Planeación por escenarios de ciudades

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(1)II.03(2)87. PLANEACIÓN POR ESCENARIOS DE CIUDADES. ANGELA PACHON TORRES código 199811137. Proyecto de grado para obtener el título de Ingeniero Industrial. Asesor EDUARDO ALDANA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2004.

(2) II.03(2)87. TABLA DE CONTENIDO Pág. RESUMEN EJECUTIVO. 3. INTRODUCCION. 5. 1.. LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS 1.1 LOS ESTUDIOS DEL FUTURO. 7. 1.2 DEFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS. 8. 1.2.1 Objetivos de los escenarios. 2.. 10. 1.3 ENFOQUES. 10. 1.4 TIPOS FUNDAMENTALES DE ESCENARIOS. 12. 1.5 APLICACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS. 13. METODOLOGÍAS DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS 2.1 PLANEACIÓN POR ESCENARIOS (PETER SCHWARTZ). 14. 2.1.1 Definir la pregunta. 14. 2.1.2 Investigar la situación actual. 15. 2.1.3 Identificar las fuerzas locales. 16. 2.1.4 Identificar las fuerzas jalonadoras (“driving forces”). 16. 2.1.5 Desarrollar la matriz. 17. 2.1.6 Seleccionar los argumentos de los escenarios. 18. 2.1.7 Construir el escenario. 19. 2.2 LA PROSPECTIVA (MICHEL GODET). 20. 2.2.1 Análisis estructural. Método MICMAC. 22. 2.2.2 Análisis del juego de actores. Método MACTOR. 25. 2.2.3 Selección de escenarios. Método Delphi. Método SMIC. 26. 2.2.4 Análisis morfológico. 31. 2.2.5 Alternativas estratégicas. Métodos Multicriterio. MULTIPOL 31 2.2.6 Planes de acción. 32. 2.3 PREVISIÓN HUMANA Y SOCIAL (ELENORA MASINI) 2.3.1 Antecedentes. 33. 2.3.2 Generalidades. 33. 2.3.3 Elementos. 34. 2.3.4 La construcción social del futuro. 35. 2.3.5 Pasos de la metodología. 37. 1.

(3) II.03(2)87. 3. CASOS DE PLANEACIÓN POR ESCENARIOS EN LAS CIUDADES 3.1 BOGOTÁ. 38. 3.1.1. Presentación y antecedentes. 38. 3.1.2. Estadísticas de la juventud colombiana. 39. 3.1.3. Marco conceptual y metodológico. 40. 3.1.4. La construcción de los escenarios. 41. 3.1.5 Escenarios prospectivos para la juventud bogotana al 2012 42 3.1.6. Influencia de los resultados. 46. 3.1.7. Comentarios del caso. 50. 3.2 MEDELLIN. 52. 3.2.1. Variables estratégicas. 53. 3.2.2. Escenarios. 54. 3.2.3. Conclusiones de los escenarios. 56. 3.2.4. Estrategias. 57. 3.2.5. Comentarios del caso. 59. 3.3 CALI. 61. 3.3.1. Antecedentes. 61. 3.3.2. Características del proceso. 62. 3.3.3. Metodología. 63. 3.3.4. El escenario deseable. 65. 3.3.5. Resultados alcanzados. 66. 3.3.6. Comentarios del caso. 66. 3.4 PERTH. 68. 3.4.1. Motivación. 68. 3.4.2. Generalidades. 69. 3.4.3. Marco teórico de los escenarios. 72. 3.4.4. Escenarios. 74. 3.4.5 Conclusiones de los escenarios. 77. 3.4.6 Comentarios del caso. 79. CONCLUSIONES. 81. BIBLIOGRAFÌA. 83. ANEXOS. 85. 2.

(4) II.03(2)87. RESUMEN EJECUTIVO. Los estudios de futuro se originaron en los años 50, desde entonces se desarrollaron técnicas de estimación, predicción o pronóstico tanto cuantitativos como cualitativos. Las técnicas cuantitativas se basan en datos numéricos que toman el comportamiento del pasado para proyectar variables hacia el futuro. Las técnicas cualitativas son útiles para discutir las innovaciones y los acontecimientos no pronosticables pero factibles, que generan cambios estructurales y por lo tanto capaces de transformar el futuro. La planeación por escenarios es una de las herramientas más conocidas de los estudios de futuro. Esta genera una visión compartida, ayuda al entendimiento de variables claves, tendencias y parámetros específicos que ayudan a analizar el futuro y prepararse efectivamente desde el presente. Un escenario puede definirse como una síntesis de diferentes caminos hipotéticos (eventos, actores y estrategias) que llevan a diversos futuros posibles. Sirven para: crear un ambiente de reflexión acerca del sistema en estudio, obtener un conocimiento más profundo de la situación actual, identificar y analizar alternativas futuras y servir como instrumentos de diagnóstico y de planificación. Los escenarios se difundieron ampliamente y se generaron dos enfoques principales: la Prospectiva Estratégica liderada por Michel Godet y los escenarios del Stanford Research Institute liderados por Peter Schwartz. El enfoque de Godet se basa en la formalización matemática, el cálculo de probabilidades, el desarrollo de diferentes herramientas como: el análisis estructural, las matrices de impacto cruzado, el análisis morfológico, los análisis multicriterios, la estrategia de los actores y el método Delphi. Trata de predecir el futuro a partir de eventos pasados.. 3.

(5) II.03(2)87. El enfoque de Schwartz tiene un carácter teórico - filosófico, busca estimular el debate y facilitar la conversación sobre lo que pasa y puede ocurrir en el futuro. Los escenarios se constituyen en un arte, un estado para la cual no existe un solo método estandarizado sino un proceso que aprovecha los conocimientos y la creatividad de los participantes para buscar constructivamente alternativas, expresando y analizando ideas en un ambiente libre y creativo. Su objetivo es aprender sobre el sistema. Los dos enfoques iniciales fueron la base para crear una nueva metodología, que se ha empezado a dar a conocer recientemente, esta es “La Previsión Humana y Social” dirigida principalmente por Eleonora Masini. Esta cuenta con un fuerte componente social, manejando conceptos tales como autoorganización, decisión pública e inteligencia colectiva, tiene como bases la educación, la cultura y el bienestar global. Para ver el impacto que puede tener la planeación por escenarios en las ciudades se estudian tres casos en Colombia y un caso en Australia. Para cada caso se analiza principalmente: el contexto, los actores, el proceso, los escenarios resultantes y las incidencias del estudio. Los tres casos colombianos: “Jóvenes. bogotanos en el 2012”, “Restaurantes. Escolares Comunitarios Integrales de Medellín 2015” y el Programa Ciudadano “Cali Que Queremos” representan cada una de las metodologías presentadas en la parte teórica. El último caso es de la ciudad de Perth (Australia), el cual tuvo gran impacto en la visión y planeación no solo de la ciudad sino de toda la región del occidente australiano. El estudio de este caso en particular tiene como objetivo mostrar que la planeación por escenarios puede ser exitosa si se consigue un compromiso por la planeación a largo plazo con la participación de las personas y diferentes instituciones tanto privadas como públicas.. 4.

(6) II.03(2)87. INTRODUCCIÓN Una de las constantes inquietudes del ser humano es el anhelo de conocer que le depara el futuro y qué hacer para poder enfrentar o aprovechar las oportunidades que le tiene preparado el destino. Por esto es común escuchar y ver la curiosidad con que las personas están atentas a todo tipo de pronósticos. El carácter impredecible del futuro ha sido una constante preocupación para la sociedad, por lo cual han surgido diversas alternativas que buscan lograr la mejor aproximación a los eventos que aún no ocurren. Distintas personas alrededor del mundo han tratado de desarrollar métodos que les permitan tener algún tipo de conocimiento acerca del futuro y estos van desde la astrología hasta diferentes métodos de proyección matemática y estadística. Sin embargo, sin importar el procedimiento, las predicciones no se pueden hacer exactas. Y es precisamente la incertidumbre, la que hace que el estudio del futuro sea tan difícil pero al mismo tiempo tan interesante. La indagación permanente del futuro y sus efectos sobre las sociedades, las empresas, los sectores, las ciudades y los países generaron una construcción académica que ha evolucionado desde los métodos econométricos (estadísticos y matemáticos) hasta el conjunto de métodos que conforman toda una disciplina conocida como Estudios de Futuro. En las últimas cinco décadas se han logrado desarrollar metodologías sistemáticas y formales respecto a los estudios del futuro. Sus inicios se relacionan con Herman Kahn, un estadounidense quien creó una metodología de escenarios para examinar posibles futuros en la Corporación Rand1. Por otra parte, en Francia los hallazgos iniciales tienen como pionero a Michel Godet, en la década de los 50. A pesar del escepticismo de algunos grupos, los estudios de futuro crecieron. 5.

