Elementos a Considerar en la Formación de una Cadena de Suministro Extendida Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. POR:. GLORIA BERTHA VELA LOBO. MONTERREY, N. L. NOVIEMBRE 2006.

(3) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey. Elementos a Considerar en la Formación de una Cadena de Suministro Extendida. Tesis Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de: Maestro en Administración de Tecnologías de Información. Por: Gloria Bertha Vela Lobo. Monterrey, Nuevo León a 29 de Noviembre de 2006.

(4) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey División de Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones. Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones. Los miembros del comité de tesis, recomendamos que esta tesis presentada por la Ing. Gloria Bertha Vela Lobo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.. Comité de tesis:. Dr. David Ángel Alanís Dávila Asesor. Dr. Macedonio Alanís González Sinodal. Ing. Gabriel Valerio Ureña Sinodal. Dr. Graciano Dieck Assad Director del Programa de Postgrado en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones Diciembre 2006.

(5) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey División de Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones. Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones. Los miembros del comité de tesis, recomendamos que esta tesis presentada por la Ing. Gloria Bertha Vela Lobo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.. Comité de tesis:. Dr. David Ángel Alanís Dávila Asesor. Dr. Macedonio Alanís González Sinodal. Ing. Gabriel Valerio Ureña Sinodal. Dr. Graciano Dieck Assad Director del Programa de Postgrado en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones Diciembre 2006.

(6) Elementos a Considerar en la Formación de una Cadena de Suministro Extendida. Por:. Gloria Bertha Vela Lobo. Tesis Presentada al programa de Graduados en Tecnologías de Información y Electrónica. Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Diciembre 2006.. V.

(7) Dedicatoria A mi madre... La mujer más hermosa y que más admiro en este mundo.. A mi padre (Willy)... Por enseñarme a ver cada etapa de mi vida con amor y alegría.. 1.

(8) Agradecimientos Amispadres: Porque simplemente sin su apoyo, no estaría aquí. Por sus consejos y querencias, por la fe que siempre me han tenido ¡Los amo!. A mi hermano: Quien me ha acompañado siempre. Quien siempre ha sido mi compañero y maestro en muchos aspectos de la vida.. A mi prima Ileana: Quien ha sido como una hermana para mí. Por demostrarme que puedes ser todo lo que deseas.. A mi familia: Quienes, aún a distancia, me han acompañado siempre.. A mi asesor David Alanís: Por apoyarme en el desarrollo de la investigación y por ser un profesor que sabe enseñar con estilo. A mis sinodales Gabriel Valerio y Macedonio Alanís: Por su asesoría en el desarrollo de la investigación.. A mis amigos: Cynthia Herrera, Fritzia Chevez, Leo Palacios, Bruno Barra, Luis Aquino, Lucero Soria, Behtzua, David Tapia, con quienes he compartido muchísimas vivencias y que me han demostrado su apoyo.. A mis maestros: Mis padres, mis eternos profesores. Ing. José Luis Figueroa, Dr. David Alanís, Dr. Macedonio Alanís, Dra. Anabella Dávila, Mtro. Gustavo Cervantes... por todas sus enseñazas que me han convertido en una mejor persona. Dr. Scheel por enseñarme a ver las situaciones de una manera holística, lo cual ha rendido frutos en mi vida.. A Dios: Por no abandonarme, sé que no me abandonas... Por tener fe en mí.. 2.

(9) Resumen La cadena de suministro extendida es una organización basada en conocimiento, que utiliza las capacidades, competencias y fuerzas intelectuales de cada uno de sus miembros para obtener una ventaja competitiva y así maximizar el desempeño de toda la cadena de suministro (Bititci, Martinez, Albores & Parung, 2004). Bajo esta concepción de una cadena de suministro extendida, surge la iniciativa de determinar qué elementos están presentes en las empresas que forman parte de una red de esta índole. Por medio de la literatura revisada, se detectaron cinco variables de estudio principales: cultura, colaboración, organización, estrategia y tecnología. Cada una de estas variables está compuesta, según una recopilación de materiales de diferentes autores, por distintos elementos. Por cada variable del estudio se tienen 2 ó 3 elementos, lo que da lugar a un total de 12 elementos a estudiar. El estudio estuvo dirigido a las grandes empresas de Monterrey, propias del sector industrial, debido a que éstas tienen una mayor probabilidad de contar con prácticas de cadena de suministro extendida. Se elaboró una encuesta de 27 preguntas, en donde se incorporaron datos generales y cuestionamientos relacionados a cada uno de los elementos del modelo propuesto. Se recolectaron un total de 21 encuestas útiles y por medio de ellas, se realizó un análisis descriptivo de los datos. Como resultado final se tuvo una representación de cada elemento en su respectiva variable, según el grado de aceptación. A su vez, se pudo detectar cuáles elementos son los que están presentes con más frecuencia en las organizaciones. A través del análisis de resultados, se pudo detectar que todas las organizaciones encuestadas consideran al elemento tecnológico como habilitador de la comunicación con proveedores, a pesar de que en una gran cantidad de las mismas todavía se utilizan el teléfono y correo electrónico como medio de comunicación. En relación a la cultura, se determinó que las organizaciones buscan que las relaciones con proveedores sean ganarganar, sin embargo todavía se puede percibir desconfianza para compartir información. En la mayoría de las organizaciones encuestadas, existe una estrategia que le da dirección a la cadena de suministro extendida y existe un soporte intra-organizacional reflejado por el compromiso de los altos directivos en mejorar la administración de la cadena en su totalidad. A su vez, se determinó, que la estructura organizacional de la mayoría de las organizaciones es jerárquica y poco flexible. Finalmente, se pudo determinar el valor que cada variable del estudio representa en la formación de la cadena de suministro extendida. La variable tecnología es la que tiene un mayor grado de aceptación, con un 25%. Enseguida, se encuentran las variables estrategia y cultura, con un 24% y 22%, respectivamente y las variables colaboración y organización con un 16% y un 13% respectivamente. 3.

