CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES (Licencia de uso)
Bogotá, D.C., Marzo 6 de 2013
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ALVARO ANDRES ROMERO RODRIGUEZ, con C.C. N° 80.154.430 de Bogotá.
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ALTERNATIVAS PARA UN DESARROLLO EXITOSO DE LA SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARES
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DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
ALTERNATIVAS PARA UN DESARROLLO EXITOSO DE LA SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARES
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ROMERO RODRIGUEZ ALVARO ANDRES
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos CABAL ESCANDON MARIA FERNANDA
FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestria Doctorado
X
Nombre del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Direcotr del programa académico DAVID ANDRES LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE: ADMINISTRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS
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Dibujos Pinturas Tablas, diagramas gráficos y Planos Mapas Fotografías Partituras
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descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J. [email protected] donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
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ALTERNATIVAS PARA UN DESARROLLO EXITOSO DE LA SUCESIÓN EN
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Tabla de contenido
Introducción ... 11
QUE ES UN PROTOCOLO DE FAMILIA; UNA VISIÓN GLOBAL ... 14
Las condiciones de un protocolo de familia ... 14
Qué es un protocolo de familia ... 15
El soporte de un protocolo de familia ... 16
El contenido de un protocolo de familia ... 17
LA SUCESION APOYADA DESDE EL CONSEJO FAMILIAR ... 21
Que es un consejo familiar y sus aspectos principales ... 21
Actividades de un consejo familiar ... 23
La relación de consejo familiar y sucesión empresarial ... 24
LOS ENTES DE GESTION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ... 29
La asamblea de accionistas ... 29
La junta directiva ... 31
El consejo de familia y su equipo de trabajo ... 31
LA INTEGRACION DEL PROTOCOLO ... 33
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ... 36
Conclusiones ... 36
Recomendaciones ... 37
11
INTRODUCCIÓN
El objetivo general de este documento es sustentar que un protocolo de familia es
una herramienta calificada para el uso en la empresas familiares y que puede ser el medio
para una sucesión exitosa cuando, éstas se enfrentan al difícil proceso de ceder el bastón de
mando a miembros de la misma familia, o a terceros que acogen la confianza del consejo
familiar, para guiar el rumbo de la compañía bajo los lineamientos de un modelo exitoso de
negocios que se aparte de los intereses personales de sus propietarios.
Para la fundamentación de este planteamiento se considera el aporte realizado por
varios autores sobre la explicación de lo que es un protocolo de familia, cuáles son sus
principales componentes y cuál es su utilidad en el plan o programa de sucesión. Se aclara
que la implementación del protocolo por si solo no es garantía de una sucesión exitosa, pero
que sin esta herramienta no es viable pensar el éxito de la continuidad del negocio, ya que
deben desarrollarse diferentes actividades alternas y complementarias de manera conjunta
tales como la implementación de un consejo de familia, la puesta en práctica de un modelo
de juntas directivas idóneas, la separación entre las intenciones personales de propietarios
y los rumbos del negocio, la separación de patrimonios de la familia y la empresa y quizás
la más importante que es entender la diferencia entre propietario y dirección que brinden un
12
Por lo anterior es preciso centrar el desarrollo de este escrito en torno a la pregunta,
cómo puede incorporarse el protocolo de familia a una estrategia integral de sucesión
familiar para el éxito del negocio, la cual permitirá que el lector pueda tener fundamentos
o conocer las alternativas funcionales que deben acompañar a un protocolo de familia en su
implementación, y el apoyo por parte de los entes internos de gobierno en la empresa que
debe darse para el buen desarrollo del proceso y brindar una serie de conclusiones que
ayuden a los fundadores de compañías familiares a introducirse en el mundo de la sucesión
familiar.
A través de los cinco capítulos de este documento se pretende inicialmente brindar
información relevante sobre qué es un protocolo de familia y todo lo relacionado con su
implementación, contenido y aspectos propios de su funcionamiento; posteriormente se
ampliará la información sobre que es un consejo familiar y como éste soporta y perfecciona
lo pactado en protocolo de familia. En el capítulo tres se realizará la descripción de los
entes de gobierno que deben existir al interior de la empresa, y la forma de trabajo
conjunto para facilitar el proceso de sucesión enmarcado en las decisiones del consejo
familiar y el protocolo de familia; en el capitulo cuatro se describen los pasos para el
desarrollo exitoso del proceso de sucesión y el papel del protocolo de familia y finalmente,
en el capitulo cinco se presentarán las conclusiones que resuman aquellas alternativas para
que un proceso de sucesión en las empresas familiares sea exitoso.
Es importante precisar que este documento correspondiente a la segunda etapa del
taller de grado fue modificado en sus lineamientos desde la tabla de contenido, material de
los capítulos y alcance versus lo planteado en el anteproyecto presentado y aprobado en el
ano 2008, ya que por las circunstancias reales del desarrollo del trabajo de grado derivadas
13
sobre las alternativas con las que cuenta una empresa familiar para desarrollar un plan de
sucesión y soportar si la implementación de un protocolo familiar es una herramienta útil
para el logro de este proceso.
