PROGRAMA DE FORMACION
PROFESIONAL EN LEAN MANUFACTURING
Junio de 2016
Cambios Rápidos de Modelo
ó producto (SMED)
SMED (Single Minute
Exchange of Die)
Al finalizar el evento, los participantes comprenderán los conceptos y la metodología de SMED, para reducir considerablemente los tiempos en un cambio de modelo y/o producto, así como el proceso de implementación en las plantas, logrando así mayor capacidad productiva, reducción de inventarios, mejora de la calidad y reducción de costos.
LOS INHIBIDORES DEL SISTEMA: • Utilización de más recursos de los necesarios para cumplir los requerimientos del cliente Desperdicio • Desviación del estándar Variabilidad • Incursión en costos adicionales o falta de disposición o capacidad de dar al cliente exactamente lo que desea Inflexibilidad
AL REDUCIR EL DESPERDICIO Y EL TRABAJO INCIDENTAL, SE GENERA MAYOR TIEMPO PARA ACTIVIDADES DE VALOR
AGREGADO
Elementos de trabajo
Procesos que agregan valor
• Directamente agrega valor al producto (v.g., ensamblar partes o procesar partes en una maquinaria)
Trabajo incidental
• No agrega valor pero debe hacerse para cumplir el
trabajo de valor agregado (v.g., caminar alrededor de la maquinaria)
Desperdicio
• No agrega valor al producto (v.g., retrabajo resultado de partes mal ensambladas o el tiempo de espera del
operador mientras funciona la maquinaria)
LA VARIABILIDAD AUMENTA EL “COSTO” DEBIDO A LOS PLANES DE CONTINGENCIA REQUERIDOS POR LA MALA CALIDAD Y LA ENTREGA INCIERTA DE LOS PRODUCTOS
Costo Entrega variable
• Requiere que se hagan pronto los productos
• Requiere recursos adicionales Calidad variable
• Agrega retrabajo
• Aumenta los desechos
Sin
contingencias
Con
LA INFLEXIBILIDAD AGREGA COSTOS PARA CUMPLIR LAS NECESIDADES EXACTAS DEL CLIENTE O LOS REQUERIMIENTOS
DE ENTREGA/ PRODUCTO
• Exceder los requerimientos del cliente
• Fallar en proporcionar las características/ configuración requerida por el cliente
• Fallar en cumplir con el plazo de entrega requerido por el cliente
Ejemplos de inflexibilidad Precio que el cliente está dispuesto a pagar Costo adicional de la inflexibilidad +A/C Costo
Ejemplo – entregar un carro con aire acondicionado no solicitado
Justo a tiempo es producir lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere y en la cantidad exacta que el cliente quiere.
Algunas herramientas que apoyan a lograr el Justo a Tiempo son:
Celdas de Manufactura. Kanban/ JIT
Cambios Rápidos de Producto.
Operaciones en un flujo de procesos continuo, donde los materiales se convierten en productos terminados.
En un proceso típico de manufactura, se puede observar la siguiente secuencia:
1. Almacenar materiales en la bodega.
2. Transportar materiales al lugar de trabajo.
3. Almacenar materiales cercano al lugar de trabajo. 4. Transformar material en el lugar de trabajo.
5. Almacenar los productos en lugar de trabajo. 6. Inspeccionar los productos.
7. Almacenar los productos terminados en la bodega de embarque.
Es cualquier acción desempeñada por un hombre, máquina o equipo sobre la materia prima, producto semi-terminado y producto terminado.
Sólo una de las actividades arriba mencionadas está transformando al producto.
Un proceso de manufactura puede dividirse en cuatro fases:
1.- Transformación: Alteración en las cualidades del producto por alguna
operación, ensamble o preensamble.
4.- Almacenaje: Un periodo de tiempo durante el cual no se realiza sobre el producto, transformación, transporte o inspección.
2.- Inspección: Comparación con un estándar.
Cada fase de un proceso de manufactura – trabajo, inspección, transporte y almacenaje – tiene una operación correspondiente.
Operación de Transformación
Operación de Inspección
Operación de Transporte
Operación de Almacén
OPERACIÓN DE
TRANSFORMACIÓN
Es el único tiempo en que algo se está
cambiando o transformando P R O C E S O
Tiempo de ciclo total
Investigaciones han demostrado que en promedio, un 95% de las actividades en un proceso no agregan valor al producto.
Es necesario reducir las actividades sin Valor Agregado y de esta manera mejorar la competitividad.
Una operación que transforma, convierte o cambia un
producto, el cual es apreciado por el cliente y está dispuesto a pagar.
Aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, las
cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas.
VALOR AGREGADO
Defectos (materia prima, proceso, producto terminado) Espera
Retrabajos e Inspección Sobre producir
Tiempos muertos en los equipos Almacén o Inventario
Transportación y manejo de materiales Otros
5% Valor Agregado
Proceso
Tiempo de
transporte de proveedorSutimiento Retrabajo
Cambio de modelo TI EMPO CI CLO SALIDA INVE NTARI O ENTRADA
Tiempo de
transporte de proveedorSurtimiento Retrabajo
Cambio de modelo Tiemp o cicl o SALIDA Reducci ó n Rápid a de invent ario ENTRADA
Proceso
Tiempo de
transporte Retrabajo Tiemp
o Cicl o SALIDA Redu cció n pro gresiva de inven tario ENTRADA Surtimiento
En gestión de la producción, SMED
significa
Single
Minute
Exchange
of
Die.
(Cambio
de
herramienta en (pocos) minutos).
Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos, de
ahí la frase single minute(expresar los minutos en
un solo dígito).
Un concepto relacionado con SMED, y
más
avanzado,
es
One-Touch
Exchange of Die, (OTED), que postula
que los cambios deberían realizarse
en menos de cien segundos.
Cambios rápidos, SMED
Metodología para la reducción de cambios de herramientas o de
producto en una línea de producción.
Costos
Tiempo Producción Periodo Run up Perdida de producción Tiempo interno Tiempo externo Periodo set up Perdida de producción Finalización de la manufactura de un producto A Inicio de la manufactura de un producto B Corrida normal de la manufactura de un producto B
Reducción de tiempos inactivos de maquinas Reducción de inventarios Reducción de recursos Incremento de flexibilidad Control de procesos
Líneas de producción con mayo capacidad. Mantenimiento integrado.
Bajos inventarios de producto terminado. Bajos inventarios entre procesos.
Disminución de mano de obra.
Menor requerimiento en la habilidad para un cambio. de herramental.
Menor espacio físico.
Mejor respuesta a las necesidades del mercado. Mejor respuesta a los problemas de manufactura. Mejor potencial para abastecer el nicho de mercado. Mejorar los tiempos de respuesta a variación del mercado. Incrementar la calidad del producto.
Mayor confiabilidad de los procesos.
Incremento en la capacidad de los procesos. Disminuir los daños en los equipos.
Incrementar la seguridad del operador. Disminuir los desperdicios.
SMED
Actividades externas Liberación del proceso Actividades internas1.- Reconocer el hecho de que existen dos elementos diferentes y esenciales en la preparación es crucial para las reducciones del tiempo del operador.
PREPARACIÓN INTERNA:
Lo que debe hacerse mientras la máquina está parada; como el remover o unir los dados.
PREPARACIÓN EXTERNA:
Lo que puede hacerse mientras la máquina está operando; por ejemplo, regresar los dados al almacén después de usarse y traer nuevos dados a la máquina.
Preparación, ajuste y revisión de las funciones:
En materiales, herramientas, dados, guías, calibradores y dispositivos de unión . Esto asegura que todos los aspectos necesarios estén a la mano y funcionando.
Unir y quitar partes:
Tales como herramienta, dado, guías y calibradores.
Condiciones de centrado, posicionamiento y dimensionamiento:
Centrado de herramientas, guías y calibradores; determinación de la dimensión correcta y posicionamiento de condiciones varias como temperatura y presión.
Pruebas y ajustes:
Los productos son fabricados y revisados para determinar si el centrado y dimensionamiento necesita ajuste.
El tiempo típico que consumen estas actividades antes de las mejoras son:
“Los tiempos de preparación
se reducen significativamente,
cuando los elementos
internos sólo incluyen
aspectos que deben realizarse
cuando una máquina está
“Las funciones internas y externas
que deben ser desmenuzadas en
elementos y mejoradas, al analizar la
función y propósito de cada una”.
1.
Diferenciar entre la preparación interna y la externa.2.
Separación de los elementos externos e internos y eliminar elementos detiempo de cambio
3.
Cambiar todos los elementos internos, como sea posible, a elementosexternos.
4.
Reducir o compactar los elementos internos restantes para mejorar aún másel Tiempo de cambio.
5.
Reducir o compactar los elementos externos para reducir costo, tiempo, energía, etc.Propósito:
utilizar un proceso disciplinado paso por paso,
una gráfica de cambio rápido, y el involucramiento del
equipo para la reducción de tiempo.
