Aplicación de los pilares del tpm para la mejora en el mantenimiento de la Flota de Etib s a s

(1)

1 APLICACIÓN DE LOS PILARES DEL TPM PARA LA MEJORA EN EL

MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE ETIB S.A.S

Autores:

CATHERINE DOMÍNGUEZ TORRES 20171377055 INGRID CATHERIN PÁEZ RICO 20171377048

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

(2)

2 APLICACIÓN DE LOS PILARES DEL TPM PARA LA MEJORA EN EL

MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE ETIB S.A.S

Autores:

CATHERINE DOMÍNGUEZ TORRES 20171377055 INGRID CATHERIN PÁEZ RICO 20171377048

Director:

Ing. JOHAN ALEXANDER RINCÓN GUALDRÓN

Línea y tema de Investigación

LÍNEA: 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Tema: Mantenimiento industrial (MPT)

Modalidad: Pasantía

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

(3)

3

Nota de aceptación: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

_______________________________ Ing. Johan Alexander Rincón Gualdrón

______________________________

(4)

4 RESUMEN

El contenido de este trabajo da a conocer la propuesta realizada para uno de los consorcios del SITP, ETIB S.A.S, de la implementación de 3 pilares de TPM, dirigido a los resultados del área de mantenimiento.

Para iniciar se realiza un diagnóstico previo del estado actual del área de mantenimiento a partir del enfoque kantiano, analizando el funcionamiento del proceso de mantenimiento desde la perspectiva de personas, artefactos y entorno.

A partir de esta información se procede a presentar la propuesta sugerida para la implementación de estos 3 pilares como complemento al plan de mejora continua actual.

ABSTRACT

The content of this work discloses the proposal made for one of the SITP consortiums, ETIB S.A.S, of the implementation of 3 pillars of TPM, aimed at the results of the maintenance area.

To start a previous diagnosis of the current state of the maintenance area from the Kantian approach, analyzing the operation of the maintenance process from the perspective of people, artifacts and environment.

(5)

5 Tabla de Contenido

INTRODUCCION ... 11

JUSTIFICACION ... 12

1. GENERALIDADES ... 13

1.1 PROBLEMA ... 13

1.1.1 Descripción del problema ... 13

1.1.2 Formulación del problema ... 16

1.2 OBJETIVOS ... 17

1.2.1 Objetivo general ... 17

1.1.2 Objetivos específicos ... 17

1.3 DELIMITACION Y ALCANCE ... 17

1.4 METODOLOGIA ... 18

1.4.1 Etapa I: Diagnostico ... 18

1.4.2 Etapa II: Oportunidad de mejora ... 18

1.4.3 Etapa II: Metas y objetivos TPM ... 18

1.4.4 Etapa IV: Plan maestro TPM ... 18

2. MARCO REFERENCIAL ... 19

2.1 MARCO HISTORICO ... 19

2.1.1 ETIB S.A.S... 19

2.1.2 Antecedentes ... 20

2.2 MARCO TEORICO ... 21

2.2.1 Mantenimiento total productivo (TPM) ... 21

2.2.2 Pilares fundamentales TPM ... 22

3. DIAGNOSTICO ... 25

3.1 ENFOQUE KANTIANO ... 25

3.1.1 Enfoque en personas ... 26

3.1.2 Enfoque en artefactos ... 30

3.1.2.1 Flota vehicular ... 30

3.1.2.2 Sistema de información ... 33

(6)

6

3.1.2.4 Novedades en vía ... 37

3.1.2.5 Indicadores de gestión ... 38

3.1.3 Enfoque en entorno ... 42

3.1.3.1 Procedimiento de mantenimiento ... 43

3.1.3.2 Metodología 5’s ... 44

4. PROPUESTA ... 47

4.1 MATRIZ DOFA ... 47

4.1.1 Metas TPM ... 49

4.1.2 Política TPM ... 51

4.2 PILARES ... 52

4.2.1 Modelo de aplicación pilar mantenimiento autónomo para ETIB S.A.S ... 52

4.2.1.1 Objetivo ... 52

4.2.1.2 Etapa 0: Preparación de mantenimiento autónomo ... 53

4.2.1.3 Etapa 1: Limpieza e inspección ... 54

4.2.1.4 Etapa 2: Combate de fuentes de suciedad y contaminación ... 56

4.2.1.5 Etapa 3: Preparación de estándares de limpieza y lubricación ... 57

4.2.1.6 Etapa 4: Inspección general orientada ... 59

4.2.1.7 Etapa 5: Inspección autónoma ... 59

4.2.1.8 Etapa 6: Estandarización ... 59

4.2.1.9 Etapa 7: Control autónomo total ... 60

4.2.2 Modelo de aplicación pilar formación y adiestramiento para ETIB S.A.S ... 61

4.2.3 Modelo de aplicación pilar mejoras enfocadas para ETIB S.A.S ... 66

4.2.3.1 Necesidades ETIB S.A.S ... 66

4.2.3.2 Estructura estratégica ... 66

4.2.3.3 Misión ... 66

4.2.3.4 Objetivo ... 67

4.2.3.5 Diagnostico del problema ... 67

4.2.3.6 Planes de acción ... 69

(7)

7

5.1 Etapa de preparación ... 73

5.1.1 Paso 1: Declaración de la dirección ... 73

5.1.2 Paso 2: Evaluación y campaña para la introducción del TPM ... 74

5.1.3 Paso 3: Creación de organizaciones para promover el TPM ... 74

5.1.4 Paso 4: Políticas y metas TPM ... 75

5.1.5 Paso 5: Preparación y formulación plan maestro ... 76

6. CONCLUSIONES ... 77

7. RECOMENDACIONES ... 78

8. REFERENCIAS ... 79

(8)

8 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Descripción del enfoque Kantiano --- 25

Figura 2. Organigrama proceso mantenimiento ETIB S.A.S --- 27

Figura 3. Pantalla principal MAXIMO 7.6 --- 33

Figura 4. Detalle de orden de trabajo --- 34

Figura 5. Planes orden de trabajo --- 35

Figura 6. Materiales orden de trabajo --- 35

Figura 7. Diagrama de flujo procedimiento mantenimiento ETIB S.A.S --- 43

Figura 8. Guía de mantenimiento autónomo --- 54

Figura 9. Check list operadores--- 55

Figura 10. Etiquetas de identificación de novedades --- 56

Figura 11. Conductos de lubricación y engrase --- 56

Figura 12. Instrucciones de uso herramientas de engrase y lubricación --- 57

Figura 13. Puntos de engrase y lubricación --- 58

Figura 14. Semáforo de prioridades --- 60

Figura 15. Tablero kanban de novedades por turno --- 60

Figura 16. Matriz de competencias --- 61

Figura 17. Formato evaluación competencias --- 63

Figura 18. Esquema de formación de formadores --- 64

Figura 19. Comité promocional del TPM --- 73

(9)