(10) índice Resumen índice Capítulo 1. Introducción 1.1.Situación Problemática 1.2.Planteamiento del problema l.3.Objetivo de la investigación 1.4.Metodología de trabajo 1.5.Estructura de la tesis 1.6. Producto final y contribución esperada Capítulo 2. Negocios Electrónicos 2.1. Evolución hacia el e-business 2.2. Negocios electrónicos 2.2.1 Diseño de los Negocios Electrónicos 2.3. Componentes de los Negocios Electrónicos 2.3.1. Planeación de Recursos Empresariales 2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente 2.3.3. Inteligencia de Negocios 2.3.4. Administración de la Cadena de Suministro Capítulo 3. Administración de la Cadena de Suministro 3.1. Cadena de Suministro 3.2. Administración de la cadena de suministro 3.3. Evolución del SCM 3.4. Administración de la cadena de suministro en colaboración 3.5. Administración electrónica de la cadena de suministro 3.6. Software para SCM 3.6.1. Sistemas de administración de almacén y de transporte 3.6.2. Planeación de Recursos Empresariales 3.6.3. Aplicaciones de Software de SCM 3.6.4. Software de Integración de Aplicaciones 3.7. Modelos de cadena de suministro en colaboración Capítulo 4. Casos de estudio de Administración de la Cadena de Suministro 4.1. Grupo Cydsa 4.1.1. Introducción 4.1.2. Situación problemática 4.1.3. Solución 4.1.4. Beneficios 4.1.4. Conclusión 4.2. Grupo Gamesa 4.2.1. Introducción 4.2.2. Situación problemática '. 4.2.3. Solución. 4.2.4. Ventajas. 3 4 9 9 11 12 12 13 13 14 14 15 17 18 20 22 27 28 30 30 32 35 37 37 39 40 42 42 43 44 48 48 48 49 49 50 50 50 50 51 51. 52 4.

(11) 4.2.5. Beneficios 4.2.6. Conclusión 4.3. Metalsa 4.3.1. Introducción 4.3.2. Situación problemática 4.3.2. Solución 4.3.4. Beneficios 4.3.4. Conclusión 4.3. La Costeña 4.3.1. Introducción 4.3.2. Situación Problemática 4.3.3. Solución 4.3.4. Beneficios 4.3.5. Conclusión 4.4. Alfa 4.4.1. Introducción 4.4.2. Situación Problemática 4.4.3. Solución 4.4.4. Ventajas 4.4.5. Beneficios 4.4.5. Conclusión Capítulo 5. Casos de Estudio de Administración de la Cadena de Suministro 5.1. Metodología 5.2. Población 5.3. Muestra seleccionada 5.4. Modelo Propuesto y Variables de Estudio 5.4.1. Variables Independientes 5.4.2. Variables Dependientes 5.5. Diseño de la herramienta de investigación 5.8. Análisis de Resultados Capítulo 6. Análisis de Resultados 6.1. Resultados Obtenidos 6.2. Estadística Descriptiva 6.1.1. Datos Generales 6.1.2. Cadena de Suministro Extendida 6.1.3. Beneficios y problemas asociados a la formación Capítulo 7. Conclusiones y Trabajos Futuros Anexo A. Encuesta aplicada Anexo B. Resultados de las Encuestas Aplicadas Anexo C. Escala de Lickert Referencias Vita. 52 53 53 53 53 54 54 58 59 59 59 59 60 60 60 60 61 61 61 62 62 63 63 63 64 65 67 69 69 72 73 73 73 73 77 92 95 100 104 112 113 117. 5.

