Bogotá, D.C., 24 de Febrero de 2010
Trabajo de Grado
Señores
BIBLIOTECA GENERAL Cuidad
Estimados Señores:
Los suscritos MARIANA GUEVARA FADUL con C.C. No. 1.020.732.638 de Bogotá , VALENTINA RUIZ JARAMILLO con C.C. No. 24.339.870 de Manizales, autores del trabajo de grado titulado “CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA”
presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Administrador de Empresas; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web
que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,
para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;
puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la
Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
____________________________ ____________________________
Firma Firma
MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO
C.C. 1.020.732.638 de Bogotá C.C 24.339.870 de Manizales
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007
1
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO:
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA”
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
RUIZ JARAMILLO GUEVARA FADUL
VALENTINA MARIANA
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
SANCHEZ SAAVEDRA FELIPE
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas
FACULTAD: Ciencias Economicas y Administrativas
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita Maria Castillo
CIUDAD: BOGOTA
AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS 69 Paginas.
TIPO DE ILUSTRACIONES: Ilustraciones
Mapas
Retratos
Tablas, gráficos y diagramas
Planos
Láminas
2
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini DV
____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado):
_________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
___________________________________ _______________________________________
GESTION DE CONOCIMIENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT
___________________________________ _______________________________________
CREACION DE CONOCIMIENTO KNOWLEDGE CREATION
___________________________________ _______________________________________
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL LEARNING ORGANIZATION
___________________________________ _______________________________________
NONAKA Y TAKEUCHI NONAKA Y TAKEUCHI
3
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA
MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
4
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA
MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO
Proyecto de Grado para optar al título de Administrador de Empresas
FELIPE SÁNCHEZ SAAVEDRA Tutor
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
5
Nota de aceptación
________________
________________
________________
________________
Presidente del Jurado
________________
Jurado _________________
Jurado
_________________
6
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN 8
INTRODUCCION 8
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
JUSTIFICACION 14
OBJETIVOS 17
OBJETIVO GENERAL. 17
OBJETIVOS ESPECIFICOS. 17
METODOLOGIA 18
1.MARCO TEORICO 21
1.1 ACLARACION CONCEPTUAL 21
1.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO 21
1.3 CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO 23
1.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 25
2. ELEMENTOS DE CREACION DEL CONOCIMIENTO 26
2.1 NONAKA Y TAKEUCHI 26
2.2 EDUARDO BUENO 28
2.3 KOGUT Y ZANDER 30
2.4 INSTRUMENTO DE CREACION DE CONOCIMIENTO 31
3. ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 33
3.1 DAVID GARVIN 33
3.2 INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 35
4. DESCRIPCION DE LOS RESULTADOS 39
4.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 39
4.2 DESCRIPCION DEL ÁREA COMERCIAL Y DIRECCION DE VENTAS 40
4.3 DESCRIPCION DE RESULTADOS 40
CONCLUSIONES 50
RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION DE VENTAS 53
RECOMENDACIONES PARA LAS PROXIMAS INVESTIGACIONES 54
PRESUPUESTO 55
BIBLIOGRAFÍA 58
ANEXOS 62
7
LISTA DE FIGURAS
8
LISTA DE TABLAS
9 RESUMEN
La globalización le ha impuesto a las organizaciones del tipo de Davivienda S.A del Sector Financiero, convertirse en organizaciones de conocimiento, y así mismo administrar este, de forma eficiente en sus operaciones rutinarias. Este documento, investiga cuales elementos abarcan la creación de conocimiento y aun mas importante, como éstos pueden ser idóneos para que se presente un contexto de aprendizaje organizacional.
El estudio fue realizado mediante dos herramientas de investigación. La primera es una encuesta denominada “Creación de Conocimiento”, con la cual se exploro como se presenta el proceso de creación de conocimiento. La segunda, denominada “¿Es el aprendizaje organizacional suyo?”1, da a conocer como es el contexto de aprendizaje; indicando cuáles de las actividades, fomentan el proceso de creación de conocimiento.
Por lo tanto, el documento busca indagar, acerca de la creación de conocimiento en el Área Comercial, específicamente en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., y a su vez determinar si el contexto de aprendizaje organizacional es el adecuado para la creación de conocimiento que se pueda transformar en ventaja competitiva sostenible.
ABSTRACT
The globalization of financial markets forced organizations like Davivienda S.A, to be knowledge-based and efficient in managing knowledge in their banking operations. The importance of this activity is to integrate the concepts of knowledge management in banking operations. In this document, we research what encompasses knowledge creation, and more importantly, how each of these elements can be integrated into a proper organizational learning context.
The study was made using two main research tools. The first one is named “knowledge creation” which inquires about how is the process of creating knowledge, and the second one named, “Is Yours a Learning Organization?”2 Asks in a specific way, how is the organizational learning context in the commercial division of Bank of Davivienda.
The contributions of this document, is to give an idea of how the Bank of Davivienda’s commercial division creates knowledge, and how the context of organizational learning is suitable to enhance the knowledge creation and the quality of banking operations. Also, it gives some recommendations to encourage the knowledge Management in the Bank of Davivienda.
1
Harvard Business Review. “Is Yours a Learning Organization?” Consulta en:
https://surveys.hbs.edu/perseus/se.ashx?s=381B5FE533C282FF
2
10
INTRODUCCIÓN
La era actual se ha caracterizado como una época de cambio permanente. A nivel empresarial, es difícil negar cómo los procesos de apertura económica, integración comercial y globalización han generado una reevaluación en la importancia atribuida a cada uno de los factores de producción y al tipo de bienes y servicios que se tranzan en el mercado.
Mientras que la tierra y mano de obra fueron consideradas como los activos primordiales en las sociedades agrícolas, y la maquinaria y el capital lo fueron para la producción en serie propia de la era industrial. En la actualidad, la información y el conocimiento se han posicionado como activos empresariales claves para competir en entornos dinámicos. Es por esta razón, que no debe sorprender el hecho de que en este proceso de transición, los recursos intangibles de las organizaciones hayan alcanzado un papel de igual, e incluso, de mayor preponderancia en relación con los llamados activos físicos o tangibles.
En efecto, un activo intangible como lo es el conocimiento, ha sido catalogado como un recurso estratégico de la organización, determinante en la generación de valor para la empresa. No en vano, se ha afirmado que la empresa del siglo XXI ha de desenvolverse en la “sociedad del conocimiento” centrando sus esfuerzos en el desarrollo de estrategias capaces de otorgar un uso eficiente a este recurso. Al respecto, Peter Drucker afirmó que “nos estamos adentrando en la sociedad de los conocimientos, donde el recurso económico clásico ya no es el capital, los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber”3 y en el mismo sentido Ikujiro Nonaka manifestó que “en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para adquirir una ventaja competitiva duradera es el conocimiento”4.
