20081204SepBarranquillaCompetenciasp

(1)

Competencias Para Liderar en

Seguridad

Ricardo Montero

Facultad de Ingeniería Industrial ISPJAE, La Habana,

(2)

Efectividad en los resultados de la

seguridad

Depende de las

competencias propiamente de gestión

Depende de las

competencias propiamente de liderazgo

Depende de la

(3)

Competencias propiamente de gestión de la

seguridad (ejemplos no exhaustivos)

• Identificar preventivamente a los riesgos,

analizarlos, evaluarlos y determinar las acciones de control apropiadas.

• Comunicar y consultar efectivamente con todos los actores, los aspectos relativos a los riesgos. • Monitorear, reportar, revisar y evaluar la

efectividad de los sistemas de gestión de la seguridad.

(4)

Desplegar las competencias

generales en específicas. Ejemplo:

• Identificar preventivamente a los riesgos, analizarlos, evaluarlos y determinar las acciones de control

apropiadas.

– Ejecutar evaluaciones de riesgos de proyectos/procesos – Ejecutar revisiones formales de la SSO en las licitaciones – Desarrollar planes para gestionar la seguridad de los

proyectos/procesos

– Desarrollar instrucciones y procedimientos de SSO

– Ejecutar la identificación de peligros en tareas y puestos de trabajo, evaluar los riesgos y diseñar como controlarlos

(5)

Entonces para cada competencia

específica

• Definir el proceso y los pasos a seguir

cuando se ejecute dicha competencia

• Definir el conocimiento necesario

• Definir las habilidades necesarias

• Definir los comportamientos que se

(6)

Desplegar las competencias

generales en específicas

• Identificar preventivamente a los riesgos, analizarlos, evaluarlos y determinar las acciones de control

apropiadas.

– Ejecutar evaluaciones de riesgos de proyectos/procesos – Ejecutar revisiones formales de la SSO en las licitaciones – Desarrollar planes para gestionar la seguridad de los

proyectos/procesos

– Desarrollar instrucciones y procedimientos de SSO

– Ejecutar la identificación de peligros en tareas y puestos de trabajo, evaluar los riesgos y diseñar como controlarlos

(7)

Desarrollar instrucciones y

procedimientos de SSO

• Pasos del proceso

– Identificar procesos claves y resultados de

comportamiento requeridos por el procedimiento – Identificar los aspectos legales relevantes

– Consultar sobre el desarrollo e implementación de las instrucciones y procedimientos

– Preparar y circular un borrador del documento con el procedimiento

– Planear cómo implementar el procedimiento – Monitorear la implementación

(8)

Desarrollar instrucciones y

procedimientos de SSO

• Conocimientos necesarios

– Procesos de comunicación escrita y oral

– Entrenamiento en principios de educación de adultos y principios básicos de la psicología – Entendimiento de los principios de gestión de

riesgos de la seguridad y sus controles – Etc.

(9)

Desarrollar instrucciones y

procedimientos de SSO

• Habilidades necesarias (lista no exhaustiva)

– Capacidad para crear y desarrollar documentos que:

• cumplan con la legislación y estén acordes a los valores y políticas de la organización

• cumplan con los estándares de SSO tanto de la industria como de la organización

• sean entendidos e implementados por el personal a todos los niveles, sub-contratistas, etc.

– Habilidad para comunicarse con clara y

(10)

Desarrollar instrucciones y

procedimientos de SSO

• Comportamientos

– Desarrollar el compromiso y la colaboración de la fuerza de trabajo en estas tareas.

– Introducir a los comportamientos seguros en todos los procedimientos escritos e

instrucciones orales.

– Obtener y diseminar información

(11)

Seguir entonces haciendo

estas definiciones con cada

competencia específica

La meta sería tener estas competencias desarrolladas

completamente para poder pasar a evaluarlas en cada posición clave para

(12)

Pasemos a los aspectos relativos

a las competencias necesarias

(13)

Aspecto clave del liderazgo

• La naturaleza y la fuerza de la relación del líder con los miembros de su grupo, así como la

conexión entre el líder con toda la organización, es la mayor limitación a su habilidad para

manejar exitosamente los problemas y construir a los grupos y a la cultura organizacional

necesaria para cumplir con sus objetivos.

• Afortunadamente, este tipo de limitación la tiene mayoritariamente el líder, bajo su control

(14)

Dificultades inherentes al liderazgo

• Conflictos aparentes entre las tareas y las

relaciones. Ambas son necesarias, pero ¿cuál es el balance adecuado?

