Plan de negocios "Colombian Business Center"

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(1)II.03(2)109. PLAN DE NEGOCIO “COLOMBIAN BUSINESS CENTER”. DIEGO RODRIGUEZ FERREIRA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2003. 1.

(2) II.03(2)109. PLAN DE NEGOCIO “COLOMBIAN BUSINESS CENTER”. DIEGO RODRIGUEZ FERREIRA. PROYECTO DE GRADO. ROBERTO SARAMA ASESOR JORGE SARAVIA COASESOR. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2003. 2.

(3) II.03(2)109. CONTENIDO TABLA DE FIGURAS / TABLAS _____________________________________ 7 1. ANTECEDENTES _______________________________________________ 8 1. ANTECEDENTES _______________________________________________ 8 1.1 Descripción del proyecto ______________________________________________________________8 1.2 Desempeño y evolución histórica del negocio______________________________________________8 1.3 Misión y visión del negocio ____________________________________________________________9 Iniciar y liderar un mercado de centros de negocios virtuales a nivel internacional que para el 2007 sea reconocido como el pionero y mejor centro de negocios de empresas colombianas en el exterior. _____9 1.4 Condiciones favorables del entorno ____________________________________________________10 1.4 Estructura y composición accionaria ___________________________________________________11. 2. ANALISIS DEL MERCADO, CLIENTES Y COMPETIDORES ____________ 13 2.1 Tamaño del mercado ________________________________________________________________13 2.2 Análisis de clientes (demanda) ________________________________________________________14 2.3 Análisis de la competencia (oferta) _____________________________________________________14 2.4 Análisis interno_____________________________________________________________________15. 3. PRODUCTOS / SERVICIOS ______________________________________ 17 3.1 Descripción de los servicios principales e historia_________________________________________17 3.2 Propuesta de valor para el cliente______________________________________________________18 3.3 Ciclo de vida de los productos o servicios principales______________________________________19 3.4 Productos / Servicios sustitutos ________________________________________________________20. 4. MERCADEO Y VENTAS _________________________________________ 21 4.1 Segmentos Objetivos ________________________________________________________________21 4.2 Líneas de productos por segmentos ____________________________________________________22 4.3 Esquema de precios _________________________________________________________________22. 3.

(4) II.03(2)109. 4.4 Esquema de promoción ______________________________________________________________23 4.5 Canales de distribución ______________________________________________________________25 4.6 Servicio al cliente ___________________________________________________________________25 4.7 Proyecciones de ventas_______________________________________________________________26. 5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS_________________________ 27 5.1 Descripción de Estructura Organizacional ______________________________________________27 5.2 Perfiles y funciones__________________________________________________________________30 5.3 Disponibilidad del personal ___________________________________________________________31 5.4 Esquema de remuneración, beneficios e incentivos________________________________________32 5.5 Planes de capacitación _______________________________________________________________33 5.6 Contratación de servicios con terceros __________________________________________________34. 6. ASPECTOS LEGALES __________________________________________ 35 6.1 Estructura jurídica y tipo de sociedad __________________________________________________35 6.2 Esquema de gobierno________________________________________________________________35. 7. PROCESO PRODUCTIVO _______________________________________ 35 7.1 Descripción de las unidades de medida de la producción / servicios prestados _________________36 7.2 Descripción del proceso productivo de los principales productos o de prestación de servicios ____36 7.3 Sistemas de información y control _____________________________________________________37. . PERSPECTIVA FINANCIERA ___________________________________ 37. . PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ________________ 37. . PERSPECTIVA DE CLIENTES __________________________________ 38. 8. UBICACIÓN___________________________________________________ 38 Selección de la ubicación ________________________________________________________________38. 9. PLANEACION FINANCIERA _____________________________________ 39. 4.

(5) II.03(2)109. 9.1 Proyecciones de estados financieros ____________________________________________________39 9.2 Razones financieras _________________________________________________________________42 9.3 Financiación del proyecto ____________________________________________________________42 9.4 Evaluación del proyecto de inversión ___________________________________________________43. 10. RIESGOS Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD _________________________ 43 10.1 Tipos de riesgos____________________________________________________________________43 10.2 Escenarios financieros ______________________________________________________________44. 11. IMPACTO SOCIAL ____________________________________________ 44 Impacto social _________________________________________________________________________44. 12. RESUMEN EJECUTIVO ________________________________________ 45 Estas son algunas de las condiciones favorables del entorno para que este proyecto salga adelante se pueden ver a continuación. ______________________________________________________________45 Aun cuando las oficinas virtuales internacionales ofrecidas por CBC no están creadas, existen productos sustitutos y oficinas que componen la competencia de este Centro de Negocios___________48 A continuación hay una descripción de los servicios tangibles para las empresas. Estos no son las únicas fuentes de generación de beneficios para las empresas pero si son los más tangibles. _________49 Estas oficinas virtuales internacionales están orientadas al siguiente mercado ____________________50 Uno de los factores importantes para alcanzar el éxito de CBC es la ubicación de sus dos sedes______51 CBC tendrá la siguiente estructura organizacional con la cual busca satisfacer las necesidades de las empresas y lograr el éxito que se propone __________________________________________________52 Como todo tipo de negocio, CBC esta sujeto a riesgos que afectan el rendimiento del Centro de Negocios. _____________________________________________________________________________55 Los beneficios no son únicamente económicos para sus empresas y sus acreedores, CBC tiene un impacto social descrito a continuación. ___________________________________________________56. 13. ANEXO 1. BLANCE SCORE CARD _______________________________ 57 1. Posicionamiento en los mercados nacional e internacional __________________________________58 2. Satisfacción del cliente ________________________________________________________________59 3. Procedimientos y procesos_____________________________________________________________59. 5.

(6) II.03(2)109. 14. ANEXO 2. PAPELERÍA_________________________________________ 61 14.1Logo _____________________________________________________________________________61 14.2 Business Card _____________________________________________________________________61 14.4 Sobre ____________________________________________________________________________63. 15. ANEXO 3. PRESENTACIÓN CORPORATIVA _______________________ 64. 6.

(7) II.03(2)109. Tabla de Figuras / Tablas Composición Accionaria __________________________________________________ 11 Descripción de Gerencia __________________________________________________ 12 Proyecciones de Ventas___________________________________________________ 26 Organigrama ___________________________________________________________ 27 Gerencia de Primera Linea _______________________________________________ 31 Esquema de Remuneracion _______________________________________________ 32 Planes de Capacitación ___________________________________________________ 33 Indicadores de Gestión Financiera _________________________________________ 37 Indicadores de Gestion Procesos Internos ___________________________________ 37 Indicadores de Gestión Aprendizaje ________________________________________ 37 Indicadores de Gestión de Ventas __________________________________________ 38 Balance General ________________________________________________________ 40 Estado de Resultados ____________________________________________________ 41 Flujo de Caja Libre______________________________________________________ 41 Razones Financieras _____________________________________________________ 42 Financiación____________________________________________________________ 42 Escenarios Financieros ___________________________________________________ 44 Organigrama E.S. _______________________________________________________ 52 Costos Fijos ____________________________________________________________ 54 Costos Variables ________________________________________________________ 54 Proyecciones de Ventas___________________________________________________ 55. 7.

(8) II.03(2)109. 1. ANTECEDENTES 1.1 Descripción del proyecto El “Colombian Business Center (CBC)” nace de la necesidad vital que tienen las pequeñas y medianas empresas colombianas de tener acceso y sobretodo representación en mercados extranjeros. El proyecto es una modalidad de centro de negocios que alberga, en Miami, de forma virtual a los centros de operación de las PYMES colombianas. En vez de agrupar los centros de operación u oficinas físicas de atención al cliente de las PYMES colombianas en el exterior como cualquier otro centro de Negocios, CBC agrupará de forma virtual en un centro de negocios en Miami las operaciones y atención al cliente ya existentes y operantes en Colombia. Este centro de negocios tiene la capacidad tangible de proveer a las PYMES colombianas de una dirección física en los grandes mercados y, por medio de telefonía IP a través de Internet, una línea de teléfono en Miami, logrando así una oficina presencial de las PYMES en Mercados Extranjeros. El hecho de estar presente en el extranjero trae un valor agregado para estas empresas ya que su mercado potencial de clientes y proveedores se amplia substancialmente.. 1.2 Desempeño y evolución histórica del negocio El centro de negocios virtual es un proyecto que nace de la doble necesidad que tienen las empresas. de estar presentes en el mercado norteamericano y. reducción de costos de operación. En principio las PYMES colombianas tienen la necesidad de estar cerca de sus clientes y proveedores actuales, pero estando presentes en el mercado norteamericano tienen la oportunidad de relacionarse con clientes y proveedores potenciales. Una segunda necesidad que tienen las pequeñas y medianas empresas colombianas es la de reducir costos. de. operación con el fin de que la rentabilidad y viabilidad de la empresa en el largo. 8.