14
QUE ES UN PROTOCOLO DE FAMILIA; UNA VISIÓN GLOBAL
Las condiciones de un protocolo de familia
Las lecturas de varios autores señalan que deben existir en la empresa unas
condiciones y ambientes propicios para el desarrollo de la iniciativa de una sucesión a
través de un protocolo de familia. Las condiciones de este documento deben estar
enmarcadas en un listado de requisitos que la empresa previamente debe haber logrado
alcanzar, respecto a ser una empresa madura para desarrollar un nuevo decálogo de reglas
que rijan el futuro de la empresa, con la aceptación de las partes que intervienen en la
dirección. Estas condiciones son “una estructura organizacional que apoya la estabilidad”
“una estructura divisional dirigida por un equipo de gerentes de alto nivel” y
“procedimientos organizacionales bien establecidos” (Kelin E. Gersick, 1997, p. 127) de
allí se evalúan también aquellas condiciones que aunque tácitas deben vivirse en el entorno
de la propiedad y dirección de la empresa “una o dos familias poseen más del cincuenta
porciento de la propiedad de la empresa” “existen miembros de la familia ocupando
cargos directivos o ejecutivos de la misma” “los miembros de la empresa consideran que
esa empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones” (Gómez-Betancourt, 2006,
p. 26)
Una vez estas condiciones preliminares estén planteadas sobre la mesa es posible
que la compañía pueda dar el primer paso a evaluar la conveniencia de implantar un
protocolo de familia; sin embargo, esto también depende de un ambiente propicio para que
la iniciativa tenga una acogida y goce del apoyo de todos aquellos que pueden facilitar que
15
empresa; pueda evolucionar y brindar los beneficios que de este compromiso se desprenden
si se implantara en la empresa. Ahora bien, es de suma importancia considerar que la
condición de los participantes predominen de acuerdo a su formación y voluntad de ayuda
al negocio más que a un proceso de transición legal. Algunas características del entorno
propicio para la implementación del protocolo es una formación profesional u honoris
causa de aquellos familiares que están detrás de la sucesión del poder; una total
independencia del tema patrimonial personal de cada uno de ellos; una edad de retiro
formal por parte de los fundadores propietarios y, lo más importante, un interés en que el
negocio continúe bajo la tutela familiar pero con la completa falta de injerencia de quienes
lo iniciaron, para que se ambiente una gestión con libertad e independencia por parte de los
nuevos directores del negocio familiar.
Qué es un protocolo de familia
Lo anterior, es un breve resumen de todas aquellas variables que deben coexistir y
presentarse en un momento indicado para que el fundamento de este escrito tenga lugar en
la compañía. De aquí resulta la pregunta sobre qué es un protocolo de familia. La definición
simple es el consolidado de lo expresado por varios autores, como a su vez las múltiples
enunciaciones que del concepto protocolo de familia se encuentran a través de las
diferentes fuentes de consulta entre ellas internet y presentaciones de entidades como
superintendencia de sociedades entre otras que en conclusión determinan que un protocolo
de familia debe entenderse como:
UN ACUERDO DE VOLUNTADES ENTRE LOS MIEMBROS FAMILIARES
O NO FAMILIARES DE UNA SOCIEDAD QUE TIENE EN COMUN UNA
16 Cuyo objetivo principal es
“REUNIR LOS ACUERDOS QUE REGULARAN LAS RELACIONES ENTRE
LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA, LA EMPRESA FAMILIAR Y LA PROPIEDAD
QUE LOS UNE; CON EL PROPOSITO DE GARANTIZAR, EN EL LARGO PLAZO,
EL BIENESTAR Y LA CONTINUIDAD DE LA FAMILIA Y EL NEGOCIO” (Prieto,
2007)
El soporte de un protocolo de familia
Una mayor precisión sobre esta definición permite observar que quienes participan
en el desarrollo del protocolo de familia son todos aquellos vinculados que siendo
familiares o no, y con esto se hace referencia a una relación de consanguinidad en
cualquier grado, participan en las decisiones de la empresa de manera directa o indirecta,
teniendo en común la llamada “propiedad” o derecho a definir los destinos de la empresa,
con la propósito de acordar el cómo se desarrollará el negocio en el momento del tiempo
que los propietarios fundadores tomen la decisión de dejar el manejo de la operación en las
manos de quienes les sucederán, bien por su capacidad de administración o por su
experiencia en el sector económico. Para que la propiedad que los une tenga continuidad y
siga brindando la estabilidad o beneficios que hasta la fecha la empresa ha dado.
