OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES EN UNA
EMPRESA PRODUCTORA DE ENVASES
OPTIMIZATION OF THE OPERATIONS MANAGEMENT IN A
PACKAGING COMPANY
Rossetti, Germán; Gorgo, Rocío; Torrez, Melina; De Greef, Melisa; Arcusin, Leticia Depto. de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Química, Universidad Nacional del Litoral
Resumen
En la actualidad las empresas se enfrentan a una serie de problemas, ya sean organizacionales, funcionales, financieros, etc. Por lo tanto, resulta importante reducir los riesgos que se corren al afrontar la realización de proyectos de nuevos productos en las mismas, ya que no existen demasiados márgenes para obtener pérdidas, ya sea de imagen y prestigio en el mercado como así también desde el punto de vista financiero. Una de las medidas que se puede adoptar es optimizar el proceso de gestión de operaciones.
En el presente trabajo se realiza la optimización de la gestión de operaciones en una empresa dedicada a la fabricación de envases de cartulina. Para ello, se analiza la información de procedimientos y la experiencia ofrecida por los expertos de la organización. Como resultado de este análisis, se plantean herramientas y formatos que permiten la optimización de la gestión de los procesos operativos de la empresa. Se debe notar que la elaboración de los envases se realiza a solicitud del cliente, y por consiguiente cada uno resulta ser un producto nuevo para la empresa; por lo tanto, para llevarlo a cabo se procede aplicando los procedimientos y herramientas de la gestión de proyectos.
Palabras Claves
Optimización; gestión; operaciones; pequeña y mediana empresa; herramientas.
Abstract
packaging company is made. To this end, information procedures and the experience offered by experts of the organization is analyzed. As a result, tools and methodologies are proposed, which allow the optimization of the operational business processes management. It should be noted that packaging development is made by request of clients, and therefore each one becomes a new product for the company; therefore, to develop it procedures and tools of project management are applied.
Keywords
Optimization; management; operations; small and medium enterprise; management tools.
1. Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) se enfrentan a una serie de problemas, ya sean organizacionales, funcionales, financieros, etc. Por lo tanto, resulta muy importante reducir los riesgos que se corren al afrontar la realización de proyectos en las mismas, ya que no existen demasiados márgenes para obtener pérdidas, ya sea de imagen y prestigio en el mercado como así también desde el punto de vista financiero.
El presente trabajo se lleva a cabo en una empresa productora de envases de cartulina que se encuadra dentro de la clasificación PyME. En dicha empresa se elaboran envases a solicitud de sus clientes, es decir que cada envase resulta ser un nuevo producto para la firma. Por lo tanto, para llevar a cabo la fabricación de cada envase, la empresa debe proceder aplicando los procedimientos y herramientas de la gestión de proyectos.
La gestión de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad. Una medida que se puede adoptar para mitigar los problemas mencionados, es la optimización del proceso de gestión de proyectos, ya que beneficia a la empresa en los siguientes aspectos: (i) se maximiza la eficiencia de la empresa: identificando las responsabilidades para el cumplimiento de la misión de la empresa y proponiendo mejoras en los procesos, con ahorros en tiempos y costos, (ii) se coordinan los recursos en forma más eficiente ya sean internos y/o externos, (iii) se mejora la comunicación en la empresa, fijando objetivos que facilitan el trabajo en equipo, la definición de prioridades y, principalmente, la transferencia de conocimientos entre departamentos y (iv) se asegura la calidad al cliente (1).
expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto y (iii) equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto: el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, los recursos y los riesgos. Es importante considerar que estas restricciones están estrechamente relacionadas y compiten entre sí. Por lo tanto, la modificación de cualquiera de ellas influye en al menos una de las restantes. La relación entre las mismas conforma lo que se conoce como la “restricción del proyecto”. Los proyectos existen en el marco de referencia de una empresa y no deben operar como un sistema aislado de la misma (3). Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y producen resultados e información para una mejor dirección de futuros proyectos (4; 5).
