Fuente: Los autores
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL CANTIDAD NOVEDADES 2255 2060 2385 2774 2478 2953 2255 2060 2385 2774 2478 2953 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
CANTIDAD NOVEDADES
38
En la gráfica 4 se puede evidenciar la tendencia presentada durante el periodo de estudio, se observa un comportamiento de tipo creciente en los meses de febrero y abril.
3.1.2.5 Indicadores de gestión
Como resultado de todo lo anterior, los indicadores de gestión del área de mantenimiento dan a conocer mensualmente el estado de la flota, permitiendo que se tomen medidas correctivas que encaminen a la mejora continua.
El área de mantenimiento de ETIB S.A.S, actualmente maneja 5 indicadores que evalúan el desempeño mensual de su gestión:
Confiabilidad
Cuadro 5. Indicador de confiabilidad
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el porcentaje de vehículos con falla durante su operación, ocasionando paradas repentinas del vehículo, haciendo una relación frente al número total de vehículos que salen a operar.
Indicador promedio periodo de estudio
# varados en el periodo de estudio = 6899
Flota diaria requerida = 1099
Confiabilidad = = 96, 58%
El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada.
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Confiabilidad de la Flota FORMULA:
Semanal
(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*6)*100 Mensual
(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*26)*100 FRECUENCIA
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 96,7%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
6899 (1099*26)*4
39 Disponibilidad flota operativa
Cuadro 6. Indicador de disponibilidad de flota operativa
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de Flota Operacional
FORMULA:
Semanal
((Total Flota*6)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en operación*6)) * 100
Mensual
((Total Flota*26)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en operación*26)) * 100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: 100%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
La medida de este indicador esta dado bajo la relación de las tablas requeridas frente al número de vehículos disponibles para cubrir dicha demanda. Evalúa el porcentaje de flota en condiciones óptimas para operar.
Indicador promedio periodo de estudio
Flota total = 1336 (para sacar este indicador no se tiene en cuenta la flota correspondiente a alimentadores 101, ya que en esta unidad de negocio se maneja alimentación, operación diferente a la zona) = 1235.
Flota que no sale a operar = 170
Flota diaria requerida = 1099
Disponibilidad = = 96,91%
El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada. (1236-170)
40 Disponibilidad flota de reserva
Cuadro 7. Indicador de disponibilidad flota de reserva
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el porcentaje de vehículos de reserva frente al número de vehículos operativos, en ETIB S.A.S, se cuenta con un 8% de flota de reserva, del total de flota de cada unidad de negocio.
Indicador promedio periodo de estudio
Flota de reserva disponible = 0
Flota de reserva = 133 (La flota de reserva corresponde al 10% del total de la flota).
Disponibilidad flota de reserva = = 0%
Mantenimiento preventivo
Cuadro 8. Indicador de mantenimiento preventivo
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Mantenimiento Preventivo de la Flota FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 95%
FORMULA:
Número de móviles intervenidos por mantenimiento preventivo * 100
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
0 133
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de la Flota Reserva FORMULA:
Total de flota de reserva disponible *100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 50 %
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Total flota de reserva
41
Evalúa el cumplimiento mensual de la ejecución de mantenimientos programados preventivamente. Su valor está dado por la relación de cantidad de mantenimientos preventivos ejecutados sobre la cantidad de mantenimientos preventivos programados.
Indicador promedio periodo de estudio
# de vehículos programados para mantenimiento preventivo durante el periodo de estudio = 3740
# de vehículos ejecutados por mantenimiento preventivo durante el periodo de estudio = 3598
Mantenimiento preventivo = = 96,20%
El indicador se encuentra por encima del valor esperado como meta, sin embargo, el cumplimiento de este indicador debe ser del 100% ya que afecta directamente la disponibilidad y confiabilidad de la flota.
Porcentaje de varados
Cuadro 9. Indicador de porcentaje de varados
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Porcentaje de Varados FORMULA:
Total de Móviles varados * 100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: < 86%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el número de vehículos que presentan novedades en vía durante la operación, con este indicador se busca medir y controlar los fallos de la flota, generando planes de acción para mitigarlas.
Indicador promedio periodo de estudio
# de varados en el periodo de estudio = 6799
Flota diaria requerida = 1099
Total, de Flota Requerida en la Operación
3598 3740
42
% de varados = = 95,18
El índice de varados se encuentra por fuera del valor esperado en la meta.
