Innovación en el área de proyectos de consultoría de Proyectos I T y Negocios Internacionales S A C , implementación de la estrategia de diferenciación en el servicio y logros obtenidos entre los años 2015 y 2017

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business. INNOVACIÓN EN EL AREA DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE PROYECTOS I.T. Y NEGOCIOS INTERNACIONALES S.A.C., IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN EN EL SERVICIO Y LOGROS OBTENIDOS ENTRE LOS AÑOS 2015 Y 2017. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. RAÚL ALEJANDRO ROJAS DORREGARAY. Asesor: Hugo Mejía Medina Lima – Perú 2019.

(2) INDICE. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5 DESAROLLO ..................................................................................................... 6 Capítulo 1. Generalidades de la empresa ....................................................... 6 1.1 Breve reseña histórica de la empresa.................................................... 6 1.2 Giro de la empresa ................................................................................ 7 1.3 Nombre o razón social de la empresa ................................................... 7 1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ..... 7 1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............... 8 1.6 Organigrama de la empresa .................................................................. 8 1.7 Misión, Visión y cultura organizacional .................................................. 8 1.8 Productos y clientes ............................................................................... 9 1.9 Premios y certificaciones ..................................................................... 12 1.10 FODA de la empresa ......................................................................... 13 1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ............ 14 Capítulo 2. Justificación del Tema ................................................................ 17 2.1 Alcance del trabajo .............................................................................. 17 2.2 Importancia del tema presentado. ....................................................... 17 2.3 Objetivos: General y Específico. .......................................................... 18 Capítulo 3. Presentación del área funcional .................................................. 18 3.1 Descripción del área funcional completa. ............................................ 18 3.2 Características, objetivos del área. ...................................................... 19 3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área. .............................................................. 21. Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional: ................................................... 24 4.1 Descripción de la situación actual: ....................................................... 25. 2.

(3) Capítulo 5. Identificación del problema: ........................................................ 28 5.1 Definir el problema real del área. ......................................................... 28 5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema .... 29 5.3 Matriz FODA del área funcional ........................................................... 31 Capítulo 6. Alternativas de Solución para el área Funcional: ........................ 35 6.1 Planteamiento de las alternativas de solución: .................................... 37 6.2 Análisis de las alternativas de solución:............................................... 39 Capítulo 7. Selección de alternativa .............................................................. 43 7.1 Análisis Costo-Beneficio:. .................................................................... 43 Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones .............................................. 48 8.1 Conclusiones: ...................................................................................... 50 8.2 Recomendaciones: .............................................................................. 51 Referencias bibliográficas ................................................................................ 52 Anexos ............................................................................................................. 53. 3.

(4) INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS. TABLA 1: Ubicación de la empresa .............................................................. 7 TABLA 2: “Partners” .................................................................................... 11 TABLA 3: Certificado: “Empresa Homologada”........................................... 12 TABLA 4: FODA de la empresa. ................................................................ 13 TABLA 5: Estado de Pérdidas y Ganancias................................................ 16 TABLA 6: Matriz FODA ............................................................................... 31 TABLA 7: Matriz EFE .................................................................................. 32 TABLA 8: Matriz EFI ................................................................................... 33 TABLA 9: Alternativa 1 ................................................................................ 39 TABLA 10: Alternativa 2 .............................................................................. 42 TABLA 11: Comparación de alternativas .................................................... 44 TABLA 12: Análisis Costo-Beneficio ........................................................... 45 TABLA 13: Análisis de Costo-Beneficio ...................................................... 47. GRÁFICO 1: Organigrama Funcional ........................................................... 8 GRÁFICO 2: “Estado de Pérdidas y Ganancias” ....................................... 14 GRÁFICO 3: “Organigrama Funcional del área de Proyectos .................... 21 GRÁFICO 4: Número de trabajadores ........................................................ 26 GRÁFICO 5: “Flujograma de Comercialización” ........................................ 27 GRÁFICO 6: “Fases del proceso Desing Thinking” ................................... 38. 4.

(5) INTRODUCCIÓN Hoy en día, las empresas que pertenecen al sector de “Transporte y Comunicaciones” y las que tienen como principal actividad económica, la ejecución de proyectos de infraestructura de redes y telecomunicaciones están afrontando un panorama que está cambiando de manera rápida y constante. En consecuencia, la mayoría debe adaptarse rápidamente a las nuevas oportunidades que ofrece el mercado de las tecnologías de la información y las nuevas tendencias entrantes que tiene un gran impacto no solo en el mercado peruano, sino también en toda américa latina. Consul I.T. no es ajeno a esta realidad. Día a día se está enfrentando a las exigencias y dinamismo de los mercados cambiantes con herramientas que le permite innovar en el tiempo y mejorar sus procesos gracias a la implementación de la “Innovación en el Servicio”. En este caso es importante mencionar al autor Alexander Osterwalder, en su libro “Business Model Generation” en el cual enseña una caja de herramientas que permite diseñar e implementar nuevas ideas de negocio en especial para empresas que se enfrentan a una situación cambiante como lo es el mercado de la informática, redes y telecomunicaciones. Sin embargo, en este informe se tomará en cuenta lo relacionado a la innovación para rediseñar e implementar procesos nuevos dentro de la empresa para generar mayor valor. Ahora bien, para fines estratégicos de Consul I.T., esto ha sido de gran ayuda, principalmente, la parte de “Generación de ideas” que es de gran ayuda para el gerente de proyectos para que pueda desarrollar buenas estrategias de emprendimiento y así poder implementar mejoras dentro de la empresa para crear nuevos servicios y mejorar los existentes. Asimismo, el autor, Raul Rojas Dorregaray, del presente informe de experiencia profesional desempeña en la actualidad el cargo de “Jefe de Proyectos I” en el área de Proyectos e Inversiones de la empresa Consul I.T. SAC siendo su mayor logro la creación y los buenos resultados del área de “Importaciones”, sub área del área de “Logística”. La finalidad del presente trabajo es demostrar la importancia de la innovación para seguir mejorando las áreas de Consul I.T., implementando nuevos procesos, nuevas estrategias, haciendo uso de las herramientas que ofrece el manual “Generación de modelos de Negocio” que en cierta forma existe un gran grupo de gerentes que desconocen esta herramienta o no lo aplican adecuadamente, lo cual no les permite ampliar el motor de generación de ideas innovadoras para tener buenos resultados permanentes.. 5.

(6) DESAROLLO Capítulo 1. Generalidades de la empresa 1.1 Breve reseña histórica de la empresa Consul I.T. S.A.C. es una consultoría de proyectos del sector de las telecomunicaciones e Infraestructura fundada en el año 2008, cuyo primer cliente fue Telefónica del Perú SAA. En la actualidad, el Grupo Telefónica es el cliente principal que representa más del 30% de los ingresos anuales. Entre sus principales actividades está el desarrollo e implementación de soluciones de seguridad de redes informáticas y Networking permitiendo concretar soluciones corporativas en diferentes mercados, tales como: Telecomunicaciones, Sector Publico, Educación, Industria y Comercio. Actualmente, la empresa cuenta con 18 trabajadores, de los cuales 10 están en planilla y la diferencia tienen contrato de servicios temporales con recibos por honorario. Cuenta con dos sedes en Lima siendo la principal en Santa Anita y el segundo en Pueblo Libre, inaugurado en el año 2012. El alcance de la empresa es a nivel nacional e internacional abarcando, en este último, los países de Colombia y España. En el año 2009 los ingresos registrados fueron de 250 mil soles. Hoy en día, la empresa tiene ingresos anuales superiores a los 3 millones de soles. En el 2015, los accionistas deciden crear Netdatel S.A.C, una nueva empresa que se encargaría de ejecutar gran parte de los proyectos de Consul I.T.. En el anexo 1 se puede observar ambos documentos (Vigencia poder) en donde figuran los accionistas con sus respectivas participaciones. Entre sus principales actividades que ejerce la nueva empresa se puede señalar los servicios de cableado estructurado de red y eléctrico; implementación y desarrollo de mesas de trabajo y central de datos; Implementación de central de Telefonía IP; infraestructura, diseño y construcción en seco (Drywall, melanina, madera, MDF, MDP, aluminio y metal) En la actualidad, la empresa goza de los buenos resultados de una innovación en los procesos de gestión. En estos resaltan las nuevas actividades implementadas que optimizan la productividad del área en sus actividades de importación, adquisiciones y abastecimientos, principalmente de suministros eléctricos, suministros de telecomunicaciones y mercadería.. 6.