Los procesos de dirección de proyectos garantizan que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia. Se aplican globalmente y a todos los grupos de industrias. Se ha demostrado que éstos aumentan las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Esto no significa que para todos los proyectos los conocimientos, habilidades y procesos descriptos deban aplicarse de la misma manera. Los procesos de dirección de proyectos pueden agruparse en cinco categorías, cuentan con dependencias bien definidas y en general se los ejecuta en la misma secuencia en cada proyecto. Además, son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias. Estos cinco grupos son:1) Grupo de procesos de iniciación: sirven para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, 2) Grupo de procesos de planificación: requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir los pasos a seguir para alcanzar las metas del proyecto, 3) Grupo de procesos de ejecución: realizados para completar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo, 4) Grupo de procesos de seguimiento y control: útiles para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y desempeño del proyecto, identificar áreas en las que el plan requiere cambios e iniciarlos en caso de que corresponda y 5) Grupo de procesos de cierre: necesarios para finalizar las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Se debe destacar que todos los procesos de las áreas de conocimiento son representados con el mismo formato: (i) Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del proyecto, que sea requerido por un proceso antes de que el mismo continúe. Puede ser el resultado de un proceso predecesor, (ii) Herramientas: es algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado, (iii) Técnicas: es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad y producir un producto o resultado, o prestar un servicio. Las técnicas pueden emplear una o más herramientas y (iv) Salidas: es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor.
2. Objetivo
de una nueva solicitud del cliente hasta la salida del producto final, generando una metodología que sea de utilidad para incorporar mejores prácticas en la gestión de los proyectos, así como disminuir pérdidas de tiempo y ejecutar las actividades de manera más eficiente. Para proponer dichas mejoras se toma como referencia distintos autores, así como también la información de procedimientos y la experiencia ofrecida por los expertos de la empresa. Debido a la complejidad y recursos necesarios que involucraría la implementación del procedimiento completo, solamente se consideran los grupos de procesos de iniciación y planificación.
3. Descripción y situación actual de la Empresa
3.1. Descripción de la empresa y del proceso productivo
Figura 1. Diagrama de flujo a partir de la solicitud del cliente
El cliente se contacta con la administración de la organización, mediante un mail o de manera telefónica, solicitando un nuevo estuche. En el caso de que el contacto sea vía telefónica, administración requiere que el cliente envíe un correo electrónico haciendo el pedido. De esta manera, la empresa registra a través de este documento el encargo. Una vez recibido el correo electrónico con las características generales del nuevo estuche, administración remite esta solicitud al área de oficina técnica para evaluar la factibilidad del mismo. Luego, se le remite al cliente la cotización correspondiente y una vez que éste acepta dicho presupuesto, debe enviar el diseño a aplicar en el estuche. Como la empresa no realiza el diseño gráfico de los estuches, se le exige a cada interesado enviar el bosquejo de su producto. De esta manera, queda registrado el diseño tentativo del estuche. La etapa siguiente es la de diseño definitivo del estuche, es decir, llevar a cabo la confección del prototipo correspondiente. Una vez aprobado éste, por parte de todos los interesados, principalmente “el cliente”, se realiza la planificación de la producción, estableciéndose los recursos económicos, materiales y las horas hombres que demandará el desarrollo del proyecto completo.
3.2 Diagnóstico de la situación actual
gestión de proyectos, o sea en la realización de nuevos productos. En función de la información recabada a través del procedimiento mencionado, se enumeran los principales aspectos críticos detectados: (i) se observa que hay una gran diversidad de procedimientos para realizar las etapas del proceso productivo, pero estas instrucciones no representan la totalidad del trabajo. En las fases en que no se cuenta con procedimientos definidos, como administración y gestión comercial, se presentan dificultades a la hora de establecer las actividades a realizar, su secuencia, y el rol asignado a cada integrante de la etapa del proceso. Esta debilidad genera dificultades en la comunicación, duplicación y/o escasez de información, asignación de responsabilidades a los demás desligándose de cargos propios. (ii) se evidencia la falta de los departamentos de calidad y compras.
Actualmente en la organización, las actividades relacionadas a calidad son realizadas por oficina técnica y supervisadas por jefatura de producción. El abastecimiento de materias primas e insumos necesarios para la producción y el desarrollo de actividades están a cargo de cada área o departamento de la empresa, los cuales deben emitir la orden de compra correspondiente y solicitar la aprobación de la misma a vicepresidencia.
A raíz de los aspectos críticos mencionados previamente, se realiza un análisis comparativo entre la situación actual de la empresa y lo establecido por algunos autores respecto a la gestión de proyectos (1; 2; 6), de manera de tomar algunos conceptos y herramientas que permitan proponer mejoras tendientes a subsanar las debilidades detectadas.