3.1.3 Enfoque en entorno
El entorno corresponde a los espacios en los cuales se desarrollan las actividades de la naturaleza del sistema. (Mora, 2009)
Para ETIB S.A.S el entorno hace referencia a los espacios asignados para ejecutar las tareas de mantenimiento de la flota vehicular.
Se realiza inspección visual en cárcamos y demás áreas donde se desarrollan actividades de mantenimiento, evaluando estado actual de la aplicación de la metodología 5’s.
El entorno lo complementa los procesos y procedimientos que se efectúan para dar lugar al fin de la compañía que es la prestación de servicio integrado de transporte público (SITP).
La figura 7 se detalla el procedimiento a realizar desde la planeación hasta la ejecución de un mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta cada una de las actividades que hacen parte del proceso, enfocadas a mantener la flota en óptimas condiciones.
6799 (1099*26)*4
43 3.1.3.1 Procedimiento de mantenimiento
Fuente: Los autores
44 3.1.3.2. Metodología 5S
La evaluación del nivel implementación 5S en el área de mantenimiento de ETIB S.A.S, se realiza para conocer la situación real con respecto a cada uno de los aspectos que hacen parte de las 5S, teniendo en cuenta el manejo de la herramienta y la eficacia de su implementación. (Dorbessan, 2006)
Se realizó observación directa en los cárcamos de inspección vehicular, ya que es el área donde se realiza el mantenimiento y es lugar más preciso para evidenciar los aspectos que intervienen en la ejecución de los mantenimientos, (uso de las herramientas, equipos, insumos, EPP (elementos de protección personal)), además el lugar en donde se encuentra el personal técnico.
45
46 Clasificar (Seiri):
De acuerdo a la inspección visual realizada y como se evidencia en el registro fotográfico, los espacios de trabajo presentan elementos innecesarios en el desarrollo de las actividades, lo cual genera reducción en la productividad y crea espacios inseguros, colocando en riesgo al personal técnico que allí se encuentra.
Ordenar (Seiton):
Las herramientas no disponen de un lugar determinado para guardarlas, por lo que se evidencia desorden y disposición de las mismas alrededor de toda el área de mantenimiento, lo cual genera demora en la ejecución de actividades por no tener claro el lugar al cual se debe dirigir el técnico para conseguir las herramientas que requiere.
Limpiar (Seiso):
Espacios contaminados de aceite y refrigerante, que pueden ser causantes de incidentes o accidentes laborales, ponen en riesgo al personal técnico, quienes en entrevista responden no tener claro el procedimiento que deben realizar para eliminar derrames, además esta situación es nuevamente causante de baja productividad.
Estandarizar (Seiketsu):
Poca señalización de aquellas malas prácticas a la hora de ejecutar cualquier mantenimiento, lo cual hace difícil el cumplimiento de las 3s anteriormente mencionadas.
Mantener (Shitsuke):
No se genera el habito de la divulgación periódica para el cumplimiento de las 5s, ni planes motivacionales para el personal técnico.
A partir de las evidencias encontradas y las entrevistas con el personal se pudo determinar que la implementación de la herramienta se encuentra en un 50%, dado que el entorno de trabajo no se encontraba en condiciones óptimas, en cuanto al orden, limpieza, y clasificación y además el personal declara no contar con el conocimiento suficiente de la metodología por factores como la rotación de personal, y falta de capacitación y divulgación.
47 4. PROPUESTA
Para dar alcance a la propuesta sugerida, a continuación, se muestra el análisis a partir del uso de la herramienta de la matriz DOFA, con el fin de establecer las políticas y metas enfocadas al desarrollo de los pilares del TPM aplicados a las oportunidades de mejora evidenciadas. (Humphrey y Lie 2004).
4.1 MATRIZ DOFA
Cuadro 10. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES
O1: Zonas periféricas en crecimiento
O2: Implementación de nuevas rutas
O3: Generación de nuevos empleos
O4: Aumento constante en la demanda de pasajeros
O5: Acuerdos económicos con importadores de repuestos
AMENAZAS
A1: Cambios climáticos A2: Alza en el precio del combustible
A3: Falta de cultura ciudadana A4: Congestión vehicular en horas pico
A5: Mal estado de las vías A6: Contaminación al medio ambiente
A7: Tiempos muertos en importación de impuestos FORTALEZAS
F1: Buen respaldo financiero F2: Tecnología rastreo satelital F3:Operación asegurada por varios años
F4: Evaluaciones de desempeño a equipo de trabajo
F4: Ejecución de mantenimiento correctivo programado
F5: Rutinas de mantenimiento por línea de vehículo
F6: Software de seguimiento y control instalado en vehículos
ESTRATEGIAS FO
F1O2 Posibilidad de aumentar la cobertura de rutas de operación. F3O3 Se ofrece estabilidad laboral a los colaboradores, generando fidelización.