De manera sencilla el conocimiento organizacional5 puede ser entendido como la amplificación del conocimiento propio de los individuos que hacen parte una organización6. Esto no quiere decir que dicho conocimiento solo se encuentre en la mente del recurso humano, pues tratándose del conocimiento organizacional, éste también puede localizarse en documentos, bases de datos y estar implícito en las rutinas, procesos, prácticas y/o normas institucionales7.
3
MI ESPACIO. “Gestión del Conocimiento: Hacia una Ventaja Competitiva en las Empresas”. Consulta en: http://www.miespacio.org/cont/gi/gestion.htm
4
NONAKA, I. La empresa creadora de conocimiento. En: Gestión del Conocimiento. Bilbao: Ediciones Deusto S.A., 2000. p. 23-49.
5
Si bien en diferentes contextos la información y el conocimiento han sido utilizados indistintamente, es necesario hacer hincapié en que ambas nociones son diferentes. El conocimiento, a diferencia de la información, implica análisis, valoración e inteligencia, es propio de los seres humanos, pero a pesar de crearse por los seres humanos no es necesariamente un bien exclusivo del individuo creador.
6
HERNÁNDEZ, Frank y MARTÍ, Johhanis. “Conocimiento organizacional: la gestión de recursos y el capital humano”. Consulta en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci03106.htm
7
11
No obstante, debe advertirse que teniendo en cuenta que una de las características distintivas de la “sociedad del saber” es el proceso de aprendizaje constante; tratándose de las organizaciones empresariales, para que este recurso se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no es suficiente con saber de su existencia, sino que es necesario gestionar el conocimiento, es decir, crearlo, captarlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo8.
Así pues, la gestión del conocimiento está centrada en administrar sistemáticamente, explícitamente y deliberadamente el conocimiento organizacional9, buscando maximizar sus efectos tanto al interior, como en el exterior de las empresas. Lo anterior, ya que el entorno actual de los negocios demanda de las organizaciones poseer una ventaja frente a sus oponentes, y el tipo de conocimiento capaz de contribuir en este propósito “abarca un rango muy amplio que incluye desde el conocimiento patentable, hasta aquél que se desarrolla en relación con las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención al cliente u optimizar los procesos de producción”10.
Bajo este entorno es fundamental que las empresas se conviertan en organizaciones que aprenden, capaces de adaptarse a lo impredecible con mayor rapidez que sus competidores.11 El aprendizaje organizacional, se convierte por lo tanto, en el insumo clave para que “las empresas puedan generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y materializarlo en acciones que impulsen el desarrollo de nuevos productos, servicios o mejoras en los sistemas de producción o atención al cliente”12 y en último lugar, en un mejor desempeño organizacional. Según Peter M. Senge, autor del libro La quinta disciplina, ratifica lo mencionado anteriormente y adiciona que “las organizaciones de aprendizaje deben estar compuestas por empleados con la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimiento”13.
Adicionalmente, según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)14, la gestión del conocimiento ha traído cambios significativos, mejorando la competitividad de las organizaciones y por ende la economía de los países.
Teniendo en cuenta que Davivienda S.A está posicionada como una las cinco instituciones financieras más importantes del país, el presente trabajo tiene como objeto indagar sobre la existencia de elementos relacionados con la creación del conocimiento y el contexto de aprendizaje organizacional en esta empresa. El estudio se concentra en la Dirección General de Ventas del área Comercial del Banco Davivienda S.A.
8
RODRÍGUEZ R., Maribel. La gestión del conocimiento, una poderosa fuente de ventaja competitiva. En: Folletos Gerenciales, 2005. p. 5.
9
WIIG, Karl M. Knowledge Management: An introduction and perspective. En: The Journal of knowledge management. Vol. 1, No. 1 (sept. 1997); p. 8.
10
VALBUENA BLANCO. Carlos. Gestión del Conocimiento e innovación. Bogotá: Universidad de la Salle, 2009
11
DAVID A. Garvin, Amy C, Edmondson y Francesca Gino. ¿Es la suya una organización de aprendizaje?. Harvard Business Review, marzo, 2008. p. 108
12
SANCHEZ, C. “Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las Tecnologías de Información como Herramienta para alcanzarlo”. Consulta en: http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=211
13
DAVID. Ibíd. 14
12
13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la sociedad del saber donde uno de los elementos más importantes del patrimonio de una empresa es su conocimiento, las organizaciones que desean destacarse en su entorno han de enfrentarse al reto de transformar el conocimiento individual, en conocimiento organizacional susceptible de convertirse en fuente de una ventaja competitiva15.
Uno de los aspectos más relevantes dentro de la disciplina de la gestión del conocimiento es precisamente la capacidad de la organización de convertir ese activo interno e intangible en fuente de superioridad que la distinga en el mercado. Por esta razón, es necesario prestar atención a aquellas prácticas empresariales que permiten convertir el saber tácito en un conocimiento explícito que pueda ser transmitido y aprovechado por los demás integrantes de la organización.
No obstante, en la actualidad para las organizaciones no es suficiente desarrollar una ventaja competitiva, el reto se encuentra en la capacidad de sostenerla, “pues solo una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización a mantenerse en la delantera”. En este contexto se destacan las organizaciones que aprenden, en donde se desarrolla un ambiente apropiado para la creación e intercambio de ideas y se innova a partir de los errores y la experiencia, y se valora el pensamiento holístico. 16
Al respecto Ochoa resalta que: La adopción de la gestión de conocimiento debe producir un mayor valor añadido que se manifiesta en un incremento de la capacidad para competir, en el grado de innovación (o transformación de nuevas ideas en valor percibido por el cliente) y en la diferenciación frente al resto de las empresas. La base de la innovación se encuentra en los procesos de creación de nuevos productos y servicios, así como nuevos modelos de gestión. Es en estos procesos donde se crea una gran cantidad de conocimiento que deberá ser gestionado adecuadamente para que luego pueda ser explotado, diseminado e intercambiado por toda la organización, generando, de este modo, un aprendizaje organizacional.17
La existencia de los bancos en una economía es vital, ya que son las instituciones financieras las únicas autorizadas para aceptar depósitos y conceder créditos a personas naturales y empresas.18 Tratándose de los establecimientos bancarios, la importancia de la actividad crediticia que realizan para la economía nacional “radica en la transformación de plazos,
15
RODRÍGUEZ. Op. Cit. p. 35-36.
16
DAVID. Ibíd. 17
OCHOA, S. En Descripción del problema: Aproximación a la relación existente entre la capacidad de absorción y las estructuras organizativas. En: principio, la investigación necesita más cabeza que medios. Cap. 1. Madrid, 1993. p. 8-9.