(9) II.03(2)109. plazo se mantenga. El CBC es un proyecto nuevo que no tienen antecedentes y por lo tanto no se pueden establecer indicadores de gestión. ni hablar de. desempeño histórico, pero que por sus bondades en poco tiempo se pueden llegar a establecer estos indicadores que ayudan a un mejor desempeño. 1.3 Misión y visión del negocio. Misión: Encontrar conjuntamente con nuestros clientes soluciones innovadoras que mejoren el desempeño de su negocio a la hora de estar presente en el mercado mundial y tener relaciones comerciales internacionales.. Visión: Iniciar y liderar un mercado de centros de negocios virtuales a nivel internacional que para el 2007 sea reconocido como el pionero y mejor centro de negocios de empresas colombianas en el exterior.. 9.

(10) II.03(2)109. 1.4 Condiciones favorables del entorno. La tendencia de las empresas colombianas apunta a que sus mercados se vuelvan transnacionales. La internacionalización de los mercados trae consigo un cambio en los parámetros bajo los cuales operan las empresas.. Existe una. competencia al interior de los países subdesarrollados que esta compuesta, no sólo por empresas regionales, sino tambien por las empresas trasnacionales de los grandes países, motivo por el cual las PyME colombianas deben buscar hacer parte del mercado mundial.. Durante la última mitad del siglo XX las empresas de los países desarrollados han tenido operaciones en los países subdesarrollados. Este fenómeno impulsado por varias. ha sido. facilidades que estos países ofrecen a las grandes. empresas. Estas facilidades comprenden beneficios como mano de obra barata, y en muchos casos. bien calificada, bajos costos de operación y pocas. regulaciones ambientales en comparación a sus países de origen entre otras. Estas ventajas sirven de igual manera a las empresas locales pues pueden operar bajo estas condiciones. Para las empresas locales, el operar en otros países tiene un efecto contrario al de las grandes empresas operando en Latinoamérica. El hecho de querer hacer parte de los grandes mercados y de estar presentes en ellos, haría que las PYMES que están acostumbradas a operar a bajos costos, tendrían que tener oficinas en lugares donde el costo de operación es bastante mayor. Sin embargo y gracias a los procesos mundiales de globalización estas PYMES son conscientes de la necesidad de operar y estar presentes en esos mercados. Debido a los esfuerzos del gobierno y sus entidades promotoras de la exportación, las empresas colombianas han tenido la posibilidad de tener contacto directo con otros mercados. Las Macro ruedas de negocios organizadas en México, Centro. 10.

(11) II.03(2)109. América, El Caribe y Perú, así como la que está planeada en Estados Unidos y Canadá le han dado la posibilidad a las empresas de negociar directamente con compradores de nuevos mercados.. Fomentando esta cultura exportadora, las. PYMES colombianas se han ido haciendo conscientes de la necesidad y los beneficios que tiene expandir las fronteras en las que operan generando un entorno positivo para el éxito de CBC.. Si las empresas colombianas aceptan el hecho que las reglas de juego han cambiado y que tienen que prepararse para ser parte de un mercado global, CBC será una herramienta de gran utilidad para estas empresas que hace que Colombia tenga un entorno favorable para el cetro de negocios.. 1.4 Estructura y composición accionaria El centro de negocios virtual es una compañía limitada que tiene una organización funcional porque todas las dependencias están orientadas a trabajar en equipo, con comunicación descentralizada y amplia. Se pretende que cada área tenga unas funciones específicas, pero que exista una estrecha comunicación entre las áreas para evitar la toma de decisiones individuales que conlleven a errores de estrategia corporativa. Composición Accionaria. 15% 40%. 15%. 15% 15%. 11. Inversionistas Alejandro S. Daniel M. Juan C. V. Diego R..

(12) II.03(2)109. Todos los accionistas de la compañía, tienen habilidades que contribuyen a generar valor en la empresa, las cuales se resumen en el siguiente cuadro: Descripción de Gerencia Generación de Valor para CBC por parte de la Gerencia Diego Rodríguez Habilidades en el diseño de procesos y estructura organizacional que ayudan a que CBC sea eficiente. Daniel Maldonado Habilidades financieras que hacen que CBC sea viable y sobre todo rentable para que se mantenga en el largo plazo y genere valor a todo el grupo de Stakeholders. Alejandro Sánchez. Juan Camilo Villegas. Habilidades en el área de mercadeo e investigación de operaciones que logran que CBC sea capaz de abrir el mercado, lo entienda y se posicione en él como líder constante. Entendimiento de las necesidades de la pequeña y mediana empresa colombiana para poder en todo momento estar proporcionando nuevos servicios que suplan las nacientes necesidades de nuestros clientes.. 12.

(13) II.03(2)109. 2. ANALISIS DEL MERCADO, CLIENTES Y COMPETIDORES 2.1 Tamaño del mercado CBC es un centro de negocios orientado a las empresas exportadoras en Colombia.. Estas empresas tienen diferentes campos de acción, diferentes. productos y. características muy diferentes pero. que comparten un mismo. mercado, el mercado extranjero. Las exportaciones en Colombia se dividen en tradicionales y no tradicionales, estas últimas forman el mercado al cual está dirigido CBC.. Las exportaciones. no tradicionales han crecido gracias a las. ventajas arancelarias que tienen otros países para los productos colombianos como son el APTDEA y SGP de Canadá. Teniendo algunas variaciones, en promedio estas exportaciones presentan un crecimiento del 5% anual estando en el 2002 en 6.591 millones de dólares.. Este crecimiento no representa. directamente un aumento en el número de PYMES exportadoras que sería el ideal para este análisis. Sin embargo Un grupo de estas exportaciones se puede ver en programas como expopyme, que en su primer año, o tercera etapa, ha presentado un crecimiento del 13% en el numero de empresas que son concientes de su necesidad de exportación y por lo tanto son ideales para la segmentación de la empresa. Dadas las diferencias en volumen de exportaciones por empresa no tiene ningún sentido hacer el análisis por numero de empresas que exportan. Lo importante para CBC es que la cultura exportadora se mantenga y aumente en el tiempo, logrando así que más empresas o las empresas existentes aprovechen los beneficios que CBC les provee. El mercado actual al que esta dirigido CBC es un mercado creciente de 6.591 millones de dólares para el año 2003.. 13.

(14) II.03(2)109. 2.2 Análisis de clientes (demanda) La demanda de este servicio en particular aun no existe. Aun cuando existen empresas que ofrecen oficinas virtuales, el servicio de internacionalización al cual está orientado el Centro de Negocios es único. CBC tiene que crear la demanda de estas oficinas en el mercado de las empresas exportadoras. Estas empresas saben que tienen la necesidad de exportar y de estar presentes en otros mercados.. Los esfuerzos del gobierno hacen que las empresas que están. empezando y las empresas que anteriormente no exportaban sepan que esta es una alternativa que los puede ayudar. Los clientes potenciales de CBC son las empresas nacientes y actuales que se dedican a la exportación. En principio no son las empresas grandes de productos tradicionales por que estas tienen el músculo financiero para tener operaciones reales en EEUU.. Para el Centro de Negocios los clientes que más se ven. beneficiados por los servicios prestados son aquellas empresas que no tiene la posibilidad de expandir sus operaciones a los EEUU. Dadas estas características la demanda está compuesta por las empresas de los subsectores de las exportaciones no tradicionales. Teniendo en cuenta la visión de CBC el subsector no es importante, pues la idea es tener muchas empresas que mejoren la imagen de Colombia y así es que se quiere posicionar el Centro de Negocios. Si se dividiera la demanda por subsectores y CBC se enfocará en uno de ellos no se podría posicionar como un centro de emprendimiento colombiano sino en un centro especializado en algún sector.. 2.3 Análisis de la competencia (oferta) La competencia está representada por productos sustitutos y servicios. que. actualmente suplen algunas de las necesidades que CBC espera cubrir. Esto se puede ver en los productos sustitutos del numeral 3.4. En la actualidad no se. 14.