F4O5 Alianzas estratégicas para garantizar tiempos óptimos en el mantenimiento dado los acuerdos de negociación con proveedores.
ESTRATEGIAS FA
F5A5 A través de la rutinas diarias de mantenimiento evitar que el mal estado de las vías afecte la
operatividad de la flota.
F6A4 Por medio del software de seguimiento y control mejorar los tiempos de cumplimiento de las rutas.
F4A3 Fortalecer por medio de capacitaciones y evaluaciones de desempeño la exigencia en el cumplimiento de las normas de uso de la flota y técnicas de servicio al cliente
DEBILIDADES
D1:Inseguridad para los operadores y usuarios
D2: Falta de experiencia y capacitación al personal.
D3: Bajo cumplimiento de la operación D4: Demora en la prestación del servicio
D5: Alta rotación del personal D6: Elevada dependencia de los recursos humanos
ESTRATEGIAS DO
D2O3 Implementar un plan de capacitación completo que cumpla con las necesidades del puesto. D5D6O3 Diseño de programas de gestión de personal.
D4O1O2 Estrategias de ruteo, disponibilidad de la flota y personal que permitan cumplir con la demanda de usuarios.
ESTRATEGIAS DA
D1A3 Creación de estrategias y plan de seguridad que garantice la seguridad de los operadores y usuarios, por medio de las autoridades competentes e implementando nuevas tecnologías.
D4A5 Implementar plan de trabajo planes de acción que permitan Fuente: Los autores
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
48
En el cuadro 10 se establece el diagnostico situacional de la compañía, el cual permite identificar y evaluar los factores internos (Fortalezas y Debilidades) corresponden a los aspectos con los cuales la organización está relacionada y ejerce control sobre ellos. Los factores externos (Oportunidades y Amenazas) se relaciona con el entorno externo de la organización, está puede ejercer influencia sobre estos factores, pero no es posible controlarlos. Con el fin de formular las estrategias necesarias para el cumplimiento de los objetivos
El diagnostico interno se realiza haciendo uso de la Matriz EFI la cual sirve de apoyo para formular estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos. Esta técnica es de gran importancia ya que se identifican las fortalezas y debilidades con ponderaciones y calificaciones que proporcionan información para acciones inmediatas o para formular estrategias en horizontes de mayor cobertura y tiempo. (Contreras, 2000).
Para aplicar esta matriz se tiene en cuenta los siguientes pasos:
Realizar lista de las fortalezas y debilidades
Asignar un peso entre 0 (no importante) a 1 (muy importante) a cada uno de los factores, el peso determinado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Se establece una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, para indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4).
Se debe multiplicar el peso de cada factor por la correspondiente calificación,
determinando un ponderado para cada variable.
Finalmente se suman los ponderados de cada variable determinando el total ponderado de la Organización.
El cuadro 11, muestra la matriz EFI con la cual se logra identificar el total ponderado de los factores internos de la organización es equivalente a 2,87, por otro lado, se identifica que el ponderado de las debilidades es mayor al ponderado de las
49
fortalezas indicando que la compañía debe enfocar las estrategias que reduzcan las debilidades, estableciendo y aprovechando al máximo las fortalezas.
Cuadro 11. Matriz EFI
Fuente: Los autores
4.1.1 Metas TPM
A partir de las debilidades internas analizadas se identifican las siguientes metas a cumplir. (Tabla 4). Se resumen los principales indicadores a evaluar, en caso de que la organización implemente la propuesta de aplicación de los pilares sugeridos.