9 LISTADO DE CUADROS

Cuadro 1. Concesionarios SITP ... 13

Cuadro 2. Relación personal por competencias ... 28

Cuadro 3. Cantidad de personal por unidad de negocio ... 29

Cuadro 4. Detalle de flota por marca y línea ... 31

Cuadro 5. Indicador de confiabilidad... 38

Cuadro 6. Indicador de disponibilidad de flota operativa ... 39

Cuadro 7. Indicador de disponibilidad flota de reserva ... 40

Cuadro 8. Indicador de mantenimiento preventivo ... 40

Cuadro 9. Indicador de porcentaje de varados ... 41

Cuadro 10. Matriz DOFA ... 47

Cuadro 11. Matriz EFI ... 49

Cuadro 12. Puntos generales de inspección ... 58

Cuadro 13. Temas de capacitación de operadores y técnicos ... 59

Cuadro 14. Calificación matriz de competencias ... 62

Cuadro 15. Temas de capacitación complementaria por niveles... 65

Cuadro 16. Integrantes equipo del pilar de mejora enfocada ... 67

Cuadro 17. Perdidas de disponibilidad de los recursos ... 67

Cuadro 18. Metodología 5 por qué . Problema 1 ... 69

Cuadro 19. Metodología 5 por qué. Problema 2 ... 69

Cuadro 20. Metodología 5 por qué . Problema 3 ... 70

(10)

10 LISTADO DE GRAFICAS

Grafica 1. Pareto de fallos ... 15

Grafica 2. Cantidad de novedades por línea ... 16

Grafica 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento... 36

Grafica 4. Cantidad de novedades en vía por mes durante periodo de estudio ... 37

LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Cantidad de flota por marca y línea ... 14

Tabla 2. Porcentaje de flota por modelo ... 30

Tabla 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento en periodo de estudio ... 36

Tabla 4. Indicadores de gestión TPM ... 50

(11)

11 INTRODUCCION

El objetivo principal del mantenimiento es lograr un determinado nivel de disponibilidad en producción y/o prestación de servicios, con estándares de calidad exigibles, costos de mantenimiento bajos, en condiciones seguras para el personal que lo usa y lo interviene y evitando la degradación del medio ambiente, una vez se cumplan estos puntos se logra una buena gestión integral de mantenimiento. Para ello se requiere un plan de mejora continua aplicado como parte de la cultura organizacional, que permita optimizar y eliminar la generación de desperdicios, en donde todo el personal participe.

Para ETIB S.A.S, su mayor prioridad es cumplir con los servicios de transporte requeridos para la demanda estimada en la localidad de funcionamiento, por tal motivo el mantenimiento de su flota se convierte en su principal objetivo, buscando la ejecución de rutinas que proporcionen la mantenibilidad a largo plazo de los componentes y sub componentes de sus vehículos y que brinden un índice alto de confiabilidad de los mismos, que permitan ofrecer un servicio seguro de transporte de usuarios.

(12)

12 JUSTIFICACION

Para ETIB S.A.S es de gran importancia cumplir con los horarios y rutas establecidas para los usuarios de la localidad de Bosa, para lograr esto es de vital importancia contar con los vehículos requeridos de manera segura y confiable.

Para lograrlo es importante que las actividades de mantenimiento que se realicen cuenten con los más altos estándares de calidad y seguridad, dentro de los tiempos establecidos evitando que se vea afectada la operación y seguridad de los usuarios.

Sin embargo, día tras día se desarrollan modelos, métodos y estrategias de cómo hacer un buen mantenimiento, las empresas inciden en “apagar incendios” es decir, correcciones parciales a la falla presentada por el vehículo, lo cual conlleva a generar altos costos por correctivos y sobre inventarios de repuestos.

(13)

13 1. GENERALIDADES

1.1. PROBLEMA

1.1.1. Descripción del problema

Actualmente el servicio de transporte urbano SITP (Sistema Integrado de Transporte público) presenta un crecimiento en la demanda, obligando de esta manera a que las empresas prestadoras del servicio tengan el recurso de flota que logre satisfacer la demanda.

Dentro del contrato de concesión No 003/2010 realizado con el ente gestor Transmilenio (TM) se define un total de siete concesionarios privados a cargo de la operación distribuidos en diferentes zonas de la cuidad, relacionados en la siguiente tabla (Cuadro 1):

Cuadro 1. Concesionarios SITP

CONCESIONARIO ZONA DE OPERACIÓN

Tranzit Usme

Gmovil Engativá

Masivo capital Kennedy- Suba Oriental

Etib Bosa

Este es mi Bus Calle 80- Tintal - Zona Franca

Suma Cuidad Bolívar

Consorcio Express Usaquén- San Cristóbal Fuente: Los autores

(14)

14

cumpliendo con los requisitos de operación, es por esta razón que el área de mantenimiento debe asegurar la mantenibilidad y disponibilidad de la flota durante el periodo estipulado. (ETIB, 2019).

En la actualidad ETIB S.A.S cuenta con un total de 1336 vehículos adquiridos desde el año 2004 definidos con las siguientes líneas, tipologías y modelos (Tabla 1).

Tabla 1. Cantidad de flota por marca y línea

LÍNEA AGRALE CHEVROLET HINO MERCEDEZ BENZ

THOMAS

BUILT VOLVO

Total

general

ATEGO 1016 0 0 0 260 0 0 260

ATEGO 813 0 0 0 1 0 0 1

B215RH 0 0 0 0 0 36 36

B240R 0 0 0 0 0 168 168

EF1723 0 0 0 0 164 0 164

FB4JJ 0 0 1 0 0 0 1

LO-915 0 0 0 46 0 0 46

MA 8.5 TCA 16 0 0 0 0 0 16

MA 8.7 297 0 0 0 0 0 297

MA 9.0 TCE 9 0 0 0 0 0 9

NKR 0 79 0 0 0 0 79

NPR 0 259 0 0 0 0 259

Total general 322 338 1 307 164 204 1336

Fuente: Los autores

(15)

15

Grafica 1. Pareto de fallos

Fuente: Los autores.

En la gráfica 1 se observa el tipo y la cantidad de novedades presentadas en toda la flota de transporte asociada al concesionario, durante los últimos 6 meses de estudio.

A continuación se detalla gráficamente (Grafica 1) el comportamiento de novedades por línea durante el mismo tiempo, en donde se evidencia que la línea ATEGO 1016 de la marca Mercedes Benz, es la flota que presenta mayor número de novedades, seguida por la flota NPR de la marca Chevrolet, MA 8.7 de la marca Agrale y EF1723 de la marca Thomas Built. Cabe recalcar que 3 de las 4 primeras líneas con mayor número de novedades hacen parte de la última flotilla adquirida, con vehículos modelo 2014 en adelante.

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000

PARETO DE FALLOS

(16)

16

Grafica 2. Cantidad de novedades por línea

Fuente: Los autores

De acuerdo a lo anterior, se evidencia la oportunidad de mejora en el plan de mantenimiento de la flota, apoyados en metodologías lean que tengan un enfoque al mejoramiento continúo dirigidos a incrementar el nivel de disponibilidad y confiabilidad.

1.1.2. Formulación del problema

¿Cómo se puede aumentar y mantener la disponibilidad y confiabilidad de los vehículos de la flota de transporte de ETIB S.A.S y de esta manera disminuir los costos por tiempos perdidos y los gastos de mantenimiento, mediante un sistema de mejoramiento continuo como es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?

3447 3113

2891

2017

1067 1055 644

357

200 ₉₆

12 6 0

500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

CANTIDAD DE NOVEDAES POR LINEA

(17)

17 1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar una metodología basada en los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) que permita aumentar la confiabilidad y disponibilidad de la flota de transporte para ETIB S.A.S.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

✔ Identificar las condiciones actuales de gestión y operación de mantenimiento mediante el diagnostico documental y observación directa.