(7) 1.2 Giro de la empresa Pertenece al sector de “Telecomunicaciones” en las áreas de “Informática, Redes e Infraestructura”. Según Ficha RUC: (Ver “Anexo 1”) Actividad Económica Principal: 64207-TELECOMUNICACIONES. 1.3 Nombre o razón social de la empresa CONSULTORÍA DE PROYECTOS IT Y NEGOCIOS INTERNACIONALES S.A.C.. 1.4 Ubicación de la empresa Domicilio Legal:. Calle, Los Flamencos 452 Urb. Santa Anita – Santa Anita - Lima. RUC:. 20492536998. Teléfono:. 01-6343040. Ubicación:. TABLA 1: Ubicación de la empresa Elaboración Propia Fuente: Documentos internos de Consul I.T. SAC. 7.

(8) 1.5 Tamaño de la empresa Según Decreto Legislativo Nro. 1269 del Régimen Tributario: • RÉGIMEN GENERAL Según Decreto Legislativo 728 del Régimen Laboral: RÉGIMEN GENERAL (Pequeña empresa). 1.6 Organigrama de la empresa. GRÁFICO 1: Organigrama Funcional Elaboración; Propia Fuente: Datos Internos de Consul I.T. SAC. 1.7 Misión, Visión y cultura organizacional Misión: Mejorar el desempeño y soluciones de seguridad de redes informáticas y Networking de nuestros clientes, agregando valor a sus negocios mediante el uso e integración de la tecnología.. 8.

(9) Visión: Ser una corporación regional, reconocida dentro de los principales proveedores de consultoría comunicaciones y seguridad de redes y servicios de alta calidad, teniendo como base la excelencia y la experiencia de nuestro personal. Cultura Organizacional: Al pensar en Consul I.T., lo primero que nos viene a la mente como cliente o consumidor es la calidad en el servicio que ofrece a sus clientes y el buen clima laboral que gozan sus trabajadores dentro de la empresa, y, por último, la remuneración por encima del promedio de mercado más incentivos en cada cierre de proyectos. Se cree que estos aspectos han sido suficiente para que la empresa pueda subsistir y registrar un gran crecimiento a lo largo de estos diez años desde su creación.. 1.8 Productos y clientes Soluciones y servicio: Consultoría: • Asesoramiento especializado en áreas de Infraestructura de redes de telecomunicaciones e informática; Administración de sistemas informáticos, Seguridad y Monitoreo. Rauting & Switching: • Análisis, balanceo y optimización de tráfico y consumo de ancho de banda por aplicativo. • Implementación y monitoreo de equipos informáticos y telecomunicaciones. Seguridad: • Implementación de seguridad perimetral con firewalls1. • Implementación de Red Privada Virtual (VPN2) y sistemas de amenazas con Sistema de prevención de intrusos (IPS3) y McAfee4 • Implementación de sistemas de video vigilancia.. 1. Firewall: Es parte de un sistema que cumple la función principal de bloquear cualquier amenaza de la informática. 2 Red Privada Virtual (VPN): Permite la creación de una red privada de computadoras protegida de la red pública o de Internet. 3 Intrusion Prevention System (IPS): Sistema de prevención de intrusos o dispositivo encargado de monitorear el tráfico de la rede en busca de amenazas. 4 McAfee: Marca de Software especializada en la seguridad informática.. 9.

(10) Data Center – HelpDesck ITIL: • Servicio de instalación y certificación de cableado estructurado e instalación de Sistema de Alimentación Ininterrumpida de Energía (UPS)5 • Implementación de sistemas de Back-up o de recuperación de datos, Gestión de activos y Help-Desk o mesa de ayuda6. Servicios Gestionados: • Administración y monitoreo de infraestructuras de redes de telecomunicaciones7, seguridad, dispositivos y aplicaciones en un esquema 24x7x365 • SOC (Centro de monitoreo y operaciones de Seguridad) • NOC (Centro de Monitoreo y Operaciones de RED). 5. UPS: Dispositivo que almacena gran cantidad de energía eléctrica para alimentar otros dispositivos en caso de cortes eléctricos. 6 Help-Desk: Es un centro de atención al cliente para resolver todo tipo de incidencia o requerimiento relacionados a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) 7 Red de Telecomunicación: Facilita el intercambio de información entre los usuarios de una red.. 10.

(11) Productos: Se ofrece una amplia gama de equipos informáticos, telecomunicaciones y Software para el monitoreo e implementación de soluciones con el soporte y garantía de los fabricantes (Partners). MARCA. LOGO. MICROSOFT HP CISCO JUNIPER NETWORKS McAfee PANDUIT FLUKE UBIQUITI AMP NETCONNET FORTINET SOLARWINDS SANGOMA TABLA 2: “Partners” Elaboración: Propia. Fuente:. 11.

(12) 1.9 Premios y certificaciones La empresa Consul I.T., como resultado de su gran valor organizacional y diferenciación en sus servicios ha sido reconocida en más de una oportunidad por sus clientes por estar siempre manteniendo un nivel alto de satisfacción en ellos. Como prueba de ello es que se tiene como clientes fieles, hasta el día de hoy, a las empresas como el Grupo Telefónica, UPSJB, Natura, Internexa, Eeris del Peru, Etc. Asimismo, la empresa Netdatel S.A.C., creado en el 2015 por los mismos dueños de Consul I.T. ha seguido este mismo paso, obteniendo en un corto tiempo una de las certificaciones más importantes en el sector que es la actual “Empresa Homologada” por Bureau Veritas Del Perú. Bureau Veritas Del Perú, certifica previa evaluación a los proveedores por su buena gestión dentro la organización bajo estándares estrictos en línea con las necesidades y seguridad que requieren los clientes, en este caso, a la empresa Consul I.T. Este es un sello que garantiza las buenas prácticas dentro de la empresa y su compromiso de dirección de manera profesional y constante. (Ver “Anexo 2”) FECHA INICIO VIGENCIA EMPRESA. 05-10-2017 05-10-2018 NETDATEL S.A.C.. LOGO. TABLA 3: Certificado: Empresa Homologada Elaboración Propia. Fuente: Documentos internos de Consul I.T. SAC Este certificado es requisito fundamental para aplicar a un ISO8, certificado que garantiza la calidad, la seguridad y la eficiencia en el trabajo. Contar con dicha homologación la empresa aumenta su ventaja competitiva y crea barreras de entrada frente a los competidores. En este caso, Netdatel, como proveedor principal de Consul I.T., ha obtenido la ventaja frente a otros competidores directos obteniendo la preferencia en determinados concursos privados de quien, al día de hoy, son nuestros clientes fieles.. 8. International Organization Standardization (ISO): Organización Internacional de estandarización que facilita el comercio mundial proporcionando estándares que garantiza la calidad, seguridad y eficiencia.. 12.

(13) 1.10 FODA de la empresa. FORTALEZAS. OPORTUNIDADES. •. Garantía por ser proveedores Directos de Telefónica del Perú.. •. Crecimiento del 3% del sector Telecomunicaciones según INEI.. •. Ingenieros y técnicos calificados en capacitación constante.. •. Sector con amplias oportunidades en mercados emergentes. •. Calidad en el servicio, atención personalizada.. •. Importacion de mercaderia, a un menor costo del mercado local.. •. Inversión en innovación y diseño de servicios.. •. Aumento de inversionistas extranjeros de telecomunicaciones en el Perú.. •. Modelo de negocio sostenible. •. Facilidad para ser distribuidores directos de las grandes marcas.. AMENAZAS. DEBILIDADES. •. Los clientes son cada vez más exigentes.. •. Lentitud en administrativos.. •. La competencia Ofrece nuevos servicios con valor agregado.. •. Variedad reducida de equipos para la venta.. •. La demanda es estacional con meses pico en febrero, Marzo, Setiembre y Octubre.. •. No existe Protocolos de atención al cliente.. •. •. Registro y control de inventario.. Actualización constante de los equipos de telecomunicaciones.. •. No se cuenta estratégico.. •. Aumento del salario mínimo.. TABLA 4: FODA de la empresa. Fuente: Propia Elaboración Propia. 13. los. con. procesos. un. plan.