(15) II.03(2)109. tiene ningún producto o servicio que reúna todas las características presentes en el Centro de Negocios. Existen en Colombia empresas que proporcionan oficinas virtuales a las empresas pero tienen diferencias claves que consideramos son elementos diferenciadores que benefician a CBC. Existen por ejemplo oficinas virtuales manejada por Hq que buscan suplir las necesidades de las empresas en proyectos de corto plazo. Adicionalmente los empleados de Hq se hacen pasar por empleados de las empresas y atienden directamente a los clientes. Aunque el concepto de oficina virtual se maneja de forma muy similar lo que CBC busca brindar a las empresas es una sede de largo plazo. Una sede que es reconocida ya que tiene beneficios de imagen para la compañía dado el posicionamiento que se busca CBC alcance en el mercado global. Por otro lado un beneficio de CBC frente a las otras empresas de oficinas virtuales es que las PyME podrán atender directamente a sus clientes sin tener que confiar esa labor a otra empresa.. 2.4 Análisis interno Debilidades CBC tiene una debilidad muy grande. Como el mercado no está creado toca crear la demanda. El Centro de Negocios es un proyecto nuevo y liderado por personas que tienen poca experiencia, especialmente a la hora de negociar con empresas. El hecho de estar bajo la dirección de personas con poca experiencia laboral es la debilidad de la compañía, pues puede perder credibilidad ante las empresas. con. las. cuales. tenga. que. negociar.. Adicionalmente el hecho de crear una necesidad en empresas que están enfocadas en reducir costos para ser viables en el largo plazo es una labor muy complicada. La debilidad que tiene CBC es la de enfrentarse a mentalidades cuadriculadas que pueden no ver en el Centro una alternativa que mejore la situación de la empresa. El hecho de ser una empresa nueva y un producto nuevo puede ser una debilidad porque no se tiene un know how previo por parte de los empleados de la empresa, lo cual puede traer muchos inconvenientes que no se preveían.. 15.

(16) II.03(2)109. Oportunidades Las oportunidades para CBC son infinitas. Están dadas por el crecimiento de las exportaciones, los esfuerzos de varias agencias por promover la participación de las empresas colombianas en el exterior, y la facilidad de usar nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades de las empresas. El mercado de oficinas virtuales no existe y así como es una debilidad, puede, según los esfuerzos y tácticas que use CBC, convertirse en una oportunidad invaluable para la empresa. De esta manera puede lograr su misión, crear y liderar el mercado de oficinas virtuales. Fortalezas Las fortalezas de CBC se basan en sus recursos humanos. Personas que están conscientes de las necesidades de las empresas, personas dedicadas a encontrar nuevas formas de mostrar al mundo lo maravillosos que es Colombia y lo competitiva que puede llegar a ser. Otra fortaleza es la actual disposición del gobierno de promover las exportaciones y crear una cultura exportadora en el país. Estas dos características hacen que el proyecto tenga un futuro promisorio. Amenazas Las amenazas de CBC y en general de toda empresa naciente son varias. Estas pueden empezar por cambios en la demanda. Si el mercado cambia y no se estaba listo, el proyecto no sale adelante. Como es una empresa nueva no está lista para asumir cambios, especialmente porque una labor inicial es la de crear la necesidad en las empresas. Otra amenaza que afecta los clientes más que la empresa misma son los tratados internacionales y la seguridad nacional, que puede en algún momento cerrar las puertas en el exterior a las empresas colombianas, haciendo que las ventas de CBC se caigan y el proyecto no salga adelante. Finalmente una amenaza grande viene de empresas futuras que tengan la oportunidad de ver el mercado creado por CBC y decidan ser parte del mismo.. 16.

(17) II.03(2)109. Esta amenaza podría afectar el funcionamiento de CBC, pero en el largo plazo ayudaría tanto a las empresas exportadoras como a CBC.. 3. PRODUCTOS / SERVICIOS 3.1 Descripción de los servicios principales e historia En un principio CBC tiene dos servicios tangibles para las empresas. El primero de ellos es proporcionarle una sede a las empresas colombianas en la ciudad de Miami. Este servicio es complementado con un reenvío de toda la mercancía o correspondencia recibida en CBC a la sede de la empresa en Colombia. Logrando de esta manera que las PYMES colombinas puedan ofrecer a sus clientes en los EEUU la posibilidad de comunicarse con la empresa sin que tengan que incurrir en envíos de larga distancia. El segundo servicio prestado por el centro de negocios esta basado en la utilización de telefonía IP vía Internet.. Esta tecnología. logra por medio de. paquetes de datos transmitidos vía Internet transferir las llamadas locales que las empresas reciben en EEUU a las sedes operativas en Colombia. De la misma manera gracias a la transmisión de datos vía Internet las empresas colombianas puedan hacer uso de la línea telefónica que tienen en la ciudad de Miami reduciendo los costos de operación. De esta manera el centro de negocios virtual proporciona a las pequeñas y medianas empresas colombianas una oficina de atención al cliente en Miami logrando acercar a la empresa a un mercado de grandes proporciones. Proyectando el centro de negocios virtual a un mediano plazo se tiene un tercer servicio.. Proporcionarle a las empresas colombianas una sala de juntas con. videoconferencia tanto en la sede del centro de negocios virtual en Miami como en. 17.

(18) II.03(2)109. Colombia. De esta manera las empresas en Colombia pueden no sólo tener una sede en Miami. sino. que pueden tener reuniones directas con los clientes y. proveedores en los Estados Unidos.. 3.2 Propuesta de valor para el cliente CBC proporciona dos tipos de valor para las empresas colombianas generando muchas utilidades. La primera propuesta de valor esta orientada a la presencia de la empresa en los EEUU. Esta presencia genera una utilidad de imagen para la empresa. Esta utilidad es percibida por lo clientes locales y extranjeros, clientes que pueden provenir de diferentes partes del mundo y que negocian con una empresa en la ciudad de Miami. El hecho de negociar con una empresa en Miami y no en Colombia, que para los ojos del mundo tiene ciertas implicaciones, hace que la credibilidad de la empresa sea mayor. Una segunda utilidad generada por el hecho de estar presentes en el mercado norteamericano esta orientada a la ampliación del mercado potencial. La sociedad norteamericana es en su mayoría una sociedad de consumo y por lo tanto los productos colombianos, de excelente calidad, tienen una gran oportunidad. La segunda propuesta de valor que va muy ligada a la anterior hace referencia a la viabilidad económica de las empresas.. Existe una utilidad para el cliente en. términos de costos. Los costos se pueden ver desde dos puntos de vista, el primero de ellos es la ampliación de operaciones pues ahora se opera en la ciudad de Miami por un incremento en costos no significativo. Es decir, la empresa va a ser más grande y los nuevos costos de operación no se van a incrementar en una gran cantidad.. 18.

(19) II.03(2)109. Una segunda utilidad percibida por la empresa que hace referencia a los costos es la posibilidad de acceder directamente a nuevos proveedores. Estando presentes en el mercado norteamericano van a poder tener contacto directo no sólo con los actuales proveedores evitando así los intermediarios, sino que van a atener la posibilidad de encontrar nuevos proveedores. Al tener acceso a todo el mercado norteamericano se puede reducir la cadena que siguen los productos hasta llegar a los consumidores finales, en este caso los productos que necesitan las empresas colombianas. Al reducir esta cadena. el precio agregado que. anteriormente se pagaba por los insumos se reduce generando una utilidad de valor para el cliente. Por otro lado, una vez CBC este posicionado y sea reconocido como centro de emprendimiento colombiano, el hecho de estar en este centro de negocios de gran prestigio agrega valor a la imagen de la empresa.. 3.3 Ciclo de vida de los productos o servicios principales La introducción del producto esperamos que se demore alrededor de un año en donde se verá un crecimiento lento de la demanda ya que es un producto que no está actualmente en el mercado y necesita tiempo para abrirlo y darse a conocer. La idea es estar haciendo un seguimiento cercano evaluando las estrategias de mercadeo convirtiéndolas en políticas de corto plazo que tengan más impacto. Consideramos que el proceso en el que las empresas colombianas empiezan a percibir los valores agregados de estar presentes de esta manera en el mercado norteamericano se puede tardar un año. Finalizando este periodo y por 8 años más el crecimiento va a ser mayor. Esto se debe al reconocimiento en el mercado colombiano de los beneficios alcanzados por las empresas presentes en el centro de negocios virtual así como el posicionamiento y reconocimiento del centro de negocios en el mercado colombiano. Este reconocimiento se alcanza con la entrada de las empresas. 19.