18
14
riesgos y cuantías a través de la intermediación”19. Sin perjuicio de ello, los bancos al igual que cualquier otra organización empresarial, deben sortear las exigencias de un mercado tan competido como lo es el de los servicios financieros. Quizás por ello, en la banca moderna se ha ido consolidando la gestión del conocimiento como práctica empresarial, donde bancos, compañías aseguradoras y administradoras de fondos, así como otros participantes del sector, han reconocido el “poder” del conocimiento20.
En Colombia, Davivienda S.A., ha sido catalogada como una de las más importantes organizaciones en el sector bancario, con 21 sucursales en el país, 12000 empleados directos y una buena calificación del desempeño que se fundamenta en la solidez patrimonial y la calidad de su operación. Esta institución financiera logró posicionarse como el tercer jugador más importante dentro del sistema bancario colombiano a finales del 2008, superando competidores internacionales21.
En este proceso de consolidación de la posición en el mercado de Davivienda S.A., la Dirección de Ventas dentro del área comercial, desempeña un papel de alta relevancia siendo la encargada de establecer las estrategias de venta apropiadas para incrementar los servicios comerciales en las sucursales, aprovechando así oportunidades de mercado. 22
Estos buenos resultados deben recalcarse, pero los establecimientos bancarios deben prepararse para sobresalir frente a sus competidores. Una tarea en la que la creación de conocimiento junto con el aprendizaje organizacional pueden ser una de las herramientas para hacerlo. Lo anterior debido a que los bancos no sólo poseen un potencial en su capital humano, sino que en sus actividades diarias procesan una gran cantidad de información, elementos que gestionados adecuadamente pueden consolidar un conocimiento valioso para la organización.
Adicionalmente, son pocos los estudios sobre gestión del conocimiento, relacionados con la banca en Colombia. Tratándose del Banco Davivienda solo fue posible encontrar una investigación titulada Creación y transferencia de conocimiento en el proceso de fusión Davivienda - Bansuperior23, la cual analiza la transferencia y creación del conocimiento organizacional, en el marco del proceso de fusión experimentado por esta entidad.
19
PINZÓN, Jorge. “La responsabilidad social empresarial y las utilidades societarias: El caso bancario, más que
cuánto, cómo y en qué”. Consulta en:
http://www.superfinanciera.gov.co/ComunicadosyPublicaciones/Discursos/convenciononbancaria2005.pdf
20
JAYASUNDARA, Chaminda. “Knowledge management in banking industries”. Consulta en: http://www.sljol.info/index.php/JULA/article/view/329/372
21
DAVIVIENDA. “Informe General”. Consulta en:
https://linea.davivienda.com/opencms/export/sites/default/davivienda/infoGeneral/GobiernoCorporativo/Duff_an d_Phleps_informe_5_dic_08.pdf
22
DIARIO EXPANSIÓN. La banca da más peso al área comercial. En: Finanzas y mercados. Madrid: Marzo, 2008. p. 19.
23
15
Por todo lo anterior, es importante instar a este tipo de instituciones a que establezcan estrategias enfocadas a afianzar y propiciar un contexto para que se dé el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento al interior de la institución. Para ello, es prioritario realizar un diagnóstico que permita identificar si se presenta el aprendizaje organizacional, y de ser así, cómo se manifiesta y cuáles de los elementos de creación de conocimiento que existen al interior de la organización, para el caso particular en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A.
16
JUSTIFICACIÓN
Actualmente las organizaciones, deben considerar gestionar los activos intangibles como el activo primordial de su organización, siendo este uno de los recursos necesarios para adaptarse a las exigencias del mercado. Esto implica, que se de una “renovación al medio en que estas se desenvuelven, con la intención de dar lugar a un desarrollo organizacional en el cual los conocimientos y las habilidades tendrán una influencia directa en el rendimiento de la organización”24.
Por esta razón, la creación de conocimiento organizacional “es la clave del proceso a través del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para innovar continuamente en cantidades cada vez mayores y en espiral generando ventaja competitiva para la organización”25
Es así como el aprendizaje organizacional, “se convierte en un proceso a fomentar buscando mantener la excelencia y altos niveles de competitividad, adoptando el cambio como parte de su filosofía de acción y al hombre como su principal recurso, el más importante, y el que mayor valor agregado le añade a sus procesos”26.
De esta manera; la creación de conocimiento y el aprendizaje, son la fuente generadora de ventajas competitivas en el mundo actual.
Por lo tanto, un contexto que impulse el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento, constituye una estrategia para alcanzar objetivos, en donde el individuo dentro de la organización, juega un rol primordial debido a que es el responsable directo en este proceso de gestión. Simeón apoya esta información relacionando que:
“La Gestión del Conocimiento se identifica como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta a la organización”27.
Así como se menciona, el conocimiento está centrado en los individuos, lo cual al querer demostrar la importancia de gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones, el sector financiero colombiano, es una oportunidad para exponer el alcance que podría llegar a tener el gestionar el conocimiento, siendo este un sector poderoso e influyente en la economía del país.
El sector financiero Colombiano en los últimos meses, ha reflejado un crecimiento generando beneficios para la economía colombiana, “lo cual quedó fielmente reflejado en el incremento
24
LOPEZ, Carlos, “El aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización”. En: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/aprendizaje-organizacional-como-desarrollador-de-la-organizacion.htm
25
NONAKA y TAKEUCHI, 1999. Citado por: RODRIGUEZ, Op. Cit. p. 26
26
LÓPEZ. Ibíd.
27
17
de 20,9% de las ganancias del sector durante el pasado mes de marzo”28.
A pesar, de las crisis sufridas por el sector bancario en los últimos tiempos, las cifras indican que el 2008 no fue un mal año para el sector bancario colombiano y las expectativas que hay para el 2009 es que supere las cifras del 2008, pese a que se prevé un menor dinamismo económico29.
Una de las organizaciones mejor posicionadas en el sector bancario en Colombia, es Davivienda S.A, siendo uno de los cinco intermediarios financieros más poderosos del país, en donde en 1998 concentraban el 31,4% del mercado, en el 2004 el 39,5% y finalizando el 2007 el 60,7%30.
El área comercial del Banco Davivienda S.A., es el encargado de establecer estrategias enfocadas en aumentar las ventas, manteniendo su posición dentro del mercado a nivel nacional. Aunque los últimos dos años no han sido positivos para la economía mundial, la Asociación de Bancos y Entidades Financieras de Colombia (Asobancaría) afirma que en Colombia “en el último año, 689.929 colombianos mayores de edad y más de 100.000 empresas se bancarizaron. Con este resultado, más de la mitad de la población adulta ya se encuentra bancarizada cuando en el 2002 dicho porcentaje alcanzaba al 39% de este segmento poblacional. Ya hay 15,8 millones de colombianos bancarizados”31. Esto refleja el esfuerzo y desarrollo de estrategias por parte de las áreas comerciales dentro de los Bancos Colombianos.