(7) II.03(2)87. globalmente; sus usos se extienden a fines económicos, sectoriales, políticos, tecnológicos, ambientales, empresariales, organizacionales y sociales. Tomaron gran importancia en los análisis para las decisiones estratégicas y como soporte de la planeación estratégica tanto en instituciones públicas como privadas y ha llegado a utilizarse no solo en ciudades y países, sino también en grandes uniones económicas como es el caso de la Unión Europea. El elevado interés en el tema ha aumentado considerablemente el volumen de académicos, consultores, nuevos artículos, investigaciones e incluso más inversiones, lo cual genera más resultados, nuevos descubrimientos y aplicaciones. Los estudios de futuro permiten estudiar casos en los cuales se involucran todo tipo de variables e investigar el comportamiento futuro de agrupaciones muy complejas como es el caso de los países y en particular de las ciudades. ¿Por qué las ciudades? Las ciudades se han convertido en los eslabones fundamentales para vincular los países y a las regiones en la economía internacional. Del buen funcionamiento de estas, depende que las personas puedan desarrollar su potencial para beneficio propio y de la ciudad. La creciente población, las nuevas exigencias en términos de servicios y oportunidades y los rápidos cambios en todos los aspectos ejercen inmensas presiones, por esto se hace necesario tener buenos planes estratégicos que puedan soportar con bases sólidas el futuro de las ciudades. Crear escenarios para vislumbrar el posible futuro de una ciudad puede colaborar en la construcción de un rumbo compartido (destino común); para que se pueda ver con mayor claridad hacia dónde se debe ir y cómo pueden participar distintos actores para sacar adelante proyectos en común.. 1. Empresa dedicada a hacer estudios estratégicos. Se encargó entre otros, de la estrategia militar estadounidense en los años sesenta y participó en la invención de la Internet. 6.

(8) II.03(2)87. 1. LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS. 1.1 LOS ESTUDIOS DEL FUTURO La importancia del estudio del futuro ha crecido gradualmente en las últimas décadas, hasta el punto que puede constatarse que casi todos los países desarrollados tienen uno o más centros dedicados a la reflexión y el estudio del futuro. Para Malaska2, los estudios del futuro se encuentran en pleno desarrollo y trabajan en tres niveles fundamentales: •. Ontológico, para plantear nuevas maneras de entender como los seres humanos construyen su realidad;. •. Epistemológico, para ser capaces de manejar la actividad práctica, a través de métodos válidos de investigación de los futuros; y. •. Educativo, para aprender nuevas formas de trabajar sobre los modos de pensamiento que constituyen el campo donde los seres humanos se representan o imaginan los futuros.. Los estudios de futuro incluyen desde la concertación de una visión hasta complejos modelos econométricos. Los estudios cuantitativos en particular, se han visto favorecidos por el gran desarrollo de la informática en los últimos años. Los estudios de futuro realizan un proceso de reflexión común para prever el futuro, en este se imaginan y analizan posibles futuros, se estudian la necesidad, la factibilidad y los resultados que conllevaría realizar o dejar de hacer acciones específicas. Mediante esta reflexión, se quiere saber acerca de la situación actual,. 2. MALASKA, Pentti. (1995) “The Futures Field of Research”, Futures Research Quarterly.. 7.

(9) II.03(2)87. los futuros más probables dados las condiciones, los futuros plausibles y los futuros deseables. De esta forma se espera que las personas por medio del análisis y el consenso sean conscientes de qué pueden hacer para alcanzar el futuro deseable y qué deben evitar para no tener consecuencias indeseadas. El propósito de los estudios de futuro no es la predicción de eventos específicos sino reflexionar sobre el futuro, para comprender mejor las acciones y precauciones que se pueden tomar en el presente. La planeación por escenarios es una de las herramientas más conocidas de los estudios del futuro. Constituye un campo de conocimiento variado por su carácter multi-disciplinario y las diferentes metodologías desarrolladas permiten que sus resultados sean útiles en diversas áreas como: la educación, la salud, las tendencias en cuanto al desarrollo tecnológico, económico, político y los retos ambientales. Así mismo, tienen un papel importante en la educación de las nuevas generaciones de modo que tienen pensamiento proactivo en vez de reactivo para estar preparados adecuadamente ante futuros cambios y eventualidades. A un nivel más macro, la planeación por escenarios facilita el desarrollo del conocimiento social para contribuir a la planificación a largo plazo, la formulación de visiones y al manejo y comprensión del cambio social.. 1.2 DEFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS Un escenario puede definirse como un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. En teoría los escenarios son una síntesis de diferentes caminos hipotéticos (eventos, actores y estrategias) que llevan a diversos futuros posibles. En la práctica los escenarios a menudo meramente describen particulares. 8.

(10) II.03(2)87. sets de eventos y variables, construidos con el objeto de centrar la atención sobre procesos causales, rupturas factibles y sus momentos de decisión3. Según H. Kahn los escenarios responden a dos preguntas fundamentales: Cómo ocurre, paso a paso, la situación hipotética en el futuro?, y Cuáles alternativas existen para los diferentes actores en cualquier momento de decisión para prevenir, desviar o facilitar un proceso? Para los escenarios se estima que el futuro puede modelarse como el de la interacción de tendencias, eventos y propósitos de los actores. Las tendencias están compuestas por procesos físicos, organizacionales y humano-sociales. Los eventos son inciertos y no completamente controlables. Los propósitos u objetivos de los actores obedecen a juicios de valor, los cuales no siempre obedecen a un criterio fijo o a un determinado patrón de comportamiento. Los escenarios constituyen entonces descripciones exploratorias y provisionales de posibles futuros. Los escenarios hoy en día indican un nombre genérico para diferentes metodologías, entre otras, la del Stanford Research Institute (SRI), el Instituto Batelle, la planeación estratégica por escenarios y. el método de prospectiva-. estratégica de Michel Godet. Los escenarios son historias sobre el futuro hechas cuidadosamente que incorporan una amplia variedad de ideas y las integra en una manera que sea comunicable y útil. Ayudan a incorporar las incertidumbres que se tienen sobre el futuro a las decisiones que se deben tomar hoy. Cuando se proyectan las situaciones, el mundo se ve a través de los propios marcos de la referencia (modelos mentales). Los escenarios se utilizan para considerar incertidumbres y factores complejos ya sean cuantificables o no. Se intenta penetrar profundamente la estructura del. 3. MEDINA VÁSQUEZ, Javier Conversando acerca del método de los escenarios 1999. Universidad del Valle. 9.

(11) II.03(2)87. problema actual y comunicarlo en términos de historias, imágenes y posiblemente de algunas nuevas expresiones. Crear una amplia gama de consideraciones en forma de historia, permite comunicar fácilmente sobre posibles cambios o potenciales discontinuidades y sus impactos. Los escenarios ayudan a construir un lenguaje común, una comprensión compartida sobre desafíos críticos y posibles respuestas. 1.2.1. Objetivos de los escenarios. •. Crear un ambiente de reflexión y creatividad acerca del sistema en estudio. •. Obtener un conocimiento más profundo de la situación actual. •. Identificar tendencias conforme a supuestos teóricos.. •. Identificar y analizar alternativas futuras. •. Mejorar la comprensión de procesos de cambio. •. Comprender la incertidumbre para tener medidas y ajustes pertinentes. •. Servir como instrumentos de diagnóstico y de planificación. •. Servir como un insumo importante en la administración y planificación de sistemas complejos (públicos y privados). 1.3 ENFOQUES Para Fabrice Hatem4 la construcción de escenarios es una disciplina a medio camino entre la intuición, la lógica, la reflexión y la acción, la retórica y la ciencia. La literatura sobre los enfoques se ubica en dos polos: el arte y la formalización matemática. El primer enfoque, el del arte, lo desarrolló Ian Wilson y el Stanford Research Institute. Se originó primero como un método de planeación militar y luego se adaptó. 4. Hatem, Fabrice (1996) La prospectiva. Prácticas y métodos. Gestión - Económica, Paris.. 10.