(14) 1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros En el Gráfico 1 se muestra los principales índices del “Estado de Pérdidas y Ganancias” de los 3 últimos años; 2015, 2016 y 2017. El incremento en ventas es producto del desarrollo y crecimiento de la empresa en el mercado local y la salida al extranjero. Por otro lado, las buenas prácticas en los procesos de logística y con la creación del área de importaciones se han hecho posible una reducción en el costo de ventas frente a las ventas netas pasando de 87% en el 2015, a 59% en el 2017. En consecuencia, la utilidad neta llego a incrementarse en 269% entre el 2015 y 2017. (Ver “Anexo 3”). ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS VENTAS NETAS. COSTO DE VENTAS. G. OPERATIVOS. G. FINANCIERO. UTILIDAD NETA. S/2,387,775.00. S/2,500,000.00. S/2,021,887.00 S/2,000,000.00 S/1,501,887.00. CANTIDADES EN SOLES (S/). S/1,500,000.00 S/1,000,000.00 S/235,713.00. S/426,848.00. S/115,713.00. S/500,000.00 S/-. -S/18,340.00 -S/500,000.00. -S/18,340.00. -S/62,868.00. -S/62,868.00. -S/1,000,000.00 -S/1,500,000.00. -S/81,071.00 -S/476,605.00. -S/1,304,966.00 -S/1,704,966.00. -S/1,403,251.00. -S/2,000,000.00 VENTAS NETAS. 2015 S/1,501,887.00. 2016 S/2,021,887.00. 2017 S/2,387,775.00. COSTO DE VENTAS. -S/1,304,966.00. -S/1,704,966.00. -S/1,403,251.00. -S/62,868.00. -S/62,868.00. -S/476,605.00. G. OPERATIVOS G. FINANCIERO. -S/18,340.00. -S/18,340.00. -S/81,071.00. UTILIDAD NETA. S/115,713.00. S/235,713.00. S/426,848.00. GRÁFICO 2: “Estado de Pérdidas y Ganancias” Fuente: Estados financieros de Consul I.T. SAC. Elaboración: Propia.. 14.

(15) En la siguiente tabla se muestra el balance general del periodo 2017 en donde podemos observar los siguientes puntos: •. De cada “SOL” que vale la empresa, se tiene invertido en capital de trabajo el 63%, en activos el 31% y en intangibles el 5%.. •. Podemos observar que la empresa no mantiene inventarios ya que toda la mercadería que se importa y se compra en el mercado local es vendida de inmediato, incluso antes de recibir el despacho. Esto es altamente riesgoso, ya que si se interrumpe la venta por algún motivo la mercadería quedaría en nuestro almacén con pocas posibilidades de revenderla.. •. El 42% del valor de toda la empresa representa las cuentas por cobrar. Este índice es alto debido a que el grueso de nuestras ventas está sujeto a una política de crédito de 60 días.. •. El 59% lo compone el inmueble, maquinaria y equipos. De estos el 60% representa los Equipos que mantenemos en nuestros laboratorios y central de data center. Con el transcurso de los años esto puede quedar obsoleto y poco productivo.. •. El 86% de los recursos que obtuvo la empresa en calidad de financiamiento son propios y el 14% son financiados por terceros. De estas deudas que representa el 14%, el 70% son deudas a largo plazo por préstamo bancario y el resto se distribuye en remuneraciones, tributos y proveedores.. •. En cuanto a los recursos propios de la empresa que representa el 86%, casi de manera equitativa se distribuye en capital de los accionistas, resultados acumulados y la utilidad del ejercicio 2017.. 15.

(16) TABLA 5: ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DEL 01-01-2017 AL 31-12-2017 ACTIVO. S/. %. CAJA Y BANCO. 135,874. 16%. CUENTAS POR COBRAR. 352,803. 42%. CUENTAS POR COBRAR DIVERSOS. 3,207. 0%. ANTICIPOS. 635. 0%. OTROS ACTIVOS CORRIENTES. 35,892. 4%. TOTAL ACTIVO CORRIENTE. 528,411. 63%. IME. 491,327. 59%. DEP IME. -228,670 -27%. TOTAL ACTIVO FIJO. 262,657. 31%. INTANGIBLE. 38,857. 5%. AMORTIZACIÓN. -5,992. -1%. ACTIVO DIFERIDO. 11,617. 1%. TOTAL ACTIVO INTANGIBLE. 44,482. 5%. TOTAL ACTIVO NETO. 835,550. 100%. 21,240. 3%. PASIVOS TRIBUTOS POR PAGAR. REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR 2,634. 0%. CUENTAS POR PAGAR. 12,140. 1%. OBLIGACIONES FINANCIERAS. 83,449. 10%. TOTAL PASIVOS. 119,463. 14%. CAPITAL. 10,000. 1%. CAPITAL ADICIONAL. 229,629. 27%. RESULTADOS ACUMULADOS. 248,413. 30%. UTILIDAD DEL EJERCICIO. 228,045. 27%. TTAL PATRIMONIO. 716,087. 86%. TOTAL PASIVO + PATRIMONIO. 835,550. 100%. PATRIMONIO. Fuente: Estados financieros de Consul I.T. SAC. Periodo: 2017 Elaboración: Propia.. 16.

(17) Capítulo 2. Justificación del Tema El presente informe tiene como objetivo general explicar y entender lo importante que es la innovación y su buena práctica en las empresas de informática, redes y telecomunicaciones orientadas al servicio que se brinda a los clientes. Este enfoque es bastante útil para incentivar a las empresas a invertir en la innovación en el servicio de los cuales se tienen dos tipos. Por un lado, la innovación en los procesos consiste en la buena administración de los recursos, es decir cómo se deben hacer las cosas aprovechando bien los recursos de la empresa, cumpliendo los objetivos de aumentar la calidad en los servicios brindados y reduciendo los costos productivos. Por otro lado, la innovación en la gestión que significa implementar nuevos métodos de trabajo de tal manera que podamos lograr nuevas formas de como satisfacer más a los clientes, darles un mejor seguimiento a los proveedores, mejorando la comunicación dentro de la empresa, implementando nuevas estrategias de comercialización de productos y nuevos servicios que se pueda ofrecer para lograr una diferenciación frente a la competencia para lograr una ventaja competitiva. Entonces, la importancia de este informe es el valor y su impacto que podría tener en las empresas que siguen el camino de la innovación y lo ponen en práctica sin importar el grado de inversión que pueda significar.. 2.1 Alcance del trabajo El presente trabajo de suficiencia profesional está dirigido, principalmente, a la misma empresa en estudio, de manera específica, a las áreas de proyectos, logística y administración. Asimismo, a todas las MYPES desde la etapa de introducción al mercado de las Telecomunicaciones con metas de desarrollo en los procesos de innovación haciendo uso de la creatividad como herramienta fundamental para constituir un plan estratégico de diferenciación.. 2.2 Importancia del tema presentado. Poner a disposición información útil del presente trabajo, objeto de estudio y caso real, acerca de las ventajas que de innovar los procesos dentro de la empresa. La innovación en el servicio abarca tanto la “Innovación en la gestión” como la “Innovación en los procesos” con el fin de entender cómo relacionarse mejor con clientes y proveedores, incorporando nuevos sistemas o software integrados, redefiniendo las estrategias de comercialización de productos y servicios.. 17.