Es preciso resaltar que tanto en la definición como en el objetivo del protocolo de
familia se incluyen tres componentes que se interrelacionan para constituir la esencia de la
empresa familiar: la familia, la empresa y la propiedad. Según lo definido por Davis y
Tagiuri (1982) estos elementos se entrelazan de manera tal, como se aprecia en el grafico
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Una vez explicado qué es un protocolo y quiénes participan en él, es importante
precisar cuál es su contenido. Como se dijo anteriormente, es una reunión de las
voluntades de los diferentes actores. Las clausulas, así se les llama a los acuerdos en este
documento, varían en relación a las diversas necesidades de cada negocio e interés familiar,
pero en general incluyen los mecanismos de resolución de conflictos, la visión de la
empresa, las condiciones de comportamiento tanto a nivel intrafamiliar como las de
manejo corporativo. Aunque el documento puede abordar tantas clausulas de cualquier
índole como sean necesarias, porque así lo desean incluir los participantes por sus intereses
particulares, aquellas que acaban de ser mencionadas son fundamentales porque se
constituyen en una serie de premisas para que el negocio tenga una hoja de ruta clara, a
seguir desde el momento de la sucesión de mando.
También, en este documento pueden incluirse normatividades que logren tener
alcance legal, como el tema de las capitulación para miembros no familiares que por
cuestiones legales, caso matrimonio o unión legal de hecho, formen parte de la sociedad
familiar o la declaración adicional a los estatus de la empresa sobre el derecho de
preferencia de acciones o participación accionaria y su correspondiente administración en
caso de endoso forzado o muerte del titular (proceso testamentario).
Concretamente, según la recomendación de los autores consultados el protocolo de
familia debe tener Primero, una declaración del propósito explícita, el origen de la
empresa, su historia, el deseo de concertar la supervivencia de la familia y la empresa.
Segundo, los valores son cualidades que tiene la familia y que quiere legar a las
generaciones venideras y a la empresa; refleja lo que la familia quiere transmitir a la
empresa y lo que se quiere de ella, que se concrete en su misión y visión. Tercero, qué tipo
19
regulando eventos como participación de la familia en la empresa; órganos de gobierno de
la familia y de la empresa; mecanismos para relacionarse y solucionar conflictos; política
de beneficios familiares; propiedad empresarial; y planificación de la sucesión. Cuarto,
qué se puede esperar. Se orienta hacia la actividad empresarial, para que los familiares
conozcan y le transmitan directrices sobre temas como productos, clientes, crecimiento,
financiación, internacionalización, posicionamiento en el mercado, responsabilidades de
sus miembros, forma legal adoptada, cualidades de los ejecutivos de la empresa y el manejo
que le hace ser exitosa (Herrera, 2008)
Tomando como base los cuatro puntos del contenido anterior se infiere que el
protocolo de familia contendrá las reglas de juego para la relación entre los tres elementos
familia, propiedad y empresa, para el desarrollo de la empresa familiar en el futuro, bajo
una nueva administración y que este documento será una herramienta útil para articular el
proceso de la compañía, teniendo en cuenta que la herramienta “protocolo de familia”
contiene unos acuerdos mínimos a los que se comprometen los involucrados a respetar
durante las fases de transición y después. Por esto se puede aseverar que el documento es
necesario para que la sucesión en las compañías familiares tienda al éxito.
De otro lado, su preparación o elaboración requiere dedicación por parte de quienes
participaran en el, ya que reúne todas aquellas propuestas que los diferentes participantes,
miembro familiares, interventores y/o consultores y terceros que apoyen el negocio pero
que tengan una relación de cercanía a la familia, es decir amigos familiares que con su
visión objetiva del negocio, darán un aporte invaluable al proceso. También demanda el
liderazgo de una persona que como tutor del proceso asegure la ejecución de una serie de
tareas indispensables para llevar a buen término el proceso. La construcción del protocolo
20
paralelo en entre estos dos elementos, ya que ésta es la base de un protocolo bien
fundamentado. También remitiéndose a su historia pasando por los antecedentes de
creación, hasta los eventos actuales, con el fin de cobijar toda la experiencia de crecimiento
de la compañía. Esto será el reflejo de las costumbres empresariales particulares y únicas
del negocio que darán el matiz exclusivo que el protocolo de familia requiere para
interpretar la cultura de la compañía en específico.
Es de resaltar que el protocolo de familia, plasmado en un documento, contiene un
pronóstico de tiempo en el cual se garantice su utilidad, pero no es un evangelio que
trascenderá en el tiempo sin importar los diferentes cambios del entorno de tipo legal,
gubernamental o social por lo cual deberá ser validado, actualizado y conciliado
periódicamente según se determine para que su objetivo de regular la voluntades de los
miembros permanezca actualizado con las variantes que deba enfrentar la empresa a través
de tiempo.
Ahora bien, el documento protocolo de familia fue cubierto en su contenido y
aspectos relevantes; sin embargo, este es un escrito que reposará muy bien encuadernado en
la oficina de gerencia de la compañía o quizá en las mesas de noche de los propietarios
pues si no hay una correcta administración que garantice su aplicación permanente; su
funcionalidad y objetivo será minimizado de manera que solo se le nombrará en caso de
conflicto. Por ello, es fundamental la inclusión de una nueva figura de gobierno en la
empresa, que será la encargada de administrar lo relacionado con la propiedad familiar
teniendo en cuenta lo contenido en el protocolo familiar. Dicha entidad se denominara
consejo familiar y será formada por lo miembros escogidos de entre todos los miembros de
la sociedad, quienes deberán representar los diversos intereses de los diferentes grupos así
21
que toda decisión sea por el bien del negocio y mantenga las relaciones al interior de la
sociedad familiar. Esto complementa al protocolo pues dota de argumentos y leyes al
consejo de familia para gestionar con carácter impositivo, el cumplimiento de sus
contenidos en el desarrollo de la empresa familiar.