Como indica Nonaka: En la empresa creadora de conocimiento, generar nuevo conocimiento no es una actividad especializada de unos pocos – el campo de acción del departamento de I+D o el de marketing, o el de planificación estratégica-. Es un estilo donde todos son trabajadores del conocimiento32.
Al existir planeación estratégica por parte de la Dirección de Ventas, del área comercial del Banco Davivienda S.A., en un mercado tan competitivo y una economía mundial tan fluctuante, es relevante lograr identificar los elementos de creación de conocimiento relacionados con el contexto de aprendizaje organizacional, con el fin de establecer si estos existen dentro de la Dirección de Ventas. Al identificar estos elementos, de la creación de conocimiento dentro de esta Dirección, el banco podría replantear procesos que lleven a mejoras dentro del área y por ende del Banco; teniendo así, un alcance alrededor de 12000 empleados.
28
LATINFORME. Crecen los bancos en Colombia. Consulta en: http://blogs.clarin.com/latinforme-com/2009/5/21/crecen-bancos-colombia
29
BUSINESS NEWS AMERICAS. Banca en Colombia: ¿El Dorado financiero de los Andes? Financial Services Intelligence Series. Abril, 2009.
30
BANCO DE LA REPUBLICA. Información citada por: ALARCON, G. Cinco bancos controlan el 60 por ciento del mercado en Colombia. Consulta en: http://www.radiosantafe.com/2008/04/16/cinco-bancos-controlan-el-60-por-ciento-del-mercado-en-colombia/#more-11580
31
LATINFORME. Ibíd. 32
18
En el ámbito académico, los estudios con fuentes primarias sobre el sector financiero en Colombia son escasos y aun más, si están enfocados desde una perspectiva de gestión del conocimiento. Se encontró únicamente este estudio titulado Creación y transferencia de conocimiento en el proceso de fusión Davivienda - Bansuperior33.
Al existir poca información, esta investigación contribuirá como un aporte a la disciplina de gestión del conocimiento y en particular a la rama de creación de conocimiento. Por otro lado, en el ámbito empírico, realizar esta investigación y aplicarla a la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., puede llegar a ser útil en la medida en que es un aspecto generador de ventaja competitiva.
Por lo tanto, esta investigación será abordada mediante un estudio de caso ya que será aplicado a una empresa colombiana y será de tipo exploratorio ya que hay poca información sobre el proceso de creación de conocimiento en el sector financiero. Esta investigación, brindará un aporte empírico y académico a la disciplina de gestión del conocimiento sobre cuales elementos del proceso de creación de conocimiento existen en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A.
33
19 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
• Identificar si existen elementos de creación de conocimiento en un contexto de aprendizaje organizacional en la Dirección de Ventas del area comercial del Banco Davivienda S.A., con el fin de hacer de estos en un futuro generadores de ventajas competitivas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Explorar las actividades de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., para establecer los elementos característicos en el proceso de creación de conocimiento.
• Identificar si se presenta un contexto de aprendizaje organizacional en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., que facilite la creación de conocimiento.
20
METODOLOGÍA
En esta sección se explica la metodología usada para el desarrollo de este trabajo escrito. Se mencionan las categorías de análisis, las fuentes, las técnicas de recolección y las restricciones.
Esta investigación fue abordada mediante un estudio de caso exploratorio, ya que no se basará en investigaciones anteriores, dado que no existen escritos acerca de los elementos de creación de conocimiento relacionados en la disciplina de gestión del conocimiento en el sector bancario de Colombia.
El área comercial del Banco Davivienda S.A., consta de cuatro subdirecciones: Dirección de Filiales, con 9 funcionarios; Dirección de Pymes y Entes Territoriales, con 5 funcionarios; Dirección de Estrategias Comerciales, con 15 funcionarios y Dirección de Ventas, con 21 funcionarios. Este trabajo, se desarrolló en la Dirección de ventas y los departamentos que la conforman.
El objetivo de esta Dirección es implementar, hacer seguimiento, y cumplimiento de las estrategias de ventas, con el fin de lograr los objetivos del Banco. Es la encargada de administrar, apoyar, arrojar resultados y asignar metas a toda la fuerza comercial del Banco.
Siendo la Dirección de Ventas, la encargada de crear, implementar y hacer seguimientos de las estrategias de las fuerzas de ventas. A partir de esta Dirección se fragmentaran las 3 categorías de análisis con el fin de analizar la perspectiva sobre creación de conocimiento y aprendizaje organizacional que tienen los tres departamentos de esta Dirección.
• Categorías de Análisis: (ANEXO 4)
o Departamento de Fuerzas Móviles:
El departamento de fuerzas móviles es el encargado de realizar seguimiento a la fuerza de banca personal, los cuales son asesores encargados de colocar productos en las empresas con las que el banco tiene convenios de libranza. Al firmar un convenio de libranza con el banco, los funcionarios de esa organización logran tasas bajas en los productos del banco, y a su vez, el banco se beneficia de esta colocación porque el pago de las cuotas de los funcionarios se hace a través de la nomina de la organización. Esto asegura al banco tener el ingreso fijo mensual de los funcionarios de la organización con que se firmó el convenio y a su vez, para los funcionarios es de alto beneficio tener los productos del banco con bajas tasas de interés.
o Departamento de Negocios Especiales:
21
asignados, logrando colocar el mayor número de negocios de vehículo en la ciudad. Por ultimo los informadores son la fuerza comercial responsable de atender a los clientes en el canal de oficinas. Es este departamento quien realiza un seguimiento y acompañamiento constante a estas 3 fuerzas comerciales del banco, con el fin de que cumplan las metas asignadas mensualmente.
o Departamento de Ventas del Pasivo:
El departamento de Ventas del Pasivo se dedica a estructurar, crear y controlar la gestión comercial de las fuerzas comerciales a cargo de los ejecutivos institucionales y asesores de inversión quienes se encargan de la vinculación masiva, profundización y mantenimiento de personas naturales, mediante la oferta de nuestros productos, en las empresas y colegios.
• Fuentes:
Este estudio se realizó en la Dirección de Ventas del área comercial del Banco Davivienda S.A. en Colombia. El soporte de esta investigación son fuentes primarias y secundarias de carácter cuantitativo y cualitativo.
