Plan de negocio para la implementación de un Food Truck de comida saludable en la ciudad de Arequipa

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(1)ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Ciencias Empresariales. PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN FOOD TRUCK DE COMIDA SALUDABLE EN LA CIUDAD DE AREQUIPA. Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Marketing y Gestión Comercial. CRISTHIAN RAÚL MENDOZA ESPINOZA. Asesor: Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado Lima – Perú 2018.

(2) ii. “PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN FOOD TRUCK DE COMIDA SALUDABLE EN LA CIUDAD DE AREQUIPA”.

(3) iii DEDICATORIA. Dedico este trabajo a mi hija Catalina, por enseñarme desde su llegada el amor más puro y sincero; gracias a Dios por elegirme como su papá y darme el gran privilegio de verla crecer día a día. A mi esposa Carola, mi compañera de vida, que con su amor y apoyo incondicional hace de mí una mejor persona, le agradezco por todo lo que hace por nosotros. A mi padre, mi mejor maestro, por enseñarme tantas cosas y ser un ejemplo de vida, trabajo duro y perseverancia. A la memoria de mi madre, quisiera poder compartir físicamente con ella cada logro; alegría y aprendizaje, pero sé que desde donde está me guía y me cuida. Agradezco el apoyo de mi asesor, Dr. Edmundo Casavilca y también a la Universidad San Ignacio de Loyola por todos los conocimientos brindados a lo largo de los años..

(4) iv RESUMEN EJECUTIVO Hoy en día, la tendencia de alimentación saludable está en crecimiento, según información que presenta la OMS las personas cuidan su alimentación por temas de salud, autoestima, entre otros. En la mayoría de casos, dichas personas no cuentan con el tiempo suficiente para elaborar sus propios alimentos, motivo por el cual surge esta propuesta a fin de brindar una alternativa de alimentación saludable, bajo el concepto de pick and go en el formato Food Truck, brindando almuerzos saludables de lunes a viernes en la zona comercial del distrito de Yanahuara; para lo cual se contará con un centro de operaciones en la Av. Los Guindos, en el distrito de Cayma (inmueble propio), que se localiza a dos kilómetros del punto de venta (ida y vuelta) y que contará con un área de 86 metros cuadrados. El costo de inversión para la puesta en marcha del proyecto asciende a S/ 181,114 es necesario precisar que se trabajará con financiamiento propio. El mercado objetivo según el análisis, está conformado por la PEA del distrito de Yanahuara, quienes trabajan de lunes a viernes y en algunos casos los sábados. Las encuestas y entrevistas se dirigieron a este segmento de mercado y los resultados de aceptación fueron favorables, dado que se trata de una propuesta novedosa con una ventaja que marca la diferencia por el formato de Food Truck de comida saludable. Se determinó para el proyecto el VAN que asciende a S/ 670,956 y la TIR de 53%, que muestra la rentabilidad del mismo. Palabras clave: comida saludable, proyecto, food truck, inversión, salud.

(5) v INTRODUCCIÓN El plan de negocios para la creación de un Food Truck de comida saludable en la ciudad de Arequipa, se presenta a continuación a fin de poder atender a un mercado de trabajadores del distrito de Yanahuara. El primer capítulo contiene el desarrollo de los antecedentes de la empresa identificando y describiendo la oportunidad a la cual se quiere aprovechar. Se sustentó el propósito del plan de negocios a través de hechos e información real. Se estableció el objetivo general que se desea alcanzar y los objetivos específicos en relación a factores comerciales, financieros, administrativos, entre otros. Asimismo, se analizó el alcance del proyecto y las limitaciones de la investigación a tomarse en cuenta. En el capítulo dos, se realizó el análisis detallado de la situación externa en relación al plan de negocios, se comenzó con la situación actual de la industria en la ciudad de Arequipa, la misma que se segmentó a fin de determinar cuáles son las empresas que la conforman, considerando la ubicación geográfica, volumen de ventas, número de empleados, entre otros. Asimismo, se realizó el análisis del entorno a fin de identificar las amenazas y oportunidades que podrían influir en el ingreso al mercado. Para el estudio de mercado que corresponde al capítulo tres, se realizó una descripción del producto y también se seleccionó el segmento de mercado al cual se atenderá, utilizando la investigación cualitativa y la investigación cuantitativa (proceso de muestreo; diseños de instrumento; análisis y procesamiento de datos). A través de este procedimiento se obtuvieron las conclusiones recomendaciones, que permitieron determinar el perfil del consumidor tipo y sus variables..

(6) vi En el capítulo cuatro, se elaboró la proyección del mercado, identificando los mercados: potencial, efectivo, disponible y objetivo, tomando como referencia a los trabajadores del distrito de Yanahuara. Asimismo, se desarrolló el pronóstico de ventas y los aspectos críticos que podrían impactar en la consecución del proyecto. En el capítulo cinco, se estableció el estudio técnico del proyecto el cual incluye el tamaño que tendrá el Food Truck, la ubicación óptima, los procesos, selección del equipamiento y tecnología, así como también los aspectos legales para su operación y puesta en marcha. En el capítulo seis, se desarrollaron la visión, misión y principios que serán parte de la cultura organizacional del presente proyecto. Adicionalmente, se elaboraron las estrategias de negocio, se determinaron las ventajas competitivas críticas. También se elaboró la estructura organizacional con los respectivos diseños de perfiles para los puestos clave, remuneraciones, compensaciones e incentivos y la política de recursos humanos. Para el plan de Marketing, que se desarrolló en el capítulo siete, se diseñaron las estrategias correspondientes al producto, precio, distribución, promoción y publicidad; asimismo, se consideraron las políticas y garantías para el presente plan de negocios. En el capítulo ocho, se elaboró el estudio financiero y se determinó los activos tangibles e intangibles, el capital de trabajo, costo del proyecto; y demás presupuestos para poder elaborar posteriormente los Estados Financieros Proyectados. Por último, en el capítulo nueve, se calculó la TIR, el VAN y los ratios. También se analizó punto de equilibrio, escenarios y puntos críticos..

(7) vii ÍNDICE DEDICATORIA ............................................................................................................................ iii RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. iv INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... v ÍNDICE ......................................................................................................................................... vii Capítulo I. Generalidades.............................................................................................................. 14 1.1.. Antecedentes ..................................................................................................................... 14. 1.2.. Determinación del problema u oportunidad ...................................................................... 16. 1.3.. Justificación del proyecto.................................................................................................. 17. 1.4.. Objetivos ........................................................................................................................... 18. 1.4.1. General .............................................................................................................................. 18 1.4.2. Específicos ........................................................................................................................ 18 1.5.. Alcances y limitaciones de la investigación...................................................................... 19. Capítulo II. Estructura Económica del Sector............................................................................... 20 2.1.. Descripción del estado actual de la industria .................................................................... 20. 2.1.1. Segmentación de la industria ............................................................................................ 23 2.1.2. Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.) ................ 26 2.1.3. Tendencias de la industria ................................................................................................. 26 2.2.. Análisis estructural del sector industrial ........................................................................... 28. 2.2.1. Poder de negociación de los consumidores. ...................................................................... 28 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores. ........................................................................ 29 2.2.3. Entrada potencial de nuevos competidores. ...................................................................... 30 2.2.4. Desarrollo potencial de productos sustitutos..................................................................... 33 2.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ........................................................................... 33.