LA SUCESION APOYADA DESDE EL CONSEJO FAMILIAR
En el capitulo anterior se realizó una descripción de lo que es un protocolo de
familia, cuáles son sus componentes, su alcance, quienes participan en él, y se precisó que
puede ser una herramienta útil en el proceso de la sucesión de mando. Finalmente, se anotó
que el consejo de familia es el ente interno que se encarga de gobernar las relaciones de la
empresa con la familia también el responsable del “como” continuar las riendas del negocio
basados en las clausulas definidas en el protocolo de familia. Por ello este será la hoja de
ruta que apoyará el proceso de sucesión en cuando sea requerido.
En este capitulo se presentara la información relacionada con el consejo de familia,
su interacción en la empresa y la relación de doble vía que debe administrar con el
protocolo de familia y como desde su operación la sucesión en una empresa familiar puede
tender al éxito.
Que es un consejo familiar y sus aspectos principales
El consejo familiar o de familia no es más que la agremiación interna de personas
quienes representan los intereses de la empresa o por definición el consejo familiar es “un
grupo organizado de miembros de la familia que se reúne periódicamente para discutir
22
conformado por los miembros escogidos por parte de todos los familiares de
consanguinidad que tengan un nivel decisional en la empresa, o de quienes formen parte de
ella vía participación accionaria mediante la votación o por conceso. Este órgano puede
llegar a tener una equivalencia a nivel de decisiones igual que la junta directiva de la
compañía porque involucra temas familiares que pueden trascender más allá de los límites
laborales. De allí que una empresa que tenga entre sus planes de corto y/o mediano plazo
un proceso de sucesión, deberá tener casi de manera imprescindible un consejo de este tipo.
Una vez este órgano ha sido elegido debe tenerse en cuenta que es primordial que
todas las líneas familiares se vean involucradas desde el fundador hasta los hijos de
segunda o tercera generación mayores y capaces de tomar decisiones empresariales, es
decir que sea multigeneracional. Ya que de este modo los intereses tanto de adultos
trabajadores como de jóvenes emprendedores serán tenidos en cuenta al interior del
consejo, como también los intereses de aquellos que son ajenos a la empresa pero forman
parte de ella por ser parte de la familia aunque su desarrollo profesional y personal este
alejado del negocio sujeto del consejo de familia. Este a su vez debe tener un número de
miembros impar ya que las decisiones deben tomarse consensuadas o en su defecto por
mayoría porque es habitual que en las empresas familiares la propiedad este dividida en
partes iguales por cada grupo familiar. En caso de ser un solo grupo los integrantes posean
igual participación y siendo esto así dificultaría la toma de decisiones de manera ágil en el
consejo de familia; los periodos de reunión deben estar acordes con el numero e
importancia de las decisiones a tomar y este puede ser citado según conveniencia de
cualquier miembro familiar ya que es el órgano que regula las relaciones de la empresa con
23
Actividades de un consejo familiar
No existe una normatividad legal que regule los consejos familiares por lo que sus
decisiones siempre deben ser evaluadas a la luz de la ley vigente y sobre todo acorde a los
estatutos de la compañía para que no se viole o se conlleve a la empresa a caer en errores
legales que impliquen sanciones o multas a futuro. También debe entenderse que “un
consejo familiar funciona como el brazo organizacional y de planeación estratégica de la
familia” (Justin G. Longenecker, 2007, p. 226)de allí que podamos establecer que la tareas
asignadas a este órgano pueden ser tan amplias como la normatividad lo permita pero deben
ser enlazadas a la cadena de valor de la empresa y a la de la familia.
Dentro de la gran variedad de actividades o tareas que un consejo de familia debe
realizar se resaltan las siguientes (Corona, 2005)
Impulsar el Protocolo y velar por su actualización y aplicación.
Planificar la sucesión.
Estudiar y reconocer la cultura familiar y sus valores.
Fijar la normativa relativa a la venta de acciones.
Definir la política de dividendos de la empresa.
Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.
Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares.
Tomar decisiones sobre el nivel de formación e información de los accionistas
24
Todos aquellos temas complementarios que quieran incorporarse en el Protocolo
Familiar.
La relación de consejo familiar y sucesión empresarial
Luego de entender las funciones y tareas de un consejo de familia se debe destacar
cómo este ente colabora de manera efectiva a las empresas familiares en su proceso de
sucesión, por lo que es fundamental entender que es una sucesión, así “un proceso de
sucesión es aquel conjunto de acciones que tienen lugar en el marco de la empresa familiar
durante algunos años, realizadas bajo el control del futuro sucedido, que desembocan, de
forma programada y con las correcciones necesarias, en la sustitución del empresario al
frente de la empresa por sucesor(es) de la misma familia” (Llauradó, 2000, p. 5) .