(20) II.03(2)109. colombianas al mercado norteamericano, y el reconocimiento que estas mismas alcancen. Una vez se sepa en el mercado norteamericano que las empresas colombianas de alto reconocimiento están agrupadas en el centro de negocios virtual, el centro de negocios va a tener un posicionamiento positivo que atrae a nuevas empresas. Después de este periodo esperamos poder tener el conocimiento de las nuevas necesidades. de las empresas con el fin de redefinir y ampliar los servicios. prestados y tener una nueva sede del centro de negocios en EEUU y Europa.. 3.4 Productos / Servicios sustitutos En la actualidad existen pocos productos sustitutos o competencia si se tiene en cuenta el mercado al cual esta dirigido el centro de negocios. CBC esta dirigido a las PYMES colombianas que no tienen la capacidad de montar una sucursal en los EEUU. Por lo cual en este momento no se tiene una competencia directa al concepto que se esta manejando en CBC.. Existen en Colombia empresas que proporcionan oficinas virtuales a las empresas pero tienen diferencias claves que consideramos son elementos diferenciadores que benefician a CBC. Existen por ejemplo oficinas virtuales manejada por Hq que buscan suplir las necesidades de las empresas en proyectos de corto plazo. Adicionalmente los empleados de Hq se hacen pasar por empleados de las empresas y atienden directamente a los clientes. Aunque el concepto de oficina virtual se maneja de forma muy similar lo que CBC busca brindar a las empresas es una sede de largo plazo Sin embargo cada uno de los servicios que integra CBC sí tiene competencia y productos sustitutos. Para el área de recepción y envío de paquetes correspondencia existen los P.O. BOX, a los que. y. pueden tener acceso las. empresas colombianas en el exterior. De la misma manera las compañías de. 20.

(21) II.03(2)109. envío de paquetes como FEDEX, DHL, y UPS presentan servicios que aunque no son iguales pueden ser sustitutos. Estos servicios aunque pueden llegar a suplir vagamente las necesidades de las empresas no tienen los servicios completos prestados por CBC y mucho menos tienen el valor agregado de estar presentes en el mercado estadounidense que proporciona CBC. Para el área de telefonía IP existe más competencia directa y productos sustitutos. Existen compañías Latinoamérica. que se dedican a comercializar la telefonía IP en. que son competidores directos del servicio prestado por CBC.. Frente a este tipo de competencia no se tiene ninguna fortaleza aparte de los otros servicios agrupados en CBC pues el servicio es exactamente el mismo. Adicionalmente están los servicios de llamadas vía Internet que prestan servicios similares a costos muy bajos de tipo Net 2 Phone, y con los cuales las empresas pueden llamar a EEUU a costos bajos dependiendo de su conexión a Internet. Finalmente está la telefonía normal y las empresas de teléfonos que tienen planes de larga distancia que compiten también con el servicio de CBC. Aun cuando existen productos sustitutos y competencia directa para los servicios prestados por CBC, no existe en ningún caso un competidor que reúna en un único centro de negocios todos los servicios.. 4. MERCADEO Y VENTAS 4.1 Segmentos Objetivos El segmento al cual esta dirigido CBC esta compuesto por una parte a las PYMES colombianas: pequeñas y medianas empresas dedicadas a la exportación de joyería y piedras preciosas, editorial y artes graficas, flores y plantas vivas, artículos de hogar, oficina, hoteles y hospitales, cuero y manufacturas de cuero y artesanías entre otros.. 21.

(22) II.03(2)109. Este segmento al cual nos estamos refiriendo está formado por empresas que en la actualidad exportan productos no tradicionales y en su mayoría innovadores, y también por empresas que tienen intenciones de exportar. Las empresas que hacen parte de esta división de las PYMES han tenido una participación considerable en las exportaciones colombianas no tradicionales y han entendido la necesidad de ser parte del mercado. norteamericano y del Caribe. Estas. empresas se dedican a diferentes actividades pero tienen una característica en común, son concientes de lo importancia de estar presentes en el mercado norteamericano.. 4.2 Líneas de productos por segmentos Teniendo un único segmento objetivo de empresas que aunque se dediquen a diferentes actividades tienen una característica en común, CBC tiene un producto que satisface la necesidad de estas empresas de estar presentes en el mercado Norteamericano.. Las oficinas virtuales dan la posibilidad a las empresas. colombianas de estar cerca de los clientes y proveedores actuales y potenciales del mercado norteamericano y del Caribe. Oficinas que dan mayor credibilidad a la empresa pues el hecho de estar registradas en los EEUU demuestra en cierta forma una solidez mayor frente a las empresas que están únicamente registradas en Colombia.. 4.3 Esquema de precios Los servicios prestados son varios pero todos están integrados en una oficina virtual. Estas oficinas son las que componen a CBC y son las unidades de costo para las empresas.. Estas oficinas como se explicó anteriormente están. compuestas por dos tipos de servicios tangibles, un recibo y reenvío de paquetes y una línea telefónica con minutos incluidos en los EEUU.. 22.

(23) II.03(2)109. Por el primer año las oficinas virtuales virtuales en CBC tendrán un costo de 900 USD que es el valor exacto que cuesta una oficina virtual y los servicios prestados por la compañía. Este precio será por un año y se debe a precios de lanzamiento. Para el segundo año se tiene un aumento del 20 por ciento que se mantiene por los siguentes tres años. La idea es que durante este tiempo se logre un know how por el cual se pueda cobrar hasta alcanzar el precio que se considera vale el servicio. Para los siguentes años el costo se incrementa con la Inflación. El tercer servicio que se presta en CBC, son las videoconferencias que tienen un costo de 40 USD por hora de conferencia. Con este servicio las empresas van a tener la capacidad de tener reuniones con sus clientes o proveedores que se encuentran en los EEUU.. 4.4 Esquema de promoción Los mecanismos de venta de las oficinas que componen CBC se llevan a cabo por una fuerza de ventas que aunque no hace parte de la nomina de CBC y están contratados por freelance sí tiene como sede al centro de Negocios en Bogotá. Esta sería la fuerza de ventas directa. Un segundo mecanismo de ventas que está enfocado al posicionamiento de CBC en el mercado nacional, es un trabajo conjunto con Proexport y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En este punto se pretende hacer parte de las conferencias y eventos realizados por estas dos entidades, como fueron las Macro Ruedas de negocios realizadas en el 2003,. mostrando a las empresas. colombianas los beneficios que tiene estar presentes en otros mercados, de la misma manera promocionar los servicios ofrecidos por CBC. Las metas de esta forma de venta no son claras pues están enfocadas al posicionamiento en el mercado más que a una venta directa en los eventos. Convenios con otras entidades, programas como EXPOPYME en la Universidad de los Andes y seminarios enfocados a la promoción de creación de empresas. 23.

(24) II.03(2)109. innovadoras sería un tercer esquema de promoción. Este último está enfocado al ofrecimiento del servicio para que las nacientes empresas tengan presente la oportunidad y se planteen como meta el operar en otros mercados. El ideal de este esquema es poder abrir la mente de los nuevos empresarios y que tengan a CBC como meta en el futuro.. La campaña de promoción será llevada a cabo con la presentación corporativa de CBC. Presentación que se puede ver en el Anexo 2.. 24.

(25) II.03(2)109. 4.5 Canales de distribución Como se describió en el esquema de promoción, CBC tendrá dos tipos de canales de distribución para llegar a los clientes finales, las PYMES colombianas. El primero de ellos es la venta directa que se maneja a través de freelance. Esta es la forma de venta o canal de distribución que se maneja para la venta de oficinas en CBC y por la cual el centro de negocios va lograr en gran parte cumplir sus metas. Estos vendedores son los encargados de visitar y hacerle propuestas a las empresas que han sido segmentadas por el área de mercadeo y que son clientes potenciales. El segundo canal de distribución que llega al consumidor final pero no en forma de negociación directa son las conferencias y asistencia a eventos programados por Proexport y agencias que promocionen la exportación. Con este canal lo que se quiere es hacer presencia en los eventos a los cuales asisten empresas innovadoras. y con voluntad de exportar para mostrarles que existen otras. alternativas de estar presentes en el mercado norteamericano y del Caribe. Este es un canal de distribución que tiene efectos en el largo plazo y sus efectos no deben esperarse en el corto plazo; pero que es de vital importancia para CBC pues de él depende la viabilidad del centro de negocios en el futuro.. 4.6 Servicio al cliente La subdivisión que va a estar encargada de servicio al cliente hace parte del departamento de Procesos Internos y RRHH. El servicio al cliente es prestado por RRHH y reportado a Procesos Internos para que este pueda llevar a CBC a una estructura interna que mejore los servicios. El servicio postventa va a estar a cargo del área de Nuevos Proyectos. La idea es que Nuevos Proyectos, que está en constante búsqueda de nuevos servicios, sea la más involucrada con las empresas para poder entender las necesidades nacientes de las empresas y así. 25.