Paso por Paso:
1. Distinguir entre elementos internos y externos. Separar los tiempos de cambio externos de los internos.
2. Analizar lo que se está haciendo en el proceso de cambio.
3. Escribir ideas para cambiar elementos internos a externos.
4. Escribir ideas para reducir los elementos internos.
5. Escribir ideas para reducir los elementos externos.
6. Decidir cuáles ideas probar y adoptar.
7. Preparar para un cambio utilizando nuevas ideas y realizar el próximo cambio.
8. Documentar completamente las acciones y nuevos procedimientos estándar.
Distinga los Elementos Internos y Externos.
Realizar análisis de las actividades del proceso de cambio.
Los miembros del equipo deciden ahora cuáles elementos son internos (deben realizarse mientras la máquina está parada), o externos (pueden suceder mientras la máquina está operando).
Las tarjetas que documentan el tiempo para cada elemento del proceso de cambio, son las clasificadas ahora en las gráficas, en las categorías de interno o externo.
A través de la documentación de eventos acerca del cambio y de la identificación de elementos internos y externos, los miembros del equipo están listos para analizar el proceso de cambio con el propósito de mejorarlo. En el proceso de este análisis dos
conceptos deben considerarse:
1. El mejor cambio es cuando no hay cambio
2. Para cambiar elementos del “ajuste” (setup) internos y externos,
primero se debe determinar el propósito real de la función.
Analizar lo que se ha estado haciendo en el Proceso de Cambio Rápido.
Usando las guías y la hoja de trabajo, los miembros del equipo adoptan una actitud de cuestionamiento acerca del cambio. Aún las cosas más obvias pueden verse diferentes al analizarse más detalladamente.
A) El cuestionamiento inicial debe ser sobre el propósito del proceso de cambio como un todo o para uno de sus elementos. Pregúntese ¿Cuál es el propósito? A través de los “5 Por qué”.
B) Ahora determine el propósito real y la función de cada actividad elemental a través de preguntarse ¿Cual es el propósito? Y de preguntar los “5 por qué”. Considere si el
elemento puede ser eliminado y cuál pudiera ser el impacto en el resto de la actividad.
C) Después continúe con otras preguntas acerca de esta actividad.
Este proceso de análisis es la forma en que se pueden identificar hechos adicionales e ideas para genrar mejoras. Estos pueden registrarse en tarjetas y colocarlas en las gráficas.
Las tarjetas de mejora son usadas:
Para fortalecer la participación de cada miembro del equipo contribuyendo a la información de ideas que permitan reducir el tiempo de cambio.
Como una forma visual de desplazar información y Para
flexibilidad en el examen y análisis de la información.
Estas “Cinco Guías para Escribir las Tarjetas” deben observarse cuidadosamente para lograr el proceso más provechoso:
1. Utilice pensamientos y frases completas. Una o dos palabras no son suficientes para comunicar su información en forma clara a los demás. Use verbos.
2. Escriba una sola idea en cada tarjeta. Cada pieza de información es como un block en una construcción.
3. Sea concreto/sea específico. Las ideas deben ser tan específicas como sea posible, las generalizaciones no “disparan” acciones.
4. Haga tarjetas legibles. Una importante contrubución de poder verse y entenderse.
5. Firme y coloque la fecha en la tarjeta. Una tarjeta fechada y firmada nos permite preguntar por más información cuando se requiere, además contribuye a los sentimientos de pertenencia, compromiso e involucración.
Escriba las Ideas para Cambiar los Elementos Internos a Externos.
Con el conocimiento del propósito real y función qué está detrás de cada uno de los elementos que quedaron, el equipo debe
considerar ahora la forma de cambiar a externas aquellas actividades que están realizándose internamente. Este es el
concepto básico para lograr una reducción radical en el tiempo de cambio. Ahora las otras preguntas y sus correspondientes “¿por qué?” entran en juego. Los miembros del equipo escriben ideas o propuestas en las “tarjetas de ideas” observando las “5 Guías para Escribir Tarjetas”.
Escriba las ideas para hacer más fluidos los elementos internos.
Disminuir el tiempo de cambio significa eliminar elementos internos
o reducir el tiempo que toma realizar cada elemento interno. La
base para la mejora son las preguntas hechas a la presentación del
análisis. Las ideas para combinar operaciones, problemas,
innovaciones técnicas y cambios simples en el proceso deben considerarse.
Escriba las ideas para hacer más fluidos los elementos externos.