• Falta de información crítica para tomar decisiones

• Insuficiente contacto con los niveles bajos y aún medios de la organización, y dificultad en saber si los mensajes son trasmitidos adecuadamente • Miembros de su grupo que tienen sus propios

(15)

El liderazgo es suficientemente

difícil aún cuando las cosas

(16)

Estratégicamente lo primero

que se debe hacer:

Alinear la cultura de la

(17)

Modelo de Liderazgo

Personalidad y Valores

(18)

Modelo de Liderazgo

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

Cultura Organizacional

¿Por qué atender a la cultura?:

• Es el contexto en el cual el líder debe liderar

• Es el contexto en el cual el trabajador debe trabajar

• Impacta sobre cómo cada cual

hace su trabajo y sobre cómo otros responden a las acciones

• El comportamiento del líder está entre las mayores influencias que uno tiene para conformar la cultura de la organización

(19)

Modelo de Liderazgo

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

Cultura Organizacional

Factores del funcionamiento organizacional:

• Justicia en el proceder

• Intercambio miembro-líder

• Credibilidad de la gestión

• Soporte organizacional percibido

• Trabajo en equipo

• Relaciones de equipo

• Valor organizacional de la seguridad

• Comunicación hacia arriba

(20)

Factores del funcionamiento

organizacional

¿Cuán bien mi grupo funciona como un equipo de trabajo?

Trabajo en equipo

¿La organización tiene en cuenta mis intereses? ¿Cuida realmente de mí?

Soporte

organizacional percibido

¿Sabe mi superior lo que dice y hace lo que dice?

Credibilidad de la gestión

¿Hay comunicación de dos vías entre mi superior y yo?

Intercambio miembro-líder

¿Mis superiores utilizan procedimientos y métodos adecuados al tomar decisiones que me impactan?

(21)

Factores del funcionamiento

organizacional

¿Soy capaz de comunicar a mis compañeros que lo que hacen amenaza su seguridad o la de otros?

Comunicación lateral

¿Soy capaz de comunicar a mis superiores mis preocupaciones sobre la seguridad? ¿Es bienvenida esa comunicación?

Comunicación hacia arriba

¿El clima de la organización demuestra que la seguridad es un valor?

Valor organizacional de la seguridad

¿Cuán bien se relacionan las personas de mi equipo de trabajo?

(22)

Modelo de Liderazgo

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

Cultura Organizacional ¿Por qué atender a las Buenas

Prácticas?

• Son los medios a través de los cuales, los líderes impactan al clima de seguridad

• Son las formas en que un líder se comporta, que hacen fácil a sus seguidores seguirlo

• Son cruciales para construir fuertes relaciones y por tanto,

(23)

Modelo de Liderazgo

Buenas Prácticas de Liderazgo:

• Visión

• Credibilidad

• Comunicación

• Colaboración

• Orientación a la Acción

• Retroalimentación y Reconocimiento

• Responsabilidad

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

(24)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Visión

• Informa dónde estará la organización en el

futuro y cómo llegaremos a él.

• Informa cuán importante es la seguridad y

determina el tipo de tiempo y recursos que

se destinará

• También contribuye a alinear a la

(25)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Visión

• Para formularla el líder deberá responderse:

– ¿Qué significa realmente la seguridad para la organización?

– ¿Cómo se integra a los objetivos?

– ¿Qué significa para nuestros niveles básicos de ejecución?

• Y el próximo paso es comunicarla,

demostrándola tanto en palabras como en

(26)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Credibilidad

• La credibilidad es importantísima, pero la falta de credibilidad es una condición segura de fallo en alcanzar los objetivos.

• El líder debe saber muy bien lo que dice respecto a la seguridad: ¿es fácil?

(27)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Credibilidad

• ¿Qué debe hacerse?

– Conocerse uno mismo: preguntar sobre el liderazgo de uno es buena práctica

– Conocer a su organización: ¿hasta dónde lo que

deseo en seguridad se integra a los demás objetivos que compiten con ella?