(26) II.03(2)109. poder suplirlas. Adicionalmente el servicio postventa es el encargado de crear valor para las empresas. Teniendo en cuenta que el servicio se podría, en cierta forma, sustituir por otros productos lo que va a lograr posicionar a CBC en el mercado nacional va a ser el servicio postventa. Una vez se tengan identificados los servicios y las cualidades que estos deben tener se trabaja conjuntamente con Procesos Internos para que CBC tenga una estructura que le permita liderar el mercado de los centros de ventas virtuales.. De esta forma las dos actividades,. servicio al cliente y el servicio postventa son llevadas a cabo por Nuevos Proyectos junto con Procesos Internos y RRHH, logrando entender el mercado y generando valor para los clientes.. 4.7 Proyecciones de ventas Proyecciones de Ventas Clientes u oficinas Precio Total. Año 1. Año 2. Año 3. Año 4. Año 5. Año 6. Año 7. Año 8. 8. 10. 13. 17. 22. 28. 36. 45. USD 10,800. USD. 12,960. USD 86,400. USD 134,920. USD. 16,200. USD 218,192. USD. 19,440. USD 336,861. 26. USD. 19,926. USD 441,869. USD. 20,424. USD 576,674. USD. 20,935. USD 748,963. USD. 21,458. USD 968,231.

(27) II.03(2)109. 5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 5.1 Descripción de Estructura Organizacional Organigrama. Gerente General. Finanzas y Legal. Internacional. Mercadeo Y Ventas. Nacional. Procesos Internos Y RRHH. Nuevos Productos. Gerente General. La presidencia esta encargada de enfocar todas las áreas de CBC para que trabajen orientadas a cumplir la misión y visión del centro de negocios. Tiene como responsabilidad asegurar a la organización y a los clientes el cumplimiento de los servicios internos y externos que se ofrecen para poder así generar valor y crecer con el tiempo. Adicionalmente esta dependencia está encargada de las relaciones externas de CBC con las agencias gubernamentales en Colombia como Proexport y el ministerio de Comercio Exterior así como con los grupos económicos y organizaciones de fomento de PYMES.. De la misma manera debe encargarse de las agencias. gubernamentales y grupos económicos en EEUU.. 27.

(28) II.03(2)109. Finanzas y Legal Finanzas y Legal es el área que requiere especial atención por la complejidad en sus procesos dado que manejaremos dos tipos de moneda y elementos financieros de Colombia y EEUU requerirá de un constante elemento de control. De la gestión de esta área en cuanto a la estimación de ingresos y egresos así como inversiones en ambas monedas depende en gran parte la viabilidad de la empresa. Adicionalmente esta área está encargada de los procedimientos legales que garanticen que los servicios prestados a las PYMES colombianas sean viables en los dos países.. Mercadeo y Ventas El área de mercadeo está dividida en tres dependencias. La primera de ellas es la encargada del Mercadeo Internacional. Esta, está encargada de posicionar a CBC en el mercado norteamericano y del Caribe como un centro de negocios que reúne excelentes empresas colombianas con el fin de poder lograr el reconocimiento que se busca.. Una de las labores más. importantes de esta área es la de generar una recordación en el mercado norteamericano de los productos y empresas colombianas que tienen como sede a CBC, gestión que se ve apoyada por los esfuerzos de las agencias del gobierno colombiano en los EEUU y el Caribe. Adicionalmente esta persona va a estar encargada de CBC en Brickell, aun cuando las operaciones de CBC van a estar en Colombia se va a tener un control por parte de esta persona.. La segunda dependencia está encargada del mercadeo y ventas en Colombia. La labor primordial está enfocada a la consecución de empresas. 28.

(29) II.03(2)109. que manejen un alto nivel de calidad en Colombia para que hagan parte de CBC en Miami. Las ventas y precios están muy ligadas al área financiera ya que aunque a veces se tiene la concepción de que el mercado regula los precios, consideramos en CBC que el precio dice mucho del producto. Debido a esto, esta área es la encargada de coordinar con el área financiera un precio para los servicios prestados, que reflejen la calidad del servicio y sean acordes a los valores agregados de CBC, así como la viabilidad de la empresa.. Esto es clave si se mira la elasticidad de la. demanda con el precio. Otro factor importante en esta área es la de crear un posicionamiento en las empresas colombianas en el que se reconozca la labor de CBC y sus ventajas con el fin de mostrar a los clientes las virtudes que tiene formar parte del centro de negocios y para invitar a nuevos clientes a que se vinculen.. La última dependencia que hace parte del área de mercadeo y ventas está dedicada a la investigación y dirección de nuevos proyectos. La idea es estar en constante búsqueda de nuevos servicios que se pueden prestar a las empresas colombianas y en una constante búsqueda de nuevas tecnologías y servicios prestados en otros mercados para poder anticiparnos y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Esta es la dependencia que hace CBC sea una empresa innovadora y líder en el mercado.. 29.

(30) II.03(2)109. Procesos Internos y Recursos Humanos El área de Recursos Humanos y procesos internos está dividida en dos, ambas buscan mejorar continuamente el ambiente laboral dentro de CBC, con el fin de que la empresa sea efectiva y líder en el mercado.. Procesos Internos está encargada de diseñar la estructura de operación y flujos de información así como los canales de retroalimentación internos para que la empresa pueda sea eficiente en todo momento. De la labor de esta dependencia depende que la empresa. no pierda recursos físicos,. temporales y de personal para su funcionamiento. Los sistemas internos deben reflejar las necesidades de los clientes de cada sistema para que las decisiones que se tomen estén enfocadas a la efectividad de CBC. Recursos. Humanos. es. la. dependencia. encargada. de. mejorar. constantemente el ambiente laboral para que los empleados de CBC sientan en todo momento la satisfacción de hacer parte de este centro de negocios.. De la misma manera esta encargada de la selección de. personal.. 5.2 Perfiles y funciones La junta directiva va a estar a cargo de cuatro Vicepresidentes y un Gerente General. El área Financiera estará a cargo de un Vicepresidente; el área de Mercadeo y Ventas va a estar a cargo de dos Vicepresidentes, una de ellas va a dirigir los departamentos de mercadeo nacional e internacional, y el segundo va a estar a cargo de. nuevos proyectos; el área de procesos internos y recursos. humanos va a estar a cargo del cuarto Vicepresidente que conforman la junta directiva. La gerencia de primera línea esta constituida por los 4 accionistas de CBC.. 30.

(31) II.03(2)109. Gerencia de Primera Linea. Diego Rodríguez Depto. Procesos Internos y RRHH. Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes con énfasis en gestión de organizaciones y Finanzas.. Daniel Maldonado Depto. Finanzas y Legal. Alejandro Sánchez Depto. Mercadeo y Ventas Mercadeo Internacional. Juan Camilo Villegas Depto. Mercadeo y Ventas Mercadeo nacional y Nuevos Productos. Economista de la Universidad de los Andes.. Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes con énfasis en Investigación de operaciones y Finanzas. Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes con énfasis en Investigación de operaciones y Finanzas.. 5.3 Disponibilidad del personal El personal que se requiere tanto para la gerencia de primera línea como la de segunda línea se encuentra en su totalidad en Colombia. La gerencia de primera línea esta formada por Ingenieros Industriales y economistas de la Universidad de los Andes que tienen una formación que los acerca mucho a la realidad que vive el país y las necesidades que tienen las empresas colombianas, características que hacen que CBC sea exitoso. En la actualidad, únicamente de la Universidad de los Andes se están graduando entre 80 y 120 personas por semestre de Ingeniería Industrial; teniendo una. 31.