4. Propuestas de mejoras
4.1 Proceso de Iniciación
1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto. El beneficio de desarrollar este registro es fijar los límites y el inicio formal del proyecto. La información establecida en el acta, permite que los interesados comprendan el proyecto, su objetivo, los responsables, el costo del mismo y la duración. De esta manera, al inicio todos los involucrados cuentan con información común sobre el proyecto. También es de utilidad para los miembros de la organización ya que representa una visión de alto nivel al momento de la planificación detallada de las actividades. Si bien la organización no lo llama de esta manera, lo realiza como una ficha de especificaciones técnicas de los estuches. Las características generales del envase son enviadas por medio de correo electrónico por el cliente que efectúa la solicitud. Luego el personal de oficina técnica se encarga de completar adecuadamente la ficha de especificaciones técnicas del estuche.
a falta de información o no comprensión de la misma y detectar posibilidades de fracaso en caso de no satisfacerlos. Al identificar los interesados quedan definidas las maneras de relacionarse y comunicarse con los mismos para poder contar con su apoyo, conseguir recursos y establecer acuerdos para contribuir al éxito del proyecto. Para realizar el análisis de los interesados, en primer lugar, se los identifica. A continuación se presenta la lista de los interesados potenciales: (i) gerencia general de la empresa: tiene intereses económicos, busca el crecimiento y la consolidación de la empresa en el tiempo, (ii) cliente: desea obtener un producto de calidad que satisfaga sus necesidades, (iii) proveedores: ofrece productos en tiempo y forma para mantener el vínculo con la empresa, (iv) directores del proyecto: llevar a cabo un proyecto que cumpla con los requisitos del cliente y de la gerencia de la empresa, (v) responsables departamentales: realizar su correspondiente etapa del proceso según las pautas establecidas, para proporcionar a la fase siguiente el entregable en condiciones adecuadas y (vi) gobierno de la ciudad de Santa Fe: tiene intereses económicos (pago de impuestos y tasas), sociales (aumento del índice de ocupados de la ciudad) y ambientales (cuidado del medio ambiente, tratamiento de desperdicios).Luego, se analiza la influencia de los interesados sobre los objetivos, para ello se utiliza la matriz de poder/interés que agrupa a los interesados según su nivel de autoridad (“poder”) y preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. La salida de esta etapa es el registro y estrategia de gestión de los interesados. En la Tabla 1 se presenta el registro de interesados y en la Tabla 2 las estrategias para gestionar los interesados del proyecto.
Tabla 1. Registro de interesados
Nombre Externo/
interno Función en el proyecto
Gerencia general Interno Coordinación y toma de decisiones Cliente Externo Solicitud de pedido
Proveedores Externo Provisión de insumos y herramientas Responsables departamentales Interno Ejecución y control de las actividades
de su área especifica Gobierno de la ciudad de
Santa Fe Externo
Fijación de controles que rigen la actividad
Tabla 2. Estrategia de gestión de los interesados
Interesados
Nivel de impacto en el proyecto
Estrategias para aumentarel apoyo y minimizar los impactos negativos
Gerencia general de la
empresa Alto
Demostrar los beneficios que el proyecto genera
Cliente Alto
Brindar el producto deseado por el cliente Mostrar avances en las primeras etapas de desarrollo del producto
Proveedores Alto Pagar en tiempo y forma según lo pautado Fidelidad a la empresa proveedora
Responsables departamentales Medio
Proporcionar las recursose insumos necesarios para desarrollar las actividades de cada etapa Entregar hoja de ruta para realizar las
actividades Gobierno de la ciudad de
Santa Fe Bajo
Cumplimentar leyes y obligaciones municipales
Directores del proyecto Alto
Mostrar compromiso y responsabilidad con el proyecto
Entregar planes de gestión
4.2 Proceso de Planificación
1) Definir el alcance. Se considera indispensable crear el enunciado del alcance para delimitar lo que se realiza en el proyecto y lo que no. Además, es útil para el desarrollo del plan de gestión del proyecto y permite obtener una visión general de los factores más importantes que pueden afectar la normal ejecución del proyecto, como, por ejemplo, criterios de aceptación, restricciones y supuestos. Por otro lado, al definir el alcance se detallan los entregables del proyecto. Las ventajas de fijar los entregables para la organización son: medir el avance y la calidad del producto que se está ejecutando, de manera de evitar la desviación del objetivo del proyecto, proporcionar los productos intermedios necesarios para la etapa siguiente del proceso, e identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos entregables y el producto final.
jerarquía y estructura de actividades a desarrollar para satisfacer el alcance del proyecto, así como los tiempos y recursos necesarios para cada etapa.