(8) viii 2.3.. Análisis de la oferta ........................................................................................................... 35. 2.3.1. Restaurantes ...................................................................................................................... 35 2.3.2. Restaurantes turísticos ....................................................................................................... 37 2.3.3. Comidas rápidas ................................................................................................................ 38 2.3.4. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas y diferencias que tienen con el proyecto de Empresa. ......................................................... 39 2.3.5. Participación de mercado de cada uno de ellos. ................................................................ 39 2.3.6. Matriz de perfil competitivo.............................................................................................. 40 2.4.. Análisis del contexto actual y esperado ............................................................................ 41. 2.4.1. Análisis político – gubernamental. .................................................................................... 42 2.4.2. Análisis económico. .......................................................................................................... 44 2.4.3. Análisis legal ..................................................................................................................... 45 2.4.4. Análisis cultural ................................................................................................................ 46 2.4.5. Análisis tecnológico .......................................................................................................... 47 2.4.6. Análisis ecológico. ............................................................................................................ 50 2.5.. Análisis de factores externos (oportunidades y amenazas) ............................................... 51. Capítulo III. Estudio de Mercado.................................................................................................. 55 3.1.. Descripción del servicio o producto .................................................................................. 55. 3.2.. Selección del Segmento de Mercado ................................................................................ 60. 3.2.1. Segmentación geográfica .................................................................................................. 61 3.2.2. Segmentación demográfica ............................................................................................... 61 3.2.3. Segmentación socioeconómica ......................................................................................... 61 3.2.4. Segmentación psicográfica................................................................................................ 62 3.2.5. Segmentación de mercado................................................................................................. 62.

(9) ix 3.3.. Investigación cualitativa.................................................................................................... 62. 3.2.1. Focus group ....................................................................................................................... 63 3.2.2. Entrevista a profundidad ................................................................................................... 70 3.4.. Investigación cuantitativa.................................................................................................. 73. 3.4.1. Proceso de muestreo. ......................................................................................................... 74 3.4.2. Diseño del instrumento. .................................................................................................... 76 3.4.3. Análisis y procesamiento de datos. ................................................................................... 77 3.5.. Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo .......................... 83. 3.5.1. Estudio cualitativo............................................................................................................. 83 3.5.2. Estudio cuantitativo........................................................................................................... 90 3.6.. Perfil del consumidor tipo y sus variantes ........................................................................ 92. Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo ........................................................................... 93 4.1.. El ámbito de la proyección ................................................................................................ 93. 4.2.. Selección del método de proyección ................................................................................. 93. 4.2.1. Mercado potencial ............................................................................................................. 94 4.2.2. Mercado disponible ........................................................................................................... 95 4.2.3. Mercado efectivo ............................................................................................................... 96 4.2.4. Mercado objetivo .............................................................................................................. 98 4.3.. Pronóstico de ventas .......................................................................................................... 99. 4.4.. Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas ................................................. 100. Capítulo V: Ingeniería del Proyecto ........................................................................................... 101 5.1.. Estudio de ingeniería ....................................................................................................... 101. 5.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos ....................................................... 101 5.1.2. Selección del equipamiento............................................................................................. 105.

(10) x 5.1.3. Lay out ............................................................................................................................ 106 5.1.4. Distribución de equipos y maquinarias ........................................................................... 111 5.2.. Determinación del tamaño .............................................................................................. 112. 5.2.1. Proyección de crecimiento .............................................................................................. 113 5.2.2. Recursos .......................................................................................................................... 114 5.2.3. Tecnología ....................................................................................................................... 114 5.2.4. Flexibilidad ..................................................................................................................... 115 5.2.5. Selección del tamaño ideal .............................................................................................. 115 5.3.. Estudio de localización ................................................................................................... 116. 5.3.1. Definición de factores locacionales ................................................................................ 116 5.3.2. Consideraciones legales .................................................................................................. 117 5.4.. Determinación de la localización óptima ........................................................................ 120. Capítulo VI: Aspectos Organizacionales .................................................................................... 122 6.1.. Caracterización de la cultura organizacional deseada ..................................................... 122. 6.1.1. Visión .............................................................................................................................. 122 6.1.2. Misión ............................................................................................................................. 123 6.1.3. Principios ........................................................................................................................ 123 6.2.. Formulación de estrategias del negocio .......................................................................... 125. 6.3.. Determinación de las ventajas competitivas críticas ....................................................... 126. 6.4.. Diseño de la estructura organizacional deseada .............................................................. 127. 6.5.. Diseño de los perfiles de puestos clave ........................................................................... 128. 6.6.. Remuneraciones, compensaciones e incentivos .............................................................. 132. 6.7.. Política de Recursos Humanos ........................................................................................ 132. Capítulo VII: Plan de Marketing................................................................................................. 134.

(11) xi 7.1.. Estrategias de marketing ................................................................................................. 134. 7.1.1. Estrategia de producto ..................................................................................................... 134 7.1.2. Estrategia de precio ......................................................................................................... 137 7.1.3. Estrategia de distribución ................................................................................................ 138 7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad ............................................................................. 138 7.1.5. Estrategia de personas ..................................................................................................... 140 7.1.6. Estrategia de procesos ..................................................................................................... 141 7.1.7. Estrategia de entorno físico ............................................................................................. 142 7.1.8. Estrategia de productividad y calidad ............................................................................. 143 7.2.. Estrategia de ventas ......................................................................................................... 143. 7.2.1. Plan de ventas.................................................................................................................. 144 7.2.2. Políticas de servicios y garantías..................................................................................... 147 Capítulo VIII: Planificación Financiera ...................................................................................... 148 8.1.. La inversión ..................................................................................................................... 148. 8.1.1. Inversión pre-operativa ................................................................................................... 148 8.1.2. Inversión en capital de trabajo ........................................................................................ 150 8.1.3. Costo del proyecto........................................................................................................... 151 8.1.4. Inversiones futuras .......................................................................................................... 151 8.2.. Financiamiento ................................................................................................................ 152. 8.2.1. Endeudamiento y condiciones......................................................................................... 152 8.2.2. Capital y costo de oportunidad ........................................................................................ 152 8.2.3. Costo de capital promedio ponderado ............................................................................. 154 8.3.. Presupuestos base ............................................................................................................ 154. 8.3.1. Presupuesto de ventas ..................................................................................................... 154.

(12) xii 8.3.2. Presupuesto de costos de producción .............................................................................. 154 8.3.3. Presupuesto de compras .................................................................................................. 155 8.3.4. Presupuesto de costo de ventas ....................................................................................... 156 8.3.5. Presupuesto de gastos administrativos ............................................................................ 157 8.3.6. Presupuesto de marketing y ventas ................................................................................. 157 8.3.7. Presupuesto de gastos financieros ................................................................................... 158 8.4.. Presupuestos de resultados .............................................................................................. 158. 8.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado .................................................................... 158 8.4.2. Balance proyectado ......................................................................................................... 159 8.4.3. Flujo de caja proyectado ................................................................................................. 160 Capítulo IX: Evaluación Económico Financiera ........................................................................ 162 9.1.. Evaluación Financiera ..................................................................................................... 162. 9.1.1. TIR .................................................................................................................................. 162 9.1.2. VAN ................................................................................................................................ 162 9.1.3. ROE ................................................................................................................................. 162 9.1.4. Ratios .............................................................................................................................. 162 9.2.. Análisis de riesgo ............................................................................................................ 163. 9.2.1. Análisis de punto de equilibrio ....................................................................................... 163 9.2.2. Análisis de sensibilidad ................................................................................................... 165 9.2.3. Análisis de Escenarios..................................................................................................... 165 Conclusiones y Recomendaciones .............................................................................................. 166 Conclusiones ............................................................................................................................... 166 Recomendaciones ....................................................................................................................... 167 Índice de Figuras ......................................................................................................................... 168.