(12) Listado de Figuras Figura 1. Cadena de valor tradicional y de negocios electrónicos. (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001) 18 Figura 2. Componentes del e-business. ( Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005) 19 Figura 3. Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001 20 Figura 4. Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005) 22 Figura 5. CRM Integrado (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001) 24 Figura 6. Estructura de una cadena de suministro (Helo y Szekely, 2005) 30 Figura 7. Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004) 31 Figura 8. Elementos del plan estratégico de negocios (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003) 33 Figura 9. Interfaces de SCM (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003) 34 Figura 10. Interfaces de SCM (Helo y Szekely, 2005) 44 Figura 11. Administración de métricas (Basu, 2001) 45 Figura 12. Elementos de la colaboración. (Barratt, 2004) 46 Figura 13. Elementos de la cadena de suministro extendida. (Adesta y Agusman, 2004)...47 Figura 14. Empresa extendida (Edwards, Peters & Sharman, 2001) 47 Figura 15. Proceso de cierre. (Oracle, 2006) 55 Figura 16. Planeación financiera. (Oracle, 2006) 55 Figura 17. Conciliaciones bancarias (Oracle, 2006) 55 Figura IS.Beneficios proyectados. (Oracle, 2006) 58 Figura 19. ROÍ (Oracle, 2006) 58 Figura 20. Composición de sectores en el estado de Nuevo León (SIEM) 64 Figura 21. Modelo propuesto '. 67 Figura 22. Sector al que pertenece la empresa 74 Figura 23. Aplicaciones empresariales (e-business) 75 Figura 24. Área que propuso la implementación del sistema 75 Figura 25. Periodo de Retorno de Inversión (ROI) 76 Figura 26. Proveedores de la Cadena de Suministro Extendida 76 Figura 27. Forma de comunicación con proveedores 77 Figura 28. Relaciones ganar-ganar con proveedores 78 Figura 29. Ambiente de confianza dentro de la empresa 79 Figura 30. Confianza para compartir información con proveedores 79 Figura 31. Participación de proveedores en toma de decisiones 80 Figura 32. Participación de clientes en la toma de decisiones 81 Figura 33. Alineación de procesos con los proveedores 82 Figura 34. Existencia de métricas en la cadena de suministro extendida 83 Figura 35. Parámetros para clasificación de proveedores 83 Figura 36. Estructura de la organización 84 Figura 37. Revisiones periódicas de políticas con proveedores 85 Figura 38. Compromiso de los altos directivos 86 Figura 39. Estrategia tecnológica alineada a la estrategia del negocio 86. 6.

(13) Figura 40. Estrategia que le da dirección a la cadena de suministro extendida Figura 41. Compatibilidad de infraestructura tecnológica con la de los proveedores Figura 42. Tecnología como habilitador de la comunicación con proveedores Figura 43. Modelo propuesto con participación de elementos Figura 44. Valor de variables de acuerdo a promedios de aceptación Figura 45. Frecuencia de cada elemento en la cadena de suministro extendida Figura 46. Beneficios de la formación Figura 47. Problemas presentados durante la formación. 87 88 88 90 91 92 93 94. 7.

(14) Listado de Tablas Tabla 1. Funcionalidad y beneficios de WMS (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) Tabla 2. Funcionalidad y beneficios de TMS (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) Tabla 3. Funcionalidad y beneficios de ERP (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) Tabla 4. Funcionalidad y beneficios de SCM (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) Tabla 5. Funcionalidad y beneficios de EAI (Adaptada de Helo y Szekely, 2005) Tabla 6. Incidencia de elementos en modelos de la literatura Tabla 7. Variables de investigación y cuestionamientos relacionados Tabla 8. Valor de elementos en variables Tabla 9. Valor de variables Tabla 10. Resultados pregunta 1 Tabla 11. Resultados pregunta 2 Tabla 12. Resultados pregunta 3 Tabla 13. Resultados pregunta 4 Tabla 14. Resultados pregunta 5 Tabla 15. Resultados pregunta 6 Tabla 16. Resultados pregunta 7 Tabla 17. Resultados pregunta 8 Tabla 18. Resultados pregunta 9 Tabla 19. Resultados pregunta 10 Tabla 20. Resultados pregunta 11 Tabla 21. Resultados pregunta 12 Tabla 22. Resultados pregunta 13 Tabla 23. Resultados pregunta 14 Tabla 24. Resultados pregunta 15 Tabla 25. Resultados pregunta 16 Tabla 26. Resultados pregunta 17 Tabla 27. Resultados pregunta 18 Tabla 28. Resultados pregunta 19 Tabla 29. Resultados pregunta 20 Tabla 30. Resultados pregunta 21 Tabla 31. Resultados pregunta 22 Tabla 32. Resultados pregunta 23 Tabla 33. Resultados pregunta 24 Tabla 34. Resultados pregunta 25 Tabla 35. Resultados pregunta 26 Tabla 36. Resultados pregunta 27 Tabla 37. Valor de preguntas según escala de Lickert. 41 41 42 43 44 66 69 89 90 104 104 104 105 105 105 105 106 106 106 106 107 107 107 107 108 108 108 109 109 109 109 110 110 110 110 111 112. 8.