(18) 2.3 Objetivos: General y Específico. Objetivo General: El objetivo general de este informe es explicar y entender la importancia de la innovación en la gestión que involucra cambios positivos en los procesos y el servicio con enfoque en las áreas de Administración, Logística y de Proyectos. Objetivos específicos: •. Lograr una reducción en los costos de ventas en un 30% con la implementación y mejora del área de proyectos.. •. Obtener un crecimiento anual del 20% en las ventas luego de implementarse las mejoras en el área de Logística e importaciones.. •. Fidelizar el 60% de los clientes actuales de la empresa creando nuevas formas de acercarse a ellos ofreciendo nuevos servicios que superen sus expectativas.. •. Aumentar la calidad en los servicios creando un sistema de tickets de atención para reducir en un 80% las quejas de los usuarios.. •. Implementar la estrategia de diferenciación en el servicio haciendo uso de la metodología “Desing Thinking” para lograr una preferencia absoluta frente a la competencia.. Capítulo 3. Presentación del área funcional 3.1 Descripción del área funcional completa. El 80% del presente trabajo se centra en el área de proyectos e inversiones y el 20% en el área administrativa. El primero se encarga de definir de inicio a fin el proyecto a seguir analizando su alcance, cronograma y presupuesto. Segundo, se ha estudiado la parte administrativa haciendo referencia el análisis de sus procesos de gestión y en la forma como se ha implementado la innovación en esta área para optimizar su desempeño. En la actualidad, el gerente General es el Señor Dany Rojas y el Administrador es la Sta. Lourdes Torres, quien trabaja de la mano con dos asistentes administrativo y contable, y dos auxiliares contables. El área de proyectos está liderada por su gerente de proyectos, el Ing. Dany Rojas, quien se encarga de tomar las mejores decisiones para la viabilidad de los proyectos y las buenas relaciones con los clientes para garantizar la rentabilidad de la empresa. Es importante contar con las herramientas 18.

(19) necesarias y hacer el buen uso de los recursos de la empresa para lograr los objetivos de reducción de costos y aumento de calidad en el servicio. Esto, también, dependerá de las buenas prácticas empleadas en toda la organización. En el “Gráfico 3” se puede observar la jerarquía del organigrama en donde se puede definir con exactitud que el personal Técnico juega un papel importante para la realización y ejecución de los proyectos.. 3.2 Características, objetivos del área. A continuación, se describe de manera general los procesos que involucra la innovación el área de proyectos. En primer lugar, la etapa de desarrollo y planificación de cada proyecto puede tener variaciones en cuanto a su dimensión de la obra que, también, depende de la localización y complejidad del trabajo y de los equipos de telecomunicaciones requeridos por el cliente según su necesidad que pueden ser complejos en su instalación y configuración. En segundo lugar, la etapa de ejecución, monitoreo, control y cierre del proyecto lo determina la calidad del trabajo realizado por cada uno de los especialistas y de las asistencias oportunas hacia los clientes en medio del desarrollo de la obra, lo cual se refleja en la satisfacción y conformidad del cliente en la etapa de cierre y servicio “Post-venta9”. Por último, la empresa cuenta con un departamento encargado de realizar el seguimiento y soporte necesario las 24 horas del día de manera que cubrimos cualquier incidencia que tenga el cliente. Bajo este esquema descrito tenemos como ejemplo los siguientes logros de la empresa: •. Implementación Y Administración De Red WiFi En La Cadena De Hoteles Double Tree By Hilton En Lima Y Paracas.. •. Implementación Y Administración De La Red LAN Switching De Everis Del Perú.. •. Migración Y Administración De 3 Firewalls Clusters Juniper De Telefónica Del Perú. •. Implementación Y Administración De La Red LAN Switching y Red WiFi de la “Universidad Privada San Juan Bautista” y sedes.. 9. El servicio Post-venta está incluido en la mayoría de servicios que se ofrece de manera adicional y sin costo alguno. Se trata del seguimiento continuo finalizada la obra para garantizar su viabilidad en el tiempo.. 19.

(20) Objetivo a largo plazo: •. Ofrecer un servicio totalmente diferenciado de la competencia para llegar a ser la exclusividad del mercado local para el 2020. •. Crear un área de logística que integre el área de importaciones para lograr los objetivos de reducción de costos en un 10% consecutivo en los próximos 3 años.. •. Migrar a un software integrado de gestión tipo ERP para tener en tiempo real información necesaria para la toma de decisiones y reducir gastos administrativos en un 60% para el 2020.. Objetivos a corto plazo: •. Desarrollar un alto nivel de creatividad en el área de proyectos haciendo uso de la herramienta “Desing Thinking” para obtener nuevas formas de como satisfacer a los clientes con la creación de un nuevo servicio y mejorar un servicio existente al finalizar el 2018. •. Crear valor mejorando los procesos del área de proyectos para generar mayor satisfacción en los clientes y disminuir las insatisfacciones a cero al finalizar el 2018. •. Incrementar las ventas en 10% y mantener dicho crecimiento anual del 2015 en adelante.. •. Reducir los costos de ventas en un 10% anual bajando el precio de la mercadería comprada en el mercado local para el 2016 y mantener este ritmo en los próximos 3 años hasta llegar a una reducción total entre el 30% y 40% del término del 2015 al término del 2018.. 20.

(21) 3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área.. GRÁFICO 3: “Organigrama Funcional del área de Proyectos” GERENTE DE PROYECTOS ING. Dany Rojas. ANALISTA DE REDES ING. William Torres. Tecnico de Redes I. Tecnico de Redes II. ADMINISTRADOR DE PROYECTOS Ana Brigida. SUPERVISOR ING. Roberto Ireña. ASISTENTE ADMINISTRATIVO. JEFE DE PRYECTOS I Sr. Raul Rojas. JEFE DE PROYECTOS II Gyanmarco Reyna. TECNICO DE INSTALACIONES Frederick RIos. Fuente: Datos internos de Consul I.T. SAC Elaboración: Propia. ADMINISTRACIÓN •. Recepciona y clasifica la documentación de Gerencia.. •. Coordinar entregas de mercadería y documentos diversos a los clientes y proveedores.. •. Administración, registro y control de presupuestos, requerimientos, caja y bancos.. •. Tramitar documentos varios (cartas, copias certificadas, etc.) ante notaría.. •. Realizar seguimiento a los procesos administrativos y operativos de la empresa asegurando que se cumplan los objetivos fijados.. 21.

(22) ASISTENTE ADMINISTRATIVO •. Asignar las facturas correspondientes a los clientes.. •. Mantener actualizado el Archivo de documentos generales y administrativos.. •. Realizar seguimiento en el proceso de créditos y cobranzas.. •. Asignar y administrar las cotizaciones, facturas y despachos correspondientes a los clientes.. ANALISTA DE REDES •. Elaborar y ejecutar las estrategias a seguir en cada proyecto; así como elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo y los proyectos internos asignados por la gerencia general.. •. Evaluar, planificar y diseñar la arquitectura de comunicaciones de los equipos informáticos y de telecomunicaciones, servidores corporativos, redes de voz, telefonía y datos.. •. Promover y capacitar al personal con nuevas tendencias tecnológicas en el mercado.. TECNICO DE REDES •. Organizar e implementar el cableado eléctrico, de red de sistemas, data (Internet) y voz (Telefonía) para una solución de infraestructura de red y telecomunicaciones.. •. Instalar y configurar equipos de TI10 en sistemas operativos de redes de sistemas informáticos y servidores o software; Firewalls y Proxy (que son sistemas de seguridad).. •. Implementar soluciones de Telefonía IP11, redes WLAN12 y políticas de seguridad para la red.. 10. Tecnologías de la información (TI): Es el uso de datos a través de los equipos de telecomunicaciones tales como, Switches, Routers, Teléfonos, Computadoras, etc. 11 Telefonía IP: Son tecnologías que hace que la voz viaje por internet. 12 WLAN: Son redes de comunicación inalámbrico para minimizar el cableado.. 22.

(23) SUPERVISOR •. Supervisar y controlar todas las actividades involucradas en la ejecución de proyectos. Asegurándose que los equipos e instalaciones tengan un alto nivel de calidad reflejado en la satisfacción del cliente.. •. Analiza el uso eficiente de los recursos, para lograr los objetivos de reducción de costos. Implementa una adecuada gestión en los procesos y desarrollo del proyecto, tendiendo a simplificarla y potenciarla.. JEFE DE PROYECTOS •. Procesar y relevar la información de las distintas áreas involucradas en la ejecución de cada proyecto para que en conjunto con los demás jefes de área y el Gerente General poder definir y documentar a través de las buenas decisiones los procesos que involucra la ejecución de los proyectos.. •. Presentar la propuesta al cliente, negociar, cotizar y definir sus necesidades para que el equipo a cargo pueda adaptarse de manera rápida.. •. En la ejecución del proyecto, recibir el Feedback del cliente para comunicarlo oportunamente al equipo de trabajo y poder adaptarse a los posibles cambios. Luego, verificar que todo se cumpla correctamente.. •. Identificar si el cliente está haciendo requerimientos errados o innecesarios para explicar oportunamente al cliente una adecuada solución y llegar a un acuerdo inmediato. Esto involucra, a veces, ampliar los plazos de entrega, nuevas propuestas y reordenamiento de trabajo.. •. Organizar las diversas tareas en un gráfico que refleje tiempos y costo que involucra la ejecución de cada proyecto.. •. Definir metas en diferentes plazos y monitorear el avance diario a fin de comprobar que se estén cumpliendo todas las tareas descritas.. •. Definición y alineamiento de los estándares de calidad en los procesos internos de la empresa, gestión y ejecución, asimismo de la seguridad en el trabajo dentro y fuera de la empresa.. •. Elaboración, registro y actualización de documentos generales internos y externos de alcance comercial contractual de la empresa.. 23.