No FACTORES DETERMINANTES
DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
TOTAL PONDERADO FORTALEZAS
F1 Buen respaldo financiero 0,07 3 0,21
F2 Tecnología rastreo satelital 0,06 2 0,12
F3 Operación asegurada por varios
años 0,05 1 0,05
F4 Evaluaciones de desempeño a
equipo de trabajo 0,03 1 0,03
F4 Ejecución de mantenimiento
correctivo programado 0,11 4 0,44
F5 Rutinas de mantenimiento por
línea de vehículo 0,03 2 0,06
F6 Software de seguimiento y control
instalado en vehículos 0,09 3 0,27
TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1.0 1,18
DEBILIDADES
D1 Inseguridad para los operadores y
usuarios 0,09 3 0,27
D2 Falta de experiencia y
capacitación al personal. 0,07 2 0,14
D3 Bajo cumplimiento de la operación 0,13 4 0,52
D4 Demora en la prestación del
servicio 0,14 4 0,56
D5 Alta rotación del personal 0,07 2 0,14
D6 Elevada dependencia de los
recursos humanos 0,06 1 0,06
TOTAL PONDERADO DEBILIDADES 1.0 1,69
50
Fuente: Los autores
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Calidad de mantenimiento
Volumen de OT-(defectos+reprocesos)
Volumen de OT mensual 99% o mas Mensual
Tasa para el cumplimiento del proceso Tasa de rendimiento actual Volumen de OT actual
Tiempo de operación 95% o mas Mensual
Ejecucion de OT por unidad de tiempo
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Costo de varados en
via Costo total de perdida generadas por vehiculos varados en via Minimizar Mensual
Costos de tablas perdidas, gruas,
tiempos de inoperatividad del
vehiculo
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Consumo de
combustible Consumo de ACPM Consumo de
lubricantes y fluidos Consumo de lubricantes y fluidos hidraulicos Consumo de agua Tendencia de consumo de agua
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Frecuencia de varados Numero total de varados Tiempo de inoperatividad
Referido a la inmovilizacion del
vehiculo MTTR Tiempo total de vehiculo varado
Numero de varados
Tiempo medio de reparaciones
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tasa de reduccion de personal de mantenimiento
Tendencia en la reduccion del numero de tecnicos de mantenimiento
De acuerdo a metas semestrales
Semestral
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tasa de costos de mantenimiento
Costo total del mantenimiento Costos totales de OT De acuerdo a metas semestrales Semestral Indica la proporcion de costos de mantenimiento sobre el costo total Tasa de reduccion de costos de mantenimiento
Tendencia en la reduccion de los costos de mantenimiento De acuerdo a
metas anuales Anual
Comparacion con la situacion anterior a la introduccion del TPM Tasa de costos globales de mantenimiento
Costos totales de mantenimiento+perdidas por varados Costos totales de OT
De acuerdo a
metas anuales Anual
Comparacion con la situacion anterior a la introduccion del TPM
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Frecuencia de accidentes
Numero de accidentes
Horas de trabajo totales 0 Mensual
Numero de accidentes en jornada laboral Tasa de gravedad de
accidentes
Dias perdidos por accidentes
Horas totales de trabajo 0 Mensual
Numero de dias de trabajo perdidos por
accidentes
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tiempo invertido en actividades de
capacitacion
Tiempo de capacitacion
Tiempo de jornada laboral Aumentar Mensual
Calcular la cantidad de horas destinadas a capacitacion del personal Costos ahorrados debido a mejoras focalizadas
Costos totales ahorrados con mejoras focalizadas
Aumentar Mensual Costos de ahorro Minimizar Mensual
INDICADORES DE EFICIENCIA DE MANTENIMIENTO
INDICADORES COSTOS DE MANTENIMIENTO
INDICADORES DE SALUD, ENTORNO Y SEGURIDAD
INDICADORES DE FORMACION Y CAPACITACION INDICADORES DE CALIDAD DE MTTO
INDICADORES DE AHORRO DE ENERGIA
Minimizar Trimestral Evaluar costos de consumo
INDICADORES DE MANTENIMIENTO (Fiabilidad y Mantenibilidad)
Tasa de rendimiento tecnico
Tasa media actual OT
Tasa de OT estandar 95% o mas Mensual Indica la productividad de los tecnicos
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD TECNICOS
*100
*100
*100
51 4.1.2 Política TPM
Actualmente ETIB S.A.S cuenta con 5 políticas: política de gestión integral, política de seguridad vial, política de alcoholismo y tabaquismo, política de acoso laboral y confidencialidad de datos e información, no se cuenta con una política de mantenimiento, encontrando una oportunidad de mejora, en la creación de una de la mano de la implementación del TPM.