(12) II.03(2)87. a ambientes empresariales y más recientemente a nivel político, fue aplicado con éxito a principio de los setentas por el Grupo de Planificación de la compañía petrolera Shell International Petroleum Company (Royal Dutch/Shell Group), liderado por Pierre Wack. Este enfoque tiene un carácter teórico - filosófico, orientado hacia la búsqueda de lo "no conocible": la incertidumbre. Se basa en un proceso de articulación y armonización de las expectativas e intereses de un determinado grupo social para alcanzar un porvenir visto como deseable. Busca estimular el debate sobre el futuro y facilitar la conversación sobre lo que pasa y puede ocurrir en el futuro, de esta forma, es un eficaz método de aprendizaje sobre la organización ya que analiza cómo actuaría en caso de que distintas hechos sucedieran. Los escenarios se constituyen en un arte, un estado para la cual no existe un solo método estandarizado sino un proceso que aprovecha los conocimientos y la creatividad de los participantes para buscar constructivamente alternativas, expresando y analizando ideas en un ambiente libre y creativo. Un ejemplo en esta dirección es “The art of the long view” (1996), de Peter Schwartz. Otros autores en la misma línea son Kees Van de Heijden, Adam Kahane, J.P. Leemhius y Paul Shoemaker. El segundo enfoque busca predecir el futuro, se basa en métodos matemáticos, probabilidades e investigación operacional. Propone un método general que une diferentes técnicas para hacer pronósticos de lo que sucederá en determinado horizonte de tiempo. El método prospectivo estratégico es abierto, complejo y dedica un tiempo considerable a la identificación de los futuros probables. Dos de los libros más representativos de este enfoque: “De la anticipación a la acción” (1994) y el “Manuel de prospective strategique” (1997) de Michel Godet. El enfoque de prospectiva-estratégica de Michel Godet fue aplicado en el Programa Ciudadano “Cali Que Queremos” (1988-1992).. 11.

(13) II.03(2)87. 1.4 TIPOS FUNDAMENTALES DE ESCENARIOS Estos varían según el enfoque y la metodología, sin embargo los más conocidos son: 1.4.1. Escenario Probable: Corresponden a lo que se espera que pasará en el futuro, teniendo en cuenta el resultado del consenso de los expertos.. 1.4.2. Escenarios Deseable: Son los escenarios a lo cuales se quiere llegar, deben ser acordados por los actores para que todos “jalen” para el mismo lado.. 1.4.3. Escenario Utópico: Indican el estado ideal de la situación. Sin embargo a este estado no se va a llegar, se pretende tomar las acciones adecuadas para mejorar la proyección del escenario probable y acercarse al escenario deseable.. 1.4.4. Escenario Tendencial: Son la proyección de la situación actual. Supone que todo sigue constante y muestra las consecuencias si no se hace nada. Sirve para concienciar a los participantes de la necesidad del cambio.. 1.4.5. Escenario Catastrófico: Indica la pero situación a la cual se puede llegar. Ayuda al proceso especialmente para ver las cosas desde diferentes perspectivas e ideas.. 1.4.6. Escenario Normativo: Describen una situación positiva y realizable. Se establecen objetivos, metas y plazos razonables para llegar a este, se tienen en cuenta las tecnologías, recursos y fuerzas disponibles para llevar las acciones a cabo.. 1.4.7. Escenarios exploratorios: Tienen como punto de partida el pasado y el. presente, para llegar al futuro analizando la mayor cantidad de opciones posibles. 1.4.8. Escenarios Contrastados: Muestra diferentes situaciones al variar algunas de las variables claves. Generalmente son opuestos al escenario tendencial y presentan situaciones extremas.. 12.

(14) II.03(2)87. 1.5 APLICACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS La planeación por escenarios se ha difundido ampliamente tanto a nivel público como privado. De acuerdo con el Plan Naciones Unidas para el Desarrollo y el Ministerio de Planificación de Chile (1994), este método se puede aplicar para: -. Formular un marco de referencia para el desarrollo de estrategias alternativas y proyecciones de largo plazo.. -. Identificar potenciales discontinuidades y contingencias que pueden servir para poner sobre aviso a una organización para preparar planes contingentes.. -. Servir como marco de planificación de una organización, región o país, y enlazar los posibles cambios que pueden ocurrir, con los cambios en el medio.. -. Proveer las bases para el análisis de los riesgos de posibles resultados que se obtengan de la interacción de ámbitos alternativos; y. -. Comprobar los resultados de varias estrategias en diferentes circunstancias.. En el sector público, las aplicaciones más conocidas son: los estudios militares y estratégicos conducidos por la Rand Corporation en los años sesenta, la planificación territorial de la DATAR en Francia desde los años sesenta y setenta, el primer reporte al Club de Roma que analizó las consecuencias globales del crecimiento de la población, el agotamiento de los recursos y la polución. En el campo privado, Shell usó exitosamente escenarios previendo shock petrolero de 1973. El éxito de Shell difundió su utilización entre las compañías de energía, tales como ARCO y Pacific Gas & Electric. La práctica de los escenarios en el sector privado incluye el trabajo de compañías en casi todos los sectores. En Colombia se han realizado trabajos como: Destino Colombia, Antioquia siglo XXI, Jóvenes bogotanos 2012 “Hacia una política para el desarrollo de la población joven en Bogotá”, “Prospectiva del Programa de Restaurantes Escolares Comunitarios Integrales del Municipio de Medellín, al 2015” y el Programa Ciudadano “Cali Que Queremos”, entre otros. De los últimos tres mencionados se realizará una revisión más adelante. A nivel privado también se ha implementado la planeación por escenarios como parte de la planeación estratégica de las organizaciones.. 13.

(15) II.03(2)87. 2. METODOLOGÍAS DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS Para la planeación por escenarios no existe una única metodología. A través del tiempo se han producido técnicas basadas principalmente en la estadística, la modelística y la dinámica de grupos. A continuación se explican las técnicas más utilizadas.. 2.1 PLANEACIÓN POR ESCENARIOS (PETER SCHWARTZ) El objetivo es aprender sobre la organización y reflexionar de forma creativa sobre el futuro. Para la metodología de Peter Schwartz se siguen esencialmente ocho pasos que se revisan a continuación5: 2.1.1. Definir la pregunta. La definición de la pregunta es un aspecto clave que determina que tan exitoso puede llegar a ser el proceso. Por ejemplo, si se quiere analizar cómo podría ser el futuro de la juventud de una ciudad, la pregunta se debe enmarcar en un determinado periodo de tiempo y enfocar en áreas más específicas para no tener una pregunta tan amplia. Entonces una pregunta podría ser: ¿Cómo va estar la juventud bogotana en el 2012? La pregunta debe formularse enfocada en los eventos sobre los cuales no se tiene control; o sino, se puede cambiar el resultado simplemente cambiando decisiones personales. Generalmente se tiene la tendencia a tener actitudes optimistas, pesimistas o neutrales frente la pregunta. Es útil analizar las tres posibilidades: la optimista, la. 5. SCHWARTZ, Peter (1996). The art of the long view, New York.. 14.