(15) Capítulo 1. Introducción 1.1. Situación Problemática Durante los 90's, una gran cantidad de compañías han decidido cambiarse de un modelo de negocios verticalmente integrado, a uno que les permita crear alianzas con diferentes socios de negociación. Esto es seña de que la integración interna de una empresa ya no es suficiente para obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, las empresas están llevando a cabo un sin fin de actividades que responden a un cambio de enfoque que les permite a grandes rasgos: • • •. Crear mayor valor a sus clientes Integrar sus diferentes funciones de negocio a través de una red de negocio o un enfoque a procesos Desarrollar capacidades clave en sus relaciones con los socios de negociación, desarrollar sistemas de información y reestructurar los modelos de negocio en torno a dichas relaciones (Edwards, Peters & Sharman, 2001).. Los avances en la tecnología de comunicación y de información, aunado al poder del Internet, han revolucionado el concepto de administración de la cadena de suministro hacia uno en donde se define como un mecanismo que permite que diversas compañías, dispersas geográficamente, puedan crear alianzas para satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes. El enfoque de la administración de la cadena de suministro ha cambiado de la ingeniería y la mejora de los procesos funcionales individuales a la coordinación de actividades de una red de cadena de suministro (Folinas, Manthou, Sigala y Vlachopoulou, 2004). Muchas compañías ya sean grandes, pequeñas o medianas, tienen que enfrentarse a proveer una ágil respuesta a los clientes a través de la coordinación de sus cadenas de suministro y esto ha dado lugar a una serie de cambios en las formas tradicionales de hacer negocios. La evolución de la cadena de suministro tradicional hacia una de colaboración, ha dado pie a una nueva economía y a una redefinición de la cadena de suministro tradicional hacia una extendida. Esta nueva concepción de la cadena de suministro adapta el elemento colaboración y lo define como dos o más firmas independientes que trabajan juntas para alinear sus procesos de cadena de suministro con el objetivo de crear valor a sus clientes finales, con una probabilidad de éxito mayor a que si se actuara de manera individual (Simatupang & Sridharan, 2002). La mayor transformación que se ha dado en esta economía de colaboración, ha sido gracias al Internet y a los sistemas de información. La necesidad de contar con información en tiempo real y el cambio gradual del enfoque de los proveedores hacia los clientes ha acelerado esta transformación. A su vez, las estructuras organizacionales han cambiado a estructuras interdependientes entre los diferentes miembros de la red (Basu, 2001).. 9.

(16) La cadena de suministro tradicional se ha enfocado en el flujo lineal de información y productos y/o servicios de los clientes hacia los proveedores a través de varias etapas de procesos. Tradicionalmente el flujo de información era responsabilidad de la división comercial, mientras que el proceso de conversión de materiales era responsabilidad de la división técnica o de manufactura. La cadena de suministro extendida ha cambiado el concepto de responsabilidad departamental o por funciones a uno de responsabilidad total, en donde todos los miembros de la cadena son responsables de agregar valor (Basu, 2001). La cadena de suministro extendida es una organización basada en conocimiento, que utiliza las capacidades, competencias y fuerzas intelectuales de cada uno de sus miembros para obtener una ventaja competitiva y así maximizar el desempeño de toda la cadena de suministro. En una cadena de suministro extendida las personas de las organizaciones participan en el proceso de toma de decisiones y la formulación de estrategias es un proceso incremental, en donde también se busca el beneficio de todos los miembros que forman parte de la red (Bititci, Martínez, Albores & Parung, 2004). Debido a que el enfoque de la cadena de suministro extendida reside en la elaboración de actividades en conjunto, se tiene que desplazar la forma tradicional de tomar decisiones, de diseñar productos y elaborar estrategias, ya que se busca el beneficio de todos los miembros de la red. En el año 2003, Sodhi mencionó que la planeación estratégica es una actividad que se debe de llevar a cabo en conjunto, por todas las entidades que forman parte de la cadena de suministro. Dicha planeación, debe combinar aspectos tácticos que corresponden a la planeación de la cadena de suministro, con aspectos relevantes del negocio. Son actividades que involucran la participación de altos directivos y de un equipo de planeación de la cadena de suministro, que incluye a diferentes elementos de la red. La evolución hacia una cadena de suministro extendida ha traído consigo un cambio de enfoque en la concepción de las organizaciones. El enfoque individualista ha cambiado hacia uno socialista, en donde se busca el beneficio común, es decir el bien de todos los miembros que forman parte de la cadena de suministro. Por lo tanto, este cambio de enfoque requiere que se tomen en cuenta diversos elementos, entre ellos, los administrativos, tecnológicos, culturales, organizacionales y de innovación (Adesta & Agusman, 2004). En la actualidad, existen muchas barreras que se tienen que romper, entre ellas el compartir información, debido a la cultura tradicional, que ve a la información como un activo intangible que no debe ser compartido con otros miembros (Grossman, 2004). Este nuevo enfoque hacia la cadena de suministro extendida, requiere que se rompan estos paradigmas y se comience a ver como la sinergia puede aportar mayor valor a los clientes finales. Su importancia ya no sólo reside en la reducción de costos, sino en la aportación de valor en otros sentidos, como la personalización masiva, la entrega de productos y/o servicios más acertados según las necesidades de los clientes y la velocidad de entrega (Shister, 2004).. 10.