✔ Determinar las políticas y metas para la implementación del Mantenimiento Productivo Total considerando las debilidades y fortalezas de la organización.

✔ Formular el plan maestro y su desarrollo en el marco del Mantenimiento Productivo Total

1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE

(18)

18 1.4METODOLOGÍA

Para la ejecución de este proyecto es necesario llevar a cabo las siguientes etapas las cuales están enfocadas al cumplimiento de los objetivos planteados.

1.4.1 Etapa I: Diagnóstico

Se realizará un análisis a los indicadores de gestión del mantenimiento por medio de la herramienta de Pareto la cual permitirá determinar las principales fallas que afectan la flota de transporte.

1.4.2 Etapa II Oportunidad de Mejora

A partir de los resultados del diagnóstico se visualizarán las principales debilidades las cuales serán el foco de mejoramiento por medio de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

1.4.3 Etapa III Metas y objetivos TPM

En esta etapa se tendrán definidos los pilares a desarrollar, determinando los objetivos y las metas los cuales buscan establecer los grupos de trabajos, definiendo responsabilidades, roles y funciones. Posteriormente se define la estrategia de divulgación y capacitación en la compañía.

1.4.4 Etapa IV Plan Maestro TPM

(19)

19 2. MARCO DE REFERENCIAL

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1 Sector económico CIIU 4921 Transporte de pasajeros

“El transporte público es una industria encaminada a garantizar la movilización de personas utilizando vehículos apropiados a cada una de las infraestructuras del sector, en condiciones de libertad de acceso calidad y seguridad de los usuarios está sujeto a una contraprestación económica. Su operación se encuentra bajo la regulación del Estado, quien ejerce el control y la vigilancia necesarios para su adecuada prestación en condiciones de calidad, oportunidad y seguridad.”

Esta clase incluye:

El transporte terrestre de pasajeros por sistemas de transporte urbanos y suburbanos, que abarca transporte colectivo (buses, microbuses y busetas), individual (taxis), y los sistemas de transporte masivo a través de operadores (articulados), y la integración de estas líneas con servicios conexos como metrocable.

2.1.2 ETIB S.A.S.

Es un concesionario del SITP zonal y alimentador, se constituye con el propósito de operar bajo la concesión de Transmilenio cuyo objeto es la prestación del servicio público de pasajeros dentro del esquema del SITP.

Su operación inicio el 10 de octubre de 2012 con la ruta 496 desde el patio de operación de Bosa San José; se adjudicó la zona de la localidad de Bosa, al cabo de tres años incursiono en la operación alimentadora en marzo de 2015.

(20)

20

humanos, contabilidad, nomina, organización de sistemas y centro de control, otras cinco sedes que operan como unidades de negocio (patios de operación) en donde se desarrollan actividades administrativas, operativas y de mantenimiento.

Misión

En ETIB S.A.S. estamos dedicados a garantizar un excelente servicio de transporte público urbano a los usuarios del SITP en la ciudad de Bogotá, respondiendo a sus necesidades y expectativas de manera oportuna, segura y eficiente, comprometidos con principios y valores orientados a la excelencia, con el mejor talento humano y con la mejor flota de buses del sistema.

Visión

Posicionarnos y mantenernos como la mejor empresa operadora de transporte zonal del SITP, siendo reconocidos por los usuarios y Transmilenio S.A. por prestar un servicio de calidad mediante la innovación permanente en el manejo operativo, técnico y administrativo, en un ambiente de transparencia, responsabilidad social y rentabilidad empresarial.

2.1.3 Antecedentes

✔ Rodríguez Gallego y Roncallo Ramírez. (2013) implementaron un plan maestro para la empresa XAR LTDA. Enfocado en 3 pilares fundamentales del TPM: mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo y gestión de la seguridad y del entorno, a partir de estos 3 pilares se abordan los principales problemas que aquejan dicha empresa que son el descuido de las máquinas y equipos por falta de una correcta planeación de mantenimiento. Elaborando un cronograma preventivo y periódico de mantenimiento, a partir de los datos de fallos históricos de cada una de las maquinas.

(21)

21

✔ la zona de prensa 4 en la industria de cerámica, basados en los 4 primeros pilares del TPM, mejoras enfocadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento planeado, educación y entrenamiento, con la finalidad de evidenciar la finalidad del TPM en la industria y mejorar las condiciones en la empresa.

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)

El TPM es una estrategia usada generalmente en áreas productivas encaminada a incrementar la disponibilidad de la maquinaria y equipos de producción, tiene como fin elevar la productividad por medio de actividades que permitan. Enfocada en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas por averías, preparaciones y ajustes, tiempos muertos y paradas cortas, funcionamiento a la velocidad reducida, defectos de calidad y repetición del trabajo, en todo el sistema de producción, maximizando su eficacia. (García, 2011)

Como lo menciona García (2011) el TPM busca la integración de todo el personal de la compañía con el propósito de obtener una mejora en el proceso de producción, buscando aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta en general.

Esta estrategia dio su origen en Japón a fines de la década de los 60. Por Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón. (Nakajima, 1991)

El significado de para Nakajima (1991) del “Mantenimiento Productivo Total”, está relacionado con características del TPM en tres aspectos:

(22)

22

 Mantenimiento Total: Es la prevención del mantenimiento, mejorar la facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo.

 Participación Total: La participación de todos los empleados o pequeños grupos en cada departamento a cada nivel

2.2.2. Pilares fundamentales del TPM

Los pilares del TPM son los procesos principales para el desarrollo de esta herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM, se presentaron partir de la investigación de muchos años de esta organización en el área de mantenimiento. (Lefcovich, 2009)

A continuación, se exponen la principal función y como se relacionan entre sí, determinando de esta manera los pasos a seguir dentro de la metodología para lograr tener éxito en la aplicación del TPM como lo desarrolla (López, 2009)

Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen):

Se ejecutiva a partir de actividades que se desarrollan con la participación de diferentes áreas comprometidas con el proceso de producción o mantenimiento con el fin de maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas. Todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales.

Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones óptimas. Se busca que los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en buen estado, es por esto que es necesario una aplicación previa de disciplina 5´s.

(23)

23

siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia, tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre.

Mantenimiento planificado o progresivo (Keikaku Hozen)

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Las bases de información y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas por los equipos y por los estudios de ingeniería de mantenimientoobtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto.

Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo, pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.

Gestión del mantenimiento inicial

(24)

24 Educación y Formación o Entrenamiento

Este es un pilar que está enfocado al fortalecimiento de las habilidades y capacidades del personal buscando una mayor comprensión y afianzamiento en todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicación, conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través de la implementación o del mejoramiento del sistema educativo.

Con la implementación de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las pérdidas que se presentan en el sistema de educación y formación para desarrollar capacidades.

Gestión de seguridad y entorno

Este pilar tiene como objetivo reducir a cero los accidentes y contaminación que se presentan en el proceso de producción, logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general para toda la organización.

Mantenimiento en áreas administrativas

(25)

25 3. DIAGNOSTICO

El estado actual del proceso de mantenimiento de la empresa ETIB S.A.S esta dado mediante el enfoque sistémico kantiano, el cual busca entender y estudiar todo fenómeno que en el participa, para ello se desarrolla evaluación desde 3 perspectivas diferentes.