(16) II.03(2)87. pesimista y la neutral. Los optimistas creen que cada decisión es la correcta. Estos deben considerarse las fallas que se pasan por alto y prestar atención a los factores de riesgo que se supone “no son de riesgo”. Los pesimistas creen que todo fallará y no se sienten cómodos con la posibilidad de éxito. Sorpresivamente, los neutrales piensan que el “status quo” nunca va a cambiar, están acostumbrados a que las situaciones que no cambian bruscamente; por ejemplo, la entrada de la red mundial (World Wide Web) es una revolución que pocos preveían hace unos 20 años. Otros puntos a tener en cuenta son: •. Mirar que tan amplias son las preguntas y tratar de encerrarlas para refinar el foco a estudiar. •. Tratar de identificar indicadores clave que puedan mostrar hacia donde va la pregunta. •. Tener claro el marco temporal de la pregunta. La respuesta no es la misma si se analiza para un año o para diez años.. •. Considerar cuidadosamente donde se necesitan analizar localmente o globalmente cuando se enfoca la pregunta.. •. Analizar la actitud propia frente a la pregunta. Para así tener en mente, los posibles peligros de cada actitud ya sea pesimista, optimista o neutral.. 2.1.2. Investigar la situación actual. Una vez que se tiene lista la pregunta, es importante tener la mayor cantidad de información posible, su contexto y entorno. Hechos y cifras sobre la situación actual. Esto mejora la posibilidad de hacer las preguntas adecuadas. Se debe estar dispuesto a ver las cosas desde diferentes perspectivas, de esta forma se pueden analizar las ideas y necesidades de distintos actores y se pueden disipar los modelos mentales propios. Schwartz quiere que en esta etapa las personas tengan la mente abierta, estén dispuestos a considerar una multitud de posibilidades, pensar de otra forma, pensar diferente y sobretodo salir de lo rutinario.. 15.

(17) II.03(2)87. Otra forma de saber acerca de la situación actual es preguntando directamente a los actores involucrados. Qué información es importante saber acerca del tema? Cual información podría ser superflua o redundante? (la pregunta generalmente indica las áreas que deben ser investigadas). 2.1.3. Identificar las fuerzas locales. Después de tener la pregunta y la investigación acerca de la situación actual se sigue con la identificación de las fuerzas locales que podrían afectar la situación. Se empieza con las fuerzas locales para asegurar que los factores identificados sean realmente relevantes. De cada factor se analiza cuales son las fuerzas que lo mueven o dirigen. Eventualmente estas fuerzas podrían dejar de ser locales para ser globales. 2.1.4. Identificar las fuerzas jalonadoras (“driving forces”). Son los factores globales que yacen o empujan a las fuerzas locales. Estos factores típicamente se obtienen de cinco categorías principales que son: •. Sociedad. •. Tecnología. •. Política. •. Economía. •. Medio Ambiente. Existen interrelaciones entre estos aspectos pero la lista es un buen punto de partida para la búsqueda. Las fuerzas jalonadoras son las tendencias y corrientes que trabajan en el mundo, estas determinan la dirección que toman las fuerzas locales, son las grandes cuestiones que determinan el marco dentro del cual operan las fuerzas locales.. 16.

(18) II.03(2)87. Por ejemplo, si la pregunta es si comenzar o no un negocio, la situación de la economía del país es una fuerza jalonadora. Debe tenerse muy presente que son fuerzas sobre las cuales no se tiene control. Algunas fuerzas jalonadoras están predeterminadas por la naturaleza, mientras que otras enfrentan futuros que no son muy ciertos. Por ejemplo, el número de ciudadanos mayores de edad en Colombia en el 2010 puede predecirse, mientras que no es fácil predecir cuantos de estos ciudadanos votarán en las elecciones del 2010 por el candidato de un determinado partido. En ambos casos, el número de mayores de edad y el número que votarán, son fuerzas jalonadoras, pero tendrán efectos muy diferentes en los escenarios que se desarrollen. La incertidumbre no es el factor crítico del resultado. Si un factor puede resultar en dos resultados completamente diferentes y la pregunta continúa igual, entonces significa que no es de utilidad y debe descartarse. Se debe preguntar cuales son las razones de que no se produzcan cambios; es posible que los supuestos sean equivocados o que se olvide tener en cuenta otros factores. Al culminar este ejercicio, se deben tener dos listas: los elementos predeterminados y las incertidumbres críticas. Estos se utilizan para construir la matriz que será el marco de los escenarios.. 2.1.5. Desarrollar la matriz. Hacer la matriz no es un paso obligado para la construcción de escenarios, sin embargo puede ser de gran ayuda para las personas que son nuevas en el tema. El objetivo es seleccionar los ejes para desarrollar los escenarios. La matriz es como un sistema de coordenadas, que contienen las dos fuerzas jalonadoras de mayor relevancia como los ejes X y Y. Las cuatro esquinas del sistema de coordenadas representan cuatro resultados posibles que dan lugar a los escenarios. Cada extremo de cada eje se combina con su adyacente para generar un escenario:. 17.

(19) II.03(2)87. Gráfica 1 Matriz de los escenarios Variable estratégica 1 (+). Escenario 1. Escenario 2. Variable estratégica 2 (-). Variable estratégica 2 (+). Escenario 3. Escenario 4. Variable estratégica 1 (-). 2.1.6. Seleccionar los argumentos de los escenarios. Una vez que se han identificado las fuerzas jalonadoras y sus interrelaciones, se comienza la búsqueda de argumentos que en forma convincente ayuden a definir posibles futuros que reflejen el resultado de las diferentes combinaciones de las fuerzas jalonadoras. Cada buen argumento tiene sus actores; esto no son personas, son instituciones, entidades, sectores industriales, gobierno, fuerzas ecológicas, tendencias sociales, gremios, etc. Los actores en el argumento de un escenario se motivan por las mismas “emociones” que podrían motivar a un actor humano. Un argumento se desarrolla cuando los actores entran en conflictos y forman sinergia con otros.. 18.

(20) II.03(2)87. Schwartz presenta varios argumentos estándar que se presentan con mucha frecuencia, estos son: •. Ganadores y Perdedores: Los jugadores son enemigos en el mundo de “sálvese quien pueda”.. •. Retos y Respuestas: El mundo consiste de obstáculos monumentales que deben superarse.. •. Evolución: El mundo se desenvuelve en una espiral consistentemente ascendente.. •. Revolución: La discontinuidad es el umbral de este argumento. Es algo que sucede por fuera de la ruta de evolución de la tecnología. •. El llanero solitario: este argumento enfrenta un protagonista que lucha por lo correcto y un villano (la competencia) que solo busca sus propios intereses en lugar del bienestar común.. •. Ciclo: algunos argumentos, especialmente los económicos o demográficos, son cíclicos por naturaleza.. Se requiere buscar un argumento que más o menos esté acorde con la situación descrita por una combinación particular de ciertos resultados inciertos. El paso siguiente consiste en construir cada escenario con una narración que atraiga al lector y presente en forma convincente la lógica del escenario. 2.1.7. Construir el escenario. Crear una narrativa convincente es el aspecto más importante de este proceso. El desarrollo de los actores es importante. Los actores, a pesar de ser entidades o movimientos o tendencias, pueden bajarse al nivel humano mostrando los efectos del escenario en la vida de una o varias personas hipotéticas. La acción es buena, las historias deben contener algo más que lo obvio. En cualquier historia buena usualmente hay antagonistas y protagonistas, esto no debe ser sobre lo bueno y lo malo, es acerca de los conflictos que necesariamente ocurren en la vida de la gente y las organizaciones. Qué ocurre con los protagonistas y antagonistas como resultado de la operación de las fuerzas jalonadoras?. 19.

(21) II.03(2)87. 2.2 LA PROSPECTIVA (MICHEL GODET) La prospectiva es una disciplina académica que plantea la interrogación sistematizada del porvenir y trata de predecir el futuro. De acuerdo con Godet, los objetivos del método de escenarios son: •. Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (las variables clave) vinculando, mediante un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. •. Identificar los actores fundamentales, sus estrategias y los medios de que disponen para realizar sus proyectos. •. Describir, bajo la forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables clave. •. Analizar, a partir de juegos de hipótesis, el comportamiento de los actores.. •. Predecir los escenarios más probables y desarrollar acciones en base a estos.. Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar compuestos. por. una. combinación. de. componentes. cuantificables. y. no. cuantificables. Características de la Prospectiva: •. Considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario analizar el sistema en estudio de manera global si se quiere conocer sus posibilidades de evolución.. •. Tiene sentido en el largo plazo pues es donde tiene la posibilidad de promover las transformaciones reales.. 20.