A comienzos de este año, se hizo una visita a la directora de ventas a nivel nacional del Banco Davivienda S.A., con el fin de expresar las razones e importancia de la realización de esta investigación en dicha empresa y sus beneficios al realizar dicho estudio.
Al ser aprobado la realización de esta investigación, se hicieron varias visitas en los meses posteriores, con el fin de recolectar información de primera mano y verídica para el soporte de este estudio.
Para recolectar información, se hizo una amplia revisión de literatura como fuente primaria para el desarrollo de esta investigación. Se tuvo en cuenta las bases de datos tales como Emerald, Jstor, Proquest y Gestión humana.
De las cuales se obtuvo artículos de revistas científicas, journals sobre gestión del conocimiento, artículos de revistas de Harvard Business Review, tesis doctorales sobre gestión del conocimiento, libros sobre gestión del conocimiento, creación de conocimiento y ventaja competitiva; en donde se resaltan el libro traducido por Germán Orbegozo de Harvard Business Review titulado “Gestión del conocimiento” y el libro escrito por Nonaka y Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”.
22 • Técnicas de recolección:
Esta investigación fue abordada por medio de encuestas, realizadas a los funcionarios de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., con el fin de identificar los elementos del proceso de creación de conocimiento dentro de esta Dirección.
Se diseñó un cuestionario con 19 preguntas enfocadas en el proceso de creación de conocimiento, basadas en las etapas del Modelo CESI, de Nonaka y Takeuchi. Por medio de la aplicación de este, se respondió a la pregunta de investigación tratada en el planteamiento del problema. Esta aplicación se llevó a cabo en el segundo semestre de 2009, en donde se encuestaron los 21 funcionarios de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., y así se recolectó la información sobre el proceso de creación de conocimiento dentro de esta Dirección. Es preciso mencionar que este instrumento no tiene validez estadística ni confiabilidad, simplemente se deseaba analizar las percepciones de los funcionarios de esta Dirección.
Como complemento, se aplicó a los 21 funcionarios de la Dirección de Ventas un instrumento de diagnostico confiable y con validez estadística, de Harvard Business Review, titulada “Es suya una organización de aprendizaje?, con el fin de evaluar si existe un contexto de aprendizaje dentro de la Dirección de ventas que facilite la creación de conocimiento.
• Restricciones:
Durante esta investigación, hubo varias restricciones que dificultaron el desarrollo y culminación de este trabajo escrito. Estos aspectos fueron los siguientes:
o Acceso a cierta información confidencial del Banco Davivienda. o Alta carga laboral de los funcionarios de la Dirección de ventas.
23
1. MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se va a desarrollar una aclaración conceptual sobre creación de conocimiento y aprendizaje organizacional, con el fin de analizar la gestión y el contexto para la creación de conocimiento.
1.1. ACLARACIÓN CONCEPTUAL
Partimos del hecho que no existe una definición universal sobre gestión y creación de conocimiento, lo cual hace necesario basarse en diferentes fuentes en el ámbito teórico. El concepto de creación de conocimiento tiene dos corrientes que explican el fenómeno.
La primera posición asume que creación de conocimiento es sinónimo de gestión del conocimiento, es decir, no existe una diferencia entre ambos conceptos. La segunda posición asume creación de conocimiento como parte del proceso de gestión de conocimiento. Ambas corrientes son validas, sin embargo esta investigación será enfocada en la segunda corriente, en donde creación de conocimiento se toma como un elemento de gestión del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi34, autores principales, abordan su modelo CESI explicando el porque un elemento de gestión del conocimiento es creación de conocimiento.
Los conceptos de gestión y creación de conocimiento y aprendizaje organizacional, serán abordados por medio de componentes académicos, para contextualizar al lector sobre esta terminología. Buscando así, explicar y hacer énfasis en cómo las organizaciones a través de diferentes mecanismos, crean nuevo conocimiento.
1.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
En el ámbito académico, según Wiig entiende que: La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación y uso. Su función es planificar, implementar y controlar las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual (…). Sus objetivos típicamente son incrementar la efectividad organizativa de la empresa para mejorar la competitividad a corto y largo plazo35.
34
Op. Cit. 35
24
La creación del conocimiento, la codificación, la transferencia y la utilización son los cuatro elementos básicos para que exista un proceso de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones36. La mayoría de empresas están orientadas a la gestión del conocimiento, con objetivos enfocados a la efectividad de la organización y su posición competitiva en el mercado37.
Así mismo, Brooking, define gestión del conocimiento como “el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos intangibles humanos en la organización”38. Las personas son consideradas el activo intangible más valioso de la organización, por sus experiencias y conocimientos.
Varias de las teorías de gestión de conocimiento coinciden en decir que el conocimiento, junto con las personas; es el recurso más valioso dentro de la organización. Inclusive, se menciona que es uno de los nuevos desafíos que deben asumir las organizaciones, debido a que hoy en día el liderazgo en las industrias está cambiando.
Para Andreu y Sieber, “La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”39.
En el 2001, Moreno-Luzón definen gestión del conocimiento como “un conjunto de políticas y decisiones directivas que tienen por objeto impulsar los procesos de aprendizaje individual, grupal y organizativo con la finalidad de generar conocimiento acorde con los objetivos de la organización”40. Se crea conocimiento individual y grupal en las organizaciones enfocado al cumplimiento de los objetivos y metas estipuladas por la organización.
Oltra, considera que “la gestión del conocimiento viene definida por el conjunto de políticas deliberadas que plantea la dirección de la organización con el objeto de optimizar la utilidad del conocimiento como recurso estratégico”41.
Para Bueno, gestionar el conocimiento organizacional abarca dos elementos cruciales que son: la creación y distribución del mismo; los cuales aportan a la innovación y mejora de productos, servicios y proceso; logrando mayor efectividad42.
36 Ibíd.
37
WIIG, Karl M. Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management. En: Long Range Planning. Vol. 30, 1997.
38
LLORIA, Op. Cit., p. 43
39 Ibíd. 40
25
Partiendo de las definiciones relacionadas, se concluye para este estudio que la gestión del conocimiento es el proceso de utilizar adecuadamente el conocimiento que poseen las personas y que ha acumulado la organización, de forma que este conocimiento tiene significado en las acciones que tome la empresa de un modo estratégico para conseguir los objetivos del negocio; logrando aumentar las capacidades organizativas, mejora en procesos y contribuir a la sostenibilidad de ventajas competitivas..
1.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO.
En el ámbito académico, según Kogut y Zander, la creación de conocimiento, empieza porque “los individuos poseen conocimiento pero a su vez cooperan dentro de un grupo, ya sea una organización o una red”43. Adicionalmente, agregan que las “organizaciones adquieren nuevos conocimientos recombinado sus capacidades actuales”44. Es por esto, que podríamos decir que la creación de conocimiento, es una mezcla entre un conocimiento ya existente que se encuentra en los individuos, junto con nuevas aplicaciones desarrolladas a partir del mismo45.