3.1ENFOQUE KANTIANO

El enfoque kantiano define que todo sistema está compuesto por tres elementos: Personas, artefactos y entorno. (Mora, 2009)

Fuente: Los autores

La Figura 1 resume los elementos que conforman el sistema, en donde se resume que las personas son los mantenedores, el entorno para este caso es la prestación del servicio público de transporte y los artefactos son las maquinas.

Figura 1. Descripción del enfoque

(26)

26 3.1.1 Enfoque en personas

Entendiéndose por personas, al recurso que hace posible que el sistema exista y se puedan ejecutar las tareas requeridas para su debido funcionamiento. (Mora, 2009)

El área de mantenimiento de ETIB S.A.S está encabezada por el director general de mantenimiento, quien es el líder del proceso y responsable directo de sus resultados, a su cargo se encuentran los directores o jefes de UNE (unidad de negocio), quienes están en el mismo nivel jerárquico y son responsables de las UNE (unidades de negocio),de acuerdo a su perfil de cargo sus funciones deben estar direccionadas a la parte administrativa, como apoyo a los directores se encuentran los coordinadores de mantenimiento, quienes son su complemento encargándose de la parte operativa y gestionando soluciones a los problemas del día a día, y están ubicados en el siguiente nivel jerárquico. El director o jefe de UNE junto con el coordinador son los directos responsables del área operativa de mantenimiento (Líder de mantenimiento, planeador, programador y técnicos). El asistente de mantenimiento se encuentra bajo el direccionamiento del director de mantenimiento y jefes de unidad de negocio, haciendo parte del área de apoyo de este equipo.

(27)

27

Fuente: Archivo ETIB S.A.S AREA MANT ENIMIENT O

Nivel III (Directores)

Nivel IV (Jefes

y Coordinador

es)

Nivel V (Supervisore

s y Analistas)

Nivel VI (Asistentes)

Nivel VII (Técnicos)

Nivel VIII (Auxiliares)

Director de Mantenimiento

Asistente de Mantenimiento Director UNE

Líder de

Coordinador de Mantenimiento

Planeador de Mantenimiento

Técnico Senior Técnico Mecatrónico

Técnico Junior

Programador de Mantenimiento

OBUZ-OBA

(28)

28

Basados en el organigrama se construye un diagnóstico de personal en el que se muestra por cada perfil de cargo, nivel educativo, titulo o profesión, experiencia y si se homologa estudio por experiencia.

Cuadro 2. Relación personal por competencias

PERFIL DE CARGO NIVEL EDUCATIVO TITULO O PROFESIÓN EXPERIENCIA HOMOLOGACION

EXPERIENCIA

DIRECTOR DE UNE PROFESIONAL-

ESPECIALISTA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS/

INGENIERÍA INDUSTRIAL MÍNIMO 4 AÑOS NO

DIRECTOR DE

MANTENIMIENTO PROFESIONAL INGENIERIA MECÁNICA / AUTOMOTRIZ 5 AÑOS NO COORDINADOR DE

MANTENIMIENTO

PROFESIONAL Y/O

ESPECIALISTA INGENIERIA MECÁNICA / AUTOMOTRIZ 6 AÑOS NO

LIDER DE MANTENIMIENTO ESTUDIANTE DE VI

SEMESTRE TECNÓLOGO INGENIERIA MECÁNICA MÍNIMO 1 AÑO SI

ASISTENTE DE

MANTENIMIENTO TECNÓLOGO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS/

INGENIERÍA INDUSTRIAL MÍNIMO 1 AÑO SI

PLANEADOR DE MANTENIMIENTO

ESTUDIANTE DE VI SEMESTRE

MECATRONICO, MECANICA Y/O

ELECTRICIDAD AUTOMOTRIZ MÍNIMO 1 AÑO NO

PROGRAMADOR DE

MANTENIMIENTO TÉCNICO TÉCNICO EN MECANICA AUTOMOTRIZ MÍNIMO 1 AÑO NO MECÁNICO SENIOR TÉCNICO TÉCNICO EN MANTENIMIENTO DE

MOTORES FINES MÍNIMO 2 AÑOS SI

MECÁNICO JUNIOR BACHILLER MECÁNICA DE MOTORES DIESEL MÍNIMO 1 AÑO SI

TÉCNICO DE LLANTAS BACHILLER / TÉCNICO /

TECNOLOGO TÉCNICO EN MANTENIMIENTO MÍNIMO 1 AÑO SI

ELÉCTRICO SENIOR TÉCNICO TÉCNICO EN ELECTRICIDAD

AUTOMOTRIZ O AFINES MÍNIMO 2 AÑOS SI

ELÉCTRICO JUNIOR BACHILLER TÉCNICO EN ELECTRICIDAD

AUTOMOTRIZ O AFINES MÍNIMO 1 AÑO SI

TÉCNICO MECATRONICO TÉCNICO TÉCNICO EN ELECTRICIDAD

AUTOMOTRIZ MÍNIMO 3 AÑOS SI

Fuente: Los autores

De acuerdo al análisis realizado en el cuadro 2, se evidencia que los cargos técnicos, requieren pocos años de experiencia y además se hace posible la homologación de experiencia por educación, lo cual indica que bajo los requerimientos de estos cargos no es importante el nivel educativo, dejando la ejecución de las actividades de mantenimiento en manos de técnicos empíricos, con un bajo índice de conocimiento teórico.

Para el cargo de líder mantenimiento, los años de experiencia mínima es de 1 año, siendo este un cargo que bajo su responsabilidad tiene manejo de personal, requiere tener más años de experiencia, ya que dé él depende el control y seguimiento de los técnicos.

(29)

29

A continuación, se relaciona la cantidad de personal por cargo asociado a todo el concesionario en cada uno de los patios en los que opera ETIB S.A.S.

Cuadro 3. Cantidad de personal por unidad de negocio

Fuente: Los autores

En el cuadro 3 se totaliza la cantidad de personal que conforma el proceso de mantenimiento de ETIB S.A.S. De acuerdo a la cantidad de flota por UNE (unidad de negocio), se evidencia que se maneja un factor del 0,20 de personal técnico, este hace referencia a índice de técnicos por vehículo.

La dirección en cada unidad de negocio está dada bajo un solo responsable, lo cual hace que el direccionamiento del personal sea más preciso, reduciendo así los trastornos que produce el exceso de jerarquía.

CARGO SEVILLANA AUTOSUR SAN

JOSE I SAN JOSE II

SAN

BERNARDINO ALIMENTADORES

TOTAL PERSONAL POR CARGO

DIRECTOR DE

MANTENIMIENTO 1 1

DIRECTOR DE UNE 1 1 2 1 1 1 7

DIRECCION 8

COORDINADOR DE MTTO 1 1 2 1 1 1 7

COORDINACION 7

LIDER DE MANTENIMIENTO 4 4 5 4 4 3 24

SUPERVISION 24

ASISTENTE DE

MANTENIMIENTO 1 1

PLANEADOR 1 1 1 1 1 1 6

PROGRAMADOR 3 3 3 3 3 3 18

APOYO 25

MECANICO SENIOR 4 4 8 4 4 3 27

MECANICO JUNIOR 14 12 21 13 12 5 77

TECNICO DE LLANTAS 2 2 4 2 2 1 13

ELECTRICO SENIOR 5 6 8 6 6 2 33

ELECTRICO JUNIOR 12 10 18 10 8 5 63

TECNICO MECATRONICO 7 6 11 6 6 3 39

TECNICO 252

TOTAL PERSONAL POR UNE 56 50 83 51 48 28 316

(30)

30 3.1.2 Enfoque en artefactos

Los artefactos son el conjunto de máquinas, componentes, sistemas de producción, herramientas, utensilios y líneas de fabricación que constituyen el sistema, en el caso de ETIB S.A.S los artefactos son la flota vehicular, historial de mantenimiento (hoja de vida de los móviles), las cuales se alimentan mediante ordenes de trabajo en el software de mantenimiento MAXIMO y asi mismo la trazabilidad que se realiza a las novedades presentadas durante su tiempo de operación. (Mora, 2009)

3.1.2.1 Flota vehicular

La flota vehicular de ETIB S.A.S está conformada por un total de 1336 móviles, clasificados por marca, línea, modelo y fecha de vinculación.