3) Definir y secuenciar las actividades. Establecer la secuencia y definir las actividades permite gestionar de manera estandarizada el ingreso de una nueva orden de pedido. Esto se considera sumamente importante para el área administrativa ya que no cuentan con un registro formal, el cual indique los pasos a seguir para desarrollar sus tareas. Los principales beneficios de definir y ordenar las actividades administrativas son la reducción del papeleo debido a la consolidación de la información, y el tiempo de ejecución, dado que existe un responsable de gestionar los datos asociados a la orden de pedido y de comunicarse con los departamentos correspondientes para comenzar los estudios sobre el producto y la planificación de la producción.
Al establecer la secuencia de actividades se tiene mayor control sobre el avance de cada tarea, los objetivos y metas asociados, conforme a lo planeado. Además, permite identificar el momento adecuado para asignar recursos y comenzar a realizar una determinada tarea. Asociada a la lista de actividades se encuentra la lista de hitos, que sirve para resaltar momentos importantes del proyecto, mejorando su control, y evaluar el progreso del mismo.
4) Estimar los recursos de las actividades. Al determinar los recursos para las actividades se puede constatar por escrito los elementos que involucra el desarrollo de una tarea específica y la existencia de los mismos. Es decir, permite evaluar la disponibilidad de los recursos para poder comenzar la tarea. También sirve para controlar el stock físico de recursos en la organización, teniendo una mejor gestión de las entradas y salidas de los mismos.
5) Estimar la duración de las actividades y el cronograma. Estimar la duración de las actividades y el cronograma correspondiente ayuda a la organización, dado que brinda una visión amplia de los plazos que lleva ejecutar cada tarea para alcanzar el objetivo del proyecto, así como el tiempo total de la realización del mismo. Permite además planificar con anticipación las expectativas de trabajo y controlar el avance de cada actividad, es decir, verificar si éstas se concluyen en el tiempo planeado.
procedimientos para todas las áreas. Es decir, con este nuevo departamento se puede ampliar la aplicación de la calidad a toda la organización, incluyendo administración, mantenimiento, etc. También este sector se encarga de planificar la calidad generando un ambiente adecuado para que todas las áreas de la empresa estén comprometidas y persigan un mismo objetivo, y así aumentar la fidelidad de los clientes, la calidad de los productos (garantizar que el producto cumple con las especificaciones establecidas previamente por el cliente) y a su vez disminuir los costos relacionados al no cumplimiento de requisitos.
Otra propuesta de mejora es la identificación de los costos de calidad, lo que permite traducir en términos monetarios cuánto se invierte en el área para poder realizar un análisis comparativo con los beneficios que trae implementarla. Entre ellos se destacan la reducción de material fallado, perdido, estropeado, destruido, desaprovechado, inútil y/o arruinado. Además, se puede determinar qué departamentos de la empresa presentan costos de calidad más significativos. Dentro del plan de gestión de la calidad también se proponen como mejoras procedimientos, instructivos y registros para el área de mantenimiento, los cuales benefician a dicho departamento debido a que permiten conocer la manera en que se debe proceder ante el surgimiento de una falla que requiere de mantenimiento correctivo, y los pasos a seguir para ejecutar el mantenimiento preventivo. De esta manera, se reducen los tiempos improductivos del personal de mantenimiento. También se plantea el cuestionario del sector pegado, para establecer índices del nivel de capacitación de los empleados del sector y de esta manera poder implementar acciones para aumentar el conocimiento en caso de ser necesario.
Además, como se considera un sector crítico, es indispensable que los operarios conozcan sus funciones y el procedimiento, ya que la organización está en vías de certificar ISO9001. Si bien la creación del departamento trae muchos beneficios, también involucra costos de contratación, capacitación del nuevo personal y de oportunidad, debido a que el espacio físico asignado al nuevo departamento pertenece actualmente a oficina técnica. Se propone incorporar dos personas a la organización para dicho departamento.
suma de las personas que la componen, del conocimiento que tienen y de la red de relaciones que generan a lo largo de su vida dentro y fuera de la organización.
