Cultura y facilitadores. 4. Tecnología.
5. Medición y lecciones aprendidas.
De los diferentes autores que han escrito sobre las OA's seleccione dos trabajos que hacían énfasis en los conceptos antes mencionados, uno de los cuales fue realizado por Di Bella y Nevis y otro por Marquardt.
Analizando el modelo de Marquardt, él considera cinco subsistemas que integran el modelo de la Organización Aprendiente, los cuales se relacionan con los conceptos anteriores de la siguiente forma:
Conceptos comunes en los
casos presentados Subsistemas del modelo de Marquardt
Estrategia Organización
Estructura Organización
Cultura y facilitadores Personal y Organización
Tecnología Tecnología
Medición y lecciones aprendidas Aprendizaje y Conocimiento
Respecto a Di Bella y Nevis, ellos plantean un camino muy claro para las organizaciones que pretenden hacer propios los conceptos de las organizaciones aprendientes, el cual puede tener dos rutas bien definidas: la primera es la de mejorar las capacidades que ya poseen y la segunda es definir en base a sus necesidades y a su estrategia, las capacidades de aprendizaje deseadas, para posteriormente trabajar en el mejoramiento de los factores facilitantes que mas afecten el estilo de aprendizaje.
De igual manera que el modelo de Marquardt, el trabajo de DiBella y Nevis lo seleccione ya que es un esquema que aunque no lo han seguido al pie de la letra las empresas descritas anteriormente, presenta acciones muy similares a las llevadas a cabo por algunas de dichas organizaciones, por lo que pienso que este modelo podría aplicarse con altas probabilidades de éxito.
Adicionalmente con el modelo de DiBella y Nevis se puede obtener un perfil de las capacidades de aprendizaje de la organización, que de alguna forma complementa el perfil definido con el modelo de Marquardt.
Modelo desarrollado por DiBella y Nevis
La siguiente sección se basa en el trabajo desarrollado por Di Bella y Nevis (1998) en su libro titulado "How Organizations Learn. An Integrated Strategy for Building Learning Capability". Según estos dos autores, existen dos tipos de elementos (Orientación de aprendizaje y Factores facilitantes), que son requeridos para entender la capacidad de aprendizaje de la organización.
Orientación de aprendizaje (LOr).- Representa los medios por los que el aprendizaje se lleva a cabo y la naturaleza de lo que es aprendido. Dichas orientaciones pueden formar patrones que definen un estilo de aprendizaje organizacional. Describen como ocurre el aprendizaje y que es aprendido. Y se basan en la cultura y en las core competences.
Factores facilitadores (FF).- Son las estructuras y acciones que facilitan o dificultan el aprendizaje y la cantidad de aprendizaje efectivo que se lleva a cabo. Especifican los factores que promocionan (promueven) el aprendizaje. Y se basan en las "mejores prácticas" y en procesos comunes.
Aprendizaje como un ciclo de tres procesos.
DiBella y Nevis, conciben el aprendizaje organizacional como una serie de tres procesos: creación o adquisición del conocimiento, diseminación del conocimiento y uso del conocimiento. Para decir que el aprendizaje se ha dado, significa que nuevo conocimiento ha entrado en el sistema organizacional, ha sido diseminado o transferido y es o ha sido usado.
Adquisición
B ú s q u e d a imperativa (FF1) Gap de d e s e m p e ñ o (FF2) Consenso por las medidas (FF3) Curiosidad Organizacional (FF4) Fuente de conocimiento ( L O r l )
Enfoque al contenido o al proceso ( L O r 2 V
Enfoque al aprendizaje (LOr7) Involucramiento de los
líderes (FF9)
perspectiva s i s t é m i c a (FF1!
Variedad operacional (FF7) M ú l t i p l e s promotores (FF8) Perspectiva de aprendizaje (LOr5) Enfoque ai^i cadena de valor (LOr6)
Clima de apertura (FF5) E d u c a c i ó n continua (FF6J
Reserva de c o n o c i m e i n í o (LOr3) Modo de d i s e m i n a c i é n (LOr4)
Orientación de aprendizaje.