Nonaka y Takeuchi definen creación de conocimiento; como un “proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad”46. Partiendo de este supuesto, plantearon un modelo en el cual “exponen cuatro formas en las que el conocimiento tácito y explicito interactúan”47, entendiéndose tácito como “el conocimiento personal y de contexto especifico y así, difícil de formalizar y comunicar. Y el explicito, aquel que pude transmitirse utilizando un lenguaje formal y sistemático”48. Este modelo se compone de la socialización, exteriorización, combinación e interiorización49. Este modelo hace énfasis en que el flujo de información y datos recibidos por los seres humanos; siendo este traducido a un conocimiento como tal. Por lo tanto, la creación de conocimiento está directamente relacionada con la acción humana, el cual al ser interactuado con las demás personas, logra a una construcción de nuevos significados y a futuro, se ve reflejado en el comportamiento de las personas.
Para Nagata, la creación de conocimiento se logra a través de “la interacción dinámica entre los individuos o y/o entre los individuos y su entorno, más que un individuo que trabaja solo”50. Este conocimiento, se crea cuando existe una interacción de ideas y pensamientos dentro de un grupo.
43
CHEN, S. “El conocimiento, su gestión y las tecnologías de información y comunicación”. Consulta en: http://www.intersedes.ucr.ac.cr/07-art_15.html
44
HATCHUEL, Armand, Pascal Le Masson y Benoît Weil. “De la gestión de los conocimientos a las organizaciones orientadas a la concepción”. Consulta en: http://www.oei.es/salactsi/hatchuel.pdf
45
CHEN, Ibíd. 46
NONAKA y TAKEUCHI. Op. Cit. p. 63.
47Ibíd. 48 Ibíd. 49 Ibíd. 50
26
La creación del conocimiento según Davenport y Prusak, “son las actividades e iniciativas especificas emprendidas por las organizaciones para aumentar su activo de conocimiento organizativo”51. Dado esto, el conocimiento como activo esencial en las organizaciones solo puede ser generado en los seres humanos y entre ellos mismos, y si la organización no crea conocimiento dejará de existir52.
Por otro lado, Bueno percibe la creación del conocimiento como una acción de los conocimientos adquiridos por las personas, por medio de la obtención de conocimientos externos y la creación del mismo en las organizaciones.
Nerkar, Considera que “la creación de conocimiento depende de un proceso evolutivo que involucra la recombinación del conocimiento, es decir, la búsqueda, el descubrimiento y la utilización del conocimiento existente, codificado y observable, dentro de la empresa a lo largo del tiempo”53.
Por último, Sánchez considera que la creación del conocimiento “es la capacidad que tienen las empresas para generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a nuevos productos, servicios o sistemas de producción mejores”54. Es entonces, un proceso en el cual los individuos asimilan nuevos conocimientos, y a partir de estos se genera conocimiento organizacional; volviéndose este un elemento duradero y rentable para la organización.
A partir de los conceptos definidos por los autores mencionados anteriormente, creación de conocimiento es un factor esencial de la gestión del conocimiento. Es un proceso cíclico de interacción humana, en donde los datos, información y pensamientos son compartidos dentro de un grupo. Al adquirir este conocimiento externo, se construye un nuevo conocimiento el cual debe ser sistematizado y reutilizado para que genere valor, logrando dentro de una organización aumentar su efectividad por medio de la innovación, creación de nuevos productos y mejora en procesos.
1.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Según Nonaka y Takeuchi55, el aprendizaje organizacional consiste en dos tipos de actividades. El primer tipo, es obtener el know-how, para resolver problemas específicos, con
51
LLORIA Op. Cit., p. 51.
52
Ibíd. p. 44.
53
NERKAR, Atul. Old Is Gold? The Value of Temporal Exploration in the Creation of New Knowledge. Management Science, Vol. 49, No. 2 (Feb., 2003); p. 211-229.
54
SANCHEZ GONZALES, Cesar Augusto. “Creación de conocimiento en las organizaciones y las tecnologías
de información como herramienta para alcanzarlo”. Consulta en:
http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=211 .
55
27
base en premisas existentes. El segundo tipo, es establecer nuevas premisas, por ejemplo; paradigmas, esquemas, modelos mentales o perspectivas, para superar las existentes.
El aprendizaje organizacional es también, entendido como un “proceso de cambio adaptativo influido por las experiencias pasadas, centrado en desarrollar o modificar rutinas apoyándose de una memoria organizacional”56.
La capacidad de aprendizaje organizacional, se caracteriza entonces, por establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y a su vez mejorar la productividad. De la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determina cómo influyen sobre los resultados de la organización57.
Es a su vez el aprendizaje organizacional consecuente, con el ciclo de aprendizaje que proponen Nonaka y Takeuchi el cual, esta orientado hacia la creación de nuevos productos y procesos, en donde se busca la innovación, por esta misma razón, el ciclo de creación de conocimiento, busca extraer con la mayor eficacia posible, el conocimiento ya adquirido por los individuos o inclusive de la estructura de la organización como tal58.
El aprendizaje se puede generar en diferentes niveles, ya sea dentro de la organización o hacia afuera, esto se denomina alianzas, sin embargo las organizaciones que participan de estas “son empresas con fuertes deseos de exploración, que buscan nueva información acerca de los mercados, competencia local, regulación, hábitos, preferencias de los consumidores y nuevas tecnologías. Adicionalmente cuentan con una gran capacidad para compartir información.”
56Ibíd.
p. 54
57
Modelo de aprendizaje organizacional. Consulta en:
http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/24/8_Modelo%20teorico.pdf
58
Ciclos de aprendizaje organizacional. Consulta en:
28
2. ELEMENTOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las organizaciones procesan información del ambiente externo con el fin de adaptarse a nuevas tendencias del mercado. Cuando las empresas innovan, no solo procesan información, del exterior al interior, para resolver diferentes situaciones; si no que; al mismo tiempo crean nuevo conocimiento e información, que sirve para redefinir tanto los problemas como las soluciones59.
2.1 NONAKA Y TAKEUCHI – MODELO CESI.
[image:29.612.88.535.372.565.2]En el modelo de creación de conocimiento planteado por Nonaka y Takeuchi, se determina que la clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito (tabla 1)60. Se debe entender por “creación de conocimiento un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización”61.