(22) II.03(2)87. Gráfica 2 METODOLOGIA PROSPECTIVA MICHEL GODET. Fenómeno estudiado (variables internas). Análisis estructural Método MICMAC. Entorno general (variables externas). Delimitación del sistema y búsqueda de las variables clave. Variables externas motrices variables internas dependientes. Análisis del juego de actores Método MACTOR. RETROSPECTIVA mecanismos, tendencias, actores, motores. SITUACIÓN ACTUAL gérmenes de cambio, proyección de los actores. ESTRATEGIA DE LOS ACTORES. Métodos de expertos. Juegos de hipótesis probabilizadas sobre las cuestiones clave para el futuro. Análisis morfológico “Morphol”. ESCENARIOS 1. progresiones 2. imágenes 3. previsiones. Métodos multicriterios “Multipol”. Estrategias alternativas. Plan de acciones. Fuente: De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Michel Godet. 1993. 21.

(23) II.03(2)87. El diagrama anterior muestra el método completo para la construcción de escenarios. El procedimiento clásico comprende tres fases definidas como: la construcción de la base, la elaboración de los escenarios, y la fase normativa. No es necesario aplicar todos los pasos, en realidad el factor tiempo y las características específicas de cada sistema hacen que se utilicen ciertos métodos. Sin embargo Godet determina ocho pasos que se revisan a continuación6: 2.2.1. Análisis estructural. Método MICMAC. El método empieza con la delimitación del sistema cuyo objetivo es identificar las variables que determinan el comportamiento de un sistema. Las variables estudiadas pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo y externas (del entorno) o internas (que caracterizan el fenómeno estudiado). La identificación de las variables se realiza mediante el consenso de los expertos acerca de cuales son las variables de tipo tecnológico, social, económico, político y ambiental que tienen influencia sobre el comportamiento del sistema sobre el cual se está haciendo la prospectiva. Las variables escogidas deben se “depuradas” hasta que se encuentren las variables mas especificas, que tengan una definición concreta. El análisis estructural es un método de reflexión sistemática. Se construye una matriz con todos los elementos constitutivos del sistema analizado y sus interrelaciones. A partir de ésta, se plantean las preguntas apropiadas para estructurar las ideas e identificar las variables clave y su potencial evolución. La determinación de las interrelaciones entre las variables, tiene por objeto determinar las variables claves estratégicas que modifican el comportamiento del sistema. Se realiza mediante la construcción de una matriz de doble entrada, donde se encuentran las interrelaciones de las variables entre sí.. 22.

(24) II.03(2)87. La construcción de la matriz se hace colocando las variables tanto en las filas como en las columnas. Para colocar cada una de las interrelaciones en la matriz, la pregunta básica es ¿ejerce la variable i, leída en la fila, una acción sobre la variable j, leída en la columna? Para llenar la matriz se tiene en cuenta una medida cualitativa si existen o no las relaciones. Así mismo se tiene una medida cuantitativa: (3) si la relación es fuerte, (2) si es media, (1) si débil y (P) si es potencial. Método MIC – MAC La clasificación de las variables y la identificación de las VEC (Variables Estratégicas Clave), se hace mediante el método llamado Matriz de Impactos Cruzados (MIC), Multiplicación Aplicada a una clasificación (MAC). Mediante una análisis sencillo de la matriz se pueden identificar la variables que ejercen la mayor acción directa, sin embargo se quiere conocer también las variables “ocultas” que ejercen una fuerte influencia sobre el sistema estudiado. El resultado de la suma de las columnas se le llama dependencia mientras que el valor resultante de la suma de las filas es conocido como motricidad; de esta forma, a cada variable se le puede declarar una coordenada de motricidad. y una de. dependencia. Las variables con alta motricidad son aquellas cuya evolución condiciona más al sistema, mientras que las variables con alta dependencia son las más sensibles a la evolución de este sistema. El objetivo de este método es buscar las relaciones indirectas entre las variables del sistema elevando la matriz a la n potencia hasta que el ordenamiento de los valores de cada fila y cada columna se conserven, es decir, hasta que la jerarquía de la variables permanezcan estables. De esta forma, MICMAC permite clasificar las. 6. GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. 1993. 23.

(25) II.03(2)87. variables en función de la influencia que ejerce teniendo en cuenta toda la red de relaciones descrita por la matriz del análisis estructural. Con las coordenadas de motricidad y dependencia de cada variable se puede hacer un gráfico que puede ser dividido en cinco sectores: Gráfica 3 Sectores de motricidad y dependencia Motricidad Variables motrices 1 Índice medio. Variables de enlace 2. Var. del pelotón 5. Variables excluidas 4. Variables resultantes 3. Dependencia Fuente: De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Michel Godet. 1993. 1. Variables motrices: variables con alta motricidad y baja dependencia. Estas son las que condicionan a las demás variables del sistema. 2. Variables de enlace: variables con alta motricidad y alta dependencia. Estas son variables que al sufrir un cambio hacen que el sistema se modifique ampliamente, tienen efecto sobre las demás variables y sobre ellas mismas, estas son las VEC y sobre ellas se centra el desarrollo posterior de la prospectiva. 3. Variables resultantes: variables con alta dependencia y baja motricidad. Son las variables resultantes de los cambios de cualquier otra variable del sistema.. 24.

(26) II.03(2)87. 4. Variables. excluidas:. variables. con. baja. motricidad. y. baja. dependencia. Son variables autónomas es decir que no se puede influir sobre su comportamiento. 5. Variables del pelotón: coordenadas media de motricidad y de dependencia. Son variables incógnitas, resulta difícil concluir acerca de su comportamiento, luego resulta deseable cambiar el peso de las relaciones para clasificarlas de nuevo. 2.2.2. Análisis del juego de actores. Método MACTOR. El análisis de la situación actual del sistema identifica los gérmenes de cambio en el proceso de evolución de las variables esenciales. Por eso el análisis considera la información cuantificable y los datos de orden económico, político, sociológico, ecológico, etc. El análisis retrospectivo evita privilegiar la situación actual cuyo estudio puede estar sesgado por factores coyunturales. De esta forma despeja los mecanismos y actores que determinaron la evolución pasada del sistema e intenta poner en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias más relevantes. El objetivo es identificar los actores que de una u otra forma influyen en las variables clave que surgieron en el análisis estructural. Para esto se utiliza el cuadro “estrategia de los actores”. Este cuadro es la síntesis del análisis de la evolución pasada y la situación actual. Así mismo, identifica los actores, sus objetivos estratégicos, los retos del futuro, la posición de cada actor frente a los objetivos estratégicos y sus relaciones de fuerza. El cuadro “estrategia de los actores” es cuadrado (actores x actores) donde cada casilla de la diagonal contienen la finalidad y los objetivos del actor, las otras casillas contienen los medios de acción sobre los demás actores.. 25.

(27) II.03(2)87. Método MACTOR Godet (1993) propone con el método MACTOR los siguientes seis pasos: 1. Localizar los proyectos y motivaciones de cada actor, sus necesidades y sus medios de acción (el cuadro de estrategia de los actores) 2. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados 3. Situar cada actor sobre cada objetivo. Localizar las convergencias y divergencias 4. Jerarquizar los objetivos e identificar las tácticas posibles 5. Evaluar las relaciones de fuerza y formular para cada actor las recomendaciones estratégicas 6. Formular las hipótesis sobre las tendencias sobre las tendencias, eventos y rupturas que caracterizan las relaciones de fuerza entre los actores. 2.2.3. Selección de escenarios. Método Delphi. Método SMIC:. La metodología prospectiva puede ser variada tanto en su orden como en sus herramientas matemáticas y de software empleadas para desarrollarla. Las herramientas más adecuadas están condicionadas a los objetos del estudio, sus características generales y los recursos disponibles. Los métodos para hallar de una forma adecuada los escenarios a estudiar se llaman los métodos de los expertos. Los posibles futuros se identifican gracias a una lista de hipótesis, estas se refieren a las variables estratégicas clave (VEC) y a los conjuntos de actores analizados al construir la base. El juicio personal es la principal herramienta ante los posibles acontecimientos del futuro. Sin embargo, el objetivo de los métodos de los expertos es disminuir la incertidumbre por medio de diferentes técnicas:. 26.