Tabla 2. Porcentaje de flota por modelo

Fuente: Los autores

La tabla 2 detalla la cantidad de flota vinculada por modelo y su respectivo porcentaje, además se muestra el año de expiración de vida útil (12 años), según contrato de concesión, teniendo en cuenta que en dicho contrato el ente gestor ofrece una extensión de 2 años más, bajo un proceso de re vinculación de los equipos.

MODELO CANTIDAD % EXPIRACION

VIDA UTIL

EXPIRACION POR REVINCULACION

2005 12 0,90% 2017 2019

2006 19 1,42% 2018 2020

2007 18 1,35% 2019 2021

2008 89 6,67% 2020 2022

2009 106 7,94% 2021 2023

2010 114 8,46% 2022 2024

2011 52 3,90% 2023 2025

2012 61 4,57% 2024 2026

2013 30 2,25% 2025 2027

2014 582 43,60% 2026 2028

2015 179 13,41% 2027 2029

2016 12 0,90% 2028 2030

2017 62 4,64% 2029 2031

(31)

31

Cuadro 4. Detalle de flota por marca y línea

MARCA LINEA MODELO CANTIDAD

AGRALE

MA 8.5 TCA

2005 9

2007 1

2008 5

2009 1

2010 2

MA 8.7

2005 3

2006 1

2007 2

2008 1

2009 4

2010 5

2014 201

2015 22

2016 12

2017 62

CHEVROLET

NKR

2005 7

2007 4

2008 35

2009 32

2010 1

NPR

2005 2

2006 18

2007 11

2008 48

2009 69

2010 100

2011 12

MERCEDES BENZ

ATEGO 1016

2013 30

2014 230

ATEGO 813 ₂₀₁₄ ₁

LO-915

2010 6

2011 40

THOMAS BUILT

EF1723

2012 61

2014 103

VOLVO

B215RH

2014 11

2015 25

B240R

2014 36

2015 132

Total general 1336

(32)

32

El cuadro 4 resume la flota por marca, línea y modelo identificando principalmente, el año de adquisición de los vehículos y así determinar la antigüedad de los mismos. Se evidencia que la mayoría de flota corresponde al modelo 2014, la cual tiene su fin de vida útil en el año 2026, convirtiéndose en la flota con prioridad para llevar a cabo el enfoque del mantenimiento preventivo con el fin de llevar su funcionalidad al periodo máximo de vida útil.

3.1.2.2 Sistema de información

Las hojas de vida de los móviles se llevan mediante un CMMS (computerized maintenance management system), herramienta de software MAXIMO 7.6, desarrollado por IBM, este software se encuentra integrado con el sistema de información del almacén SIESA, lo cual permite tener información en tiempo real de

la cantidad de insumos, repuestos y componentes requeridos por el área de

mantenimiento para ejecutar las diferentes actividades ya sean de tipo preventivo o

correctivo.

En MAXIMO 7.6, se encuentra almacenada la información de cada móvil desde el

año 2016, en donde a partir de O.T (orden de trabajo) se registran los

mantenimientos ejecutados, llevando la trazabilidad de cada sistema, sub sistema,

parte o componente rotativo. Las ordenes de trabajo registran información detallada del mantenimiento a ejecutar:

 Numero zonal del vehículo (Z70-****)

 Detalle de fallo por el cual se interviene el vehículo.

 Fecha de apertura de la orden de trabajo.

 Fecha de inicio real del mantenimiento.

 Fecha final de la ejecución del mantenimiento.

 Repuestos e insumos requeridos para su ejecución. (Se asocian costos).

 Personal técnico o outsourcing encargado de su ejecución. (Se asocian costos).

 Tareas realizadas en la ejecución del mantenimiento.

(33)

33

Fuente:http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true

La Figura 3 detalla las características de la pantalla principal que ofrece MAXIMO 7.6, allí se muestra, mediante KPI’s (Indicadores de gestión), la cantidad de órdenes de trabajo registradas en cada uno de los estados existentes: espera de aprobación, aprobadas, en progreso, ejecutadas, completadas y cerradas. En cada uno de los estados por los cuales circula la orden de trabajo, el personal que conforma el proceso debe hacer interacción, el director de une es el encargado de aprobar trabajos que superen 2 salarios mínimos legales vigentes, por su parte el coordinador de mantenimiento está en la libertad de aprobar demás trabajos, los cuales en su estado aprobado pasaran a manos del líder de mantenimiento quien será el encargado de supervisar su ejecución y colocar la orden en el siguiente estado: en progreso, cuando este verifique que el mantenimiento ya se está ejecutando, el técnico encargado de su ejecución coloca en ejecutada la orden una vez termina de realizar las actividades requeridas en cada mantenimiento, retornando el tránsito de la orden nuevamente a manos del supervisor, quien verifica el registro y recomendaciones que deja el técnico, para terminar la orden queda en estado de completado en manos de los programadores de manteamiento, quienes son los encargados de dar cierre a la orden trabajo, cuando esta cuente con el descargue completo de repuestos y mano de obra requeridos en el mantenimiento.

(34)

34

Fuente:

Fuente:http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true

En la figura 4 se evidencia en detalle los campos principales de la orden de trabajo correspondientes al móvil, descripción de mantenimiento, fechas de ejecución, tipo de mantenimiento.

Consecutivo orden de trabajo

Numero zonal de activo a intervenir

Línea del vehículo

Modelo del vehículo

Personal encargado de apertura de orden de trabajo

Descripción mantenimiento a ejecutar

Estado O.T

Tipo de mantenimiento

Tiempo de ejecución del mantenimiento

Personal encargado de supervisar ejecución del

mantenimiento Inicio y fin real

(35)

35

Fuente: http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true

Fuente: http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true Técnico encargado de

mantenimiento

Materiales requeridos para ejecutar mantenimiento Figura 5. Planes orden de trabajo

Figura 6. Materiales orden de trabajo

(36)

36

Las figuras 5 y 6 muestran los módulos de mano de obra y materiales, en donde se ve la relación del técnico que ejecuto el mantenimiento y los repuestos que se cambiaron en determinado mantenimiento.

3.1.2.3. Historial de mantenimiento

De acuerdo a la información obtenida a partir del software de mantenimiento MAXIMO 7,6, del periodo de estudio (noviembre 2018 – abril 2019), se evidencia la cantidad de Ordenes trabajo ejecutadas por tipo de mantenimiento. Mantenimiento preventivo (se incluyen labores tales como, IBR, inspecciones basadas en riesgo, Inspecciones nocturnas y mantenimientos preventivos de motor), mantenimiento correctivo (se incluyen mantenimientos inmediatos, mantenimientos no programados). Tabla 3.