(32) II.03(2)109. necesidad aproximada de 5 personas para la gerencia de segunda línea y si tenemos en cuenta las facultades de Economía y Administración de la misma universidad, se tiene una disponibilidad de personal en la ciudad de Bogota que suple completamente las necesidades de personal de CBC.. 5.4 Esquema de remuneración, beneficios e incentivos La gerencia de Primera línea así como el Gerente General tienen un esquema de remuneración de salarios variables. Para la Gerencia General y la gerencia de primera línea el salario va a tener un salario base que va a ser complementado con una bonificación por creación de valor en CBC. Las metas que se plantea la compañía dependen del liderazgo de estas 5 personas y por lo tanto, debido a los resultados conjuntos de CBC se maneja tiene una bonificación anual. Para las personas de la gerencia de segunda línea y demás empleados se tiene un salario Integral en dólares que comprende las prestaciones legales.. Esquema de Remuneracion. Gerencia de Primera Línea. Sueldo base $1.000 USD Bonificación 2% EVA (cada uno de los Vicepresidentes y el Gerente General).. Gerencia de Segunda Línea. $450 USD. Vendedores. Los contratos son de 1500 USD mensuales. El primer mes se les pagará el 10% del valor del contrato y los siguientes 11 meses se les paga el 3%.. 32.

(33) II.03(2)109. Empleados de áreas especializas. 300 USD. Empleados Corrientes. 1200 USD. 5.5 Planes de capacitación Planes de Capacitación Gerencia de Primera línea. Gerencia de Segunda línea. Empleados de áreas especializadas. Constantemente deben asistir a seminarios relacionados con la creación de nuevas empresas, creación de valor dentro de las organizaciones, de la realidad de los países de Latinoamérica concernientes al crecimiento de las PYMES y del comercio exterior. Los directores de proyectos deben asistir una vez al año a seminarios de creación de valor dentro de las empresas para poder renovar constantemente las metas que tienen dentro de la empresa y puedan tener más responsabilidades. Deben asistir a capacitaciones específicas de su área con el fin de mejorar y agilizar los procesos en los cuales están involucrados.. 33.

(34) II.03(2)109. 5.6 Contratación de servicios con terceros Los servicios de mensajería y limpieza, mantenimiento y contabilidad de las dos sedes de CBC, Miami y Bogota, estarán contratados con una agencia encargada de este tipo de servicios. Las ventajas no son únicamente económicas sino que están enfocadas a la excelencia del trabajo. Cuando las personas hacen parte de la empresa y no cumplen con los estándares requeridos y no suplen las necesidades de la empresa, salir de estas personas genera un desgaste para la empresa. Teniendo en cuenta este desgaste, es mejor no tener incluidas en la empresa a personas que no son indispensables para el funcionamiento de la misma.. 34.

(35) II.03(2)109. 6. ASPECTOS LEGALES 6.1 Estructura jurídica y tipo de sociedad La estructura jurídica de esta empresa es una sociedad anonima regida por una junta directiva. El representante legal es el gerente general que es escogido por los vicepresidentes, es decir, los socios gestores. Juntos, los vicepresidentes y el gerente general conformaran la junta directiva. El resto de los accionistas no tienen poder de decisión.. 6.2 Esquema de gobierno La junta directiva va a estar a cargo de cuatro Vicepresidentes y un Gerente General. Los socios capitalistas que son dueños del 40%. tiene acciones. preferenciales, logrando así que el futuro de la empresa este a cargo de los vicepresidentes y el gerente general que son los socios gestores del proyecto. Esta junta esta encargada de las tres areas mayores de la empresa, y junto con el gerente general van a poder decidir el rumbo del centro de negocios.. 7. PROCESO PRODUCTIVO En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo. ¿Que es ser flexible? De acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la prestación de servicios se traduciría en que la empresa y sus servicios se acomodan a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad y entrega y esto es lo que buscamos en CBC.. CBC tiene como misión abrir las puertas de otros. 35.

(36) II.03(2)109. mercados a las empresas colombianas, descubriendo y satisfaciendo las necesidades de las PYMES colombianas a la hora de entrar en otros mercados. El proceso de prestación de servicio que vive CBC está basado en la identificación de necesidades y posibles servicios que logren que las oficinas virtuales cumplan con las necesidades de los clientes en Colombia. Proceso dinámico y cambiante pues en cada momento surgen nuevas alternativas que complementan las labores de CBC y que generan más valor para las empresas afiliadas.. 7.1 Descripción de las unidades de medida de la producción / servicios prestados Las unidades de medida de los servicios prestados son oficinas. Oficinas que constan de una recepción y envío de paquetes y correspondencia, y una línea de teléfono local en EEUU que por medio de Telefonía IP transfiere las llamadas a los centros de operación en Colombia. Estas unidades de costo tienen incluidos un plan de 1600 minutos telefónicos en EEUU, minutos que cuentan tanto para las llamadas entrantes como para las salientes, y el equivalente en 200 USD de envíos de correspondencia o paquetes.. 7.2 Descripción del proceso productivo de los principales productos o de prestación de servicios El servicio prestado a las PYMES colombianas está basado en el alquiler de una oficina ubicada en una de las dos sedes de CBC. Las oficinas en EEUU van a estar ubicadas en la sede de Brickell en la ciudad de Miami. Desde donde las empresas van a tener la posibilidad de atacar y ser parte del mercado norteamericano y van a tener la representación de sus empresas frente al mercado del Caribe. Adicionalmente a estas oficinas CBC prestará el servicio de videoconferencia a las PYMES con dos salas de reuniones, una en cada sede, para que puedan tener reuniones reales con los clientes o proveedores en EEUU.. 36.

(37) II.03(2)109. 7.3 Sistemas de información y control Para llevar a cabo el control de la gestión de la empresa, se establecen indicadores para cada área, que mediante información recolectada durante cierto período de tiempo, permiten supervisar el desarrollo de los procesos. . perspectiva financiera. Indicadores de Gestión Financiera LISTA DE INDICADORES Incremento o disminución de ventas Costos Frecuencia de medición . Vtas mes actual / Vtas mes anterior Costos totales / Vtas totales Mensual. perpectiva procesos internos. Indicadores de Gestion Procesos Internos LISTADO DE INDICADORES Iniciativas. Cantidad de nuevos productos a ofrecer (trabajo conjunto con Nuevos Productos) Consecución de metas según el Balance Score Card (Anexo 1) Mensual. Desempeño de empleados Frecuencia de medición . perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Indicadores de Gestión Aprendizaje LISTADO DE INDICADORES Crecimiento. de. la. empresa. numero de empleados Capacitación de empleados Frecuencia de medición. según Numero de empleados mes actual/ # empleados mes anterior Numero de empleados en capacitación / Numero de empleados totales Mensual. 37.

(38) II.03(2)109. . PERSPECTIVA DE CLIENTES. Indicadores de Gestión de Ventas LISTADO DE INDICADORES Crecimiento en el mercado Satisfacción del producto. Numero de clientes nuevos o mercados de nuevos países Numero de reclamos / clientes vigentes. Frecuencia de medición. Mensual. 8. UBICACIÓN Selección de la ubicación CBC tendrá dos sedes. Las sedes estarán ubicadas en dos zonas que tienen un alto reconocimiento dentro del mundo de los negocios en los dos países. Esto se hace pensando en el posicionamiento que se quiere tener en CBC. La primera sede en Bogotá, en la cual se llevará a cabo la relación directa con las PYMES, y también la sede administrativa desde la cual opera CBC. El centro de negocios estará ubicado en la zona nororiental de Bogotá, entre la calle 72 y la calle 100 y desde la carrera 7 hasta la carrera 11. En esta zona se encuentran muchas. empresas y pequeños y grandes centros de negocios en Bogotá y. consideramos que podemos tener una ubicación privilegiada por estar junto a ellos. La segunda sede está en la ciudad de Miami. CBC Colombian Business Center va a estar ubicado en Brickell, una zona muy prestigiosa de la capital de la Florida, en donde se encuentran muchas empresas y agencias relacionadas con el mercado hispano. Esta es una importante zona de negocios que va a ayudar a que CBC este presente en el mercado en colombianas quieren desarrollarse.. 38. el que muchas de las PYMES.

(39) II.03(2)109. 9. PLANEACION FINANCIERA Para la planeación financiera se manejan tres escenarios como se muestra a continuación. Las variables que cambian en los diferentes escenarios son de dos tipos. El primero de ellos es la realidad económica en la que tiene que salir adelante CBC. Para esto se maneja la inflación y el costo de la deuda. Variables claves a la hora de cambiar el escenario en el cual se va a mover el Centro de Negocios. El segundo tipo de variables que afectan la viabilidad de CBC es el crecimiento del mercado; el cual se mide en el crecimiento de las exportaciones colombianas, y esto a su vez está sujeto a los acuerdos que Colombia tenga con otros países, en especial EEUU y el Caribe, a la cultura exportadora que se cree en Colombia y a la conciencia de los empresarios de la necesidad que tiene de estar presentes y competir en otros mercados.. 9.1 Proyecciones de estados financieros En cada uno de los escenarios. se asumen variables que traen resultados. diferentes. En el escenario neutral los resultados son los siguientes. 39.