(17) 1.2. Planteamiento del problema El dilema de la cadena de suministro extendida se da cuando entran en conflicto los intereses individuales contra los intereses de la red. Existe una serie de elementos a considerar cuando se forma una red de colaboración (Baratt, 2004). Debido a que la red involucra aspectos más complejos y multifacéticos que los de la cadena de suministro tradicional, se tienen además de los problemas técnicos, problemas asociados con la cultura, organización y el ambiente (Grossman, 2004). La administración de la cadena de suministro extendida se encuentra sustentada por técnicas y herramientas. Las primeras se refieren a elementos administrativos y organizacionales y las herramientas sirven como apoyo a las iniciativas de la administración. Se identificó la importancia de tomar en cuenta ambos factores, debido a que el énfasis que se da actualmente, es al área tecnológica como herramienta (Cigolini, Cozzi & Perona, 2002). Pese a la importancia de la tecnología como habilitador de la cadena de suministro extendida, se identificó que los obstáculos a los que se enfrentan las empresas al incurrir en este tipo de red de colaboración no son los relacionados con la tecnología, sino los organizacionales, administrativos y las diferencias culturales. Los fracasos que se han dado en empresas que han tratado de formar su cadena de suministro extendida, se atribuyen a que se le resta importancia a dichos aspectos (Adesta & Agusman, 2004). En el 2004, Shister mencionó que los factores tecnológicos no son la principal fuente de problemas al momento de formar una cadena de suministro extendida. El problema principal lo constituyen las diferencias culturales. Debido a que la cadena de suministro extendida hace énfasis en la participación de empresas dispersas geográficamente, existe una mayor probabilidad de tener problemas asociados a las diferencias en la ideología y en la cultura. Debido a que el rol de la cadena de suministro extendida es sumar las fuerzas individuales para así aportar un mayor valor a toda la red, pesa la importancia de compartir información. Uno de los retos a los que se tienen que enfrentar los miembros de la red es precisamente al de compartir información a través de bases de confianza. La confianza es un factor que se da por sentado en muchas ocasiones cuando se forma una red de colaboración y se le resta importancia a la necesidad de incorporar el fomento a dicho valor antes de constituir una red de colaboración (Grossman, 2004). La estructura organización jerárquica, que impone barreras de entrada hacia la comunicación, es un obstáculo más al que se tienen que enfrentar las empresas que desean formar parte de una cadena de suministro extendida. Kuo y Smiths, en el año 2003, presentaron el caso de una empresa que tuvo que reestructurarse para así poder lograr una mayor colaboración con sus proveedores y clientes.. 11.

(18) Simatupang y Sridharan, en el año 2002, hablaron sobre el antagonismo que puede existir entre los miembros de la cadena de suministro debido a la desconfianza y las relaciones difíciles que se llegan a dar durante la cooperación. Dicha manifestación de desconfianza y dificultades cooperativas casi siempre se manifiesta en una forma de conflicto que impide que los esfuerzos de los miembros mejoren el desempeño de la cadena de suministro. Estos autores proponen que se maneje el conflicto de una forma constructiva, a través de iniciativas de la administración acertadas. Se habla sobre una inercia en la administración que se debe a la obsolescencia de los procedimientos existentes y a la falta de procedimientos actualizados para un nuevo nivel de cooperación entre las diferentes partes participantes. Adoptar una perspectiva global es difícil porque las empresas están entrenadas para actuar como entidades individuales guiadas únicamente por una perspectiva local. Estos autores determinaron tres fuentes de esta inercia en la administración y las clasificaron como: medidas de desempeño inapropiadas, políticas obsoletas, información asimétrica (información diferente sobre la demanda y operaciones de la cadena) y falta de alineación de los incentivos (Simatupang & Sridharan, 2002). El problema recurrente que tiene lugar cuando se incurre en una cadena de suministro extendida, reside en el énfasis que se da sobre elementos no tan importantes. Aunque la tecnología es un factor clave, existen además elementos culturales, organizacionales, administrativos que deben ser tomados en cuenta al formar parte de una red y a los que generalmente se les resta importancia. 1.3. Objetivo de la investigación Determinar los elementos de índole tecnológica, organizacional, cultural, estratégica y de colaboración, que las grandes empresas del sector industrial, establecidas en Nuevo León, consideran al pertenecer a cadenas de suministro extendidas. 1.4. Metodología de trabajo El método de trabajo que se seguirá para poder llevar a buen término la investigación, consistirá en hacer una consulta exhaustiva de documentos que tratan el tema de negocios electrónicos y cadena de suministro, con el objetivo de construir el marco de referencia. Una vez constituido dicho marco, se propondrá un modelo particular y se realizará la investigación de campo, en donde se seleccionará una muestra no probabilística de gerentes de logística y ejecutivos que pertenezcan a organizaciones que puedan consideradas como grandes en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, a quienes se les aplicará un cuestionario que contemple todas las variables del modelo que se propondrá posteriormente. Como parte del análisis de resultados, se realizará un análisis estadístico de los datos recopilados a través de la aplicación de las encuestas. Por medio de este análisis de pretende determinar el comportamiento individual de cada variable del modelo. Dichos comportamientos se representarán a través de histogramas, gráficas circulares, etc, que distingan la distribución de frecuencias.. 12.