Tabla 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento en periodo de estudio

TIPO DE MTTO

CANTIDAD OT

PORCENTAJE

MC 72833 76%

MP 23049 23,50%

RM 246 0,50%

Total general 96128

Fuente: Los autores

Grafica 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento

Fuente: Los autores

72833

23049

246

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000

MC MP RM

MANTENIMIENTO

MC

MP

(37)

37

El grafico 3 detalla que el promedio de mantenimiento preventivo vs el mantenimiento correctivo realizado en la flota es bajo, dentro de las 96128 órdenes de trabajo ejecutadas dentro del periodo de estudio, el 76% corresponden a mantenimiento de tipo correctivo y el 23,5% corresponden a mantenimiento de tipo preventivo, colocando la flota en un riesgo alto de sufrir deterioro prematuro en sus sistemas y componentes más importantes. Tan solo el 0,5% de Ordenes de trabajo hacen referencia a actividades de reparaciones mayores, tales como intervenciones a motor, trasmisión, caja de dirección, carrocería por colisión, sistema eléctrico, sistema de inyección.

3.1.2.4 Novedades en vía

Las novedades en vía hacen referencia al número de vehículos que no realizan los viajes completos debido a un mal funcionamiento en alguno de sus sistemas, y por tanto afectan directamente el indicador de confiabilidad de la flota, el cual va ligado y tiene directa incidencia el tipo de mantenimiento que recibe la flota.

Grafica 4. Cantidad de novedades en vía por mes durante periodo de estudio

Fuente: Los autores

NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL CANTIDAD NOVEDADES 2255 2060 2385 2774 2478 2953

2255

2060

2385

2774

2478

2953

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

(38)

38

En la gráfica 4 se puede evidenciar la tendencia presentada durante el periodo de estudio, se observa un comportamiento de tipo creciente en los meses de febrero y abril.

3.1.2.5 Indicadores de gestión

Como resultado de todo lo anterior, los indicadores de gestión del área de mantenimiento dan a conocer mensualmente el estado de la flota, permitiendo que se tomen medidas correctivas que encaminen a la mejora continua.

El área de mantenimiento de ETIB S.A.S, actualmente maneja 5 indicadores que evalúan el desempeño mensual de su gestión:

 Confiabilidad

Cuadro 5. Indicador de confiabilidad

Fuente: Archivo ETIB S.A.S

Evalúa el porcentaje de vehículos con falla durante su operación, ocasionando paradas repentinas del vehículo, haciendo una relación frente al número total de vehículos que salen a operar.

Indicador promedio periodo de estudio

 # varados en el periodo de estudio = 6899

 Flota diaria requerida = 1099

Confiabilidad = = 96, 58%

El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada.

TIPO DE INDICADOR: Estratégico

NOMBRE INDICADOR: Confiabilidad de la Flota

FORMULA:

Semanal

(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*6)*100 Mensual

(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*26)*100 FRECUENCIA

MEDICION: Semanal/mensual

META: > 96,7%

RESPONSABLE

MEDICIÓN: Director UNE

(39)

39  Disponibilidad flota operativa

Cuadro 6. Indicador de disponibilidad de flota operativa

NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de Flota Operacional

FORMULA:

Semanal

((Total Flota*6)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en operación*6)) * 100

Mensual

((Total Flota*26)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en operación*26)) * 100

FRECUENCIA DE

META: 100%

RESPONSABLE

La medida de este indicador esta dado bajo la relación de las tablas requeridas frente al número de vehículos disponibles para cubrir dicha demanda. Evalúa el porcentaje de flota en condiciones óptimas para operar.

 Flota total = 1336 (para sacar este indicador no se tiene en cuenta la flota correspondiente a alimentadores 101, ya que en esta unidad de negocio se maneja alimentación, operación diferente a la zona) = 1235.

 Flota que no sale a operar = 170

Disponibilidad = = 96,91%

El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada. (1236-170)

(40)

40  Disponibilidad flota de reserva

Cuadro 7. Indicador de disponibilidad flota de reserva

Evalúa el porcentaje de vehículos de reserva frente al número de vehículos operativos, en ETIB S.A.S, se cuenta con un 8% de flota de reserva, del total de flota de cada unidad de negocio.

 Flota de reserva disponible = 0

 Flota de reserva = 133 (La flota de reserva corresponde al 10% del total de la flota).

Disponibilidad flota de reserva = = 0%

 Mantenimiento preventivo

Cuadro 8. Indicador de mantenimiento preventivo

NOMBRE INDICADOR: Mantenimiento Preventivo de la Flota FRECUENCIA DE

META: > 95%

FORMULA:

Número de móviles intervenidos por mantenimiento preventivo * 100

RESPONSABLE

0 133

NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de la Flota Reserva

FORMULA:

Total de flota de reserva disponible *100

FRECUENCIA DE

META: > 50 %

RESPONSABLE

Total flota de reserva

(41)

41

Evalúa el cumplimiento mensual de la ejecución de mantenimientos programados preventivamente. Su valor está dado por la relación de cantidad de mantenimientos preventivos ejecutados sobre la cantidad de mantenimientos preventivos programados.

 # de vehículos programados para mantenimiento preventivo durante el periodo de estudio = 3740

 # de vehículos ejecutados por mantenimiento preventivo durante el periodo de estudio = 3598

Mantenimiento preventivo = = 96,20%

El indicador se encuentra por encima del valor esperado como meta, sin embargo, el cumplimiento de este indicador debe ser del 100% ya que afecta directamente la disponibilidad y confiabilidad de la flota.

 Porcentaje de varados

Cuadro 9. Indicador de porcentaje de varados

NOMBRE INDICADOR: Porcentaje de Varados

FORMULA:

Total de Móviles varados * 100

FRECUENCIA DE

META: < 86%

RESPONSABLE

Evalúa el número de vehículos que presentan novedades en vía durante la operación, con este indicador se busca medir y controlar los fallos de la flota, generando planes de acción para mitigarlas.

 # de varados en el periodo de estudio = 6799

Total, de Flota Requerida en la Operación

(42)

42

% de varados = = 95,18

El índice de varados se encuentra por fuera del valor esperado en la meta.

3.1.3 Enfoque en entorno

El entorno corresponde a los espacios en los cuales se desarrollan las actividades de la naturaleza del sistema. (Mora, 2009)

Para ETIB S.A.S el entorno hace referencia a los espacios asignados para ejecutar las tareas de mantenimiento de la flota vehicular.

Se realiza inspección visual en cárcamos y demás áreas donde se desarrollan actividades de mantenimiento, evaluando estado actual de la aplicación de la metodología 5’s.

El entorno lo complementa los procesos y procedimientos que se efectúan para dar lugar al fin de la compañía que es la prestación de servicio integrado de transporte público (SITP).

La figura 7 se detalla el procedimiento a realizar desde la planeación hasta la ejecución de un mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta cada una de las actividades que hacen parte del proceso, enfocadas a mantener la flota en óptimas condiciones.