(13) xiii Índice de Tablas .......................................................................................................................... 169 Anexos ........................................................................................................................................ 172 Bibliografía ................................................................................................................................. 287 Referencias Electrónicas ............................................................................................................. 289.

(14) 14 Capítulo I. Generalidades 1.1.. Antecedentes. En el Perú, el sector gastronómico cuenta con gran reconocimiento, no solo a nivel nacional, sino también internacional, puesto que el país es considerado como uno de las regiones con más diversidad gastronómica, lo que se ha convertido en una fuerte herramienta de marketing con una gran proyección hacia el extranjero. La gastronomía, actualmente es considerada como la principal atracción turística del Perú (29%), seguido por los atractivos históricos (26%), las actividades culturales (15%), la amabilidad de la gente (7%) y la música (3%), entre los más importantes. Conforme una encuesta para determinar los principales motivos por los cuales el peruano se siente orgullo son su gastronomía, biodiversidad, historia, cultura, paisajes naturales y el Machu Picchu (Diario El Comercio, 2018). Estos datos permiten establecer que la gastronomía se ha convertido en uno de los principales motivos por los cuales los turistas deciden visitar el país ante la diversa oferta que presenta el mercado peruano, considerando, por ejemplo, que el Perú ha sido nombrado durante seis años consecutivos como el mejor destino culinario a nivel mundial, otorgado en los premios Golden Travel Awards, colocándose por encima de potencias mundiales como Italia, Francia, México y España, lo que genera una serie de oportunidades para diversificar la oferta dentro del país (Forbes Life, 2018). Ferias de nivel internacional, como Mistura por ejemplo, han ayudado a que el Perú se posicione como un gran Hub Gastronómico a nivel latinoamericano y mundial, lo cual, genera el crecimiento permanente de inversiones nacionales y extranjeras. Se considera de gran potencial el sector gastronómico en todos los formatos e innovaciones que se van gestando, debido a que los consumidores peruanos y arequipeños y en mayor medida, el público más joven, en los.

(15) 15 últimos años han cambiado sus hábitos de consumo, por lo que están buscando nuevas tendencias y nuevos tipos de oferta de productos no tradicionales, más saludables y dando mayor preferencia al servicio personalizado. Estos factores han influido para que, en los últimos años, la industria de restaurantes haya experimentado cambios significativos, considerando la nueva tecnología, las preferencias cambiantes de los consumidores y los competidores emergentes tanto dentro como fuera de la industria. A medida que los estilos de vida cambian y las nuevas generaciones se convierten en clientes, la forma en que se compran y consumen los alimentos lejos de casa continúa cambiando. A pesar del amplio crecimiento de la industria durante varios años, los operadores de restaurantes enfrentan importantes desafíos para mantener el ritmo en un entorno que está cambiando a un ritmo mucho más rápido que nunca. Los gustos y las preferencias del consumidor en evolución, las limitaciones de la fuerza de trabajo y la intensa competencia crean una división más profunda entre los operadores exitosos y los que no lo han logrado. Los operadores que responden de manera oportuna y efectiva tienen la oportunidad de prosperar, mientras que otros pueden tener dificultades para sobrevivir. Las preferencias hacia opciones de menú más saludables, creadas con productos locales de productores orgánicos y socialmente conscientes, desafían a los operadores a adaptar sus menús de una manera rentable. También continúan las tendencias hacia los alimentos étnicos con sabores atrevidos o únicos, ya que aquellos que valoran la experiencia gastronómica buscan nuevas experiencias en los restaurantes. Aunque los buscadores de experiencias continuarán buscando nuevos conceptos con vibraciones frescas y sabores audaces, para muchos otros la conveniencia impulsará las.

(16) 16 decisiones de compra, donde los alimentos preparados fuera del hogar continuarán atrayendo a consumidores ocupados que simplemente no tienen el tiempo o la inclinación para preparar sus comidas y buscan la conveniencia sobre la experiencia. En este sentido, se considera que el Food Truck es la tendencia gastronómica que va ganando terreno en el mercado de alimentos preparados, debido a que los puestos de comida callejera han invadido las principales ciudades del mundo, situándose en puntos estratégicos de las ciudades para alimentar a aquellos que salen de la oficina, a los turistas o a quien no se puede permitir perder una hora de su tiempo sentándose a comer en un restaurante. La principal función es dar un servicio rápido y ofrecer comida de calidad; que se trate de comida rápida no significa que no sea una opción equilibrada (Flusviajes, 2018). En el Perú, el número de este tipo de unidades se ha ido incrementando cada vez más, gracias a que la característica primordial que tienen es que pueden ubicarse en lugares de gran pululación de gente, zonas comerciales, universidades, zonas empresariales, gimnasios, entre otros. La idea del Food Truck, es la que se encuentra en la modalidad de comida pick and go, es decir, el negocio está armado para comensales de tránsito, los cuales van a pasar por el camión, hacer su pedido, recibirlo y seguidamente consumirlo en el momento o llevarse lo adquirido (PerúRetail, 2018). Este nuevo modelo se gesta en Lima, pero se ha ido esparciendo por provincias llegando a la ciudad de Arequipa, en la que la oferta de este tipo ha incrementado con los años, siendo ya bastantes establecimientos, cuya principal oferta está orientada a la preparación de comida rápida (PerúRetail, 2018). 1.2.. Determinación del problema u oportunidad. El espectro del sector gastronómico en la ciudad de Arequipa es muy amplio y el formato de Food Trucks está en crecimiento, según estimaciones actualmente existen aproximadamente 30.

(17) 17 Food Trucks en la ciudad, cuyo horario está orientado para el servicio principalmente por las noches y el tipo de comida que se brinda, en su mayoría, es comida alta en calorías, básicamente en presentación de sándwiches, salchipapas, tacos y otros. Es ahí donde surge la idea de crear una oferta en el mismo formato Food Truck, con la diferencia sustancial de que el servicio brindado sea durante el día, precisamente para atender la demanda en la hora de almuerzo, ofreciendo platillos bajo el concepto de comida saludable, baja en grasas y carbohidratos, alta en proteínas y fibras, con niveles normales de sal y niveles bajos de azúcar, cuidando el balance de las porciones y de las mezclas de los productos y sus acompañamientos. La zona de influencia se ubica en el distrito de Yanahuara, que es una de las más concurridas durante el día. 1.3.. Justificación del proyecto. En la zona detallada existe un número considerable de población, es así que, en la Avenida Ejército en el Distrito de Yanahuara, se encuentran compañías de telefonía celular, oficinas de empresas mineras, bancos, entidades gubernamentales, universidades y escuelas de postgrado, centros comerciales, gimnasios, entre otros, cuya demanda de alimentos preparados es muy alta y la oferta de comida, principalmente a la hora de almuerzo no es muy variada. Los pequeños restaurantes que están por la zona ofrecen alimentos que no son de muy buena calidad, puesto que la comida preparada es básicamente criolla, la misma que se elabora con cantidades elevadas de condimentos, frituras y harinas. Asimismo, también existen restaurantes de comida saludable a los que estos consumidores acuden, pero deben esperar disponibilidad de espacios, para posteriormente ser atendidos y esperar a que su pedido sea llevado a la mesa, lo.