(24) TECNICO DE INSTALACIONES •. Ejecutar actividades de mantenimiento eléctrico preventivo y correctivo de los Proyectos asignados.. •. Efectuar inspecciones de obra y reparaciones.. •. Cumplir con los procedimientos establecidos en la ejecución de los proyectos.. •. Reportar de inmediato alguna incidencia o cambio repentino por el cliente.. Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional: Análisis Crítico de la situación actual de la empresa al término del 2015: En el 2015, la empresa afrontaba una serie de barreras que no le permitía responder a las exigencias del mercado y a las oportunidades que traía consigo. Primero, no contaba con un plan estrategia del cual guiarse encaminar la empresa y poder cumplir los objetivos planteados en ese entonces. La iniciativa para invertir en mejoras de las áreas era casi nula. No existía la confianza para reinvertir en nuevos proyectos. Es por ello que, de acuerdo con lo que indica el Manual de OSLO, 3ra Ed., “La innovación implica inversión. La inversión en cuestión puede incluir adquisición de activos materiales e inmateriales, así como de cualquier otro tipo (tales como salarios, o la compra de equipos o de servicios) que podrán ser potencialmente rentables en el futuro.” (2005, p.44) Teniendo en cuenta la incertidumbre existente en los directivos de la empresa para poder destinar un capital para mejorar las áreas críticas, fue la misma situación que empujó a los accionistas a evaluar diferentes alternativas de las cuales algunas se fueron adoptando, pero no se llegaba a los resultados deseados. A continuación, se detalla algunos escenarios críticos: •. Se contrató al personal calificado para la atención al cliente. Este mismo es quien se encargaba de ofrecer alternativas de solución de grado técnico para los problemas eventuales que se presentaba por parte de los clientes. La solución fue bastante óptima pero la rapidez y el cruce de registros de incidencias genero largas colas y pérdidas de atención a los clientes. Lo cual se tuvo que incrementar el número de especialistas, de uno a tres en el área de atención al cliente. Aun así, se ha podido notar que el problema persistía en cuanto a los registros de incidencias y atención al cliente postventa.. •. La administración contaba con un administrador y un asistente administrativo. Los procesos administrativos se daban de forma manual.. 24.

(25) No existía un registro en tiempo real para las actividades formales documentario y administrativo. El área de facturación y seguimiento de cuentas por cobrar se compartía con las demás funciones del asistente administrativo. En determinadas ocasiones no se tenía un control real de los pendientes de pago de los clientes el cual generaba la poca disponibilidad de efectivo. •. El área de proyectos registraba un fuerte incremento en los gastos tipo movilidades, alimentos, bonos, horas extras, útiles y herramientas. El control de inventario de activos y suministros para las obras estaba manejado por el mismo supervisor de obras quien tenía que reportar al ingeniero de proyectos. De igual forma, la información del inventario se llevaba de manera manual y era limitado su disponibilidad en tiempo real.. 4.1 Descripción de la situación actual: A lo largo de estos últimos 3 años, se ha trabajado la parte interna de la empresa (Áreas funcionales) identificando sus principales fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Asimismo, esto ha conllevado optimizar el desempeño técnico y reorganizar de manera efectiva todas las áreas y equipos de trabajo para ir un paso adelante frente a la competencia, lo cual en ocasiones no se ha tenido los resultados deseados debido al rápido incremento de la demanda. La organización se concentró en un 100% en abastecer y acelerar la ejecución de los proyectos logrando una satisfacción alta de los clientes, y debido a ello, se dejó de lado la importancia de la innovación en los servicios para mantener la demanda a futuro con los mismos índices e incluso ir creciendo aún más. En el 2015, el área proyectos contaba únicamente con 6 trabajadores que conforman los tres niveles de jerarquía; Gerente de proyecto, jefe de proyectos y Técnico de instalaciones. La comunicación y trabajo en equipo fue excelente hasta el momento en que los proyectos aumentaron y se requería contar con un mayor número de profesionales y un organigrama funcional en estuviera en línea con los objetivos de corto y largo plazo. Para optimizar la comunicación y control de los personales se requería de jefes de proyectos que administren cada obra de principio a fin. En el “Grafico 3” se observa el crecimiento de la empresa en número de trabajadores considerando la planilla y recibos por honorario entre el 2015 y el 2018.. 25.

(26) NUMERO DE TRABAJDORES. 8. 12. 2015. 2016. 16 2017. 19 2018. GRÁFICO 4: Número de trabajadores Fuente: Planilla de Consul I.T. SAC Elaboración: Propia El área de logística estaba en su etapa de formación, su objetivo principal era de concentrarse en una parte del total que comprende todo el movimiento logístico de la empresa desde gestionar los suministros, mercadería, equipos y maquinarias desde el propio almacén de la empresa hacia los clientes. En el siguiente grafico se muestra el proceso de comercialización para el despacho de venta de equipos de telecomunicaciones con servicios de instalación, configuración y soporte técnico (Post venta).. 26.

(27) GRÁFICO 5: “Flujograma de Comercialización” Acercamiento al cliente (Un tecnico especializado de ventas ofrece los productos y servicios) Primera tentativa de compra (Asesoramiento especializado a medida del cliente) Cierre de la negociación (Envio y confirmación de cotización) El cliente genera su orden de compra La orden es confirmada y se envia al area de logistica para iniciar el pedido al fabricante, distribuidor local o importacion Se envia orden de compra al proveedor (Validación de credito y fecha de despacho) La mercaderia ingresa al almacen y se procede a comunicar la fecha de entrega al cliente. La mercaderia pasa por una revision de calidad, se genera la guia de remision, factura, garantia, etc. Se coordina la entrega con el transporte loguistico y el cliente. Se confirma la recepcion de la mercaderia por parte del cleinte y se procede a coordinar su instalacion, configuracion y puesta en marcha. Cliente firma un acta de conformidad del servicio. FUENTE: Propia Elaboración: Propia.. Por otro lado, el área administrativa realiza su procesamiento de datos tanto administrativos y contables únicamente haciendo uso de las herramientas de “Office”. La comunicación con el área de proyectos es vía telefonía fija, celular y correo electrónico. En cuanto al intercambio de información entre áreas con archivos mayor a 2 unidades de Megabyte, mediante el almacenamiento y traslado físico de dispositivos USB y Disco duro Externo. En este último se guardaba el buack-up administrativo y contable para luego ser almacenado en el servidor central13. 13. Computadora central o cerebro en donde se almacena la data general de la empresa.. 27.