(28) II.03(2)87. Método Delphi: El objetivo es construir un escenario exploratorio el cual se define a partir del comportamiento de variables o indicadores. El método consiste en preguntar a los expertos sus opiniones (juicios de valor basados en conocimientos, experiencia, imaginación, sentido común e intuición) acerca del comportamiento futuro de un grupo de variables e indicadores específicos. El método Delphi comienza con una consulta a un gran número de expertos de los temas específicos elegidos para el ejercicio sobre la base de un cuestionario, preparado por un panel de expertos. Este cuestionario debe ser respondido anónimamente y en dos o más rondas con características peculiares. En el primer cuestionario se plantean una serie de preguntas o hipótesis sobre eventos futuros como: su fecha de materialización, la capacidad del país, restricciones y medidas para la materialización del evento. Los resultados obtenidos son procesados para tener una síntesis de los resultados para cada una de las variables. En un segundo cuestionario se envía la información estadística de las respuestas recibidas de la primera ronda, la media o mediana de las respuestas y la dispersión; se pide a los que respondieron a la primera ronda, en especial a los extremos, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersión y obtener un mayor grado de consenso. El número de cuestionarios depende del grado de consenso que se quiera conseguir.. Las ventajas del método Delphi son la amplitud de la consulta y el anonimato. Primero, permite llegar a expertos quienes no podrían participar en paneles u otro tipo de reuniones. Segundo, el anonimato impide que los consensos sean forzados por líderes de grupos y permite así llegar a consensos más basados en las convicciones de los expertos que en dinámicas de grupo.. 27.

(29) II.03(2)87. Método SMIC Para hallar la probabilidad de ocurrencia de un escenario se sigue el método SMIC (sistemas y matrices de impactos cruzados). Este método solicita que los expertos respondan (en grupo o individualmente) acerca de: •. La lista de las n hipótesis consideradas como fundamentales para el estudio: (H = H1, H2, …Hn). •. Las probabilidades de realización en un horizonte dado: P(i) (Probabilidad de la hipótesis Hi). •. Las probabilidades condicionales: P (i/j) probabilidad de i si j se realiza, P(i/j*) probabilidad de i si j no se realiza.. El principio del método SMIC consiste en corregir los errores de las opiniones brutas expresadas por los expertos de tal forma que se obtengan resultados finales coherentes. La metodología de escenarios SMIC sigue el siguiente esquema: Gráfico 4 Método SMIC Hipótesis generadas del análisis de las VEC. Construcción de la matriz de probabilidades simples Pi. Construcción de la matriz de probabilidades condicionales P(i/j). Corrección de probabilidades brutas a netas. Jerarquía de los escenarios. Análisis de sensibilidad. 28.

(30) II.03(2)87. Una vez se tengan las n hipótesis (h1,h2,h3,....h n) acerca del sistema en estudio se puede considerar la formación de 2n escenarios posibles de la siguiente forma: E1 = (h1,h2,h3,....h n) E2 = (h*1,h2,h3,....h n) E3 = (h1,h*2,h3,....h n) Er = (h*1,h*2,h*3,....h n*) hn: hipótesis que sucede en este escenario. h*n: Hipótesis que no sucede en este escenario. Es decir, un escenario probable estará formado por todas las hipótesis planteadas, dando la probabilidad de que este ocurra o no en este escenario. Una vez se han anunciado las hipótesis se halla la probabilidad simple de ocurrencia de cada una de ellas, esto se consigna en una matriz de probabilidades, posteriormente se hallan las probabilidades condicionales de ocurrencia de las hipótesis, es decir, la probabilidad de que ocurra hn dado que ocurrió h1. Para poder convertir estas probabilidades simples a pruebas netas, se debe cumplir con las siguientes restricciones: 0<P<1 P(i/j) . P(j) = P(j/i) . P(i) = P(i.,j) P(i/j) . P(j) + P(i/j*) . P(j*) = P(i) Cada uno de los escenarios Ek, tendrá una probabilidad de ocurrencia πk, que es la que se busca determinar y a cada hipótesis hn se le puede asignar una probabilidad de ocurrencia simple y condicionar, en función de πk. Las expresiones son: Probabilidad de h1:. r. P’(i)=. ∑ θ ik π. k =1. k. Donde θik=0 si hi no ocurre en el escenario Ek θik=1 si hi sí ocurre en el escenario Ek. 29.

(31) II.03(2)87. Probabilidad de hi si hj se ha realizado: r. ∑ t (ijk )π. P’(i/j*)=. k =1. k. p * ( j). t(ijk)= 1 si hi y hj ocurren en Ek t(ijk)= 0 si hi o hj no ocurren en Ek Probabilidad de hi si hj no se ha realizado: r. ∑ s(ijk )π. P’(i/j*)=. k =1. k. 1 − p * ( j). s(ijk)= 1 si hi y h*j ocurren en Ek s(ijk)= 0 si hi o h*j no ocurren en Ek Calculando los valores de P’(i) y P’(i/j*) con las expresiones anteriores se asegura que se cumplen las restricciones antes mencionadas por lo menos en lo que se refiere a las probabilidades teóricas, lo que se hará posteriormente es reducir la diferencia entre los valores calculados P’(j/i) . P’(i) y los valores de P(j/i) . P(i) facilitados por los expertos. Esto genera el problema de optimización, donde el objetivo es buscar el conjunto πk tal que el escenario más probable tenga el valor más alto posible. 2 2 2 r ⎧ ⎧ ⎫ + ⎧ P (i / j ).P ( j ) − ∑r t (ijk )π ⎫ + ⎧ P (i / j*).P ( j*) − ∑r s (ijk )π ⎫ ⎫ P ( i ) θ ( ik ) π − ∑ ⎬ ⎨ ⎨ ⎬ ⎨ ⎬ ⎨ ⎬ ∑ ∑ ∑ij ⎩ ∑ij ⎩ k k k k =1 k =1 k =1 ⎭ ⎭ ⎭ ⎭ k =1 ⎩ i ⎩ r. z. Sujeto a:. ∑π k = 1 ; π. k. > 0 para toda k. k =1. La jerarquía de los escenarios se obtiene de las secuencias de probabilidades (π1, π2, πr) de los r escenarios. De esta forma se delimita el campo de los escenarios. 30.

(32) II.03(2)87. posibles a uno de los escenarios realizables. Por último se realiza un análisis de sensibilidad que permite deducir las variables dominantes y las variables dominadas. 2.2.4. Análisis morfológico. El método trata de descomponer el sistema en subsistemas o componentes, tan independientes comos sea posible. De esta forma se busca hallar todas las posibles combinaciones entre los posibles estados de los factores en estudio. Puede ser muy útil para estimular la imaginación, identificar nuevos productos o procesos ignorados hasta el momento y hacer un barrido del campo de los escenarios posibles. Esta no es una etapa indispensable y hasta el momento ha sido poco utilizado por la gran cantidad de combinaciones que se obtienen. Generalmente el análisis de los escenarios se limita a algunas combinaciones, las que parecen más probables, máximo cinco. Dada la complejidad de este método se han considerado otras técnicas para la reducción de las combinaciones. Para esto se puede utilizar el subespacio morfológico útil u otros criterios de selección como el método multicriterio MULTIPOL o un criterio de preferencia como el SMIC. 2.2.5. Alternativas estratégicas. Método multicriterios, MULTIPOL. Por bastante tiempo se buscaba la solución de los problemas con respecto a un criterio único. Sin embargo existen muchos criterios importantes a tomar en cuenta y dejar uno o algunos de estos por fuera podría traer malas consecuencias. Los métodos Multicriterio evitan fijar un objetivo o fórmula única y permiten evaluar las consecuencias de cada una de las acciones posibles en los diferentes escenarios. Fases de los métodos multicriterios: 1.. Enumeración de las acciones posibles. 2.. Análisis de las consecuencias de las acciones. 31.