(18) 18 cual implica una pérdida de tiempo considerable, puesto que las personas que trabajan por la zona disponen de aproximadamente una hora para servirse algún tipo de alimento. En Arequipa en los últimos años la cantidad de automóviles, ha incrementado de manera exorbitante el tráfico, provocando una gran dificultad para que las personas que no viven por la zona puedan desplazarse a sus hogares u otros lugares para almorzar y regresar a tiempo para cumplir con el horario laboral. Otro aspecto a considerar es la tendencia del consumidor, que establece que la rutina diaria no les permite el tiempo suficiente para preparar sus propios alimentos y llevarlos a su centro de trabajo. Asimismo, actualmente las personas tienen un enfoque hacia la comida saludable. 1.4.. Objetivos. 1.4.1. General Evaluar la viabilidad del plan de negocios para la implementación de un Food Truck de comida saludable en la ciudad de Arequipa. 1.4.2. Específicos . Realizar un análisis situacional del sector, estableciendo el planteamiento estratégico.. . Confirmar la existencia de la necesidad insatisfecha del mercado y la cantidad de servicios que el mercado aceptaría a determinados precios.. . Verificar la viabilidad técnica y organizacional de los procesos productivos.. . Determinar la viabilidad del proyecto, mediante la aplicación de indicadores de evaluación económico-financiera..

(19) 19 1.5.. Alcances y limitaciones de la investigación. La presente propuesta de negocio, estuvo ubicada en la ciudad de Arequipa, considerando la comida saludable en el formato de Food Truck, enfocada en atender la demanda de almuerzos de comida saludable en la zona comercial del distrito de Yanahuara, llámese Avenida Ejército y aledaños. El horizonte del proyecto está determinado para 5 años. Al tratarse de una propuesta nueva en el mercado, una de las limitaciones es la ausencia de una oferta similar, para realizar un análisis comparativo con una empresa ya existente y la performance de la misma; por otro lado, el poco acceso a data estadística de comida saludable a nivel región Arequipa también significa una limitación por ser una nueva tendencia de consumo..

(20) 20 Capítulo II. Estructura Económica del Sector 2.1.. Descripción del estado actual de la industria. La industria que se analizó para este plan de negocios es la de Alojamiento y Restaurantes, que, según cifras e información en reporte técnico del INEI a febrero del 2018, hubo un crecimiento del índice de producción del sector de alojamiento y restaurantes de 3.33% a comparación de febrero 2017, lo cual significa que el desarrollo de dicho sector es dinámico. En el caso de los restaurantes, la actividad estuvo apoyada en acertadas políticas empresariales en aspectos de marketing, publicidad, ampliación y renovación de locales y mejora en el servicio alimentario. Hubo creciente demanda de consumidores nacionales y extranjeros atraídos por servicios alimentarios de calidad, ofertas y renovación de cartas gastronómicas. El grupo de restaurantes registró un aumento de 2.46% debido principalmente al avance en los negocios de comidas rápidas, pollerías, restaurantes turísticos, comida criolla y cevicherías (INEI, 2018). Otras actividades de servicio de comidas crecieron 3.84%, por el dinamismo de los concesionarios de alimentos con incremento de órdenes de servicio, apertura de sucursales y la renovación de contratos, así como el suministro de comidas para contratistas (servicios de alimentación a empresas de transporte) por mayor movilidad y flujo de turistas. Por otro lado, el suministro de comidas por encargo (catering) presentó destacado crecimiento de 38.51% y servicio de bebidas 1.15% (INEI, 2018). Sintetizando lo anterior, se puede concluir que la industria de Alojamiento y Restaurantes viene creciendo sin interrupción y de manera sostenida durante los años, impulsado por ciertos factores que influyen en el crecimiento de este sector..

(21) 21 En primer lugar, se puede tomar en consideración el boom gastronómico peruano, impulsado por referentes del arte culinario peruano que dieron a conocer al mundo el gran universo gastronómico con el que Perú cuenta, impulsado por campañas publicitarias realizadas por entidades gubernamentales, como por ejemplo PromPerú. Por otro lado, las ferias gastronómicas a nivel nacional, como Mistura que abarca todas las regiones del país, han explotado la gran diversidad gastronómica con la que cuenta cada región, convirtiendo al país en un destino obligatorio para los amantes de la gastronomía popular y también destino de grandes críticos gastronómicos a nivel mundial. Desde la primera edición en el año 2008, hasta la actualidad, Mistura se ha posicionado en el top ten de ferias gastronómicas a nivel mundial y ha logrado afianzarse como una marca nacional, teniendo además apoyo absoluto de importantes entidades privadas como también públicas (ministerios y gobierno central). Gracias al impulso económico que la gastronomía peruana está generando, existen más puestos de trabajo, nuevos emprendimientos, mayor recaudación fiscal, etc. Otro factor que se puede tomar en consideración, es el premio otorgado por Golden Travel Awards, en el que el Perú ha sido ganador del primer puesto como mejor destino gastronómico a nivel mundial, por seis años consecutivos. El gran auge económico vivido hace algunos años en el país lo pusieron en la palestra mundial, siendo un caso de crecimiento largamente discutido y admirado a nivel mundial, dando a conocer el gran potencial económico que se tenía en ese momento para recibir inversiones foráneas como también la gran riqueza cultural, ancestral, arqueológica y gastronómica con la que se cuenta. Desde la perspectiva nacional, el incremento del ingreso de los peruanos fue un factor importante para generar este nuevo interés por la gastronomía, lo que promovió en los.

(22) 22 empresarios y nuevos emprendedores a desarrollar proyectos basados en la comida tradicional peruana, con leves variaciones y versiones más modernas y estilizadas. Actividades como el servicio de comidas, tuvo un incremento de 1.53% a raíz de los contratos que se realizaron en proyectos diversos, así como en campamentos mineros, servicio delivery, eventos, cafeterías en empresas retail, centros de estudio (colegios, institutos, universidades), centros de salud, entre otros (INEI, 2017). Según información brindada en el mes de septiembre de 2018, por el decanato de Nutricionistas del Perú, en la ciudad de Arequipa, el 50% de la población mayor de 30 años sufre de obesidad. Arequipa en el último año ha logrado el mayor índice a nivel nacional en la lucha contra la anemia, en su mayoría infantil; sin embargo, también existe una latente preocupación por los datos de obesidad que se han ido incrementando en la región, debido a la poca actividad física y los malos hábitos alimenticios que se han ido desarrollando en los últimos años (El Pueblo, 2018). Tradicionalmente, Arequipa es considerada como uno de los mejores destinos turísticos del Perú y una ciudad gastronómica por excelencia. La comida llamada “criolla” es la de mayor demanda en la ciudad, pero también va dirigida a un consumo de fines de semana o en su mayoría las llamadas picanterías que son frecuentadas en ocasiones especiales por el consumidor arequipeño. Existen grandes concentraciones de establecimiento con una variedad de oferta gastronómica para la hora del almuerzo, que incluyen menú criollo, menú vegetariano, menú de casa, menú ejecutivo, entre otros. También se ha podido identificar, que al existir nuevas tendencias en el consumo diario de comida más saludable, principalmente a la hora del almuerzo, este tipo de industria está en plena expansión, lo cual puede significar una interesante alternativa de negocios..