Analizando lo anterior y cuando se hace referencia a “un conjunto de acciones….
realizadas bajo el control del futuro sucedido” se infiere que son las tareas propias que el
fundador de la empresa planea, organiza y dirige para que el modelo de empresa creado
sobreviva a través del tiempo en manos de sus sucesores. Entre estas actividades las más
importantes son las relacionadas con la separación de los patrimonios de la familia y la
empresa. Muchas veces, en este punto se genera la mayor dificultad de entendimiento de lo
que es sano y no para el futuro de la empresa, porque se entiende que todo lo logrado por la
familia es porque es resultado del trabajo efectuado por la empresa, y esto es parcialmente
25
para buscar la satisfacción personal basados en la regla vigente de las necesidades de
Maslow donde el beneficio obtenido por una labor desempeñada esta orientada a cubrir los
niveles disponibles en la pirámide de las necesidades. Así todo lo obtenido, sea material o
intangible, debe pasar a manos de sus propietarios y estos a su vez ser los tenedores y
quienes ejercen el usufructo.
Luego, cuando establecen que en una sucesión cuyo caso es…”la sustitución del
empresario al frente de la empresa por sucesor(es) de la misma familia”(Llauradó, 2000)
están refiriéndose a la importancia de delimitar quienes serán los miembros familiares
idóneos para estar al frente del negocio, ya que es usual que el mayor de edad de la familia
sea quien persiga los pasos de su padre o madre fundadores, pero esto no implica que sea la
persona más apta para ser el sucesor. Para esto, es necesario realizar un consenso donde se
califiquen la hojas de vida de cada uno de los candidatos y se realice un análisis detenido
sobre sus aptitudes e interés para que estos sean compartidos con la visión de la empresa,
de modo que la elección tenga un fundamento claro y logre cumplir con los deseos del
futuro sucedido. En este punto se recuerda que pueden existir miembros de la familia que
pueden no pertenecer a la empresa y sus interés son opuestos al futuro de la misma.
Es aquí donde el fundador, siguiendo los criterios de igualdad, debe crear un fondo
de apoyo a los planes empresariales de cada uno de miembros de la familia. Este fondo es
proporcional al nivel económico de la empresa y la familia y sus ingresos deben provenir
de un aporte común de la empresa y la familia para que sea el motor de los planes de cada
individuo así estos no sean afines al objetivo del negocio. Para una mayor precisión, este
fondo no debe entenderse como un banco inagotable de recursos donde se obtienen
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reguladas por el fundador y en especial por el consejo de familia, de manera que el dinero
debe verse como una oportunidad mas nos como un medio de manutención.
Por último, entre las variadas tareas del fundador debe establecer si la familia
intervendrá en el negocio de manera directa, es decir como empleados de la misma o se
limitara su participación al modelo de juntas directivas, asamblea de accionistas y consejo
de familia, ya que no existe un correspondencia entre aquellos empleados directos y
aquellos empleados propietarios en relación a su nivel de responsabilidad y jerarquía entre
las funciones a desarrollar en el negocio. Quizás por esto, los procesos de sucesión pueden
tender al fracaso, ya que no existe la aclaración de esta delgada línea entre propiedad y
responsabilidad. Complementado lo anterior existe también unas etapas de tiempo como de
edad que son fundamentales tener en cuenta para que los interesados y partes del proceso
no sufran de desmotivación o pérdida de interés en el proceso; donde el tiempo que tome
este pasó depende de manera directa del proyecto de vida establecido por el fundador y el
tiempo que este planea ceder el bastón de mando
Y estas etapas generalizadas de edad en el proceso de sucesión son:
Por regla general, hay que planificar la sucesión antes de que el sucedido tenga 60
años y antes de que el sucesor cumpla los 25. (Llauradó, 2000, p. 33)
La preparación del sucesor no puede ser inferior a los 5 años, incluidas las
diferentes etapas en el que se estructure esta preparación – más de diez años
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El traspaso, es decir, la etapa en que el sucedido y el sucesor comparten el poder, no
debería durar más de tres años. (Llauradó, 2000, p. 33)
La retirada del sucedido, no debería producirse más allá de los 75. (Llauradó, 2000,
p. 33)
Según lo observado y tomando en cuenta diversas fuentes de información el modelo
de sucesión debe ser plantado bajo la tutoría de un tercero adjunto de total confíanza y con
la capacidad para que sea el medio negociador entre la empresa y la familia a fin que se este
el encargado del foco del negocio mientras la familia define el futuro de la misma. Este
proceso también debe ser efectuado de una manera programada y con las correcciones
necesarias para que el proceso de sucesión tenga unas bases firmes en la cuales apoyarse
para ser una mano más de ayuda al negocio. Es así entonces que el cambio generacional en
la empresa evidencia la necesidad de un plan estructurado y de unas premisas que deben
desplegar para su logro, existen unas fases de planificación listadas a continuación
Fases de la planificación del proceso de sucesión: (Llauradó, 2000, pp. 15-19)
Necesidad personal: del empresario y la empresa
Decisión de iniciar el proceso: proyecto a largo plazo, pros y contra
Consultar a los más próximos: predisposición emocional
Análisis de la empresa, la familia y el entorno: marcar líneas del plan y
colaboradores
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Criterios de elección: reglas de jugo, participación en veredictos ¿más de un
candidato?