Las características de las orientaciones de aprendizaje son:
• Reflejan dónde y cómo el conocimiento es adquirido, diseminado o usado. • Representa qué es aprendido o considerado importante para aprender.
• Indica dónde un grupo de trabajo o equipo realiza sus inversiones de aprendizaje.
• Determina el estilo de aprendizaje.
Definiciones de las siete orientaciones de aprendizaje:
1. Fuente de conocimiento (LOr1) Preferencia por desarrollar conocimiento internamente versus la preferencia por adquirir conocimiento desarrollado externamente.
2. Enfoque al contenido o al proceso (LOr2). Énfasis en el conocimiento a cerca dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA que productos o servicios comparado con el conocimiento de cómo esos
productos son desarrollados o entregados.
3. Reserva de conocimiento (LOr3). El conocimiento poseído por los individuos comparado con el conocimiento que es disponible públicamente.
4. Modo de diseminación (LOr4). Conocimiento compartido de manera formal, y con métodos prescritos comparado con el conocimiento compartido a través de métodos informales como la interacción casual.
6. Enfoque a la cadena de valor (LOr6). Énfasis en inversiones de aprendizaje en ingeniería o actividades de producción (funciones de diseño y elaboración) versus ventas o servicios (Funciones de mercado y entrega).
7. Enfoque al aprendizaje (LOr7). Desarrollo de conocimiento perteneciente al desempeño individual comparado con el desarrollo de conocimiento perteneciente al desempeño del grupo.
Nombre Perspectiva
Fuente de conocimiento Interna Externa
Enfoque al contenido o al
proceso Contenido Proceso
Reserva de conocimiento Personal Público
Modo de diseminación Formal Informal
Perspectiva de aprendizaje Incremental Transformaciona 1
Enfoque a la cadena de valor. Diseño
-elaboración entrega Mercado -Enfoque al aprendizaje. Individual Grupo Cuadro 1.- Perspectiva de las orientaciones de aprendizaje.
Factores facilitadores (FF).
La presencia de estos factores determinan la eficiencia y efectividad del ciclo de aprendizaje organizacional.
Los factores facilitadores se describen a continuación:
1. Búsqueda imperativa (FF1). Las personas obtienen información a cerca de las condiciones y prácticas fuera de sus propias unidades; ellos buscan información a cerca del ambiente externo.
[image:59.612.62.516.217.386.2]3. Consenso por las medidas (FF3). Se da un considerable esfuerzo en la definición y medición de factores clave. Las pláticas sobre la métrica son consideradas como actividades de aprendizaje.
4. Curiosidad Organizacional (FF4). Curiosidad a cerca de las condiciones y prácticas, interés en ideas creativas y nuevas tecnologías, soporte para la experimentación.
5. Clima de apertura (FF5). Los miembros de la organización se comunican abiertamente; problemas, errores o lecciones.
6. Educación continua (FF6). La organización tiene el compromiso de proveer recursos de alta calidad para el aprendizaje.
7. Variedad operacional (FF7). Los miembros valúan diferentes métodos, procedimientos, y competencias; ellos aprecian la diversidad.
8. Múltiples promotores (FF8). Nuevas ideas y métodos pueden ser desarrolladas por los empleados de todos los niveles de la organización.
9. Involucramiento de los líderes (FF9). Los líderes están personalmente y activamente involucrados en las iniciativas de aprendizaje y en la aseguración de que el ambiente de aprendizaje es mantenido.
10. Perspectiva sistémica (FF10). Reconocimiento de la interdependencia alrededor de las unidades y grupos organizacionales.
contraste con aquellas compañías que sólo poseen un sencillo estilo administrativo.
El reconocimiento de múltiples estilos de aprendizaje dentro de una compañía también puede explicar los conflictos intergrupales y las barreras para el aprendizaje.
Estableciendo las existentes capacidades de aprendizaje es posible establecer un punto de partida para los esfuerzos del desarrollo del aprendizaje organizacional.
Los autores mencionados, afirman que un medio para desarrollar la capacidad de aprendizaje de la organización es mejorando lo que la organización hace, este medio es menos amenazante y en algunos casos menos riesgoso.