(40) II.03(2)109. Balance General ACTIVOS Cuenta. Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Corriente. Equipos de Oficina Depreciación Acumulada Equipos Muebles y enseres Depreciación Muebles y enseres Total Activos Fijos Total Activo. Año 1. Año 2. Año 3. Año 4. (USD 32,026) USD 0 USD 0 (USD 32,026). (USD 138,546) USD 0 USD 0 (USD 138,546). Activos Corriente (USD 176,504) (USD 128,388) USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 (USD 176,504) (USD 128,388). USD 10,970 (USD 3,657) USD 2,534 (USD 507) USD 9,340 (USD 22,686). USD 11,244 (USD 7,496) USD 2,597 (USD 1,039) USD 5,306 (USD 133,240). Activos Fijos USD 11,502 USD 11,790 (USD 11,502) (USD 11,790) USD 2,657 USD 2,723 (USD 1,594) (USD 2,179) USD 1,063 USD 545 (USD 175,441) (USD 127,843). Año 5. Año 6. (USD 53,258) USD 104,082 USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 (USD 53,258) USD 104,082. USD 12,085 (USD 12,085) USD 2,791 (USD 2,791) USD 0 (USD 53,258). USD 12,387 (USD 12,387) USD 2,861 (USD 2,861) USD 0 USD 104,082. Año 7. Año 8. USD 326,434 USD 0 USD 0 USD 326,434. USD 639,332 USD 0 USD 0 USD 639,332. USD 12,696 (USD 12,696) USD 2,933 (USD 2,933) USD 0 USD 326,434. USD 13,014 (USD 13,014) USD 3,006 (USD 3,006) USD 0 USD 639,332. PASIVOS Y PATRIMONIO Cuenta Sobregiros Cuentas por Pagar Sueldos por Pagar Impuestos por Pagar Deudas de Corto Plazo Total Pasivos Corrientes. Año 0. $. Créditos Bancarios Ingresos Anticipados Total Pasivos de Mediano y Largo Plazo Capital Utilidad del Periodo Reservas Utilidad Retenidas Revalorización del Patrimonio Total Patrimonio Total Pasivo y patrimonio. USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 -. Año 1. $. USD 41,244. $. USD 0 41,244.00 USD 61,866 USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 USD 61,866 USD 103,110. $. Año 2 Año 3 Pasivo Corriente USD 0 USD 0 USD 664 USD 879 USD 8,943 USD 9,327 (USD 3,738) USD 1,329 USD 0 USD 0 $ 5,868.95 $ 11,534.96 Pasivos de Mediano y Largo Plazo USD 32,995 USD 24,746 USD 16,498 Diferidos USD 0 USD 0 USD 0 32,995.20 $ 24,746.40 $ 16,497.60 Patrimonio USD 61,866 USD 61,866 USD 61,866 (USD 132,350) (USD 93,512) (USD 35,849) USD 0 USD 0 USD 0 USD 0 (USD 132,350) (USD 225,861) USD 1,856 USD 140 (USD 3,628) (USD 68,628) (USD 163,855) (USD 203,473) (USD 22,686) (USD 133,240) (USD 175,441) USD 0 USD 0 USD 8,558 USD 4,389 USD 0 12,946.26. 40. Año 4. Año 5. Año 6. Año 7. USD 1 USD 1,159 USD 9,747 USD 22,398 USD 0 $ 33,304.53. USD 2 USD 1,520 USD 10,185 USD 44,915 USD 0 $ 56,622.08. USD 3 USD 1,984 USD 10,644 USD 84,083 USD 0 $ 96,713.86. USD 4 USD 2,576 USD 11,123 USD 130,335 USD 0 $ 144,038.17. USD 8,249. USD 0. USD 0. USD 0. USD 0 8,248.80. USD 0 -. USD 0 -. $. $. USD 61,866 USD 61,866 USD 39,164 USD 79,417 USD 0 USD 3,916 (USD 261,711) (USD 242,129) (USD 8,715) (USD 12,950) (USD 169,396) (USD 109,880) (USD 127,843) (USD 53,258). $. USD 61,866 USD 151,761 USD 11,858 (USD 202,421) (USD 15,697) USD 7,368 USD 104,082. $. USD 0 -. USD 61,866 USD 235,548 USD 27,034 (USD 126,540) (USD 15,513) USD 182,396 USD 326,434.

(41) II.03(2)109. Estado de Resultados ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Cuenta Ventas Costo de ventas Nómina Operativa Utilidad Bruta Nómina Administrativa Arriendo Miami Arriendo Oficina Bogotá Gastos Administrativos Servicios Otros Gastos Gasto Impuestos Gastos Depreciación Utilidad Operacional Otros Ingresos Otros Egresos EBIT Interes EBT Impuesto a la renta Utilidad Neta EVA. Año 0 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. Año 1 -. USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 86,400 5,973 7,560 72,867 95,130 43,260 8,400 5,315 11,742 2,472 4,061 4,163 (101,676) 25,920 (127,596) (1,042) (128,638) 3,712 (132,350) (121,131). Año 2 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 134,920 7,967 7,900 119,053 99,411 44,342 8,400 5,448 12,036 2,534 6,341 4,267 (63,725) 32,862 (96,588) (1,042) (97,629) (4,118) (93,512) (72,947). Año 3 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 218,192 10,545 8,240 199,407 103,686 45,361 8,400 5,573 12,312 2,592 10,255 4,365 6,862 41,670 (34,808) (1,042) (35,849) (35,849) 3,296. Año 4 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 336,861 13,906 8,611 314,344 108,351 46,495 8,400 5,712 12,620 2,657 15,832 196 114,079 52,785 61,294 (1,042) 60,252 21,088 39,164 73,615. Año 5 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. Año 6. 441,869 18,241 8,998 414,630 113,227 47,658 8,400 5,855 12,936 2,723 20,768 13,096 189,967 66,745 123,221 (1,042) 122,180 42,763 79,417 102,317. USD 576,674 USD 23,806 USD 9,403 USD 543,466 USD 118,322 USD 48,849 USD 8,400 USD 6,001 USD 13,259 USD 2,791 USD 27,104 USD 1,063 USD 317,676 USD USD 84,197 USD 233,479 USD USD 233,479 USD 81,718 USD 151,761 USD 141,810. Año 7 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 748,963 30,918 9,826 708,219 123,647 50,070 8,400 6,152 13,591 2,861 35,201 468,297 105,915 362,382 362,382 126,834 235,548 178,816. Año 8 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD. 968,231 39,970 10,268 917,993 129,211 51,322 8,400 6,305 13,930 2,933 45,507 660,384 132,831 527,553 527,553 184,644 342,910 219,237. Flujo de Caja Libre UAII Depreciacion Inversiones en Capital Incremento en Capital Flujo de Caja Operacional Impuestos FCL. Año 0 USD 0 USD 0 USD 103,110 USD 0 -USD 103,110 USD 0 -USD 103,110. Año 1 -USD 127,596 USD 4,163 USD 0 -USD 12,946 -USD 110,487 USD 3,712 -USD 114,199. Año 2 -USD 96,588 USD 4,267 USD 0 USD 7,077 -USD 99,398 -USD 4,118 -USD 95,280. Año 3 -USD 34,808 USD 4,365 USD 0 -USD 5,666 -USD 24,776 USD 0 -USD 24,776. Año 4 USD 61,294 USD 196 USD 0 -USD 21,770 USD 83,260 USD 21,088 USD 62,171. Año 5 USD 123,221 USD 13,096 USD 0 -USD 23,318 USD 159,636 USD 42,763 USD 116,873. Año 6 USD 233,479 USD 1,063 USD 0 -USD 40,092 USD 274,633 USD 81,718 USD 192,916. Año 7 USD 362,382 USD 0 USD 0 -USD 47,324 USD 409,706 USD 126,834 USD 282,873 TIR VPN VPN EVA. Variacion Capital de Trabajo. 41. Año 8 USD 527,553 USD 0 USD 0 -USD 59,648 USD 587,201 USD 184,644 USD 402,557 22.62% USD 120,485.10 USD 143,871.55.