Diseño del plan: relación de las acciones que se prevean en cada etapa, duración y
planes
Estas fases son el resumen de la multiplicidad de variables que deben tenerse en
cuenta para el proceso y son las cuestiones que debe abarcar el consejo de familia para
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LOS ENTES DE GESTION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
En los capítulos anteriores se realizó una exposición sobre el protocolo de familia y
el consejo familiar, y se efectúo una primera aproximación al apoyo que estos requieren
para que exista un proceso de sucesión exitoso. En este capitulo, se procederá a hablar de
los otros entes que se relacionan de manera directa con estos nuevos ingredientes de la
fórmula de una empresa familiar exitosa: la asamblea de accionistas y las juntas directivas.
Estos son los órganos al interior de la empresa que dictaminan los rumbos de la
organización y son por quienes se debe iniciar una sensibilización encaminada a buscar el
máximo apoyo en el desarrollo de un consejo familiar y un protocolo de familia.
Es importante aclarar que las empresas que buscan el proceso de sucesión deben
tener un gobierno corporativo establecido sin importar el tamaño. Esta anotación se resalta
porque en Colombia muchas de las empresas pymes familiares no tienen en sus objetivos, o
no visualizan en sus necesidades, la implementación de este tipo de órganos internos, ya
que manejan su negocio como una caja negra donde entran materias primas o servicios y
los transforman en productos o la empresa es manejada por la única visión del fundador de
percibir beneficios por una actividad, sin entender que un negocio que desee tener
crecimiento y estar al nivel de la normatividad legal requiere que este tipo de órganos
internos de decisión sean implementados como pasos para formalizar los procesos al
interior de una empresa.
La asamblea de accionistas
La asamblea de accionistas es el ente de mayor rango en la jerarquía de la empresa.
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accionaria relatada en los estados financieros como propietarios o representantes de la
misma participación y sea ya como actores con voz y voto o solo con voz. El numero de
participantes es ilimitado y depende del número de acciones emitidas y el número de
personas o entidades jurídicas propietarias de ellas. A su vez, en esta pueden participar por
invitación previa el representante legal, los asesores que la compañía tenga sean
financieros, tributarios o de cualquier índole y un secretario que hace las funciones de
llevar el acta de reunión con los pormenores de la misma. Su reunión es periódica y
depende del cierre contable definido por la compañía, que habitualmente y por
normatividad colombiana esta reunión se realiza mínimamente una vez al ano y como fecha
máxima el 31 de marzo del siguiente ano del cierre fiscal o puede ser citada de manera
extraordinaria en caso que alguno de sus participantes así lo requiera por el tema que fuese.
Entre las actividades principales de esta asamblea esta la de nombrar al
representante legal y enmarcar sus actividades, designar la junta de socios, definir el
calendario de presentación de informes, escoger la revisoría fiscal o lo que los estatutos de
la empresa contengan en tareas encargadas para este órgano. Pero más importante aún es
que la asamblea general de accionistas es quien dará el visto bueno para la inclusión del
consejo de familia como entidad que puede cogobernar en la empresa y es la asamblea
también quien facultara al este ultimo como el órgano que puede aprobar lo establecido en
el protocolo de familia. A su vez, ésta será la única entidad que puede reformar los estatutos
de la empresa en caso de requerirse cuando el consejo de familia y el protocolo surjan
efecto para las decisiones de la empresa.
Se debe destacar que todo acuerdo proveniente del protocolo familiar y por ende el
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colombiana y por ello es fundamental que sea la asamblea de accionistas la que respalde
todo tipo de decisiones.
La junta directiva
A la asamblea de accionistas le procede la junta directiva, la cual es nombrada por
la asamblea. Sus miembros deben ser impares, en esta pueden participar los asesores de
cualquier tipo, deben incluirse terceros totalmente ajenos a la empresa con conocimiento
del sector económico en el que la empresa se desarrolle o a fines y que se procure tengan
alguna cercanía con los propietarios o fundadores de la misma, ya que serán modelos de
imparcialidad y objetividad en las decisiones que allí se tomen. La importancia de este
tercero es ahora vital ya que debe contemplarse que este o estos tengan un amplio
conocimiento del proceso de sucesión, si ya se aplica en la empresa, ya que estos serán el
enlace entre la operatividad del consejo de familia, lo establecido en el protocolo y la
asamblea.