(33) II.03(2)87. 3.. Elaboración de los criterios y evaluación de las acciones según estos criterios. 4.. Definición de las políticas. 5.. Clasificación de las acciones. Para la elaboración de las acciones se existen tres formas: El método de las desclasificaciones comparadas, el método Electre II y el método MULTIPOL el cual se explica a continuación. Método MULTIPOL: Método de Multicriterio y política se basa en la evaluación de las acciones por medias ponderadas, permite establecer un juicio comparativo de las acciones teniendo en cuenta diferentes contextos de estudio. Multipol es sencillo y flexible, cada acción se evalúa respecto a cada criterio por medio de una calificación de 0 a 20 (esta se obtiene por medio del consenso de los expertos). Después se definen políticas u objetivos, dependiendo de estos, cada criterio toma un valor específico. Por último se realiza la ponderación total teniendo en cuenta la calificación de cada acción por el peso de cada criterio. De esta forma, dependiendo la política se priorizan las acciones a realizar y se puede analizar el comportamiento de todas las acciones en diferentes contextos. Las políticas representan los escenarios, al asignar a cada política una probabilidad se puede analizar las distintas acciones y riesgos. 2.2.6. Planes de acción. La importancia de la prospectiva no sería visible sin la estrategia que hace que se cristalicen las ideas y los análisis efectuados. Por esto, los escenarios no se pueden quedar en el papel sino ir más allá, cobrar vida e influenciar las organizaciones y los sistemas estudiados.. 32.

(34) II.03(2)87. 2.3 PREVISIÓN HUMANA Y SOCIAL (ELENORA MASINI) 2.3.1. Antecedentes. Los antecedentes de una escuela de la previsión humana y social pueden situarse en Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel y su idea de una antropología prospectiva, Jean Fourastié y su trabajo sobre una “moral prospectiva”; los trabajos de Aurelio Peccei y del Club de Roma en su preocupación por el futuro global; la labor pluralista de la World Futures Studies Federation y la Unesco para tener en cuenta los países no “occidentales”, especialmente por autores hindúes, paquistaníes y chinos; como también los avances de P. Henrici y Fochs sobre las bases éticas de la previsión; en los planteamientos acerca de la democracia anticipatoria realizados por A. Toffler, M. Maruyama y B. Huber en los años setenta; la labor de Riccardo Petrella y el Grupo de Lisboa sobre la noción de bien común de la humanidad, y sobretodo y fundamentalmente, en el trabajo pionero de Eleonora Barbieri Masini desde la Universidad Gregoriana de Roma desde los años setenta7. 2.3.2. Generalidades:. Objetivos: •. Desplegar las capacidades de la sociedad, elaboración de un proyecto de futuro colectivo. •. Contribuir a la toma de conciencia y responsabilidad de los seres humanos sobre las consecuencias de sus acciones y decisiones en el devenir de la sociedad.. •. Estimular el aprendizaje y la acción colectiva a fin de mejorar el desempeño institucional e individual en el logro de un desarrollo humano y sostenible.. Fundamento: Ciencias sociales, Ciencias de la organización, disciplinas del aprendizaje y la transformación cultural. 7. MEDINA VÁSQUEZ Javier, “La construcción social del futuro. Anotaciones desde la previsión humana y. 33.

(35) II.03(2)87. Concepción: La Prospectiva como construcción social del futuro: Modo de pensar orientado hacia la construcción de un futuro común de la humanidad. Énfasis: Visiones de futuro (semillas de cambio) Desarrollo de la conciencia colectiva. Creación de capacidades de previsión y construcción social del futuro Valores: Prospectiva al servicio del bien común, de la democracia, del liderazgo participativo Conocimientos, practicas relacionadas: Filosofía, psicosociología, comportamiento y comunicación organizacional, ciencias de la educación. 2.3.3. Elementos. El enfoque de “La Previsión humana y social” tiene como elementos esenciales8: a). La construcción del futuro es un proceso complejo por cuanto las simientes del futuro fueron planteadas en el pasado, evolucionaron hasta el presente y van a proyectarse en el futuro. Por ello el futuro es siempre un “proceso en construcción”.. b). El ser humano no sufre determinismos absolutos y tiene libertad de escogencia en cuanto a su futuro, así esta sea parcial. De ahí la importancia de que asuma sus responsabilidades en la construcción de ese futuro.. c). Construir un futuro implica tener una visión del mismo y un proyecto que pueda realizarla efectivamente mediante la acción. Esto último distingue la visión prospectiva, de otras imágenes de futuro como la utopía.. d). La construcción del futuro implica el compromiso con ciertos valores. En este sentido se requiere un enfoque ético del futuro.. social”, IV Encuentro Iberoamericano de Estudios Prospectivos, La Habana, enero 2000 8 MASINI, Eleanora, “La previsión humana y social”, Fondo de Cultura Económica, Ciudad de México, 1993; Medina Vásquez Javier, “La construcción social del futuro. Anotaciones desde la previsión humana y social”, IV Encuentro Iberoamericano de Estudios Prospectivos, La Habana, enero 2000.. 34.

(36) II.03(2)87. En primer lugar, se trata de mirar a lo lejos no solo para plantear conjeturas serias sino para analizar tan rigurosamente como sea posible los “sistemas de transformaciones”. Luego, se enfatiza en este nuevo sentido la necesidad, no solo de observar el cambio social sino de construirlo conforme a un bien común global. En segunda instancia, este nuevo sentido implica una fuerte fundamentación ética y cultural al acercarse al futuro. Según Masini, ya Gastón Berger en los años cincuenta hablaba del tiempo operativo como el tiempo de los proyectos (en el sentido de tener un proyecto). Esta concepción de un tiempo de los proyectos enfatiza el tener en cuenta el pasado y el presente, al escoger entre las diversas posibilidades del futuro. Al pensar el futuro como proyecto, por ende, se busca estructurar el futuro en términos alternativos, y se realiza una escogencia que busca realizar una propuesta de cambio en la acción. Esta segunda mirada hacia el futuro puede resumirse mediante los cuatro imperativos que plantea Pierre Massé -a su vez haciendo referencia a Gastón Berger-: “mirar lejos, mirar ampliamente, analizar profundamente, aceptar los riesgos, y sobretodo pensar en el hombre”. Además de la voluntad de actuar, añade la necesidad de tomar conciencia y crear habilidades para definir y proyectar el futuro en la dirección de los objetivos deseados, lo que vuelve el futuro diferente del pasado o del presente. Este énfasis en la conciencia social y la necesidad de “democratizar” el acceso de la gente a las habilidades para construir el futuro, conlleva múltiples diferencias con la prospectiva (en el sentido de la prospectiva estratégica francesa y la concepción de Michel Godet). 2.3.4. La construcción social del futuro. Si bien la prospectiva humana y social conserva amplias conexiones con la escuela francesa, especialmente con el trabajo de los pioneros de la primera generación, recibe amplias influencias posteriores y le trasciende. Eleonora Masini (1993) establece que la diferencia entre la previsión humana y social y el pronóstico o forecasting, la previsión y la prospectiva a la francesa, radicaría esencialmente en: •. El rol de las visiones en la identificación del futuro deseable;. 35.

(37) II.03(2)87. •. El peso que se le otorga a la influencia de los valores presentes y futuros en el análisis y construcción de la realidad; y. •. El rol “constructor de la sociedad” del futurista, en lugar del rol “meramente observador” del pronosticador tradicional.. Aporte educativo y cultural Ante todo es necesario situar lo educativo y cultural en el contexto de la labor provisional. Construir el futuro no se realiza en el vacío. Es como levantar un edificio con varias plantas, cuyos cimientos se basan en considerar la previsión humana y social ante todo como un modo de pensar orientado hacia la construcción de un futuro común. Se busca forjar una forma de pensar, una cultura del futuro, caracterizada por la voluntad operacional de dominar el futuro, por la vigilancia global y la tensión constante hacia el largo plazo, y por la visión sistémica, humanista y responsable en un mundo abierto Según Eleonora Masini (1994) “construir el futuro” implica dar un paso adelante respecto a la prospectiva estratégica. Pues, además “de la voluntad de actuar, añade la necesidad de tomar conciencia y crear habilidades para definir y proyectar el futuro en la dirección de los objetivos deseados”, éticamente compatibles con un desarrollo humano y sostenible de la humanidad. Construir el futuro implica llevar a cabo vastos y difíciles procesos educativos y de transformación cultural a la vez que se realizan ejercicios de anticipación. Es hacer de la prospectiva una herramienta fundamental para ser sujetos del cambio y no objetos del destino. Según Masini y Medina (1999), las diferencias puntuales con respecto a los dos enfoques originales se basan en las siguientes características:. 36.