Pero en general existen dos caminos para la construcción del aprendizaje organizacional.
estilos de aprendizaje. En esta opción la empresa podrá observar su actual zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
orientación de aprendizaje y sus esfuerzos se enfocarán en moverse a otro
punto a través de la línea existente entre uno o varios de ellos, es decir tratará de mejorar, esto se podrá dar en varias de las orientaciones de aprendizaje.
Perfil de la 4
LOr • capacidad de FF
aprendizaje
A poyar el estilo de aprendizaje
actual
Mejorar su efectividad
Estrategia
Determinar capacidades deseables
Que FF afectan mas a la capacidad de
aprendizaje
Mejorar el estado de esos factores
Cambiar su estilo de aprendizaje
M overse a otra u otras orienatciones de
aprendizaje
Gráfica 2.- Esquema sugerido por Di Bella y Nevis, para la para la construcción del aprendizaje organizacional.
DiBella y Nevis proponen cierto énfasis en los LOr y en los FF, para el mejoramiento de las capacidades de aprendizaje en las diferentes fases del ciclo de aprendizaje, como se muestra a continuación:
Adquisición de
conocimiento Diseminación de conocimiento Utilización del conocimiento
Variables básicas requerida en todas las etapas
• Involucramiento de los líderes.
• Perspectiva sistémica. • Enfoque al
aprendizaje.
• Involucramiento de los líderes. • Perspectiva
sistémica. • Enfoque al
aprendizaje.
• Involucramiento de los líderes. • Perspectiva
sistémica. • Enfoque al
aprendizaje. Cambio de
orientación de aprendizaje
• Fuente de conocimiento.
• Enfoque al contenido o al proceso.
• Reserva de conocimiento. • Modo de
diseminación.
• Perspectiva de aprendizaje. • Enfoque a la
cadena de valor. Mejoramiento de
los Factores Facilitantes
• Búsqueda imperativa. • Gap de desempeño. • Consenso por las
medidas. • Curiosidad
organizacional.
[image:64.612.64.518.185.455.2]• Clima de apertura. • Educación continua. • Múltiples promotores. • Variedad operacional.
Cuadro 2.- LOr y FF, requerida en las diferentes fases del ciclo de aprendizaje.
Cuestionario para obtener el perfil de aprendizaje de la organización.
Para obtener el perfil de aprendizaje de la empresa, es decir la representación de la organización en términos de los Factores Facilitadores y la Orientación de Aprendizaje, se propone basarse en los siguientes conceptos enmarcados en dos cuadros:
Escala: 1: Generalmente 2: Numeroso 3: Regular 4: Mas 5: Generalmente Orientación de
aprendizaje 1 2 3 4 5
Fuente de conocimiento Interna Externa
Enfoque al contenido o
al proceso Contenido Proceso
Reserva de conocimiento
Personal Pública
Modo de diseminación Formal Informal
Perspectiva de aprendizaje
Incremental Transormacio
nal Enfoque a la cadena de
valor elaboración Diseño- entrega
[image:65.612.55.512.572.727.2]Mercado-Enfoque al aprendizaje Individual Grupo
Cuadro 3.- Conceptos para definir la Orientación de aprendizaje de la organización.
Factores Facilitantes
Poca evidencia para soportar este factor
Alguna evidencia para
soportar este factor Amplia evidencia para soportar este factor
1 2 3 4 5 6 7
Educación continua Variedad operacional Múltiples promotores
Involucramiento de los líderes
[image:66.612.64.523.49.125.2]Perspectiva sistémica
Cuadro 4.- Conceptos parazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA d efinir los 1 factores facilitantes del aprendizaje.
Comentarios de la metodología propuesta por Di Bella y Nevis.
• Los factores facilitantes mencionados por estos autores, hacen mucho énfasis en el análisis de la cultura organizacional (clima de apertura, búsqueda imperativa, etc.) y en la organización en sí (variedad operacional, consenso por las medidas, etc.), pero no contemplan otros factores que podrían afectar el perfil de aprendizaje de la organización. Aspectos como los sistemas de recompensas por el aprendizaje que las personas generan en los demás, el empowerment que se les dé a los empleados, la motivación al aprendizaje, los sistemas de administración del conocimiento y los sistemas de información que soporten la administración del conocimiento.