(23) 23 Los food trucks son una tendencia consolidada en Estados Unidos y Europa. El Perú tiene un gran potencial para este modelo de negocio, basta con ver los negocios sobre ruedas que están cerca a muchas universidades. De hecho, es una idea que podría explotarse si tuviesen el apoyo de las autoridades locales y regionales. La idea de negocio, parte de intentar llegar a los puntos donde está el público potencial como pueden ser los centros de estudio, las inmediaciones de centros de esparcimiento, eventos y oficinas. De acuerdo con la página web de MISTURA, Buñuelos Gustitos y Atrackon Food Truck, son los ejemplos más representativos de este tipo de negocios que existe en Arequipa y cuya industria está en pleno crecimiento, ya que según estimaciones actualmente existen aproximadamente 30 Food Trucks en la ciudad, cuyo horario está orientado para el servicio principalmente por las noches y el tipo de comida que se brinda, en su mayoría, es comida alta en calorías, básicamente en presentación de sándwiches, salchipapas, tacos y otros. 2.1.1. Segmentación de la industria La segmentación de mercado de alimentos y bebidas es un proceso que permite identificar grupos de clientes potenciales que tienden a ser semejantes en algunos aspectos. Cada uno de esos grupos, a su vez, es diferente a los demás. Generalmente la segmentación permite afinar de manera más adecuada y precisa el estudio de mercado para identificar las características del potencial consumidor. En el país, se considera las actividades de servicio de comida, de bebida, de catering y de restaurantes se encuentra conformada por: comida rápida (fast food), restaurantes turísticos, pollerías, chifas, parrillas y restaurantes. En lo que respecta a las características del mercado, los restaurantes registraron un aumento de 2.46% debido principalmente al avance en los negocios de comidas rápidas, pollerías,.

(24) 24 restaurantes turísticos, comida criolla y cevicherías. Otras actividades de servicio de comidas crecieron 3.84%, por el dinamismo de los concesionarios de alimentos con incremento de órdenes de servicio, apertura de sucursales y la renovación de contratos, así como por el suministro de comidas para contratistas (servicios de alimentación a empresas de transporte) por mayor movilidad y flujo de turistas. Una actividad que se incrementó considerablemente es la de suministro de comidas por encargo (catering) que tuvo un crecimiento de 38.51% y servicio de bebidas 1.15%. Hay una fuerte tendencia a personalizar los pedidos de comida y también a hacer pedidos especiales para demandas específicas de comensales (INEI, 2018). Segmentación por sexos: Es la segmentación menos determinante. En lo único que existe una diferencia es en la ubicación de los lugares frecuentados por hombres y mujeres. Es decir, las mujeres suelen comer en restaurantes y bares instalados en zonas céntricas y suelen prestar más atención a aspectos decorativos que los hombres, prefiriendo tonos suaves. Segmentación por edad: Lo normal es agrupar a los clientes en 5 grandes grupos de edades: Mercado infantil. Está dirigido a niños, hasta los 14 años normalmente. Los niños suelen ir acompañados de padres, tutores, familiares; en definitiva, por adultos. Los gustos del mercado infantil suelen ser sencillos, apostando por comida rápida, como son hamburguesas, pizzas, perritos calientes y similar, siendo el acompañante principal de los platos las patatas fritas..

(25) 25 Mercado de adolescentes. En este caso, los clientes gozan de una mayor independencia, aunque no económica. Es por ello que los menús de precio asequible y la comida rápida, además de la pasta, son los platos ganadores. Mercado de personas jóvenes. O mercado de personas en formación. Se trata de un grupo de edad muy parecido al anterior (de 20 a 25 años, aproximadamente), conformado por estudiantes con bajo nivel adquisitivo. La comida rápida y los platos combinados se encuentran a la cabeza. Mercado de adultos. Es el grupo de edad más amplio (de los 26 años a los 60, aproximadamente). En este caso, la diferencia se constata en un mayor poder adquisitivo. Se interesan por restaurantes a la carta, más tradicionales. Mercado de tercera edad. Se trata del grupo compuesto por comensales de más de 60-65 años, que prefieren restaurantes tranquilos, productos de alimentación más ligeros, incluso dietéticos. Segmentación por ingresos: Es la división más determinante, ya que el mundo de la hostelería es amplio y complejo. Se puede encontrar una gran cantidad de restaurantes que ofrecen cientos de modelos de gastronomía y precios. El tipo de decoración, el tipo de comida, la ubicación, son aspectos ineludibles en este caso. Segmentación por nacionalidades: Como consecuencia de la importancia turística de Perú y el interés de los visitantes en su gastronomía, es importante apostar por adaptar un negocio a los turistas. La gastronomía tradicional peruana suele gustar de sobremanera a los turistas, por lo que ofertar platos típicos y.

(26) 26 una variada carta de vinos es importante. Arriesgarse con la comida internacional puede ser una garantía, igualmente. 2.1.2. Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.) Actualmente en la ciudad de Arequipa no existe ninguna oferta de comida saludable para almuerzos en formato de Food Truck, lo cual significa que la empresa a conformar basada en este plan de negocios será nueva en el sector, por lo cual en la actualidad no se cuenta con competencia directa, sin embargo se conoce de algunos competidores indirectos, por ejemplo una empresa que en el formato de salad bar, oferta comida saludable, su nombre es Tupamaru; también se ha identificado a restaurante de comida a la carta con oferta saludable, su nombre es Qura; asimismo, se ha verificado una juguería vegana, dedicada a ofertar jugos de frutas y vegetales en un formato de snack, en el cual no se sirven almuerzos, sino más bien combos de jugo más empanadas o quiches de vegetales sin ningún aditamento de proteínas o derivados animales, su nombre, Verde. 2.1.3. Tendencias de la industria En una industria, la tendencia es un conjunto de hechos que ocurren en un período de tiempo, y en algunos casos se puede anticipar a diferencia de algún hecho que se presenta repentinamente (Kotler & Keller, 2012). La actividad de restaurantes tuvo un incremento de 1.57 % en noviembre del 2017, debido a que los servicios que comprende el grupo de restaurantes (comida rápida, pollerías, restaurantes, comida criolla y comida japonesa), tuvieron una buena participación en el mercado. Este resultado, se debe a que a nivel nacional e internacional se desarrollaron diversos eventos, por ejemplo, la Convención Minera (Perumin, 2017) que se llevó a cabo en la ciudad de Arequipa. Asimismo, se desarrollaron ferias, festivales gastronómicos, entre otros, en los que los.