– Pregunte y pregunte: el papel del líder no es saber, sino asegurar las condiciones que permitan la

excelencia en seguridad

– Clarifique la visión: aclare cuando hay dudas – Establezca mecanismos de seguimiento

(28)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Comunicación

• Un buen líder es un gran comunicador

• Estimula a las personas a dar información

honesta y completa sobre la seguridad, aún si no es positiva

• Mantiene informada a su gente de la seguridad, tanto de la visión como del detalle

(29)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Colaboración

• Hay un proceso de 5 pasos que puede recomendarse para lograr colaboración:

1. Determine la necesidad: ¿aporta algo el colaborar para decidir sobre el problema?

2. Identifique un proceso de toma de decisiones (consulta, consenso, voto)

3. Comunique las reglas básicas (alcance, proceso, tiempo, expectativas, racionalidad para colaborar, metodologías de reuniones)

(30)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Orientación a la Acción

• Un buen líder en seguridad tiene orientación prospectiva más que reactiva

• Está orientado a la acción en que:

– Tiene un sentido personal de urgencia – Focaliza las prioridades

– Hace lo debido para lograr que las iniciativas en seguridad sean exitosas

(31)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Retroalimentación y Reconocimiento

• Retroalimentar: ofrecer información sobre

el desempeño

• La persona está en condiciones de tomar

mejores condiciones y escoger cómo

comportarse en el puesto de trabajo

(32)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Retroalimentación y Reconocimiento

• “Una palmadita en la espalda dista sólo 18 pulgadas de una patada en el trasero... Pero se halla a muchas millas de distancia en resultados”. Wilcox.

• “Se puede pagar por nuestro tiempo dedicado al trabajo, pero lo que no se puede comprar es el entusiasmo, la

iniciativa, ni la lealtad”. Dale Carnegie

(33)

Buenas Prácticas del Liderazgo:

Responsabilidad

• ¿Es hacer responsable a alguien en la organización por algo, o es algo más?

• Además de hacer responsable a alguien por un objetivo, se deben establecer las condiciones que le permitirán cumplirlo:

– Explicar cómo se integra ése objetivo a un objetivo estratégico

– Cómo acceder a los medios o recursos que se necesitan

– Cómo manejar obstáculos potenciales

(34)

Modelo de Liderazgo

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

Cultura Organizacional

Liderazgo Transformacional:

• El tipo de liderazgo es otra área importante, dentro de todos los

estilos el transformacional es el que más ayuda al liderazgo en seguridad

• Hay 4 elementos claves:

• Reto continuo

• Atraer

• Inspirar

• Influenciar

• Los elementos se aprenden y

(35)

Liderazgo Transformacional:

Reto Continuo

• Proveer a los subordinados con un flujo

de ideas nuevas

• Repensar las formas viejas de hacer las

cosas

• Retar paradigmas que no funcionan o no

armonizan

(36)

Liderazgo Transformacional:

Atraer

• Ayudar a otros a comprometerse en la dirección deseada

• Tener competencias para apadrinar (coach), ser mentor

• Tener competencias para retroalimentar y dar atención personal

(37)

Liderazgo Transformacional:

Inspirar

• Establecer estándares altos

• Usar símbolos para focalizar el esfuerzo

• Modelar nuevos estándares

• Comunicar una visión (que incluye traducir

la misión al lenguaje que entienden las

(38)

Liderazgo Transformacional:

Influenciar

• Construir un sentimiento de misión y

compromiso a la visión

(39)

Modelo de Liderazgo

Cuidar la personalidad y los valores:

• Hay 5 elementos estables de la

personalidad, no son fáciles de cambiar

• Estos son los códigos fuentes de cada persona, la base de la que están

hechos sus sentimientos y actitudes:

• Resiliencia emocional

• Orientación al aprendizaje

• Conciencia

• Agradabilidad

• Extroversión

Estilo de Liderazgo

Buenas Prácticas

(40)

Los 5 elementos estables de la

personalidad:

Resiliencia Emocional

• Habilidad de manejar la frustración, la

preocupación, la ansiedad, el mal humor,

la auto-indulgencia, impulsividad y

(41)

Los 5 elementos estables de la

personalidad:

Orientación al Aprendizaje

• Capacidad de imaginación

• Sentido estético

• Vocación a experimentar

• Curiosidad intelectual

(42)

Los 5 elementos estables de la

personalidad:

Conciencia

• Sentido de competencia y responsabilidad

• Necesidad de orden

• Voluntad de alcanzar

• Nivel de auto-disciplina

(43)

Los 5 elementos estables de la

personalidad:

Agradabilidad

• Capacidad de ser perceptivo socialmente

• Nivel de habilidad y tacto social

(44)

Los 5 elementos estables de la

personalidad:

Extroversión

• Nivel de emoción positiva

• Nivel de calidez hacia otros

• Asertividad

• Optimismo

(45)

Modelo de Liderazgo

(46)

Otras formas de exponer

competencias relativas al liderazgo

• Existe otro modelo que establece 5

competencias básicas:

1. Crear alineación 2. Comunicar valores 3. Construir Soporte

4. Monitorear al proceso

(47)

Crear alineación

• Alineamiento significa que los

comportamientos de todos los actores

respecto a la seguridad son consistentes con ésta y demuestran su importancia.