(43)

43 3.1.3.1 Procedimiento de mantenimiento

Fuente: Los autores

(44)

44 3.1.3.2. Metodología 5S

La evaluación del nivel implementación 5S en el área de mantenimiento de ETIB S.A.S, se realiza para conocer la situación real con respecto a cada uno de los aspectos que hacen parte de las 5S, teniendo en cuenta el manejo de la herramienta y la eficacia de su implementación. (Dorbessan, 2006)

Se realizó observación directa en los cárcamos de inspección vehicular, ya que es el área donde se realiza el mantenimiento y es lugar más preciso para evidenciar los aspectos que intervienen en la ejecución de los mantenimientos, (uso de las herramientas, equipos, insumos, EPP (elementos de protección personal)), además el lugar en donde se encuentra el personal técnico.

(45)

(46)

46  Clasificar (Seiri):

De acuerdo a la inspección visual realizada y como se evidencia en el registro fotográfico, los espacios de trabajo presentan elementos innecesarios en el desarrollo de las actividades, lo cual genera reducción en la productividad y crea espacios inseguros, colocando en riesgo al personal técnico que allí se encuentra.

 Ordenar (Seiton):

Las herramientas no disponen de un lugar determinado para guardarlas, por lo que se evidencia desorden y disposición de las mismas alrededor de toda el área de mantenimiento, lo cual genera demora en la ejecución de actividades por no tener claro el lugar al cual se debe dirigir el técnico para conseguir las herramientas que requiere.

 Limpiar (Seiso):

Espacios contaminados de aceite y refrigerante, que pueden ser causantes de incidentes o accidentes laborales, ponen en riesgo al personal técnico, quienes en entrevista responden no tener claro el procedimiento que deben realizar para eliminar derrames, además esta situación es nuevamente causante de baja productividad.

 Estandarizar (Seiketsu):

Poca señalización de aquellas malas prácticas a la hora de ejecutar cualquier mantenimiento, lo cual hace difícil el cumplimiento de las 3s anteriormente mencionadas.

 Mantener (Shitsuke):

No se genera el habito de la divulgación periódica para el cumplimiento de las 5s, ni planes motivacionales para el personal técnico.

(47)

47 4. PROPUESTA

Para dar alcance a la propuesta sugerida, a continuación, se muestra el análisis a partir del uso de la herramienta de la matriz DOFA, con el fin de establecer las políticas y metas enfocadas al desarrollo de los pilares del TPM aplicados a las oportunidades de mejora evidenciadas. (Humphrey y Lie 2004).

4.1 MATRIZ DOFA

Cuadro 10. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES

O1: Zonas periféricas en crecimiento

O2: Implementación de nuevas rutas

O3: Generación de nuevos empleos

O4: Aumento constante en la demanda de pasajeros

O5: Acuerdos económicos con importadores de repuestos

AMENAZAS

A1: Cambios climáticos A2: Alza en el precio del combustible

A3: Falta de cultura ciudadana A4: Congestión vehicular en horas pico

A5: Mal estado de las vías A6: Contaminación al medio ambiente

A7: Tiempos muertos en importación de impuestos FORTALEZAS

F1: Buen respaldo financiero F2: Tecnología rastreo satelital F3:Operación asegurada por varios años

F4: Evaluaciones de desempeño a equipo de trabajo

F4: Ejecución de mantenimiento correctivo programado

F5: Rutinas de mantenimiento por línea de vehículo

F6: Software de seguimiento y control instalado en vehículos

ESTRATEGIAS FO

F1O2 Posibilidad de aumentar la cobertura de rutas de operación. F3O3 Se ofrece estabilidad laboral a los colaboradores, generando fidelización.

F4O5 Alianzas estratégicas para garantizar tiempos óptimos en el mantenimiento dado los acuerdos de negociación con proveedores.

ESTRATEGIAS FA

F5A5 A través de la rutinas diarias de mantenimiento evitar que el mal estado de las vías afecte la

operatividad de la flota.

F6A4 Por medio del software de seguimiento y control mejorar los tiempos de cumplimiento de las rutas.

F4A3 Fortalecer por medio de capacitaciones y evaluaciones de desempeño la exigencia en el cumplimiento de las normas de uso de la flota y técnicas de servicio al cliente

DEBILIDADES

D1:Inseguridad para los operadores y usuarios

D2: Falta de experiencia y capacitación al personal.

D3: Bajo cumplimiento de la operación D4: Demora en la prestación del servicio

D5: Alta rotación del personal D6: Elevada dependencia de los recursos humanos

ESTRATEGIAS DO

D2O3 Implementar un plan de capacitación completo que cumpla con las necesidades del puesto. D5D6O3 Diseño de programas de gestión de personal.

D4O1O2 Estrategias de ruteo, disponibilidad de la flota y personal que permitan cumplir con la demanda de usuarios.

ESTRATEGIAS DA

D1A3 Creación de estrategias y plan de seguridad que garantice la seguridad de los operadores y usuarios, por medio de las autoridades competentes e implementando nuevas tecnologías.

D4A5 Implementar plan de trabajo planes de acción que permitan

Fuente: Los autores FACTORES

INTERNOS

(48)

48

En el cuadro 10 se establece el diagnostico situacional de la compañía, el cual permite identificar y evaluar los factores internos (Fortalezas y Debilidades) corresponden a los aspectos con los cuales la organización está relacionada y ejerce control sobre ellos. Los factores externos (Oportunidades y Amenazas) se relaciona con el entorno externo de la organización, está puede ejercer influencia sobre estos factores, pero no es posible controlarlos. Con el fin de formular las estrategias necesarias para el cumplimiento de los objetivos

El diagnostico interno se realiza haciendo uso de la Matriz EFI la cual sirve de apoyo para formular estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos. Esta técnica es de gran importancia ya que se identifican las fortalezas y debilidades con ponderaciones y calificaciones que proporcionan información para acciones inmediatas o para formular estrategias en horizontes de mayor cobertura y tiempo. (Contreras, 2000).

Para aplicar esta matriz se tiene en cuenta los siguientes pasos:

 Realizar lista de las fortalezas y debilidades

 Asignar un peso entre 0 (no importante) a 1 (muy importante) a cada uno de los factores, el peso determinado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

 Se establece una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, para indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4).

 Se debe multiplicar el peso de cada factor por la correspondiente calificación,

 determinando un ponderado para cada variable.

 Finalmente se suman los ponderados de cada variable determinando el total ponderado de la Organización.

(49)

49

fortalezas indicando que la compañía debe enfocar las estrategias que reduzcan las debilidades, estableciendo y aprovechando al máximo las fortalezas.

Cuadro 11. Matriz EFI

Fuente: Los autores

4.1.1 Metas TPM

A partir de las debilidades internas analizadas se identifican las siguientes metas a cumplir. (Tabla 4). Se resumen los principales indicadores a evaluar, en caso de que la organización implemente la propuesta de aplicación de los pilares sugeridos.