(27) 27 restaurantes pudieron incrementar sus ventas con la instalación de cafeterías y pequeños módulos; de la misma forma, establecieron alianzas estratégicas con instituciones educativas, agencias de viajes, etc.; lo cual permitió inclusive que el servicio sea ágil y dinámico con el uso de medios digitales (INEI, 2018). Un componente principal que es necesario mencionar en este análisis, es la distribución de comidas a contratistas, como por ejemplo a empresas de transporte terrestre y aéreo, dado que la actividad turística dentro del país tiene abundante demanda, especialmente en temporada de festividades, convenciones, feriados, entre otros (INEI,2018). De la misma manera, el servicio de bebidas presentó un crecimiento de 0.78 %, resultado que se evidencia en el incremento de los negocios como bares, discotecas, pubs, etc., que durante los fines de semana tienen mayor afluencia de clientes. Actualmente estos negocios lanzan promociones por redes sociales, con nuevas alternativas en la carta de bebidas, postres y ensaladas (INEI, 2018). Continuando con el análisis de las tendencias de la industria, se debe mencionar el incremento que registró la distribución de comidas a pedido (catering) que fue de 5.74 %; dado que se desarrollan diversos eventos que requieren servicios de break, brunch, shower, almuerzos y cenas buffet, celebraciones de matrimonios, quince años, conferencias, entre otros (INEI, 2018). Todos los negocios que se desarrollan dentro del grupo de restaurantes registraron un incremento en cuanto a los establecimientos, especialmente en restaurantes turísticos en los que el servicio tuvo una mejora considerable, dado la afluencia de turistas que también se incrementó. Los negocios que no tuvieron resultados favorables fueron los chifas y las cevicherías que elevaron los precios por el incremento de los costos en los insumos que utilizan (INEI, 2018)..

(28) 28 En los últimos años, en la ciudad de Arequipa se ha podido ver un incremento en locales de comida vegetariana y opciones de comida saludable, en su mayoría en el formato de restaurantes en los que se vende en su mayoría almuerzos, también llamados menú. Existe una demanda creciente en este sector, pero en su mayoría los locales se encuentran en el centro de la ciudad. Es bastante notorio que las personas en los últimos años están mostrando una tendencia al cuidado de la salud y la realización de actividad física. La gran mayoría de personas cuando realizan actividad física, la acompañan de una alimentación balanceada, lo que ha creado una nueva tendencia en el consumidor hacia la comida saludable. 2.2.. Análisis estructural del sector industrial. Para el desarrollo de este acápite, fue importante utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramienta utilizada en varias industrias y en potenciales negocios, la idea es ver y analizar su potencial nivel de competencia, también permite identificar y analizar clara y específicamente cada una de las fuerzas y sus componentes, para de ese modo determinar cuan satisfactorio será el ingreso de la compañía a la industria y si resulta conveniente hacerlo (David, 2013). 2.2.1. Poder de negociación de los consumidores. Una de las fuerzas más importantes de la industria es el poder de negociación que tienen los consumidores, dado que ellos pueden obligar a las empresas a reducir los precios cuando existe un grupo de productos similares en la industria; en algunos casos, los clientes mueven a las empresas que compiten entre sí a fin de obtener un beneficio como garantías, servicios post venta, entre otros; que a la larga los fideliza (David, 2013)..

(29) 29 La relación calidad – precio va de la mano con este tipo de oferta; asimismo, viene completamente ligado al poder adquisitivo de las personas en zonas de alto movimiento y tránsito, en las que existen diferentes tipos de consumidores. Sin embargo y a pesar de todas las diferencias de ingresos que puede haber entre todo el universo de personas que se desea atender, los consumidores buscan una oferta de comida a un precio razonable y de calidad, es decir, que haya una relación directa entre lo que se está pagando y la calidad de producto, teniendo en cuenta factores de presentación, balance nutricional en las comidas, sabor y sazón de los productos, limpieza de establecimiento, calidad de la atención, tiempos de espera, entre otros. Basado en todo lo anterior, el cliente puede analizar si es realmente conveniente adquirir la oferta ofrecida y si ésta cumple con los requerimientos que solicita; si es conveniente pagar el precio por el producto o analizará también si es más conveniente prepararlo en casa o no; y finalmente tomará una decisión. Se determina según el análisis que el poder de negociación de los clientes es alto. 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores. Otra de las fuerzas que también influye en la industria, es el poder de negociación de los proveedores, dado que, a mayor cantidad de proveedores, la competencia entre los mismos se incrementa; lo cual genera un dinamismo en el mercado. Cuando los proveedores se proponen aumentar la rentabilidad, establecen alianzas con productores y de esa manera obtienen oportunidades de negocio atractivas (David, 2013). En la ciudad de Arequipa, en la parte alta del Distrito de Cayma, en el sector conocido como Carmen Alto, existe un gran número de parcelas y chacras dedicadas a la producción de.

(30) 30 hortalizas y vegetales, son parcelas que cuentan con una cantidad considerable y con gran diversidad. Lamentablemente, no logran competir con las grandes empresas mayoristas que traen ingentes cantidades de estos productos con precio más conveniente. La Asociación de Mujeres Productoras Agrícolas de Carmen Alto está conformada por treinta propietarias de parcelas y chacras, las cuales ofertan sus productos en una feria organizada con ellas mismas y está autorizada por la Alcaldía del Distrito para funcionar todos los miércoles de cada semana en el sector de Carmen Alto. Los productos que se ofertan registran precios de puesto en chacra, es decir, no pasan por ninguna cadena de distribución en la que los precios son más convenientes, además la calidad de los productos es muy buena y la variedad de los mismos es muy diversa. Generalmente el poder de negociación de los proveedores en la industria de restaurantes, es bajo, desde la perspectiva de proveedores de materias primas, debido básicamente a que la red de ofertantes de estos insumos es muy amplia en la ciudad y también en la región. Para proveedores de envases, la cartera es también bastante amplia, existe un gran número de empresas que fabrica, vende o revende el tipo de envases que se va a utilizar en la puesta en marcha del proyecto. Se determina según el análisis elaborado que el poder de negociación de proveedores es bajo. 2.2.3. Entrada potencial de nuevos competidores. Cuando las empresas desean ingresar a una industria, se encuentran con barreras de entrada que por lo general se identifican con un estudio que determine el estado actual de la industria, las tendencias, la competencia, entre otros factores, que permitan afrontar las diversas amenazas y oportunidades que se presenten en el camino (David, 2013)..

(31) 31 Es necesario precisar que existe la posibilidad latente de que el formato se emule debido a la apertura del nuevo concepto y la disposición de compra de la demanda en la zona, es por ello, que podrían ingresar al mercado otras empresas que serían consideradas como competencia directa; y en caso de que esta situación ocurra, se diseñarán estrategias para dar respuesta inmediata a esta amenaza. Para analizar el impacto de la entrada de nuevos competidores en la industria, se tiene dos factores básicos, las barreras de entrada y de salida que se desarrollan a continuación: Para las barreras de entrada se deben considerar los siguientes factores: a). Requerimientos de Capital Hay empresas, como por ejemplo los restaurantes, en los que los requerimientos de capital. para instaurar el local, implementarlo, solicitar los permisos correspondientes, requerimientos de seguridad, entre otros, son altamente costosos, debido a que se debe diseñar una infraestructura física que brinde una acogida adecuada al cliente. Existen empresas que no tienen una infraestructura muy desarrollada, por ende, tienen un área de producción y de reparto que implica un capital menor. Para el caso del proyecto que se desarrolla, se contará con un local donde se elaborarán los almuerzos saludables y se dejarán semi terminados para ser trasladados en el Food Truck hacia el punto de venta; lo cual implica que el capital será menor en comparación con un restaurante. b). Diferenciación de Productos Las ofertas que se ofrecen en esta industria son diversas, por ejemplo, en la actualidad la. oferta de alimentación en la modalidad de Food Truck está enfocada a la comida rápida no saludable, como: tacos, sándwiches, salchipapas, hamburguesas, perros calientes, entre otros. En.