El manejo de todos los elementos externos para el proceso de cambio es muy importante para la eficiencia del mismo proceso. Debe ser considerada la organización, estandarización y control de todos los elementos externos, así como la reducción del tiempo. Si se adopta un cuestionamiento de alcance en el análisis de cada elemento externo, ayudará a eliminar actividades innecesarias.
Decidir cuáles Ideas experimentar y adoptar
La decisión sobre cuáles ideas experimentar y adoptar debe ser basada en un criterio predeterminado como el siguiente:
• El tiempo que podría tomarse la idea en referencia. • El costo de la idea de mejora.
• Qué tan rápido y fácil puede ser implementada la idea. • Qué efecto podría tener en otros elementos del proceso.
Prepárese para el siguiente cambio usando nuevas ideas y haciendo el siguiente cambio.
Realice todas las preparaciones necesarias para el siguiente cambio programado, basándose en las ideas para reducir el tiempo de
cambio. Ahora realice el cambio y cuidadosamente observe el
proceso.
Registre el tiempo total para el nuevo cambio en el “eje” de los efectos de la gráfica de Cambio Rápido (haga esto cada vez que realice un cambio). Ahora registre el tiempo tomado para cada elemento en la hoja de observaciones.
Recopile y registre los hechos adicionales relacionados con cada elemento del nuevo cambio.
Documente las Acciones Realizadas y los Nuevos Procedimientos Estándar.
Una vez que una idea de mejoramiento ha sido acordada, probada e implementada, es importante que esto sea registrado en la gráfica y el nuevo procedimiento estándar sea documentado. La
documentación debe realizarse en tal forma que sea visualmente accesible para el equipo de cambio y que cada quién entienda el nuevo procedimiento y si es necesario se le dé entrenamiento en forma inmediata.
1. Explicar claramente a los involucrados en el proceso de cambio qué y por qué se está grabando.
2. Antes de filmar tener una idea general de la operación de preparación y de los elementos clave
3. Primero filme el área y equipo donde se hará el cambio así como el operador que realizará el cambio.
4. Cuidadosamente filme cada movimiento del operador: sus manos, ojos y en general cada movimiento para posteriores análisis y comparación. 5. Muestre el video al operador(es) para confirmar inmediatamente
después de la grabación.
Cuando los operadores son grabados en video, es posible se pongan nerviosos acerca del resultado de la grabación. Entonces, es muy importante hacerles ver que ellos tienen todo el control sobre el resultado. Grabe la operación hasta que el operador se sienta satisfecho.
6. Registre el tiempo y fecha de grabación.
7. Programe una sesión de revisión para todos aquellos involucrados en la operación, incluyendo a los gerentes.
El propósito de la sesión de revisión del video es para analizar individualmente cada elemento del proceso de cambio.
8. En la sesión de revisión, pregunta al operador(es) que describa los que está haciendo.
9. El grupo de miembros del proyecto debe contribuir con información acerca de la operación del cambio.
1. La misma operación de cambio puede ser vista en varias ocasiones para un estudio cuidadoso.
2. El operador actual puede participar en la sesión de video y explicar lo que está haciendo. Esta es una gran ventaja ya que preguntarle al operador mientras realiza la operación la interrumpiría.
3. El estudio de los elementos es fácil y frecuentemente elimina las tareas tediosas de documentar en papel cada elemento para comparación y análisis.
4. El uso de video mantiene la objetividad; sin el video los operadores tienden a defenderse y a excusarse sobre los movimientos específicos, las sesiones de video hacen que el operador se involucre objetivamente e identifique las áreas de oportunidad.
5. Los operadores se abren cuando se ven objetivamente; con la sola observación se logra mejorar el procedimiento.
Al realizar las mejoras al proceso de cambio y el tiempo es reducido, es importante que el proceso sea manejado cuidadosamente para asegurar:
• Mejora Continua: Continúe observando y cuestionando los
procedimientos del nuevo proceso de cambio a través del mismo proceso disciplinado.
• Comunicación de todos los procedimientos estándar relacionados con
el “ajuste” (setup) a todos aquellos que lo deben conocer y
• Adhiriéndose a los procedimientos estándar y controles establecidos.
1. La producción sin inventarios.
Más alta rotación del capital;
Mejor uso del espacio en los edificios;
Eliminación de operaciones de manejo de inventario; Eliminación de inventarios de producto defectuoso; Evitar pérdidas, por deterioro de productos;
2. Mejoramiento en los ritmos de trabajo de la maquinaria, expandiendo la capacidad productiva.
3. Desaparcer errores por ajuste inicial y el número de artículos defectuosos disminuye.