(28) En cuanto a la facturación se emitía de forma manual y se entrega físicamente a los clientes a través de los personales de mensajería con horarios de trabajo part-time. Luego, a mediados del 2015 se adquirió el sistema contable/administrativo “PACON” en su plan básico que contaba con un programa para generar facturas impresas, órdenes de compra, cotizaciones y registro de compras/ventas. Cabe mencionar que, en este mismo año, también, se adquirió un automóvil para el traslado de paquetes y documentos, lo cual incluso no era suficiente para cerrar todas las actividades del día. El área de adquisiciones y abastecimiento fue creada en enero del año 2015 y puesto en marcha en febrero del mismo año con su primera importación de equipos de telecomunicaciones marca CISCO de origen China. En ese entonces, solo se contaba con un solo proveedor a quien se le compraba a un precio menor que el mercado local. Pero si se sumaban los gastos desde el fabricante hasta su ingreso al almacén del cliente ya era igual o mayor al precio de mercado, lo cual no se realizaba este tipo de compra de manera frecuente. El área de importaciones se encarga de adquirir, administrar, monitorear y distribuir los materiales, insumos, suministros y mercaderías de manera oportuna y eficiente a los puntos según indique su requerimiento.. Capítulo 5. Identificación del problema: 5.1 Definir el problema real del área. Es importante mencionar algunos riesgos comunes en cuanto a los problemas que se presentan en el área de proyectos y Consul I.T. no es ajeno a estos. Primero, el rápido crecimiento de la empresa y los proyectos ejecutados en los últimos 3 años han tenido un fuerte impacto en el área de Administración que presenta lentitud en los procesos administrativos, contables y legales por falta de personales en número y capacidad técnica. El mecanismo y los procesos administrativos requerían de un cambio urgente para migrar a una plataforma tecnológica de mayor alcance que facilite el procesamiento de datos y su disponibilidad en tiempo real para la toma de decisiones. Este mismo escenario, debido al incremento de clientes y la demanda, al no tener una proyección definida la empresa soportaba el incremento en gasto de ventas, comisiones, bonos y manejo de caja chica que incluso se destinaba sin antes generar y visar un documento de requerimiento y rendición de caja por cada proyecto en ejecución. Segundo, el área de “Abastecimientos y Adquisiciones” no contaba con una sub área de importaciones, lo cual ha puesto en peligro varias veces la ejecución de las obras por no contar a tiempo con insumos, materiales, equipos y mercadería que son difíciles de adquirir en el mercado local por ser complejo y escaso o por tener un alto precio por parte de los proveedores. El poco manejo de stock y el pedido a los distribuidores Prolonga el tiempo para finalizar con el despacho. Esto ha generado quejas de los clientes, y a veces, la pérdida del mismo por no 28.

(29) cumplir con los tiempos de entrega pactados que son entre 15 y 30 días. Las importaciones vía aérea toma entre 10 a 15 días, mientras que en barco toma entre 45 a 60 días puesto en el almacén del cliente. Por último, la insatisfacción del cliente en el proceso de atención de incidencias y requerimientos es alta. Al no contar con un sistema integrado de gestión que pueda permitir la administración de los innumerables casos de queja o requerimiento para das respuesta de manera automática a los clientes en determinadas ocasiones quedaban en el olvido. Esto genera colas de atención y a veces pérdidas económicas y de clientes reflejado en penalidades por incumplimiento de tiempos de entrega o cierre de proyecto.. 5.2 Listar las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema •. Se tiene un retraso en las cuentas por cobrar de clientes entre 7 y 15 días por lentitud en los procesos administrativos de facturación, formalizar las guías de remisión, órdenes de compra, acta de conformidad en coordinación con los involucrados y/o responsables de cada proyecto. A esto sumarle la mora que ya depende de la puntualidad del cliente sus pagos.. •. No se cuenta con un software integrado de para el manejo de documentos internos contable/administrativo. Sin esto no se puede generar los documentos de manera rápida ya que la información no está disponible en tiempo real.. •. Los personales administrativo y contable tienen un alto grado de rotación por lo que les cuenta adaptarse al ritmo de trabajo en conjunto con el área de proyectos.. •. No se cuenta con un área de importaciones lo que impide ofrecer nuevas alternativas, variedad de productos y soluciones a los clientes.. •. El abastecimiento de mercaderías y demás materiales para la obra son escasos en el mercado local. Se requiere comprarlo fuera o mediante un intermediario que eleva los costos y reduce los márgenes de utilidad. Esto se refleja en las quejas por parte del cliente y su nivel de insatisfacción.. •. Los costos y gastos de ventas son muy altos debido a las actividades internas de la empresa que no están definidos, y en ocasiones por no contar con recursos en el momento que permita su movilización. Por otro lado, los proveedores locales manejan un precio elevado de la mercadería y no asumen gastos de envío o flete. En este sentido, se ve afectado el margen de ventas que no tiene la posibilidad de revertir la situación para reducir los costos.. 29.

(30) •. Se obtiene perdidas en los materiales e insumos que se refleja en el incremento de los gastos de venta en cada proyecto, estos son por extravíos, en mal estado, vencidos y otras fallas por parte del personal.. •. El 50% de los personales del área de “Redes y Sistemas” no cuentan con certificados de especialización actualizada otorgada por las marcas, lo cual no se puede reunir los requisitos de nuestro cliente Telefónica, estos son cada vez más minuciosos en la revisión de la calidad del servicio prestado.. •. No son muy frecuente las capacitaciones y especializaciones de los personales de “Redes y Sistemas”. Este es un requisito indispensable para garantizar el buen soporte al cliente para brindar las mejores soluciones. Estas solo se hacen una vez al año o cuando surge un proyecto de mayor complejidad.. •. Los fabricantes exigen una serie de requisitos para formar parte de su canal de distribución. Esto restringe la comercialización y se pierde la oportunidad de la demanda del mercado para incrementar las ventas al no contar con un responsable, de grado “Ingeniero de Sistemas”, en capacidad de llevar a cabo dichos contratos junto con el área legal de la empresa.. •. No se cuenta con procesos definidos para las áreas de Soporte y atención al cliente, lo cual hace imposible reducir las constantes quejas y las colas de espera de los requerimientos.. 30.

(31) 5.3 Matriz FODA del área funcional Estrategias de la Matriz FODA: (FO, DO, FA, DA) TABLA 6: MATRIZ FODA. OPORTUNIDADES 1. Incremento de la demanda en el sector de Telecomunicaciones. 2. Captar a clientes grandes como el GRUPO TELEFONICA. 3. Existe la posibilidad de negociar con proveedores extranjeros. 4. Distribuidor y socio estratégico de las grandes marcas de equipos de telecomunicaciones. 5. Ampliar el giro del negocio con servicios de Out-Sourcing. AMENZAS 1. Libre ingreso de la competencia al mercado. 2. Poco personal calificado Disponible a contratar. 3. Incremento de permisos y trámites con la administración pública. 4. Nuevas tecnologías entrantes con procesos nuevos para capacitar al personal 5. Corrupción en el sector público.. FORTALEZAS. DEBILIDADES. 1. Respaldo como proveedores directos del Grupo Telefónica. 2. Asistencia personalizada a los clientes con personales calificados. 3. Personal capacitado con Herramientas y programas actualizados. 4. Equipos de última tecnología. 5. Modelo de negocio sostenible. 1. Alto grado de rotación de personal Técnico. 2. Poca eficiencia en la comunicación interna del área. 3. Retraso en la atención al cliente. 4. No se cuenta con un software de gestión. 5. No existen protocolos para las incidencias y requerimientos de los clientes.. Plan de Acción del Cuadrante I: Plan de Acción del Cuadrante II: FO DO (F1;O2) Teniendo como referencia el orgullo de ser proveedores del Grupo Telefónica se puede captar nuevos clientes de igual o mayor tamaño. (F4;O1) Si hacemos uso, y también, comercializamos equipos de última tecnología estaremos garantizando el incremento de nuestras ventas aprovechando el incremento de la demanda del sector. Plan de Acción del Cuadrante III: FA. (O3;D3) En caso de contar con la posibilidad de conseguir nuevos proveedores en extranjero se podría revertir la debilidad de retraso en el despacho al cliente. (O5;D5) Si se decide crear un nuevo servicio de Out-Sourcing tiene que existir protocolos fijos de atención al cliente, Requerimientos e incidencias. Plan de Acción del Cuadrante IV: DA. (D2;A4) Innovar los procesos de (F2;A1) El objetivo de ofrecer una gestión para para hacer frente a las atención personalizada a los amenazas de nuevas tecnologías clientes es de fidelizar para hacer entrantes. frente a la competencia existente y entrante. (D4;A3) Implementar un software integrado de gestión para reunir los (F3;A2) Mantener la capacitación requisitos de la administración constante de los personales para pública de manera rápida y disminuir su rotación. oportuna.. Fuente: Propia Elaboración: Propia. 31.