(32) 32 este caso, el presente proyecto ofrecerá una oferta diferenciada bajo el concepto de Food Truck de comida saludable, a fin de introducir una nueva tendencia y modo de consumo en la zona. En base a este análisis, se puede inferir que la industria es atractiva para los nuevos ingresantes. Por otro lado, para las barreras de salida se consideraron los siguientes factores: a). Activos especializados Debido a la creciente demanda de la industria y por propuestas innovadoras como un Food. Truck, se considera que es un activo que no presentaría limitaciones para comercializarse, por lo cual, se considera que dicha barrera no representaría una dificultad. b). Costos fijos de salida Esta barrera no significará mayor problema, dado que no se cuenta con un gran número de. personal. Por otro lado, se obtuvo una respuesta favorable al momento de visitar la Asociación de Mujeres Productoras Agrícolas de Carmen Alto, que permita establecer una alianza estratégica para la provisión de hortalizas y verduras de la mejor calidad y a precio competitivo, lo que resultará beneficioso para el desarrollo del proyecto, porque el margen de utilidad por platillo será mayor, gracias a que el producto será comprado directamente al productor. c). Restricciones sociales y gubernamentales En este caso, las restricciones sociales y gubernamentales no representan algún grado de. dificultad para salir de la industria. Con el análisis de las barreras de salida para los nuevos entrantes, se puede mencionar que la atractividad de la industria es alta..

(33) 33 2.2.4. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Los productos sustitutos permiten que el mercado fluya de tal forma que la competencia se incrementa, en la mayoría de casos dichos sustitutos generan la reducción de precios e incrementan las ganancias y por medio de indicadores se puede conocer cuán significativa es su participación en el mercado (David, 2013). La oferta del presente proyecto es bajo el concepto de comida saludable; sin embargo, los productos sustitutos no solo obedecen a la oferta de productos de este giro como se podría entender el concepto de comida vegana o vegetariana, sino que corresponde a todos aquellos relacionados a la alimentación, los cuales pueden presentarse en comida rápida, menús, platos a la carta, extras, entre otros. Al existir una oferta tan diversa y variada, la industria se convierte más interesante para desarrollar estrategias idóneas para establecer posicionamiento de marca como también fidelización de los clientes. En base al análisis realizado de esta fuerza, se puede concluir que la industria es atractiva. 2.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras. La rivalidad entre empresas competidoras es común en un sector dinámico, las empresas diseñan estrategias diversas para enfrentar a la competencia; sin embargo, si dichas estrategias no cuentan con una ventaja competitiva, es posible que no tengan el resultado esperado. No obstante, las prontas respuestas que tienen las empresas frente a sus rivales, generan que el precio se reduzca, que la calidad sea mejor, que las ofertas sean constantes, etc.; y quien resulta más beneficiado es el consumidor. Mientras exista más competencia en la industria, la rivalidad será mayor (David, 2013)..

(34) 34 Existe una gran oferta gastronómica donde destaca la comida tradicional arequipeña, la comida criolla, la comida rápida, entre otras, lo cual hace que la rivalidad entre cada uno de estos segmentos se incremente. Manteniendo el enfoque en la comida saludable, existen otras empresas que ofertan este tipo de comida, en el formato de salad bar, comida a la carta y snack vegano, pero en su mayoría, la oferta no tiene las características de un almuerzo completo y por otro lado los precios no van acorde al destinado a alimentación diaria para un trabajador de la zona de influencia. Se considera que la rivalidad que existe en el mercado de comida, ya sea comida tradicional arequipeña, comida criolla, comida rápida, entre otras; es muy alta, esto obedece básicamente a que la diferenciación de producto es mínima. Para contrarrestar este hecho las empresas han desarrollado promociones como: un adicional por el precio pagado, una bebida gratis, un postre de cortesía, entre otras; lo cual genera cierta preferencia de los consumidores. Precisamente analizando la preferencia de cliente, se presentan dos tipos de percepciones: la percepción objetiva del producto (presentación, calidad, etc.) y las consideraciones (servicio brindado o la atención personalizada, promociones, etc.) que tienen mayor peso en las decisiones de los consumidores. Se debe tomar en cuenta que el mercado de consumo de comida saludable está en crecimiento de acuerdo con las tendencias indicadas por los expertos del sector. Otro factor a analizar por las empresas que desean ingresar en el mercado es el de liderar en costos, lo cual puede ser una estrategia bastante poderosa para posicionarse en la mente del consumidor, dando así al cliente la opción de comparar ofertas y analizar precios y la relación costo beneficio..

(35) 35 Las variables a tomar en cuenta para competir en este mercado son: calidad del producto y de insumos, atención rápida de pedidos, precios accesibles, limpieza, buena presentación, trato amable de quien toma el pedido y lo entrega, diversos medios de pago, atención personalizada conforme los gustos y preferencias del consumidor y brindando promociones en fechas especiales. Después de desarrollar el análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, se puede inferir que la industria es altamente atractiva para el proyecto y que existe una tendencia muy grande del consumidor que apuesta por la comida saludable. 2.3.. Análisis de la oferta. Para poder elaborar el análisis de la oferta, es necesario considerar factores como estrategias diseñadas en la actualidad y en el corto y mediano plazo, revisar los posibles escenarios a fin de minimizar el riesgo, frente a los competidores de la industria. Es necesario también conocer las fortalezas, así como las debilidades de todos los competidores para dar una respuesta pronta en el mercado (Porter, 2008). Para elaborar el análisis de la oferta, es necesario considerar al grupo de restaurantes que conforman el sector, los cuales son tres: restaurantes, restaurantes turísticos y las comidas rápidas. 2.3.1. Restaurantes Es aquel establecimiento que distribuye y ofrece comidas y bebidas al público en general, y prestan un servicio respetando las exigencias de las normas sanitarias correspondientes; dichas comidas y bebidas se preparan en el local..