• Un punto que deberían de considerar, es que tan preparados están los empleados para aprender a aprender, es decir, aspectos como el saber escuchar, practicar la escucha activa, no dejarse llevar por sus modelos mentales, etc. Estos aspectos son el inicio de la asimilación de los conceptos de la Administración del Conocimiento, por ello, considero que deberían de tomarse como un factor facilitante.
incluyen en los factores facilitantes este aspecto. Además cuando lo mencionan, hacen referencia al análisis de los efectos de sus acciones, pero no consideran los double loop learning con los cuales se analiza el aprendizaje que se tuvo durante el proceso de aprendizaje, pensando no sólo en modificar acciones, sino modelos mentales que provocan dichas acciones.
• Un factor facilitante que se podría incluir es el fomento a la autoretroalimenatción.
Modelo desarrollado por Marquardt.
La siguiente sección se basa en el trabajo desarrollado por Marquardt (1998) en su libro titulado "Building the Learning Organization. A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success ".
Subsistemas que integran el modelo de la Organización Aprendiente.
En este modelo el autor menciona que cinco subsistemas integran la Organización Aprendiente. Enseguida se detalla cada uno de ellos.
Subsistema Descripción
Aprendizaje Se refiere a los niveles de aprendizaje, tipos de aprendizaje cruciales para el
aprendizaje de la organización y las habilidades críticas para el aprendizaje
organizacional.
Organizad
ón
Es la organización en sí misma, es donde ocurre el aprendizaje. Las cuatro
dimensiones principales son: visión, cultura, estrategia y estructura.
Personal Incluye a los empleados, administradores, líderes, clientes, socios de negocios
(proveedores, vendedores, y subcontratistas), y la comunidad en general.
Conocimie
nto
Se refiere a la administración del conocimiento adquirido y generado de la
organización. Incluye la adquisición, creación, almacenamiento, transferencia, y
utilización del conocimiento.
Tecnología Este subsistema es el soporte, las redes tecnológicas integradas y las
herramientas de trabajo que permiten el acceso y el intercambio de información
y de aprendizaje. Los tres mayores componentes de este subsistema son:
Tecnología de información, aprendizaje basado en la tecnología, y los sistemas
[image:68.612.57.496.300.701.2]1. Subsistema Aprendizaje.
Dentro de este subsistema Marquardt, menciona que existen tres niveles de aprendizaje:
1) Aprendizaje individual. Se refiere al cambio de habilidades, conocimiento, percepción, actitudes y valores adquiridos por una persona a través del auto estudio, aprendizaje basado en la tecnología y observación.
2) Aprendizaje del grupo o equipo. Se refiere al incremento en el conocimiento, habilidades, y competencia la cual es acompañada por y dentro de los grupos. 3) Aprendizaje organizacional. Representa el crecimiento intelectual y de la
capacidad productiva, obtenida a través del compromiso de toda la organización y de las oportunidades para la mejora continua. El aprendizaje organizacional difiere del individual y del de grupo, en dos aspectos básicos. Primero, el aprendizaje organizacional ocurre a través de compartir percepciones, conocimiento y modelos mentales entre los miembros de la organización. Segundo, el aprendizaje organizacional se construye del conocimiento pasado y de la experiencia, esto es, de la memoria organizacional la cual depende de los mecanismos institucionales usados para retener el conocimiento.
Por otra parte Marquardt, también menciona que existen diferentes tipos de aprendizaje:
• Aprendizaje anticipativo es el proceso de adquisición de conocimiento de las expectativas del futuro (acercamiento a la visión a través de las acciones y la reflexión).
• Deutero Aprendizaje, es el aprendizaje sobre el aprendizaje.
• Aprendizaje de acción, incluye el trabajo en problemas reales, enfocándose en el aprendizaje adquirido y en la implantación de soluciones.
2. Subsistema Organizacional.
El segundo subsistema del aprendizaje organizacional es la organización en sí. Los cuatro dimensiones clave son: visión, cultura, estrategia, y estructura.