(32) Matriz EFE: TABLA 7: MATRIZ EFE (FACTORES EXTERNOS) Consul I.T. S.A.C. Factores. Peso. Calificación. Ponderado. AMENAZAS. 50% 15%. 3. 0.45. 15%. 2. 0.30. 4%. 1. 0.04. 4%. 1. 0.04. 10%. 3. 0.30. OPORTUNIDADES 1. Incremento de la demanda en el sector de Telecomunicaciones 2. Captar a clientes grandes como el GRUPO TELEFONICA 3. Existe la posibilidad de negociar con proveedores extranjeros. 4. Distribuidor y socio estratégico de las grandes marcas de equipos de telecomunicaciones. 5. Ampliar el giro del negocio con servicios de Out-Sourcing.. 50% 15%. 4. 0.60. Totales. 100%. 1. Libre ingreso de la competencia al mercado 2. Poco personal calificado Disponible a contratar 3. Incremento de permisos y trámites con la Administración Pública. 4. Nuevas tecnologías entrantes con procesos nuevos para capacitar al personal 5. Corrupción entre empresas privadas.. CALIFICACIÓN. 10%. 0.20 2. 10%. 0.40 4. 10%. 0.20 2. 4%. 1. 2.58. 4. Muy Importante. 3. Importante. 2. Poco Importante. 1. Nada Importante. Fuente: Propia Elaboración: Propia El resultado de la matriz EFE arroja un resultado de 2.58. 32. 0.04.

(33) En este caso el índice es mayor a 2.5, lo cual significa que la empresa tiene la facultad para afrontar el ambiente externo de manera adecuada utilizando las oportunidades más relevantes que es el incremento de la demanda en el sector de telecomunicaciones y la posibilidad de conseguir proveedores en el extranjero con mejores precios. Por lo tanto, se podrá enfrentar las amenazas de libre competencia y la corrupción o favoritismo en el sector privado.. Matriz EFI: TABLA 8: MATRIZ EFI (FACTORES INTERNOS) Consul I.T. S.A.C. Factores Debilidades. Peso 50%. Calificación. Ponderado. 1. Alto grado de rotación de personal Técnico 2. Poca eficiencia en la comunicación interna del área 3. Retraso en la atención al cliente 4. No se cuenta con un software de gestión. 15%. 2. 0.3. 15%. 2. 0.3. 5%. 1. 0.05. 10%. 1. 0.1. 1. 0.05. 10%. 4. 0.4. 15%. 4. 0.6. 3. 0.45. 4 3. 0.2 0.15. 5. No existen protocolos para las incidencias y requerimientos de los 5% clientes Fortalezas 50% 1. Respaldo como proveedores directos del Grupo Telefónica. 2. Asistencia personalizada a los clientes con personales calificados.. 3. Personal capacitado con Herramientas y programas 15% actualizados 5% 4. Equipos de última tecnología 5% 5. Modelo de negocio sostenible Totales 100%. Calificar entre 1y 4. 2.6. 4. Fortaleza Mayor. 3. Fortaleza Menor. 2. Debilidad Mayor. 1. Debilidad Menor. El resultado de la Matriz EFI muestra un resultado de 2.6, una décima por encima del indicador mínimo, lo cual quiere decir que la empresa está en las óptimas condiciones para afrontar su ambiente interno teniendo, como fortalezas más resaltantes, los factores 1, 2 y 4 con mayor calificación de la Tabla “Matriz EFI”. 33.

(34) Por lo tanto, cuando el índice es mayor a 2.5 significa que la empresa está en condiciones de aprovechar su ambiente interno de forma adecuada haciendo uso de sus fortalezas principales para contrarrestar sus debilidades más críticas que son los puntos 1 y 2 de la Matriz EFI. Ratios: Costo de venta: Se toma como ejemplo la compra de un equipo de telecomunicación marca CISCO, de modelo WS-C2960X-48LPS-L, se copra al proveedor a un precio de $2,500.00 más $300.00 de gastos adicionales para el despacho al cliente. EL precio de venta es de $3,500.00 puesto en su almacén del cliente. (Se asume que los valores están expresados sin IGV) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 2800 = = 80% 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 3500 Po lo tanto, se deduce que por cada sol vendido se tiene un margen de 20 centavos de Sol, ya que el gasto y costo de venta representan el 80%. Ratio de participación de producto y servicio por el total de ventas: Según el “Estado de Pérdidas y Guanacias” del ejercicio 2017 se observa que el costo de venta asciende a S/ 1, 403,251.00. Lo que significa que tomando el cálculo anterior del ratio de “Costo de Venta”, este valor representa el 80%. Por lo tanto, se tiene la siguiente formula: Ejercicio: 2017 Venta Total: S/ 2´387,775.00 Costo de venta: S/ 1, 403,251.00 (80% de la venta de productos) Venta de Productos: S/ 1, 754,063 (100%) Venta de servicios: S/ 633,711.00 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 =. 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 1754063 = = 73% 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 2387775. Del resultado se obtiene que el 73% de las ventas totales representa las ventas de productos y, por otro lado, la diferencia que representa el 27% corresponde a la venta de servicios. Es lo mismo que decir que por cada sol de las venas totales, 73 centavos es por la venta de productos y 27 centavos es por la venta de servicios.. 34.

(35) Capítulo 6. Alternativas de Solución para el área Funcional: Como parte del cambio e innovación que requiere la empresa para mejorar sus procesos de gestión orientados a la productividad y servicio con enfoque estratégico de diferenciación se tiene las siguientes dos alternativas de solución: •. Alternativa 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar los procesos de innovación.. •. Alternativa 2: Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para impulsar el ingreso por servicios.. Benchmarking Así mismo, en ambos casos se ha planteado incluir “Benchmarking” de tipo competitivo como estrategia de marketing e la cual consiste en estudiar a la empresa número uno en el mercado peruano para adaptar y mejorar los procesos de Consul I.T.. En este sentido, se presenta la empresa privada Servicios Generales de Telecomunicaciones E.I.R.L. como una de las primeras empresas en el Perú en desarrollarse en el mercado de las telecomunicaciones. Esta empresa fue creada en abril del 1997 teniendo como cliente principal, al igual que Consul I.T., al Grupo Telefónica. El fundador fue reconocido por este cliente a título personal en el 2008 por sus buenas prácticas y calidad en el servicio. A continuación, se presenta cuatro etapas fundamentales que dieron paso a la implementación del Benchmarking. •. Desarrollo. Consul I.T., es uno de los mejores ejemplos en implementar el proceso de Benchmarking para mejorar sus servicios y compararlo con el principal competidor del mercado teniendo, ambos, como cliente principal al mayor operador de Perú que es el Grupo Telefónica. Uno de los motivos principales de innovar en los procesos tiene que ver como se manejan las áreas de proyectos, logística y administración, que sin duda SGT es un gran ejemplo a seguir debido a que todo su sistema es integrado y accesible a través de un software que le permite tener información en tiempo real. Este sistema reduce el tiempo de despacho de mercadería y simplifica la organización para ejecutar los proyectos y entregar antes de tiempo a los clientes. A esto se le atribuye la buena relación con los proveedores y la capacitación constante de los trabajadores. Para Consul I.T. le ha tomado años, desde el 2008 al 2015, en aprender las buenas prácticas de su competencia para después adaptarlo en sus procesos implementando mejoras en cada una de las áreas, operativo y administrativo.. 35.

(36) •. Comparación:. En la actualidad, SGT es el mayor proveedor de servicios generales del Grupo Telefónica. La empresa Consul I.T. entró al mismo registro de proveedores en el año 2008. Hasta la fecha se ha venido estudiando los procesos y mejoras continuas que le permite a SGT posicionarse en el primer lugar por su calidad en el servicio y buena gestión. La implementación de la tecnología en los procesos administrativos, de logística y, de soporte y atención al cliente, han sido implementados en Consul I.T. por consecuencia del incremento de la demanda lo cual empujo a innovar los procesos y mejorar los servicios que ofrecía hasta el año 2015. Sin embargo, entre el 2015 y 2017, Consul I.T. ha tenido un rápido crecimiento en el mercado debido a la adopción del Benchmarking como estrategia que forma parte de la innovación implementada en estos años. •. Resultados:. Reducción de costos del 30% debido a la implementación de un sistema de control y monitoreo en la utilización de los suministros eléctricos e informáticos en la ejecución de cada proyecto. Reducción en el tiempo de entrega de los proyectos debido a la contratación de un jefe de proyectos con experiencia en organización y capacitación constante del personal y el buen manejo de las tecnologías de comunicación para abarcar hasta 5 proyectos en paralelo. Variación porcentual del costo de venta respecto a las ventas ∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2015 =. 1304966 = 0.8689 = 86.89% 1501887. En el periodo del 2015, el costo de venta representaba el 86.89% de las ventas.. ∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2016 =. 1704966 = 0.8433 = 84.33% 2021887. En el periodo del 2016, el costo de venta representaba el 84.33% de las ventas.. ∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2017 =. 1403251 = 0.5877 = 58.77% 2387775. 36.