A continuación, se describe la política de mantenimiento sugerida:
Política de
Mantenimiento
Objetivo de la política
Establecer los lineamientos y principios que deben llevar a cabo todos los integrantes del área de mantenimiento de ETIB S.A.S y demás áreas que interactúan con las funciones de nuestras actividades, para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proceso de gestión de mantenimiento.
Responsables
Lineamientos y principios de la política
.
Es convicción de la gerencia de ETIB S.A.S que:
Responsable Actividad
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
Encargado de garantizar los recursos necesarios para el cumplimiento de esta política
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
Aplica, evalúa, garantiza el cumplimiento de esta política y propone mejoras continuas.
52
Todas las actividades de mantenimiento son conocidas y cumplen con los objetivos, plan y políticas de Gestión Integral, Acoso laboral, Seguridad Vial, Alcoholismo y tabaquismo establecidas.
Las actividades de mantenimiento tienen como fin garantizar la mantenibilidad y confiabilidad de la flota vehicular, con sistemas y metodologías desarrolladas y mejoradas que permitan maximizar la utilización de los activos, brindando seguridad a los usuarios y satisfaciendo sus necesidades de transporte.
Además, la gerencia de ETIB S.A.S se compromete en:
Implementar y llevar a cabo el plan maestro de mantenimiento
Garantizar la mantenibilidad y confiabilidad teniendo en cuenta el ciclo de vida de la flota vehicular con una gestión óptima.
La mejora continua y evaluación periódica de los procesos de mantenimiento.
Asegurar que todos los colaboradores de las actividades de mantenimiento comprendan la política y apoyen su cumplimiento.
Asegurar que los proveedores de servicios, insumos y materiales cumplan esta política
4.2 PILARES
Bajo las oportunidades de mejora evidenciadas durante el diagnóstico, en las siguientes líneas, se realiza la propuesta de mejora a partir de los siguientes pilares del TPM seleccionados:
1. Mantenimiento autónomo 2. Formación y adestramiento 3. Mejora enfocada
4.2.1 Modelo de aplicación pilar mantenimiento autónomo para ETIB S.A.S
A partir de las 7 etapas sugeridas por el mantenimiento autónomo se diseña el plan de trabajo detallado a continuación. (Santos, 2001).
53 4.2.1.1 Objetivo:
Mejorar la capacidad técnica del personal operativo en el desempeño de sus actividades, con el fin de garantizar el cumplimiento de las rutinas de conservación y preservación de los equipos y el entorno laboral. Mejorar la relación hombre – máquina y minimizar las fallas en el equipo.
4.2.1.2Etapa 0: Preparación de mantenimiento autónomo:
Esta etapa es de tipo educativo y de divulgación, en donde se busca dar a conocer la importancia de implantar el mantenimiento autónomo en el área de mantenimiento y características generales de la flota vehicular Se requiere la participación de todo el personal que conforma el área de mantenimiento y de ser requerido cargos que sean de procesos de apoyo a este. Tabla 5.
Tabla 5. Temas de capacitación e intensidad horaria
ITEM TEMA CAPACITACION SESIONES DURACION
1 Que es y para qué sirve el mantenimiento autónomo 1 HORAS
2 Sistemas y subsistemas del vehículo 3 2 HORAS
3 Funcionamiento componentes principales del vehículo 2 2 HORAS
4 Comportamiento operativo en los últimos meses (4) del
vehículo 1 2 HORAS
Fuente: Los autores
El equipo debe reconocer e identificar las partes, problemas y componentes del vehículo, que es y para que se hace el mantenimiento que deben ejecutar, partes a intervenir y principales verificaciones que se deben realizar, consecuencias de un mantenimiento mal ejecutado o no ejecutado. (Figura 8).
54
Fuente: Los autores GUIA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO Gestion visual (Inspeccion/Limpieza/Lubricacion)
PUNTOS CLAVES - MANTENIMIENTO AUTONOMO
Carroceria:
Golpes, pintura
desgastada, Llantas: Desgaste prematuro, nivel de aire, pernos de sujecion. Niveles: Agua, aceite, refrigerante, PARTES EN MANTENIMIENTO Motor: Cambio de aceite y filtracion. Toma de muestra de aceite. Lavar motor.
Transmision: Completar nivel de aceite, eliminar fugas, ajuste y funcionamiento embrague y control cambios.