(19) Finalmente, en base a la interpretación de variables, se desarrollarán las conclusiones y se plantearán posibles trabajos desarrollar en un futuro. 1.5. Estructura de la tesis La tesis se encuentra estructurada de la siguiente manera: Un marco conceptual desarrollado en base a la literatura revisada, en donde se pretende conceptualizar al lector en materia de negocios electrónicos y sus componentes, entre los cuales se distingue la administración de la cadena de suministro. Posteriormente, se introduce el tema de cadena de suministro extendida y algunos modelos propuestos por diversos autores para llevar a buen término una implementación de cadena de suministro. Una presentación de casos de éxito de empresas mexicanas que han incurrido en prácticas de administración de la cadena de suministro extendida. La metodología de la investigación, que contempla, la población distinguida, así como la muestra, el modelo propuesta y la encuesta desarrollada en base a dicho modelo. Un análisis de los datos recopilados, con sus respectivas gráficas y descripciones. Las conclusiones desarrolladas en base al análisis de datos y la propuesta de trabajos futuros. Cada uno de los aspectos mencionados con anterioridad, se encuentran distribuidos a lo largo de los siete capítulos del presente documento, con sus respectivas figuras y tablas que permiten comprender de mejor manera cada elemento de la tesis. 1.6. Producto final y contribución esperada El producto final de la investigación consiste en determinar los elementos de índole tecnológica, organizacional, cultural, estratégica y de colaboración que han tenido que considerar las grandes empresas del área metropolitana de la ciudad de Monterrey, Nuevo León para formar redes de colaboración exitosas. Se espera que esta investigación contribuya, en primera instancia, como guía en la formación de redes entre empresas en el contexto de México, así como un marco de referencia si se desea conocer los beneficios que se podrían obtener al formar parte de una cadena de suministro extendida.. 13.

(20) Capítulo 2. Negocios Electrónicos En este capítulo se describe la evolución hacia los negocios electrónicos y la arquitectura de aplicaciones que lo conforman, entre ellos la planeación de recursos empresariales, la administración de la relación con el cliente, la administración de la cadena de suministro y la inteligencia de negocios. El Internet ha revolucionado la forma tradicional de hacer negocios, ya que está creando una plataforma universal de comunicación entre empresas, clientes y socios de negocio con el objetivo de que se lleven a cabo actividades de compra y venta, así como para dirigir procesos de negocio dentro de cada empresa. El Internet ha roto las barreras de la intermediación, dando lugar a la comunicación y enlace directo entre negocios e individuos a un costo bajo. Dicha comunicación es posible, ya que además de la infraestructura tecnológica propia del Internet, proporciona una serie de estándares que todas las organizaciones pueden adoptar sin importar los sistemas de información o plataforma tecnológica que se estén utilizando en una organización. La comercialización del Internet ha dado lugar a una gran cantidad de conceptos de negocio, entre los cuales destacan el e-commerce y el e-business, que incluyen a todas aquellas actividades de negocio que transforman tanto las relaciones internas como externas de una organización con el objetivo de crear valor y explotar las oportunidades del mercado a través de medios electrónicos (Damanopur, 2001). Aunque en muchas ocasiones estos términos se usan intercambiadamente, denotan significados diferentes y uno de ellos es precisamente el precursor del otro. 2.1. Evolución hacia el e-business Cada una de las etapas de la evolución hacia los negocios electrónicos demuestra un grado de avance en la cantidad de información que se comparte, así como en el número de socios que se incluyen en la red y la integración que existe entre ellos. A continuación se describe cada una de las etapas (Kalakota, Oliva & Donath, 1999). •. Intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange, EDI). Es un sistema que permite el intercambio de datos y la comunicación de computadora a computadora, a través de la ejecución de transacciones predefinidas. A pesar de que actualmente todavía existen empresas que lo utilizan, no permite la interacción entre varios compradores y proveedores, varios productos y servicios o varias transacciones. Además no permite que se lleven a cabo transacciones en tiempo real, lo que hace difícil para los consumidores obtener información actualizada de la disponibilidad de productos de los proveedores.. 14.