Tabla 1. Dos tipos de conocimiento
DOS TIPOS DE CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO TACITO (SUBJETIVO) CONOCIMIENTO EXPLICITO (OBJETIVO)
Conocimiento de la experiencia Conocimiento real
(Cuerpo) (Mente)
Conocimiento simultaneo Conocimiento secuencial
(Aquí y ahora) (Allá y entonces)
Conocimiento análogo Conocimiento digital
(Practica) (Teoría)
Fuente: Nonaka y Takeuchi, p. 67
Partiendo del hecho que el conocimiento se crea por la interacción entre conocimiento tácito y explicito, se dan las siguientes cuatro formas de conversión de conocimiento.
59
Nonaka y Takeuchi, Op. Cit. p. 67.
29
De tácito a tácito (Socialización). La socialización es un proceso de intercambio de experiencias en donde se crea conocimiento tácito, por medio de actividades conjuntas. Este puede ser adquirido a través de diferentes formas como la observación, el contacto directo, la repetición de actividades y el lenguaje verbal62.
Un ejemplo de esta etapa de creación de conocimiento en la empresa Matsushita, la cual se encarga de producir electrodomésticos; consiste en aprender los secretos tácitos del jefe de panaderos del Osaka International Hotel, logrando una asimilación de conceptos claves adquiridos a través de la práctica63. Con el fin de crear una maquina productora de pan, la cual brinde las condiciones necesarias para la elaboración de un pan de excelente calidad, como lo era el del Hotel Osaka International. Para este fin se envió a Tanaka, uno de los empleados de la organización a conocer y aprender de la técnica de amasado del jefe de panadería de este hotel.
De tácito a explicito (Exteriorización). La exteriorización se genera a través de diálogos o reflexiones grupales, en la cual se busca plasmar los conocimientos tácitos en forma de conceptos explícitos, para dar a conocer esas ideas difíciles de transmitir por medio de elementos como metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos que ayudan a la comprensión y contextualización de estos64.
En el mismo orden de ideas, la empresa Matsushita al haber socializado el conocimiento, para exteriorizarlo, buscan traducir esos secretos a través de Tanaka de tal forma que sus empleados comprendan estos conocimientos65 ya sea por medios escritos, audiovisuales y gráficos entre otros.
De explicito a explicito (Combinación). Por otro lado, la combinación es un proceso en donde las personas logran unir varios conocimientos explícitos para crear un nuevo conjunto de conocimiento66. En la combinación se logra la sistematización de conceptos, para así establecer una base de conocimientos general67.
En el caso de Matsushita, el equipo de trabajo une el conocimiento explicito en un manual o un libro de trabajo, y lo materializa en un producto68, en este caso a la maquina productora de pan.
De explicito a tácito (Interiorización). Por último, se debe interiorizar el conocimiento lo cual consiste en un proceso de conversión de conocimiento explicito en conocimiento tácito69.
62
BELMIRO, Joao. Estrategias de valor para la creación de conocimiento en organizaciones intensivas en conocimiento. En: Revista Galega de Economía. V. 14 No. 1-2 (mayo 2005). P. 1-19.
63
Nokata. Op. Cit. pp. 23-49
64
Nokata y Takeuchi. Op. Cit. p. 72
65
Nokata. Idem 66
Idem. 67
Nokata y Takeuchi. Op. Cit. p. 77
68
Nokata. Op. Cit. pp. 23-49
69
30
A través de la experiencia vivida al crear esa nueva máquina productora de pan, en Matsushita, Tanaka y los miembros de su equipo aumentan su propia base de conocimiento tácito70. “Especialmente, llegan a comprender de un modo extremadamente intuitivo que algunos productos, como la máquina de hacer pan, pueden ofrecer una verdadera calidad. Es decir, que la maquina puede elaborar un pan tan bueno como el del panadero profesional”71.
Por lo tanto, en la empresa Matsushita, la creación de conocimiento se da por medio del modelo CESI, en donde los cuatro elementos interactúan entre sí formando un espiral de conocimiento72.
La organización Matsushita, crea conocimiento al lograr consolidar una base de nuevo conocimiento (manual); siendo este ejemplo de una de las mejoras formas de innovar.
Esa nueva idea adquirida al desarrollar la máquina de hacer pan es transmitida de un modo informal a los otros empleados de Matsushita. La utilizan para formular unas normas de calidad equivalentes, y son aplicables a otros nuevos productos de Matsushita. De esta forma, la base de conocimiento de la empresa se va ampliando cada vez más”73.
Estas cuatro formas de crear conocimiento en las empresas, son validas, pero al interactuar entre sí, se forma un espiral de conocimiento el cual aumenta la creación de conocimiento.
El caso mencionado, es un ejemplo de lo que significa la creación de conocimiento dentro de una organización; implicando alta interacción entre los miembros de la organización, (Pág. 9), y disposición para aprender de otros o del exterior.
A continuación se presentaran modelos que complementan y contribuyen con la aclaración de conceptos del modelo de Nonaka y Takeuchi.
2.2 EDUARDO BUENO – MODELO DEL PROCESO DE CREACIÓN DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO.
Para Eduardo Bueno, conceptos como gestión del conocimiento, capital humano, aprendizaje organizacional, activos intangibles, etc., son elementos cruciales que llevan al éxito organizacional en una sociedad basada en el conocimiento.
Esta sociedad basada en el conocimiento, requiere de la gestión de conocimientos tácitos, mediante procesos basados en las ideas, creación, abstracción, e innovación. Según Nonaka y
70
Nokata. Op. Cit. pp. 23-49
71
Ibíd.
72
Ibíd.
73
31
Takeuchi, estos conocimientos son “en definitiva, los que posibilitan en la economía actual la generación y sostenibilidad de la ventaja competitiva empresarial”. (Pág. 10 - Bueno)
[image:32.612.113.514.238.398.2]El modelo de Bueno es sobre el proceso de creación en la sociedad del conocimiento a partir de la teoría expuesta por Nonaka y Takeuchi, en donde el conocimiento se considera como la única ventaja que tienen las empresas para sobrevivir en un mercado de incertidumbre. Para que las empresas logren esta ventaja y sea competitiva, deben gestionar el conocimiento generando nuevas ideas e innovando.
Figura 1. El proceso de creación de la sociedad del conocimiento
Fuente: Bueno, (1998).
El modelo de Bueno, (figura 4) consta de tres etapas las cuales muestran el proceso de creación en la sociedad de conocimiento. Se ve el transito de datos a información y de información a conocimiento logrando crear una competencia distintiva dentro de la organización.