(37) En el periodo del 2017, el costo de venta representaba el 58.77% de las ventas. Por lo tanto, el porcentaje del costo de venta respecto a las ventas se redujo en un 30% del 2015 al 2017 según el siguiente calculo. 𝐷𝑖𝑠𝑚𝑖𝑛𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 1 −. 58.77 = 1 − 0.6969 = 0.3031 = 𝟑𝟎. 𝟑𝟏% 84.33. 6.1 Planteamiento de las alternativas de solución: Planteamiento de Alternativa 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar la innovación en el servicio. Los gerentes, jefes y líderes tienen una particularidad principal que los hace diferentes de otros. Esta es la creatividad que tienen ellos, es su esencia de inspiración para entrar en un proceso de innovación y generar grandes cambios. Según el libro de “Innovation and Entrepreneurship” de Joe Tidd y John Bessant, la innovación es esencial para el crecimiento y desarrollo de una empresa lo que es un proceso incierto y arriesgado, pero con alto valor si se sabe implementar bien los procesos. Generalmente, de las buenas ideas nacen nuevos productos y servicios con éxito comercial y duradero en el tiempo. Pero, la innovación no solo se basa en generar ideas para crear algo. La otra forma de innovar es implementando nuevas maneras de cómo hacer las cosas con actividades que se añaden a los procesos de una empresa. La estrategia “Desing Thinking” implica seguir una serie de pasos para transformar o crear productos, servicios, procesos o estrategias para una empresa. En este sentido, esta primera alternativa consiste en elegir a un gerente de proyectos tenga la habilidad de liderar su grupo estratégico para cumplir con el objetivo de innovación en los procesos. Producto de ello, es la creación del área de importaciones, que dio paso a poder ofrecer un servicio diferenciado y productos variados superando las expectativas de nuestros clientes. En el “Anexo Esta es una serie de etapas en donde cada una puede tener más de un método de aprendizaje tal y como se observa en el siguiente gráfico.. 37.

(38) GRÁFICO 6: “Fases del proceso Desing Thinking” Fuente: Velásquez y Serrano: Desing Thinking Elaboración: Propia. Al contratar a un especialista en gestión de proyectos no solo implica cambios e inversión para su implementación sino del compromiso de todo el equipo de trabajo y la buena comunicación que se establece entre las áreas. Es decir, toda la empresa tiene que tener claro el objetivo principal para tener un mismo enfoque en las metas a desarrollar.. Planteamiento de Alternativa 2: Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para incrementar las ventas de productos y servicios. Esta medida de solución es muy común en las empresas que necesitan de manera urgente maximizar sus ventas en el corto plazo. Esto es aún más difícil si se quiere comercializar un producto en donde la competencia es mayor y casi no hay la posibilidad de diferenciación. El primer objetivo es aumentar las ventas y para ello se debe conocer bien al cliente en cuanto a sus necesidades y entender sus expectativas en aumento debido al crecimiento de la rivalidad de la industria en las telecomunicaciones. El segundo objetivo es la creación de un nuevo servicio o mejorar uno existente. Si se considera una buena inversión en las mejoras, el resultado tiene que ser atractivo y percibido como tal por parte de los clientes. Entre estas actividades se puede mencionar las siguientes: • • • • •. Crear un servicio nuevo Mejorar un servicio existente Mejorar el canal logístico con enfoque en las ventas. Invertir en publicidad Contratar tele-operadores de ventas para el área comercial. 38.

(39) 6.2 Análisis de las alternativas de solución: TABLA 9: Alternativa 1 Contratar a un gerente de proyectos para implementar la innovación en el servicio.. ALTERNATIVA 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar los procesos de innovación. ACTIVIDADES. Nro.. TIEMPO. COSTO •. Contratar a un personal para el puesto de "Jefe de Proyectos" con experiencia mínima de 2 años, titulado y certificado de especialización.. • 1. 36 meses. S/3,500.00. • •. • • Adquirir e implementar un sistema ERP14. 1. Indefinido. $ 1,000.00. •. • Contratar personales con experiencia en manejo de Sistema ERP. 2. 12 meses. S/1,200.00. •. Levantar una Sub-área de importaciones bajo el control del área de logística.. • 1. Permanente. S/3,000.00 •. 14. BENEFICIO ESPERADO Aumento de la productividad logrando duplicar el valor de la empresa. Alcanzar los objetivos de reducción de costo en un 40%. Aumentar la competitividad de la empresa bajo los estándares de calidad ISO. Innovar los procesos de la empresa para facilitar su gestión reduciendo el tiempo de retraso (coeficiente entre el total de horas por actividad, por el total de trabajadores) Facilita la toma de decisiones con la disponibilidad de la información en tiempo real. Mayor aprovechamiento de los recursos internos de la empresa (Gasto total entre el número de proyectos al mes). Control y monitoreo de equipos de telecomunicaciones, personales internos, trabajos en campo, gastos de operación y rendiciones de caja chica facilidad en recolectar y procesar la información necesaria para crear informes exactos y sin alternaciones para el análisis de los jefes responsables. (Tiempo de recolección y procesamiento de datos entre el número de informes concretados. Lograr una buena comunicación con los proveedores extranjeros que tienen precios atractivos en comparación del mercado local y de otros del exterior. Documentación ordenada para su respectiva sustentación administrativa y tributaria para evitar multas y/o penalidades. Reducción de costos al poseer un centro de monitoreo de cada actividad de traslado de mercadería que entra y sale del almacén a su destino final. (Costo total por traslado entre el número de horas). ERP (Enterprise Resource Planning – planificación de recursos empresariales): software integrado de gestión empresarial a medida según el tipo de empresa. En este caso: “Pequeña Empresa”. 39.

(40) • Contratar personal con experiencia en comercio exterior y especialización en despachos de importación.. Contratar personales técnicos calificados con especialización en redes y telecomunicaciones, y experiencia en el puesto de 1 año Contratar a un ingeniero de sistemas para la supervisión, control y administración de proyectos. Definición e implementación de procesos del área SOC: 1. Tecnológico: Proceso SOC que se encarga de la administración del sistema y el acceso de usuarios, solicita, aprueba y garantiza la utilización de las herramientas del SOC. (Sistema de tickets) 2. Operativo: Gestión en las operaciones diarias y cambios de turno para no dejar lagunas de información en dichos cambios. 3. Analítico: Gestión de incidencias y requerimientos describiendo toda información relacionada e introduciéndola en el sistema SOC con sus respectivas características y formato específico.. 1. 12 meses. S/1,500.00. 2. 12 meses. S/1,500.00. 1. 12 meses. S/1,700.00. 1. 1. 24 meses. Permanente. •. • •. Liberar de estas funciones al gerente de proyectos y gerente general para que se enfoquen en la representación con clientes, análisis de los proyectos y en la proyección de ingresos e inversiones. (Número de proyectos ejecutados al mes / Horas trabajadas al mes). •. Se abre paso a la implementación de un nuevo servicio de Out-Sourcing en el portafolio de servicios.. •. Aumenta el ingreso por competitividad en el mercado.. •. Reducción de costos en el manejo de personal y el uso de información en tiempo real.. •. Infraestructura de alta tecnología de gestión que aumenta la garantía y confianza percibida de los clientes.. •. La inversión es alta pero el retorno es mucho mayor si se considera implementa este proceso de manera empírica (Mayor inversión en tiempo y costo). $ 10,000.00. 40. Ampliación el portafolio de servicios ofreciendo atención personalizada con soporte técnico 24x7x365. Incremento las ventas de mercadería y servicios.. • S/4,000.00. Inversión Inicial: $12,000.00 Gastos de planilla mensual: S/16,100.00. Hacer seguimiento a los envíos pendientes de despachos de importación y colocarlos en nuestro almacén para ser distribuido rápidamente a los clientes. (Reducir el número de quejas por retraso al mes) Registro y control de los costos de importación para analizar los márgenes de cada proyecto y verificar si están cumpliendo con los objetivos de reducción de costos. (Utilidad Bruta entre el ingreso total de).. ventas. y. la.