(21) •. Información electrónica (e-informatiorí). La invención de la tecnología Web y de los buscadores a mediados de 1990, le permitió a las organizaciones ofrecer una gran cantidad de información al público a través de las páginas de Internet. Sin embargo, proveen una capacidad limitada de interacción y retroalimentación.. •. Transacciones electrónicas (e-transactiori). A diferencia de la información electrónica, las transacciones electrónicas añaden un ingrediente más, que consiste en permitir que se realicen compras a través del sitio Web de los proveedores. En esta etapa comienzan a surgir elementos críticos del comercio electrónico como lo son, nuevos canales para los proveedores y el permitir que los consumidores realicen compras más eficientes. Sin embargo, las transacciones electrónicas no incluyen procesos de negocio clave, como el de mercadotecnia.. •. Comercio electrónico (e-commerce). Las capacidades de los sitios de comercio electrónico son distintas a las proporcionadas por los sitios de transacción electrónica, ya que incluyen características centradas en los consumidores, como páginas de Internet personalizadas para compradores y configuración en tiempo real de productos. La administración de la información es automatizada en esta etapa, por lo que es posible que el cliente determine el estatus de sus órdenes y realice otras funciones propias de la cadena de suministro.. •. Negocios electrónicos (e-business) En esta etapa se construyen modelos de negocio haciendo uso de tecnologías de red, sin necesidad de usar sistemas legados, por lo que se puede llegar a formar una empresa digital en su totalidad, desde la integración de los requerimientos del cliente en sus operaciones internas, hasta las relaciones con los proveedores en tiempo real.. Cada una de las etapas demostró competitividad para las empresas que las adoptaban. Actualmente, estamos viviendo la etapa de los negocios electrónicos, que implica volver a la empresa totalmente digital para que pueda ser considerada competitiva.. 2.2. Negocios electrónicos El e-business o negocio electrónico comprende a todas las actividades llevadas a cabo por un negocio vía Internet. En este sentido, los negocios electrónicos o e-business, no sólo incluyen las actividades de compra y venta intrínsecas al e-commerce, sino que además comprenden el servicio a clientes y la colaboración con los socios de negocio (Olhager & Rudberg, 2003). Los negocios electrónicos conllevan una redefinición de los antiguos modelos de negocio, con la ayuda de la tecnología, para maximizar el valor de los clientes (Kalakota & Robinson, 2001). Se puede decir que los negocios electrónicos hacen uso de las tecnologías de Internet para mejorar y transformar los procesos clave de negocio y afecta las relaciones que se dan a lo largo de la cadena de valor (Olhager & Rudberg, 2003). Una organización. 15.

(22) un tímida como un negocio electrónico es entonces aquélla en la casi todos los procesos m¡-xr-|.ontes dentro de la misma, así como las relaciones con clientes, proveedores y .•üi!'f :ulos y activos corporativos, se administran a través de medios digitales (Laudon & , 2004). Kalakota y Robinson (2001) mencionaron ocho reglas propias de los negocios electrónicos: * La tecnología es la causa y directriz de la estrategia de negocio, ya que constituirse como una empresa digital implica una transformación estructural. 2. La habilidad para contraer la estructura, influencia y el control de la información es más poderosa y eficiente en costos que la manufactura de productos físicos, ya que en la actualidad el valor de los intangibles -marca, relaciones con clientes, integración con proveedores, información-, es mayor que el valor de los tangibles. 3. Cuando una organización se resiste a cambiar su diseño de negocio obsoleto, está condenada al fracaso, debido a que la supervivencia de la misma está en manos de su habilidad para anticipar y responder a las demandas de los clientes. 4. La meta de los nuevos diseños de negocio es crear alianzas flexibles de outsourcing entre compañías, que permitan reducir los costos y mantener satisfechos a los clientes. 5. El comercio electrónico permite que las organizaciones escuchen a sus clientes y se conviertan ya sea en la organización que ofrece los productos y/o servicios al menor costo, la organización más conocida o simplemente la mejor. 6. La tecnología no se debe de usar solamente para crear un producto, sino para innovar, entretener y crear una experiencia que acompañe a determinado producto y/o servicio. 7. El diseño de negocios de un futuro utiliza modelos de comunidades de e-business (EBC, por sus siglas en inglés) que se pueden reconfigurar de acuerdo a las necesidades de los clientes. 8. La tarea más difícil para la administración es la alineación de las estrategias, procesos y aplicaciones de negocio, de una manera rápida y correcta, por lo que resulta imperativo contar con un liderazgo fuerte. Las tendencias hacia la efectividad, eficiencia e integración son las que han dado lugar al mundo de los negocios electrónicos y a la serie de reglas que se mencionaron con anterioridad. La tendencia hacia la efectividad afecta la relación que se da entre los clientes de una organización y su entorno. Por otro lado, la tendencia hacia la eficiencia afecta la estructura interna y las actividades operativas que se dan día con día en una organización. Finalmente, la tendencia hacia la integración es aquélla que llama hacia la consolidación entre empresas (Kalakota & Robinson, 2001). El constituirse como un negocio electrónico implica un gran esfuerzo por parte de las organizaciones en lo que respecta a su concepción de valor, su infraestructura, diseño orgamzacional, así como relaciones con agentes del entorno, sin embargo se pueden percibir los beneficios en varios ámbitos de la organización. Dichos beneficios según Damanpour (2001) son:. 16.