La primera etapa, consta del proceso de datos, en donde por medio de usos tecnológicos se transforman los datos en información. Luego, en la segunda etapa, por medio del proceso de aprendizaje, se convierte la información en conocimiento, logrando crear y aprender nuevos conocimientos. En la última etapa, se logra el proceso de creación mental, el cual logra crear una competencia distintiva a través del conocimiento adquirido. Esta competencia distintiva, puede ser para las organizaciones, la ventaja competitiva frente a los demás. Dado este proceso, “se puede afirmar que la sociedad del conocimiento depende de la capacidad de aprendizaje, de cómo se incorpora el saber y el talento innovador, tanto en las personas como en las organizaciones que la componen”74.
74
32
Es dentro del proceso de creación mental, en donde el conocimiento creado y adquirido se transforma con el fin de lograr competencias distintivas, las cuales son las capacidades únicas que tiene la organización para diferenciarse de las demás.
Si este proceso tiene buenos resultados dentro de la organización, será realizado posteriormente. Todo depende de que la organización sea capaz de gestionar adecuadamente los flujos de conocimiento con el fin de generar nuevos conocimientos que permitan crear y mantener la ventaja competitiva. Este conjunto de flujos de conocimientos tácitos, explícitos, creados y captados son los que abarcan todo el concepto de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones. A su vez, el capital intangible, la capacidad de aprendizaje y la innovación son claves en las organizaciones que se encuentran en una sociedad del conocimiento.
[image:33.612.136.486.385.654.2]2.3 KOGUT Y ZANDER – MODELO DE CRECIMIENTO DE CONOCIMIENTO.
Figura 2. Crecimiento de Conocimiento de Kogut y Zander.
33
Este modelo de Kogut y Zander, al igual que el de Nonaka y Takeuchi, menciona que la creación de conocimiento es un proceso, que hace parte de la gestión de conocimiento.
Al igual que el modelo anterior, Kogut y Zander proponen que el conocimiento, difícil de transmitir y el saber hacer, es aquel que poseen las personas, denominado como tácito. Sin embargo, estos personajes cooperan en una comunidad y hacen de este conocimiento explicito. Es entonces, por medio de la práctica y métodos de ensayo y error, en el que el conocimiento es recombinado. Dando lugar a que exista un aprendizaje tanto interno como externo.
Al generarse cada vez mayor conocimiento se va construyendo un stock de conocimiento, el cual implica que este sea fácil de transmitir.
El aprendizaje externo se adquiere a través de fusiones, adquisición, reclutamiento de nuevas personas, o Joint ventures. Dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas, derivadas del aprendizaje externo e interno.
Por otro lado, a través de estas capacidades la organización generara una cadena de beneficios y nuevas oportunidades ya sean de carácter tecnológico, organizacional, en procesos internos, de innovación y consecuentemente mejoras en oportunidades de mercado.
Como conclusión, es claro que a partir del modelo de Nonaka y Takeuchi se desprenden varias teorías de autores diferentes, los cuales agregan valor al llamado proceso de creación de conocimiento.
2.4. INTRUMENTO DE CREACION DE CONOCIMIENTO BASADO EN LAS VARIABLES DEL MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI:
Esta herramienta (ANEXO 1) busca dar a conocer como se presentan aspectos en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A tales como; la eliminación de barreras para compartir el conocimiento, el ambiente operativo común, distribución de conocimiento y adquisición del mismo. Con el fin, de establecer unas conclusiones relacionadas a la creación de conocimiento dentro del área.
34 Por lo tanto, se evaluaran las siguientes variables:
• SOCIALIZACIÓN: Es el proceso en el cual se comparten experiencias vividas entre los distintos integrantes de la organización, por medio del cual se adquiere nuevos conocimientos tácitos. De acuerdo a lo anterior, según Nonaka y Takeuchi, unas de las formas para que se de esta etapa son:
o observación
o repetición de actividades o lenguaje verbal
• EXTERIORIZACIÓN: Es el proceso en donde los integrantes de la organización logran transformar el conocimiento tácito en conocimiento explicito, a través de la contextualización, comprensión, relación y/o adecuación a una situación. Para Nonaka y Takeuchi, los siguientes elementos hacen alusión a esta etapa.
o metáforas o analogías o conceptos
o hipótesis o modelos
• COMBINACIÓN: Es el proceso que unifica los conocimientos proveniente de cierto numero de fuentes o situaciones cotidianas dentro de la organización. Elementos como los siguientes, logran sistematizar los conceptos de los funcionarios.
o Expresión escrita (correos) o Reuniones
o Conversaciones Telefónicas
• INTERIORIZACION: Es un proceso de incorporación de conocimiento explicito en conocimiento tácito, es decir, cuando el individuo de la organización es capaz de asimilar los conceptos.
35
3. ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es una herramienta, que implica que la cultura organizacional adopte un patrón de conducta común en donde se gestione el conocimiento y se presenten situaciones tales como: visión a largo plazo, gestión anticipada al cambio, trabajo en equipo constante, compromiso con el desarrollo personal, nuevas técnicas de motivación de personal y a su vez una estructura organizacional flexible basada en la comunicación, información y dialogo continuo.
Por lo tanto, para que se genere un aprendizaje dentro de la organización podemos mencionar que es necesario que se de el des-aprendizaje, el cual consiste en despojarse de los modelos mentales vigentes; y estar en disposición mental de aprender. Es de por si, un comportamiento que hay que desarrollar, lo cual esta muy ligado a un nivel psicológico y personal.
De tal forma, direccionar el aprendizaje requiere de la presencia de ciertas cualidades por parte de los individuos; como lo son: predicar con ejemplo, lo cual hace referencia a enseñar por medio de situaciones, capacidad de dialogo, es decir saber escuchar y transmitir ideas, hacer intervenciones en el desarrollo de las operaciones, y por ultimo compartir información con el fin de adquirir conocimientos acerca de los mercados, tecnologías y métodos de fabricación75.
Es el aprendizaje un elemento, que busca que las organizaciones se hagan mas adaptables a las distintas situaciones que enfrentan en los mercados cambiantes. Supone entonces, un reto para los individuos como para la estructura organizacional y para todas las generaciones futuras que harán parte de este sector. Adicionalmente, los procesos de aprendizaje son esenciales para el desarrollo y consolidación de las competencias tecnológicas y organizacionales como tal, estando ligadas a la innovación y de por si a las ventajas competitivas.
Para esta investigación se tomará el aprendizaje organizacional, como el contexto dentro de la organización que permite la creación y gestión del conocimiento.
3.1 TEORIA DE DAVID GARVIN
Según David Garvin, una organización que aprende es una “una organización especializada en la creación, adquisición y transferencia de conocimientos, la cual tiene capacidad de modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas”76. Y no solamente es crear y adquirir conocimiento, si no que es poderlo aplicar en sus actividades, esta es la única forma que se puede medir la utilidad de ese conocimiento.
75
Modelo teórico del aprendizaje organizacional,
http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/24/8_Modelo%20teorico.pdf.
76