• Alinear siempre conlleva a un reto

comunicativo con muchos individuos, que va más allá del que se necesita para simplemente organizar un esfuerzo.

• Las personas a alinear deben abarcar tanto a los que pueden contribuir como a los que

pueden bloquear.

(48)

Comunicar valores

• Se estima que entre el 40-50% de los Jefes Máximos se emplea en comunicar los valores de la organización a todas las partes que

interaccionan desde obreros hasta accionistas y externos.

• Se deben usar múltiples canales y en la mayor frecuencia posible.

(49)

Comunicar valores

• Ejemplos de comportamientos:

– Incluir a la seguridad en cada presentación o análisis

– Incluir a la seguridad como el primer punto de la agenda en cada reunión

– Aprender sobre el sistema y los procesos establecidos para gestionar a la seguridad – Buscar activamente las oportunidades

(50)

Construir soporte

• Significa construir compromiso, para lo

cual se requiere:

– Ofrecer información poderosa sobre la necesidad de cambiar/mejoramiento continuo

– Solicitar acciones claras que favorezcan el desarrollo del sistema o proceso de

(51)

Construir soporte

• Ejemplos de comportamientos:

– Comunicar la importancia de la seguridad a la empresa

– Revisar la información sobre la seguridad con los subordinados

– Solicitar reportes de ellos sobre lo que

hacen/planean hacer para mejorar a la seguridad – Incluir a la seguridad en las evaluaciones de

desempeño

(52)

Monitorear el proceso

• Significa evaluarlo constantemente.

• Se pueden utilizar variadas técnicas: usar

reuniones de staff, reportes rutinarios, incluir la revisión de metas específicas, hacer revisiones de los procesos.

• Otras técnicas: hacer encuestas, entrevistas grupales, benchmarking, etc.

• La actividad de evaluación es el combustible que mantiene vivo el proceso de mejora

(53)

Monitorear el proceso

– Revisar el progreso del entrenamiento

– Revisar cómo se alcanzan los resultados (no los resultados en sí)

– Preguntar:

• ¿Cómo marcha el proceso?

• ¿Cuáles son las prioridades del Comité Paritario para el mejoramiento continuo?

• ¿Qué acciones están tomándose?

• ¿Cuál es el nivel de participación?

• ¿Qué tipos de comportamientos están siendo

reconocidos?

(54)

Modelar y reforzar comportamientos

• Esta competencia es parte esencial del rol

del liderazgo.

• Ayuda a las personas a transitar para

hacer cosas nuevas y de forma diferente.

• El líder debe identificar comportamientos

que tenga un impacto alto en la seguridad.

• Entonces debe ocuparse específicamente

(55)

Modelar y reforzar comportamientos

– Solicite reportes para compartir historias exitosas – Ofrezca retroalimentación positiva y

reconocimiento por la mejora

– Solicite a aquellos que han tenido resultados exitosos que compartan lo que están haciendo para alcanzar el éxito

– Visite a los Comités Paritarios exitosos, pídales que le cuenten sobre sus esfuerzos y pregunte en qué puede ayudar

– Regularmente agradezca a aquellos que realizan esfuerzos y contribuciones específicas

(56)

¿Cómo implementar la

(57)

Seguir un proceso de gestión por

competencias

• Identificar las competencias

• Vincularlas con los objetivos estratégicos • Definir las competencias críticas

• Definir las posiciones claves

• Evaluar el grado de cumplimiento de las competencias críticas

• Definir las brechas

(58)

Pasos básicos

Objetivos clave Análisis funcionalMatriz de competencias

Validar las competencias

Establecer y cerrar las brechas

Diseñar y realizar el plan de

formación Evaluar la

transferencia

(59)

objetivos clave de los sistemas

de gestión

objetivos clave de los sistemas

de gestión

1

Entradas: política, estrategias

corporativas, valoración de riesgos, estadísticas, legislación,

objetivos clave, procesos críticos…

Método de gestión por

competencias en SySO

Análisis funcional y matriz de competencias Análisis funcional y matriz de competencias

2 _{Metodología con enfoque de}

sistemas que facilita el proceso de estandarización de las

competencias siguiendo una ruta que lo conecta con lo estratégico

(60)

Niveles de

desempeño 1.1.1_{desempeño 1.1.1}Niveles de _{desempeño 2.1.1}_{desempeño 2.1.1}Niveles de Niveles de