(38) II.03(2)87. •. La humildad: recordar siempre que la elaboración de escenarios es una investigación permanente. •. La flexibilidad: dada en la facilidad para corregir, repensar, volver atrás.. •. La rigurosa sustentación: se busca partir de una base de datos lo más completa posible,. se pretende incluir más información conforme van. surgiendo nuevas variables y áreas de incertidumbre. •. El rediseño continuo de las hipótesis y los escenarios: posibilidad de explorar las ideas que van surgiendo con total libertad y profundidad, tratando de estimular una reflexión abierta y creativa.. •. La participación de los actores en la elaboración de los escenarios, con el fin de garantizar la pertinencia de la información. Necesario que participen quienes van a utilizarlos.. 2.3.5. Pasos de la metodología. Los pasos a seguir según esta metodología son los siguientes: 1. Construcción de una base de datos 2. Delimitación del sistema escogido y de su contexto general 3. Descripción del sistema y sus componentes 3.1 Identificación de las variables internas y externas al sistema. 3.2 Identificación de las variables claves 3.3 Identificación de los hechos de ruptura. 4. Identificación de los actores en el presente, en el pasado y sus decisiones estratégicas. 5. Formulación de las preguntas claves o hipótesis de los escenarios 6. Construcción de los escenarios y definición del horizonte temporal. 7. Identificación de las acciones necesarias a los diversos escenarios (relación costo-beneficio de cada decisión).. 37.

(39) II.03(2)87. 3. CASOS DE PLANEACIÓN POR ESCENARIOS EN LAS CIUDADES. 3.1 BOGOTÁ. Departamento de Cundinamarca Superficie: 23.960 km² Habitantes: 10'195.533 Capital: Bogotá Límites: (N) Boyacá; (E) Boyacá y Meta; (O) Caldas y Tolima; (S) Meta, Tolima y Huila. Municipios Principales: Girardot, Fusagasugá, Cáqueza, Zipaquirá, Ubaté. Fuente: Guía hotelera de Colombia (http://www.laguiahotelera.com). JÓVENES BOGOTANOS EN EL 2012 “Hacia una política para el desarrollo de la población joven en Bogotá” 3.1.1. Presentación y antecedentes. Promovida por la Alcaldía Mayor de Bogotá, a través del Departamento Administrativo de Acción Comunal del Distrito –DAACD- y con el apoyo del Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales de la Universidad de los Andes, CIDER, se realizó desde mediados de 2001 en Bogotá una consulta con distintos grupos sociales, especialmente de jóvenes, dirigida a concertar y dar forma a una política dirigida a promover el desarrollo de la población joven en Bogotá hasta el año 2012, como componente esencial de la política social que ha venido promoviendo el Departamento Administrativo de Bienestar Social del Distrito, DABS.. 38.

(40) II.03(2)87. Esta consulta ha brindado a los interesados la posibilidad de expresar sus puntos de vista a lo largo de tres fases principales, a saber: I.. Un reconocimiento del contexto y principales características de la juventud bogotana, a fin de entender mejor las condiciones actuales de la misma.. II.. Una elaboración de escenarios de futuro para la juventud en Bogotá, bajo tres visiones diferentes brindadas en gran parte por los mismos jóvenes. Estos escenarios responden siempre a la siguiente pregunta: ¿Cuál sería la situación de los jóvenes en Bogotá?, dependiendo situación hipotética: Si las cosas siguiesen como van (escenario tendencial), si las cosas ocurrieran conforme a los sueños y expectativas de los jóvenes y, en general de la sociedad (escenario deseable), si las acciones que se realizaran condujesen a una situación óptima dentro de las posibilidades reales (escenario posible). III.. Un proceso de socialización de la política pública para la juventud de Bogotá, encaminado a divulgar y discutir con grupos más amplios de la población los lineamientos resultantes de la fase anterior, y logre el compromiso de los mismos para garantizar el éxito de la política, con el apoyo de las distintas administraciones.. 3.1.2. Estadísticas de la juventud bogotana9. Limites de edad biológica de población joven: De 14 a 26 años. Tamaño de la población joven en Bogotá: 1’518.718 jóvenes •. 23,6 % de la población total de la ciudad. •. 78% de los jóvenes bogotanos no se han emancipado, es decir, hacen parte de un hogar en el que están bajo la tutela de sus padres, padrastros u otros parientes.. 9. Los datos estadísticos fueron tomados de: La línea de base sobre la situación socioeconómica actual de la juventud del Distrito Capital. Econometría S.A. Año 2000 y las estadísticas sobre línea de pobreza y línea de miseria provienen de la Encuesta de Hogares del DANE. Año 2001. 39.

(41) II.03(2)87. •. 26,8 % de los jóvenes bogotanos son pobres (ingreso diario inferior a dos dólares). •. 16,3% reciben menos de un dólar diario (miseria). •. 56% de los jóvenes bogotanos no está vinculado al sistema educativo. •. 37,1% de las jóvenes entre 15 y 26 años ya eran madres.. De cada cinco. mujeres que ya iniciaron su vida sexual, aproximadamente dos no usaban métodos anticonceptivos. Aproximadamente nueve de cada diez mujeres jóvenes conocía sobre las ETS, el SIDA y los métodos preventivos. 3.1.3. Marco conceptual y metodológico. Se considera que el escenario que hay que tratar de construir para la juventud bogotana en 2012, debe contemplar una mayor oferta de oportunidades para los y las jóvenes, a partir de las cuales unos y otras dispongan de mayores opciones para su realización individual y colectiva, opciones que podrán escoger libremente gracias a mayores capacidades en un contexto social, económico y político más favorable que el actual. La metodología adoptada para examinar y descubrir orientaciones para el futuro de la juventud en Bogotá fue la Previsión humana y social de Eleonora Masini. La metodología adoptada tuvo las siguientes características: •. Combinó distintos métodos, algunos cuantitativos, otros cualitativos, que se consideraron adecuados para el logro de los propósitos.. •. Incorporó permanentemente la participación de los jóvenes como componente esencial del proceso.. •. Realizó una identificación de variables relevantes con base en tres fuentes: información secundaria, consulta a los jóvenes y validación con expertos.. •. Combinó. instrumentos. cuantitativos. y. cualitativos. para. determinar. las. tendencias, en función del tema y de la información disponible.. 40.

(42) II.03(2)87. •. Estimuló la imaginación de los jóvenes participantes en cuanto a sus emociones y su pensamiento para la construcción de una imagen deseable de la Bogotá del futuro.. •. Examinó conjuntamente con los jóvenes, las instituciones y los expertos, lo que podría hacerse para aproximar las tendencias detectadas a los deseos y expectativas de los jóvenes y a los propósitos sociales en general.. 3.1.4. La construcción de los escenarios. Partiendo del enfoque de la previsión humana y social, la elaboración de los lineamientos de política para el desarrollo de la población joven en Bogotá se sustentó en la construcción de tres escenarios: el tendencial, el deseable y el posible. Estos se hicieron para reflejar la situación de la juventud bogotana en el año 2012. La investigación fue altamente participativa, cerca de quinientos jóvenes participaron en una primera ronda de talleres y conversatorios referidos a la construcción de los escenarios tendencial, deseable y alrededor de mil quinientos asistieron a los eventos de socialización y consulta de los lineamientos. Estos, incluyen los principales temas sugeridos por los jóvenes y recogen por lo general las conclusiones de tales eventos. Adicionalmente, se realizaron talleres con adultos, cuatro conversatorios con expertos y varios encuentros interinstitucionales, que, desde sus diferentes perspectivas, arrojaron ideas con respecto a los enfoques, temas, líneas de acción, responsabilidades y recomendaciones operativas para la puesta en marcha de la política propuesta. La construcción de los escenarios se basó en el análisis de las variables más relevantes para la juventud, bajo tres supuestos diferentes que en su orden fueron: “si las cosas siguen como van…”, “si las cosas ocurren según nuestros sueños…” y “si nos esforzamos para…” El escenario tendencial pretende mostrar cuales serían las condiciones de los jóvenes en el 2012 si no se tratara de modificar las tendencias actuales. El. 41.