• La Cultura se refiere a los valores, creencias, prácticas, rituales y costumbres de la organización. En la organización aprendiente, la cultura corporativa es aquélla en la cual el aprendizaje es reconocido como algo absolutamente crítico para el éxito del negocio. En ella se crean relaciones integradas y se fomenta el aprendizaje por valores, como el trabajo en equipo, la autoadministración, el empowerment, y el compartir. Es el lado opuesto a una organización cerrada, rígida y de arquitectura burocrática.
• Estrategia describe los planes de acción, metodología, tácticas y pasos que son empleados para alcanzar la visón y metas de la organización. En la organización aprendiente, las estrategias optimizan el aprendizaje adquirido, transferido, y utilizado en todas las operaciones y acciones de la compañía. • Estructura incluye los departamentos, niveles y configuraciones de la
compañía. Una organización aprendiente es extremadamente plana, de tal modo que se maximice el contacto entre sus miembros, el flujo de información, las responsabilidades locales, y la colaboración dentro y fuera de la organización.
3. Subsistema Personal.
• El subsistema de personal en la Organización Aprendiente incluye a los empleados, administradores/líderes, clientes, socios de negocio (proveedores, vendedores y subcontratistas), y la comunidad en sí misma. Cada uno de esos grupos es importante para la organización aprendiente y deben de ser habilitados para aprender.
4. Subsistema de aprendizaje.
• Adquisición se refiere a la recolección de datos existentes y de información de dentro y de afuera de la organización.
• Creación incluye nuevo conocimiento que es creado dentro de la organización a través de la solución de problemas.
• Almacenamiento es la codificación y preservación del conocimiento valioso para la organización, para ser acezado fácilmente por cualquier miembro de la organización a cualquier tiempo y de cualquier lugar.
• Transferencia y utilización del conocimiento incluyen los movimientos mecánicos de la información y el conocimiento a través de la organización.
5.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Subsistema Tecnología.
El subsistema de la tecnología es el soporte, integrado por redes y herramientas de información que permiten el acceso y el intercambio de información y de aprendizaje. Incluye procesos técnicos, sistemas, y estructura para la colaboración, entrenamiento, coordinación y otras habilidades de aprendizaje.
Resumiendo el modelo de la organización aprendiente de Marquardt, este se integra de cinco subsistemas:
I. Dinámica de aprendizaje: Individual, grupo/equipos, y organizacional. II. Transformación Organizacional: Visión, cultura, estrategia y estructura.
III. Empowerment de las personas: Empleados, administración, clientes, alianzas, socios y comunidad.
IV. Administración del conocimiento: Adquisición, creación, almacenamiento/recuperación y transformación / utilización del conocimiento.
V. Aplicación de la tecnología: Sistemas de Información, Aprendizaje basado en la tecnología, y sistemas electrónicos para el soporte del desempeño.
Marquardt, también menciona 16 pasos que han tomado varias empresas en su proceso de transformación hacia la organización aprendiente, los cuales se listan a continuación:
Pasos sugeridos por Marquardt para la transformación orgnizacional.
1. Consenso por parte de los líderes para iniciar una Organización Aprendiente. 2. Conexión del aprendizaje con las operaciones del negocio.
5. Reconocimiento de la importancia del pensamiento sistémico y de la acción. 6. Apoyo y demostración de los líderes al modelo de aprendizaje.
7. Transformación de la cultura organizacional a una de continuo aprendizaje y mejora.
8. Establecimiento en toda la corporación de estrategias para el aprendizaje. 9. Reducción de la burocracia y de la estructura organizacional.
10. Darles la necesaria libertad, confianza, influencia, oportunidad, reconocimiento y autoridad a los empleados.
11. Extensión del aprendizaje organizacional a la cadena del negocio. 12. Captura y liberación de aprendizajes.
13. Adquisición y aplicación de tecnología para mejorar la administración del conocimiento.
14. Motivar, esperar y apoyar el aprendizaje en los individuos, grupos y en todos los niveles de la organización.
15. Aprender más sobre las organizaciones aprendientes. 16. Adaptación continua, mejoramiento y aprendizaje.
Cuestionario sugerido para obtener el perfil de la organización aprendiente.