Objetivo clave

Unidad de

competencia 1_{competencia 1}Unidad de competencia 2..._{competencia 2...}Unidad de Unidad de

Elemento de

competencia 1.1_{competencia 1.1}Elemento de competencia 1.2_{competencia 1.2}Elemento de Elemento de competencia 2.1..._{competencia 2.1...}Elemento de Elemento de

Análisis funcional

(61)

1.4 Hace monitoreo y revisión según criterios definidos.

1.5 Aplica las estrategias de comunicación y consulta establecidas en el sistema.

1.2 Hace análisis de seguridad a los oficios o procesos críticos.

1.3 Hace tratamiento del riesgo siguiendo el ciclo PHVA.

1.1 Reconoce los peligros y evaluar los

riesgos de acuerdo con el procedimiento. 1. Gestiona los

riesgos

críticos para llevarlos a niveles

aceptables.

Disminuir en un 30% los días perdidos por accidentes de trabajo en el 200X.

(62)

Niveles de competencia

Escala

4 Construye

3 Enseña

2 Aplica

1 Sabe

Ejemplo

(63)

Elemento de competencia: Reconoce los peligros y evalúa los riesgos.

Definición de niveles de desempeño

Asume el liderazgo para mantener actualizada la valoración de los riesgos por cambios en el proceso, la tecnología o la cultura. Lidera las auditorías internas y verifica la calidad de la valoración, el tipo de intervenciones en las tareas críticas (cotidianas y ocasionales) y el manejo de la información por parte de los equipos de trabajo.

Construye 4

Entrena y acompaña a las personas en la identificación y valoración de los riesgos. Verifica la calidad de las intervenciones, el cierre de los ciclos y el impacto en la variación del riesgo. Identifica fortalezas y oportunidades de aprendizaje.

Enseña 3

Reconoce los peligros inherentes al proceso, con la participación de su equipo de trabajo, aplica el método de valoración del riesgo y lo valida con el equipo de especialistas. Monitorea los planes de acción de los riesgos críticos.

Aplica 2

Comprende el procedimiento para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en el marco del ciclo de gestión.

Sabe 1

Criterios de desempeño Nivel de

competencia

(64)

Matriz de elementos de competencia según niveles y roles

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Equipo de Equipo de SO SO 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 Operativos Operativos 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 2 Jefes de Jefes de l

lííneasneas

2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 1 1 Directivos Directivos Inves Inves.. AT AT Gestiona Gestiona contratistas contratistas Comunicac Comunicac Y consulta Y consulta Monitoreo Monitoreo Y Y revisi revisióónn Trata el Trata el riesgo riesgo (PHVA) (PHVA) Hace Hace an

anáálisis lisis de seg. de seg. Identifica

Identifica FR y los FR y los

valora valora

ROL

Unidad de competencia: Gestionar los riesgos críticos para llevarlos a niveles aceptables

(65)

Metodología

Validar el el análisis y la

descripción Validar el el análisis y la

descripción

3 _{Técnicas: entrevistas,}

observaciones, grupos de discusión, sugerencias de especialistas

Establecer las brechas

4 _{Se evalúa la competencia actual}

aplicando cuestionarios, entrevistas observaciones directas y se analizan los resultados

(66)

Metodología

Se construyen los planes de formación de acuerdo con los resultados de las brechas

Se definen o mejoran los procedimientos

Se intervienen los elementos de la cultura que son obstáculos para la competencia

Cerrar las brechas Cerrar las

brechas

5

Personas

Procesos sistema

Cultura

(67)

Metodología

Evaluar la transferencia_{transferencia}Evaluar la

7

Evaluar la transferencia_{transferencia}Evaluar la

7

Técnicas: listas de chequeo, entrevistas, evidencias...

Presentarlo al comité de gerencia,

Diseñar el plan de formación y

realizarlo

Diseñar el plan de formación y

realizarlo

6

Divulgarlo a las áreas

Realizar el plan

Evaluar los objetivos de aprendizaje

(68)

SATISFACCIÓN

1 Reacción del

usuario

APRENDIZAJE

2

Objetivos de aprendizaje

COMPORTAMIENTO

3 _{Aplicación de las}

competencias

RESULTADOS

4

Impacto en variables

del sistema y del negocio

Niveles de evaluación

(69)

Pasos básicos

Objetivos clave Análisis funcionalMatriz de competencias

Validar las competencias

Establecer y cerrar las brechas

Diseñar y realizar el plan de

formación Evaluar la

transferencia

(70)