La periodicidad de reunión de este órgano se definirá de acuerdo a una agenda
programada por sus integrantes o por solicitud especial de alguno de los miembros; sin
embargo cada ocasión que el consejo de familia sesione deberá contar con el acta de la
ultima reunión de junta directiva ya que esto le permitirá al consejo tener una visión de la
realidad más ajustada sobre la empresa al momento de la toma de decisiones si este es el
caso.
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Luego de presentar los entes que deben apoyar el proceso de sucesión al interior de
la empresa y sus particularidades es preciso consolidar los aspectos principales de la
relación de la asamblea de accionistas, la junta directiva con el consejo de familia en una
serie de instrumentos que favorecerán en pleno desarrollo de protocolo de familia y las
tareas del consejo de familia así
1. Plan de sucesión: objetivo sucesorio, relación de acciones para conseguirlo,
previsión en presupuesto y tiempo
2. Consejo de familia: órgano no formal que pretende ser un ámbito en el que se hable
abiertamente sobre la relación entre la familia y la empresa
3. Protocolo familiar: acuerdo para regular relaciones entre los miembros de la familia
y la empresa con objeto de garantizar principios básicos
4. Pacto entre propietarios: acuerdo de contenido económico entre titulares de la
propiedad de la empresa orientado a prevenir conflictos y a disponer de reglas de
juego
5. Órganos de gobierno de la sociedad: junta general y consejo de administración
6. Grupos específicos: órganos o comisiones de composición mixta que ayudan a
tomar decisiones.
(Llauradó, 2000, p. 212)
Ya que solo con el apoyo de la asamblea de accionistas y la junta directiva, los
nuevos entes creados para desarrollar la sucesión en la organización es decir el consejo de
familia y su compendio de acuerdos como lo es el protocolo de familia tendrán el ambiente
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LA INTEGRACION DEL PROTOCOLO
Posterior a la presentación de información relevante sobre los aspectos funcionales
y prácticos de como un proceso de sucesión debe ser implementado en empresas familiares
es preciso consolidar la información tomando como base el protocolo de familia; en apartes
del primer capitulo se definió lo que era un protocolo de familia y posteriormente se
estableció su objetivo principal ahora se debe entender como el documento se integra a la
empresa con la finalidad de regular las voluntades de sus participantes para que todas
aquellas situaciones que potencialmente puedan afectar el curso establecido para la
sucesión no afecten la finalidad del proceso que es designar un nuevo o nuevos encargados
para el manejo de empresas familiares.
El protocolo de familia, es un compendio de clausulas que han sido conciliadas y
aceptadas por quienes las propusieron, y estos son lo miembros de la familia que también
forman parte de la empresa, por esto la afinidad del documento es única y tan propia que
solo es diseñada para la situación particular de la empresa, es decir este documento no
puede ser utilizado como guía para otro tipo de empresa o en otro momento del tiempo en
el cual la situación de la compañía haya cambiado drásticamente sea en su composición
patrimonial o en su dirección de negocios; luego es fundamental visualizar el protocolo
como un aparte de la misión y visión de la empresa, el hacia donde se quiere llegar y el
como, pero no en aspectos relacionados con la cadena de valor si no como será la empresa
cuando no sea liderada por el fundador, si se continuara con el equilibrio en las decisiones,
si el rumbo es el indicado, si satisface las expectativas de quienes construyeron el
documento y sobre todo si los posibles conflictos que se presenten serán tratados bajo la luz
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Ahora es preciso crear en la familia un proceso de cambio cultural para que el
protocolo de familia pueda generar sus frutos infundiendo un pensamiento de familia
empresaria; la importancia de velar por el patrimonio familia y recordar siempre que la
relación familia-empresa deberá ser mediada por el consejo de familia esto para que el
acuerdo construido tenga cuna en las decisiones familiares y por ende esto ayude a
fortalecer las valores familiares que provienen de generaciones anteriores y los cuales serán
la base para la proyección del negocio a futuro. Sin embargo en casos donde la cultura
familiar sea fuerte y sometida a aspectos negativos por el manejo de intereses particulares
por parte de algunos miembros familiares será necesario abordar el tema mediante sesiones
de resolución de conflictos en donde se logre un consensó que permita a estas figuras
resistentes al cambio reconocer la utilidad del protocolo en el desarrollo del negocio.
Otra situación que podría presentarse en la etapa de incorporación del protocolo de
familia y quizás desde las mismas etapas de desarrollo de este, es la falta de interés de
algunos miembros por participar en el, reconociendo que deben ser parte fundamental de
desarrollo al ser miembros familiares no contribuyen al proceso ya que sus intereses se
apartan de los objetivos del negocio haciendo difícil la consolidación de propuestas y por
consiguiente que la nueva estrategia funcione en la empresa. Para esto se debe siempre
considerar de manera contable como de manera bancaria la existencia de recursos
financieros para que la asamblea de accionistas en conjunto con el consejo familiar tomen
la decisión de realizar un propuesta de compraventa por la participación de aquellos
miembros que no desean colaborar en el proceso de implementación del protocolo de
familia o cualquier tema afín a este ya que esto garantizaría un acuerdo sano para el
negocio en donde la compañía cuenta entre su dirección con familiares orientados a
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recibirán su participación en dinero para que así puedan desarrollar su propio proyecto; esto
sin la necesidad que la familia se des integre si no simplemente algunos miembros ya no
formara parte del negocio familiar.