No FACTORES DETERMINANTES

DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

TOTAL PONDERADO FORTALEZAS

F1 Buen respaldo financiero 0,07 3 0,21

F2 Tecnología rastreo satelital 0,06 2 0,12

F3 Operación asegurada por varios

años 0,05 1 0,05

F4 Evaluaciones de desempeño a

equipo de trabajo 0,03 1 0,03

F4 Ejecución de mantenimiento

correctivo programado 0,11 4 0,44

F5 Rutinas de mantenimiento por

línea de vehículo 0,03 2 0,06

F6 Software de seguimiento y control

instalado en vehículos 0,09 3 0,27

TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1.0 1,18

DEBILIDADES

D1 Inseguridad para los operadores y

usuarios 0,09 3 0,27

D2 Falta de experiencia y

capacitación al personal. 0,07 2 0,14

D3 Bajo cumplimiento de la operación 0,13 4 0,52

D4 Demora en la prestación del

servicio 0,14 4 0,56

D5 Alta rotación del personal 0,07 2 0,14

D6 Elevada dependencia de los

recursos humanos 0,06 1 0,06

TOTAL PONDERADO DEBILIDADES 1.0 1,69

(50)

50

Fuente: Los autores

INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES

Calidad de mantenimiento

Volumen de OT-(defectos+reprocesos)

Volumen de OT mensual 99% o mas Mensual

Tasa para el cumplimiento del

proceso Tasa de rendimiento

actual

Volumen de OT actual

Tiempo de operación 95% o mas Mensual

Ejecucion de OT por unidad de tiempo

Costo de varados en

via Costo total de perdida generadas por vehiculos varados en via Minimizar Mensual

Costos de tablas perdidas, gruas,

tiempos de inoperatividad del

vehiculo

Consumo de

combustible Consumo de ACPM Consumo de

lubricantes y fluidos Consumo de lubricantes y fluidos hidraulicos Consumo de agua Tendencia de consumo de agua

Frecuencia de varados Numero total de varados Tiempo de inoperatividad

Referido a la inmovilizacion del

vehiculo MTTR Tiempo total de vehiculo varado

Numero de varados

Tiempo medio de reparaciones

Tasa de reduccion de personal de mantenimiento

Tendencia en la reduccion del numero de tecnicos de mantenimiento

De acuerdo a metas semestrales

Semestral

Tasa de costos de mantenimiento

Costo total del mantenimiento Costos totales de OT

De acuerdo a metas semestrales

Semestral

Indica la proporcion de costos de mantenimiento sobre

el costo total Tasa de reduccion de

costos de mantenimiento

Tendencia en la reduccion de los costos de mantenimiento De acuerdo a

metas anuales Anual

Comparacion con la situacion anterior a la introduccion del TPM Tasa de costos

globales de mantenimiento

Costos totales de mantenimiento+perdidas por varados Costos totales de OT

De acuerdo a

metas anuales Anual

Comparacion con la situacion anterior a la introduccion del TPM

Frecuencia de accidentes

Numero de accidentes

Horas de trabajo totales 0 Mensual

Numero de accidentes en jornada laboral

Tasa de gravedad de accidentes

Dias perdidos por accidentes

Horas totales de trabajo 0 Mensual

Numero de dias de trabajo perdidos por

accidentes

Tiempo invertido en actividades de

capacitacion

Tiempo de capacitacion

Tiempo de jornada laboral Aumentar Mensual

Calcular la cantidad de horas destinadas a

capacitacion del personal Costos ahorrados

debido a mejoras focalizadas

Costos totales ahorrados con mejoras focalizadas

Aumentar Mensual Costos de ahorro Minimizar Mensual

INDICADORES DE EFICIENCIA DE MANTENIMIENTO

INDICADORES COSTOS DE MANTENIMIENTO

INDICADORES DE SALUD, ENTORNO Y SEGURIDAD

INDICADORES DE FORMACION Y CAPACITACION INDICADORES DE CALIDAD DE MTTO

INDICADORES DE AHORRO DE ENERGIA

Minimizar Trimestral Evaluar costos de consumo

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (Fiabilidad y Mantenibilidad)

Tasa de rendimiento tecnico

Tasa media actual OT

Tasa de OT estandar 95% o mas Mensual Indica la productividad de los tecnicos

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD TECNICOS

*100

(51)

51 4.1.2 Política TPM

Actualmente ETIB S.A.S cuenta con 5 políticas: política de gestión integral, política de seguridad vial, política de alcoholismo y tabaquismo, política de acoso laboral y confidencialidad de datos e información, no se cuenta con una política de mantenimiento, encontrando una oportunidad de mejora, en la creación de una de la mano de la implementación del TPM.

A continuación, se describe la política de mantenimiento sugerida:

Política de

Mantenimiento

Objetivo de la política

Establecer los lineamientos y principios que deben llevar a cabo todos los integrantes del área de mantenimiento de ETIB S.A.S y demás áreas que interactúan con las funciones de nuestras actividades, para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proceso de gestión de mantenimiento.

_Responsables

Lineamientos y principios de la política

.

Es convicción de la gerencia de ETIB S.A.S que:

Responsable Actividad

DIRECTOR DE MANTENIMIENTO

Encargado de garantizar los recursos necesarios para el cumplimiento de esta política

COORDINADOR DE

MANTENIMIENTO

Aplica, evalúa, garantiza el cumplimiento de esta política y propone mejoras continuas.

(52)

52

 Todas las actividades de mantenimiento son conocidas y cumplen con los objetivos, plan y políticas de Gestión Integral, Acoso laboral, Seguridad Vial, Alcoholismo y tabaquismo establecidas.

 Las actividades de mantenimiento tienen como fin garantizar la mantenibilidad y confiabilidad de la flota vehicular, con sistemas y metodologías desarrolladas y mejoradas que permitan maximizar la utilización de los activos, brindando seguridad a los usuarios y satisfaciendo sus necesidades de transporte.

Además, la gerencia de ETIB S.A.S se compromete en:

 Implementar y llevar a cabo el plan maestro de mantenimiento

 Garantizar la mantenibilidad y confiabilidad teniendo en cuenta el ciclo de vida de la flota vehicular con una gestión óptima.

 La mejora continua y evaluación periódica de los procesos de mantenimiento.

 Asegurar que todos los colaboradores de las actividades de mantenimiento comprendan la política y apoyen su cumplimiento.

 Asegurar que los proveedores de servicios, insumos y materiales cumplan esta política

4.2 PILARES

Bajo las oportunidades de mejora evidenciadas durante el diagnóstico, en las siguientes líneas, se realiza la propuesta de mejora a partir de los siguientes pilares del TPM seleccionados:

1. Mantenimiento autónomo 2. Formación y adestramiento 3. Mejora enfocada

4.2.1 Modelo de aplicación pilar mantenimiento autónomo para ETIB S.A.S

(53)

53 4.2.1.1 Objetivo:

Mejorar la capacidad técnica del personal operativo en el desempeño de sus actividades, con el fin de garantizar el cumplimiento de las rutinas de conservación y preservación de los equipos y el entorno laboral. Mejorar la relación hombre – máquina y minimizar las fallas en el equipo.

4.2.1.2Etapa 0: Preparación de mantenimiento autónomo:

Esta etapa es de tipo educativo y de divulgación, en donde se busca dar a conocer la importancia de implantar el mantenimiento autónomo en el área de mantenimiento y características generales de la flota vehicular Se requiere la participación de todo el personal que conforma el área de mantenimiento y de ser requerido cargos que sean de procesos de apoyo a este. Tabla 5.

Tabla 5. Temas de capacitación e intensidad horaria

ITEM TEMA CAPACITACION SESIONES DURACION

1 Que es y para qué sirve el mantenimiento autónomo 1 HORAS

2 Sistemas y subsistemas del vehículo 3 2 HORAS

3 Funcionamiento componentes principales del vehículo 2 2 HORAS

4 Comportamiento operativo en los últimos meses (4) del

vehículo 1 2 HORAS

Fuente: Los autores

(54)

54

Fuente: Los autores GUIA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Gestion visual (Inspeccion/Limpieza/Lubricacion)