(36) 36 Para fines de análisis de la oferta se considerarán tres restaurantes, teniendo en cuenta la ubicación geográfica y la zona de influencia que el presente proyecto tomará, los productos ofertados, la calidad de los mismos, el servicio al cliente brindado, entre otros. Los establecimientos a analizar son: Qura – Restaurante, Tupamaru – Restaurante salad bar, y El Veggie – Restaurante Salad Bar; de los cuales se consideró como principales factores: el menú de comida saludable, el precio del menú, rango de hora de mayor afluencia, número de sillas y mesas, tiempo de atención, entre otros que a continuación se presentan en la siguiente tabla: Tabla 1. Análisis de la competencia Factores Qura El Veggie Tupamaru Precio del menú S/20.00 S/9.00 S/13.50 Rango de hora de mayor afluencia 7:00 - 9:00 13:30 - 14:00 12:00 - 14:00 Número de mesas/sillas 5-12 3-10 4-16 Buena atención al cliente si si no Tiempo de atención 12 minutos 7 minutos 20 minutos Consistencia del menú regular buena regular Mayor venta desayuno almuerzo almuerzo Tipo de comensal trabajador de la zona trabajador de la zona trabajador de la zona Medios de pago efectivo/POS visa efectivo efectivo/POS visa Limpieza del local buena buena mala Personal bien presentado/limpieza buena regular regular. Para elaborar este análisis se desarrollaron entrevistas en profundidad con las personas encargadas de cada local, lo cual ha permitido acceder a información importante como, por ejemplo: el tipo de comensal que acude al local, ya sea para consumir los alimentos en el mismo o para llevarlo y sólo hay una empresa que entrega para llevar; factores muy importantes como limpieza del local, el tiempo de atención y una buena presentación del producto, variedad de medios de pago, entre otros; para poder determinar el impacto que tienen estos factores en las personas..

(37) 37 Los factores más resaltantes para analizar y comparar la oferta fueron el precio del menú para hacer un sesgo entre el valor del mismo y la oferta que se brinda y también la demanda para determinar el volumen de ventas, también se analizó las mayores horas de afluencia de gente a los locales para conocer en qué horarios la gente consume más alimentos en la zona de influencia de este proyecto. Se analizó también el número de mesas con las que cuenta cada local para determinar la afluencia del público en horas punta, el servicio que se brinda y la buena atención dado que el cliente puede recomendar el local y volver; se realizó un análisis de la consistencia y el sabor del menú probando el producto. 2.3.2. Restaurantes turísticos Un restaurante turístico, es aquel que se encuentra ubicado en un inmueble que es parte del patrimonio cultural de la Nación, y que exclusivamente se enfoca en la oferta gastronómica de una o más regiones del Perú. Asimismo, estos establecimientos necesariamente deben presentar y circular la cultura del país ya sea con pinturas, artesanías, espectáculos folclóricos, etc. En la ciudad de Arequipa los restaurantes turísticos están dispersos, encontrándose por citar algunas zonas en el cercado de la ciudad, el distrito de Yanahuara, el distrito de Cayma, el distrito de Sachaca, el distrito de Tiabaya, el distrito de Hunter, teniendo muchísima oferta gastronómica variada. En el distrito de Yanahuara (zona de influencia del proyecto), la oferta de restaurantes turísticos es muy variada, se pueden encontrar desde picanterías tradicionales arequipeñas de antaño hasta nuevas propuestas gastronómicas en las que se hace una fusión entre la comida tradicional y de antaño y las tendencias vanguardistas y modernas de cocina..

(38) 38 2.3.3. Comidas rápidas Se define, como la comida que se sirve en restaurantes de servicio rápido (en los que no se atiende en la mesa), locales de comprar y llevar, puntos de venta en la calle (stands, furgonetas, etc.) y locales de ocio como teatros, cines, salas de juego o encuentros deportivos. La comida rápida también es aquella que se prepara y se puede llevar desde los establecimientos a cualquier lugar, y en algunos casos se tienen que calentar nuevamente (Allison, 1990). Actualmente, Arequipa cuenta con una gran oferta con varios establecimientos de este tipo de productos, como se aprecia en la tabla que se presenta a continuación: Tabla 2. Comidas Rápidas Nombre Comercial KFC. Ubicación Mall Aventura Plaza Mall Plaza Mall Parque Lambramani Mall Real Plaza Calle Mercaderes McDonalds Calle Mercaderes Mall Aventura Plaza Mall Real Plaza Burger King Mall Parque Lambramani Mall Real Plaza Mall Plaza Salchicheria La Alemana Mall Plaza Mall Real Plaza Mall Aventura Plaza Mall Parque Lambramani Avenida Ejercito Avenida Victor Andres Belaunde Calle San Jose Avenida Aviación Avenida Estados Unidos Universidad Católica de Santa María King's Broster Avenida Estados Unidos Plaza las Americas Universidad Católica de Santa María Univeridad Alas Peruanas Bembos Mall Arequipa Center Mall Aventura Plaza Mall Real Plaza China Wok Mall Parque Lambramani Mall Aventura Plaza Mall Plaza Calle Mercaderes Popeye´s Mall Real Plaza Mall Aventura Plaza Papa John's Mall Arequipa Center Pizza Hut Avenida Victor Andres Belaunde Mall Aventura Plaza Mall Plaza Mall Real Plaza Mall Parque Lambramani Otto Grill Mall Aventura Plaza Mall Arequipa Center Mall Parque Lambramani Mall Plaza Mall Real Plaza.

(39) 39 2.3.4. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas y diferencias que tienen con el proyecto de Empresa. En la actualidad, en Arequipa, no se cuenta con una oferta de comida saludable en el formato de Food Trucks. 2.3.5. Participación de mercado de cada uno de ellos. Determinar la participación de mercado de los competidores, sugiere recolectar información clave que permita analizar a detalle cómo se posicionan en el mercado. En este caso, se tomó como referencia tres empresas competidoras, lo que facilitó establecer el porcentaje de participación de cada uno de ellos. Es necesario precisar que el segmento del presente proyecto es sobre la PEA ocupada que se encuentra por la Avenida Ejército en el distrito de Yanahuara, que hace un total de 2,935 personas. El volumen de ventas de los restaurantes es como sigue: el restaurante Qura 120 almuerzos saludables por día (4% de participación en el mercado); el Veggie 140 (5%) y el Tupamaru 150 (6%), como se observa en la siguiente tabla: Tabla 3. Participación de mercado Detalle Ventas anuales PEA ocupada Almuerzos diarios (L-V 252 días). Qura. El Veggie. Tupamaru. 120. 140. 150. 2.935. 2.935. 2.935. 4%. 5%. 6%. El porcentaje de participación hace un total de 15%, lo cual significa que el 85% restante de mercado no frecuenta este tipo de restaurantes o también tienen la posibilidad de almorzar en casa, o llevan su propio refrigerio. La siguiente figura, muestra la información de la participación de mercado:.

(40) 40. 4%. 5% 6% Qura El Veggie Tupamaru Otros. 85%. Figura 1. Participación de mercado. Con referencia al análisis elaborado, la participación de mercado que se considera para el presente proyecto es de 4% (Qura) para inicios de operación; posteriormente este porcentaje se incrementará a 6% (Tupamaru) y más adelante la participación será de 8%. 2.3.6. Matriz de perfil competitivo. Para poder identificar a los principales competidores de una empresa, se requiere elaborar la matriz del perfil competitivo, la cual permite analizar aquellas fortalezas y debilidades que posea cada una de las empresas competidoras. Dentro de dicha matriz se analizan los factores claves de éxito, basándose en el rubro en el que se encuentra la compañía, ya sean externos o internos, teniendo en cuenta de este modo un rango de calificación para cada uno de los factores a considerar. Las calificaciones van del 1 al 4, donde 1 es la debilidad principal y 4 es la fortaleza principal. El análisis del perfil competitivo brinda información muy importante para aplicación de estrategias (David, 2013). Para el presente proyecto, se desarrolló la matriz de perfil competitivo, en la que los factores claves de éxito fueron definidos en base a las entrevistas desarrolladas a los expertos del sector,.