Una buena gestión de las relaciones de trabajo no sólo beneficia a la compañía, en cuanto a alcanzar mejores resultados, ser más eficientes, reducir conflictos y lograr mayor sentido de pertenencia en los empleados, sino que también favorece al personal, porque al relacionarse de manera apropiada con personas de diferentes jerarquías, internas y externas a la organización, aumentan las posibilidades de éxito personal y profesional, y su propia satisfacción. En la Figura 3 se detalla el nuevo organigrama del taller gráfico, que incluye los departamentos de gestión de proyectos, calidad y compras adoptados como mejora. En la Figura 4, se muestra el nuevo diagrama de relaciones del personal que pertenece a la organización.
8) Planificar las comunicaciones. Realizar el plan de la comunicación, contribuye a una mejor interrelación entre los integrantes de la organización, también aporta ventajas como mejorar la efectividad en la empresa, debido a que cuanto mayor sea la cantidad de información disponible para el personal y cuanto más rápido la reciban, se trabaja mejor en forma individual y grupal, resolviendo problemas y tomando decisiones de manera rápida y participativa. Por otro lado, la comunicación eficiente permite adaptarse a los cambios del entorno, facilitar el cumplimiento de metas y objetivos e informar y mantener actualizados a los miembros de la compañía sobre lo que sucede en ella. Además, los miembros pueden participar y expresar sus opiniones en la toma de decisiones, sintiéndose involucrados, motivados y comprometidos. Otro efecto positivo es la disminución de rumores en la organización, ya que la información se transmite de manera constante, formal, uniforme y correcta, lo que reduce falsas expectativas y tensiones entre los empleados. En síntesis, al proponer un plan de comunicaciones se desarrolla un mejor ambiente laboral dada la satisfacción de los empleados, lo que acarrea un mayor rendimiento y productividad en la compañía. En la Figura 5 se muestra el diagrama de flujo de información de la organización (representado por las líneas continuas), junto con las salidas correspondientes a cada área del proceso productivo (representadas por las líneas punteadas).
Figura 3. Organigrama de la organización
Figura 5. Diagrama de flujo de información. Fuente: elaboración propia
5. Conclusiones
Finalizada la aplicación de los grupos de procesos de iniciación y planificación de la gestión de proyectos en la organización bajo estudio, se mencionan a continuación las principales mejoras propuestas:
(i) Modificación del organigrama de la empresa, donde se incluye los departamentos de gestión de proyectos, calidad y compras. Estos cambios llevan a una mejor distribución de recursos y optimización de tiempos.
objetivos y se exponen herramientas gráficas para visualizar y gestionar de manera rápida la información disponible.
(iii)Reorganización y reasignación de sectores y actividades, para normalizar el proceso y lograr un desarrollo más eficiente de los mismos.
Con respecto al sector producción, las mejoras son de menor magnitud, ya que el proceso productivo de la organización es eficiente debido a la vasta experiencia en el rubro. Sin embargo, el conjunto de mejoras permite un flujo de información efectivo que contribuye a una mayor productividad en la organización, y a la satisfacción de los requerimientos deseados por el cliente. Finalmente, se puede concluir que se ha optimizado la gestión de operaciones en la empresa bajo estudio, considerando las características particulares de la misma: recursos disponibles, proceso productivo, hábitos y cultura de los distintos actores de la organización, así como también la interrelación de la empresa con el medio y sus clientes. Por último, cabe destacar que el taller gráfico está implementando en forma paulatina las mejoras propuestas y con ello todos los actores involucrados comienzan a vislumbrar los beneficios de contar con un proceso optimizado a la hora de gestionar los proyectos.
Agradecimientos
Los autores agradecen la contribución económica brindada por la ANPCyT, a través del Proyecto PICT 2012 – Nº 1692 y a la Universidad Nacional del Litoral.
Referencias
(1) Lledó, P., Rivarola, G., “Gestión de Proyectos. Cómo Dirigir Proyectos Exitosos, Coordinar los Recursos Humanos y Administrar los Riesgos”, Prentice Hall-Pearson Education, Buenos Aires, 2007.
(2) Project Management Institute, “Fundamentos para la Dirección de Proyectos”, PMI, New York, 2008.
(3) Sapag Chain, N. y Sapag Chain, R. “Preparación y Evaluación de Proyectos”, McGraw Hill, México, 2008.
(4) Gido, J. y Clements, J., “Administración de Proyectos”, Cengage Learning, México, 2007. (5) Horine, G., “Gestión de Proyectos”, Anaya, Madrid, 2005.
Correspondencia
Dr. Germán Rossetti