(42) II.03(2)109. 9.2 Razones financieras Razones Financieras Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 -247.4% -2360.7% -1530.2% -385.5% -94.1% 107.6% 226.6% 313.9% 583.39% 70.18% 20.43% -30.63% -149.12% 145.81% 72.16% 53.64% 176.50% 44.52% -1.62% -43.46% -93.12% 1924.77% 98.04% 50.32% 84.34% 88.24% 91.39% 93.32% 93.84% 94.24% 94.56% 94.81% -117.68% -47.23% 3.14% 33.87% 42.99% 55.09% 62.53% 68.21% -153.18% -69.31% -16.43% 11.63% 17.97% 26.32% 31.45% 35.42% USD (44,973) USD (144,415) USD (188,038) USD (161,692) USD (109,880) USD 7,368 USD 182,396 USD 435,646 -128.36% -90.69% -34.77% 37.98% 77.02% 147.18% 228.44% 332.57% 141.17% 103.98% 100.61% 100.43% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 157.07% 104.40% 106.57% 126.05% 206.32% 7.08% 55.88% 68.14%. Razón Corriente Rendimiento S/Activos Rendimiento S/Patrimonio Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Capital de trabajo Rentabilidad de la inversion Concentracion activos corto plazo Financiacion a largo plazo. 9.3 Financiación del proyecto Los aportes de capital de los socios corresponden al 60% del total. La fuente de financiación externa esta compuesta por el 40% que se va a conseguir en EEUU a una tasa esperada de 4%, variable dependiendo de la tasa Prime. La composición accionaria no se va a ver afectada con el pago de la deuda y va a ser constante durante la vida del producto. Financiación Periodos Préstamo Tasa Efectiva Valor Cuota. Desembolso Banco Pago Interes Amortización Flujo neto Valor Deuda. USD. 5 41,244 4.1% 9290.56. Año 1. Año 0 USD 41,244. USD. 41,244. USD USD USD. USD. 41,244. USD. Año 2. Año 3. Año 4. Año 5. USD (1,042) USD (8,249) USD (9,291) USD. (1,042) USD (8,249) USD (9,291) USD. (1,042) USD (1,042) USD (1,042) (8,249) USD (8,249) USD (8,249) (9,291) USD (9,291) USD (9,291). 32,995. 24,746. 16,498. USD. 42. USD. USD. 8,249. USD. -.

(43) II.03(2)109. 9.4 Evaluación del proyecto de inversión Los dos criterios utilizados en la evaluación de CBC son la Tasa Interna de Retorno, y el Valor Económico Agregado. En el caso de CBC la tasa interna de retorno esperada dentro de un escenario neutral es de 65%. El promedio del EVA durante los tres años para este mismo escenario es de 25,485 USD, aun sabiendo que la rentabilidad del primer año es negativa. Teniendo en cuenta los tres escenarios, negativo, neutral y positivo los dos indicadores usados en la evaluación del proyecto son satisfactorios.. 10. RIESGOS Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD 10.1 Tipos de riesgos CBC como cualquier otra empresa tiene varios tipos de riesgo. EL Centro de Negocios está sujeto a la realidad económica que vive el país; y ésta a su vez depende de la seguridad del país afecta la imagen de sus empresas en el exterior y sobre todo las concesiones logradas en los tratados internacionales. CBC se puede ver afectado por las leyes nacionales e internacionales que hacen que las empresas que forman parte de él puedan seguir siendo parte del proyecto en el largo plazo.. Los riesgos que corre CBC no están, en su mayoría, relacionados directamente al centro de negocios, sino son riesgos que afectan a las empresas. que lo. conforman. Estas empresas y su permanencia en el negocio de las exportaciones se ven influenciadas por políticas nacionales e internacionales así como la realidad económica que se vive en Colombia. Los factores de este tipo en vez de hacer que las empresas se retiren del negocio son un incentivo para que éstas incursionen en otros mercados. El hecho de ver que el mercado nacional y la. 43.

(44) II.03(2)109. realidad que viven en Colombia es difícil, hace que las empresas exportadoras se conscienticen en la necesidad que tienen de ser parte de otros mercados.. Debido a esto el único riesgo que tiene CBC es el riesgo político. Este riesgo esta directamente relacionado con las políticas de intercambio y acuerdos bilaterales que tiene Colombia y EEUU.. Si estas políticas se mantienen y siguen. favoreciendo y promoviendo las exportaciones, CBC podrá ser un agente de cambio para las empresas que lo conforman y podrá transformar el riesgo en algo benéfico en el largo plazo.. 10.2 Escenarios financieros Escenarios Financieros. VPN EVA (promedio 8 años) TIR Tasa de Crecimiento (Promedio 8 Años) Costo de la Financiacion. del. Escenario Pesimista (74.516) 34883 7.33%. Escenario Esperado 120.485 65.626 22.62%. Escenario Optimista 336.162 101.615 32.62%. 6.8% 3.5%. 11.7% 2.6%. 15% 2.5%. mercado. 11. IMPACTO SOCIAL Impacto social El impacto social que tiene CBC en Colombia y EEUU es alto. En Colombia CBC logrará impulsar las exportaciones de las pequeñas y medianas empresas que tienen el know how para a entrar en mercados como EEUU y el Caribe, pero que no tienen la capacidad económica para tener oficinas por fuera de Colombia. Este centro de negocios genera un gran impacto para la sociedad colombiana pues da la posibilidad a todas estas empresas. de estar presentes en los grandes. mercados sin afectar su viabilidad en el largo plazo. El hecho de tener empresas. 44.

(45) II.03(2)109. colombianas presentes en otros mercados trae beneficios de imagen para Colombia. Logra mostrar a los demás países las verdaderas capacidades de los colombianos mejorando la mala imagen que en muchos casos se tiene del país y sus productos.. El impacto no sólo se ve en Colombia. En los EEUU y el Caribe también se genera un impacto social.. El mercado de ellos se ve complementado por grandes. empresas que pueden operar a bajos costos generando la posibilidad de ofrecer sus servicios por precios inferiores a los que rigen los mercados locales. De otro lado, el tener productos y servicios colombianos en esos mercados les da la posibilidad de poder cambiar la imagen que tiene de Colombia, su gente y sus servicios o productos. Gracias a esta incursión de productos se genera un cambio social hacia la cultura colombiana, enriqueciendo la sociedad norteamericana y del Caribe.. 12. RESUMEN EJECUTIVO A continuación podemos ver el resumen de un proyecto que no sólo es rentable para sus accionistas sino para la sociedad colombiana. El Centro de Negocios descrito a continuación va. ser capaz de crear valor económico para sus. acreedores y un valor agregado que va a ser percibido en las empresas actuales y nacientes en Colombia.. Estas son algunas de las condiciones favorables del entorno para que este proyecto salga adelante se pueden ver a continuación. Durante la última mitad del siglo XX las empresas de los países desarrollados han tenido operaciones en los países subdesarrollados. Este fenómeno impulsado por varias. ha sido. facilidades que estos países ofrecen a las grandes. empresas. Estas facilidades comprenden beneficios como mano de obra barata,. 45.

(46) II.03(2)109. y en muchos casos. bien calificada, bajos costos de operación y pocas. regulaciones ambientales en comparación a sus países de origen entre otras. Estas ventajas sirven de igual manera a las empresas locales pues pueden operar bajo estas condiciones.. Para las empresas locales, el operar en otros países tiene un efecto contrario al de las grandes empresas operando en Latinoamérica. El hecho de querer hacer parte de los grandes mercados y de estar presentes en ellos, haría que las PYME que están acostumbradas a operar a bajos costos, tendrían que tener oficinas en lugares donde el costo de operación es bastante mayor. Sin embargo y gracias a los procesos mundiales de globalización estas PYME son conscientes de la necesidad de operar y estar presentes en esos mercados.. Debido a los esfuerzos del gobierno y sus entidades promotoras de la exportación, las empresas colombianas han tenido la posibilidad de tener contacto directo con otros mercados. Las Macro ruedas de negocios organizadas en México, Centro América, El Caribe y Perú, así como la que está planeada en Estados Unidos y Canadá le han dado la posibilidad a las empresas de negociar directamente con compradores de nuevos mercados.. Fomentando esta cultura exportadora, las. PYME colombianas se han ido haciendo conscientes de la necesidad y los beneficios que tiene expandir las fronteras en las que operan generando un entorno positivo para el éxito de CBC.. El proyecto de inversión presentado hoy a ustedes es el siguiente El “Colombian Business Center (CBC)” nace de la necesidad vital que tienen las pequeñas y medianas empresas colombianas de tener acceso y sobretodo representación en mercados extranjeros. El proyecto es una modalidad de centro de negocios que alberga, en Miami, de forma virtual a los centros de operación de las PYME colombianas. En vez de agrupar los centros de operación u oficinas. 46.