De esta manera será posible que el protocolo forme parte integral del nuevo modelo
de negocio ya que servirá como medio y fin para el proceso dando toda una serie de
herramientas que le permitirán al consejo familiar guiar los destinos de la compañía bajo la
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones
A partir de los puntos desarrollados en este documento se puede afirmar es posible
establecer que el protocolo de familia se integra funcionalmente al proceso de cambio de
mando en una empresa familiar y que su utilidad se reconoce porque logra administrar los
diversos conflictos que pueden generarse en la empresa en el antes, durante y después que
una nueva persona asuma la administración del negocio, ya que es allí donde la mayoría de
empresas tienden a fracasar porque no existió una preparación idónea para enfrentar una
nuevo mando, esto puede ser apoyado por la cita que dice “La cantidad de empresas que
sobreviven generacionalmente es inversamente proporcional con la cantidad de
generaciones que se van haciendo a cargo” (Llauradó, 2000) de allí es posible afirmar
también que una empresa familiar que no opte por un proceso estructurado para su cambio
de gobierno se vera en la alta probabilidad que su trascendencia en el tiempo no sea la
esperada. Lo anterior se fundamenta también citando un aparte del libro Manual de la
empresa familia que cita “Podría afirmarse que sin protocolo resultaría casi imposible que
una empresa de esta naturaleza pudiera sobrellevar el relevo generacional” (Corona,
2005)por esto se puede ratificar que una de las herramientas claves para que una empresa
familiar logre llegar a una nueva administración es la implementación estructurada de un
protocolo de familia y de todas las herramientas adicionales que le permitirán a este escrito
solventar la situaciones que puedan presentarse en el relevo generacional.
Ahora bien se puede determinar que las alternativas funcionales para que una
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mismas pero que todas ellas solo conducen a un único modelo generalizado de
implementación de estructuras de control familiar y empresarial, que consiste en la creación
a la creación de entes de gobierno corporativo y a centros de soluciones de conflictos
familiares que al final del tiempo serán centralizadas en el consejo de familia y el protocolo
familiar soportando a un más que la diversas alternativas tienen el único objetivo de apoyar
los principales facilitadores de una sucesión.
También es posible concluir que la tutoría del fundador o dueño de la empresa es
fundamental en el desarrollo de la estrategia de sucesión de mando ya que la experiencia de
este tanto en la cultura propia del negocio como en el proceso de toda la cadena de valor
son piezas indispensables en la conformación del decálogo de reglas para así matizar el
cambio generacional con aquellas recomendaciones que en sus inicios hicieron del negocio
lo que es hoy en día, exitoso.
Recomendaciones
Se debe considerar que todo empresario familiar, fundador y dueño de su negocio
deberá buscar una ayuda de entidades especializadas en la gestión de empresas familiares
para que el interés de proyectar su negocio en manos de sus sucesores tenga la posibilidad
de continuar luego de ceder su mando a quien el proceso y su experiencia designe; para esto
existen en Colombia y en el mundo una gran variedad de literatura disponible en relación al
tema y un amplio portafolio de empresas consultoras que ayudaran en la ambientación y
estructuración del proceso a las empresas que buscan dar el paso de trascender en el tiempo
mediante la conservación de la propiedad en manos de la familia fundadora. No se debe
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del negocio así que su criterio será la base angular para el desarrollo del proyecto ya que
gracias a su experiencia es la razón de existencia del negocio, luego de ello el aporte de los
miembros familiares aunque en menor medida deberá ser considerado para la construcción
de las propuestas de valor que pretendan ser implementadas ya que son esta personas
quienes desde su óptica entienden de primera mano la relación empresa-familia y el como
cualquier decisión en cualquiera de la dos aristas afecta en igual proporción a la
contraparte.
Es fundamental reconocer a lo largo del proceso que el protocolo de familia debe
contemplarse también como una herramienta de gestión interna administrativa, es decir
involucrar este documento dentro de los elementos de valor agregado de la compañía, tales
como, el sistema de gestión o las metodologías de mejora continua; Ya que permitirá
controlar plataforma de sucesión en el largo plazo cuando las metodología implementada
por el fundador ya no tenga cabida en el desarrollo del negocio
Finalmente se deberá incorporar en el modelo una parte neutral al proceso, en
cabeza de una persona o grupo de personas con la figura de un adjunto que coordine y
desarrolle las actividades propias del proceso de sucesión y la normatividad asociada a este
para que la empresa pueda mantener al margen de su cadena de valor los cambios
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BIBLIOGRAFÍA
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Llauradó, M. G. (2000). El Empresario Familiar y su Plan de Sucesion. Madrid: Díaz de
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Prieto, D. J. (26 de Octubre de 2007). Que son lo Protocolos de Familia? (D. J. Prieto,
Intérprete) Salon Pluton, Bogota, Cundinamarca, Colombia.