(23) •. Mejor información administrativa. Al proporcionar a la organización información de todas las áreas que la constituyen en un menor tiempo, se pueden tomar mejores decisiones, que se pueden reflejar en una producción, inventario y distribución, mercadotecnia y ventas, planeación financiera, desarrollo de productos, así como investigación y desarrollo más eficientes.. •. Mejor integración con proveedores y vendedores. Dicha integración le provee a la organización una mejor comprensión de las necesidades del negocio, además de que el proceso puede reducir costos, acelerar las interacciones y mejorar la capacidad de respuesta al mercado.. •. Reducción de costos de transacción. El hecho de que los negocios se comuniquen a través de sistemas basados en Internet reduce los costos asociados a contar con un sistema inter-organizacional que carece de un estándar de comunicación, como es el caso del EDI.. •. Aprovechamiento del canal. Debido a que se reduce la intermediación en el canal, es posible contar con los productos requeridos en el lugar y momento oportunos. Además, estos procesos asociados a los negocios electrónicos le permiten a las empresas proveer información sobre los productos y servicios de una manera más rápida a los demás miembros del canal e inclusive al mercado.. •. Mejor comprensión del mercado. Las transacciones de comercio electrónico pueden extraer automáticamente información sobre los consumidores y su comportamiento de compras; de esta manera se pueden realizar proyecciones sobre las tendencias del mercado.. •. Mayor cobertura geográfica. Los negocios electrónicos pueden ser accedidos desde cualquier lugar, en cualquier momento. Le permite a los negocios vender y entregar productos y servicios en todo el mundo.. No debemos ignorar el hecho de que la proposición de valor de los negocios electrónicos comprende la creación de nuevas oportunidades de mercado a través de canales electrónicos. Estas oportunidades de mercado le permiten a las compañías reducir sus costos de transacción y los tiempos de entrega, así como mejorar el servicio a clientes (Damanpour, 2001). 2.2.1 Diseño de los Negocios Electrónicos En un entorno en el que múltiples variables -tecnología, requerimientos del cliente, cadenas de suministro-, están cambiando simultáneamente, las antiguas variables de diferenciación -costo, calidad, mejora de procesos incremental-, representan poca esperanza para el crecimiento sostenible. Es por esta razón que el diseño de negocios actúa como una arma estratégica en esta era de la economía digital (Kalakota & Robinson, 2001).. 17.

(24) Kalakota y Robinson (2001) distinguieron una serie de pasos para el diseño de los negocios electrónicos. El primero de ellos consiste en hacer un diagnóstico de la organización, con el objetivo de clasificarla según su grado de innovación. Posteriormente, se procede a convertir la cadena de valor, de un diseño de negocio tradicional a uno de ebusiness, como se muestra en la figura 1. Diseño de Negocios Tradicional. z. e UCtUra \C°m Peí™S\lnfr í \ Productos/ \ medulares y f_ rígida/ Servicios / internas / Procesos. /. Canales. Clientes. /. Diseño de e-business Productos/ Servicios. Infraestructura flexible/ Procesos. Competencias edulares internas/ outsourcing. Figura 1. Cadena de valor tradicional y de negocios electrónicos. (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001). Finalmente, el tercer paso en el diseño del e-business consiste en seleccionar un enfoque de negocios, entre los cuales se distinguen (Kalakota & Robinson, 2001). • Excelencia en el servicio, que consiste en entregar a los clientes lo que deseen con un servicio superior. • Excelencia operacional, que consiste en comercializar productos de alta calidad con rapidez, libre de errores y a un precio razonable. • Excelencia en la innovación continua, en donde se entregan productos y servicios que rompen los niveles de desempeño y agradan a los clientes. Para un diseño y ejecución efectivo de un diseño de negocios, se necesita que las organizaciones utilicen la tecnología para entregar productos y/o servicios más rápido, barato y con mejor calidad que la competencia. 2.3. Componentes de los Negocios Electrónicos Las empresas digitales se distinguen de las tradicionales por su casi total dependencia de un conjunto de tecnologías de información. Para las organizaciones constituidas como negocios electrónicos, la tecnología de información no es una herramienta de apoyo, sino que corresponde a la parte medular de la empresa (Laudon & Laudon, 2004). Debido a que la plataforma tecnológica debe responder a todas las actividades y procesos de negocio que se llevan a cabo en la organización, existen aplicaciones que permiten que se lleve a cabo el flujo de información entre dichos procesos y entre las diversas áreas de la empresa de una manera digital. Dichos sistemas son la esencia de los negocios electrónicos.. 18.

(25) i ixisten diversos autores que hablan sobre cómo diseñar un negocio electrónico, entre ciioi., Ming-Ling Chuang y Wade Shaw (2005), quienes hablaron sobre los componentes i ' es de los negocios electrónicos: planeación de recursos empresariales (Enterprise Re ,,urce Planning, ERP), administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) y el comercio electrónico. En la figura 2, se muestra la relación entre estos componentes.. I. Distributiori. Inventwy. Sourdng Procúreme!». Logistics. 1. Supply Chain Management (SCM). t. Frcnt-EndofERP. I. ~E Sack-lnílof eComrnerce. 8ack-Endof$CM. Enterprise Resources Planning (ERP). Manufacturing. Rnance and Accountíng. Website •„, Management ~. C. o. M M E R C E. TransacttóB Managernént CustonSer RelationsWi» Management. Sales Human Resource. j. Figura 2. Componentes del e-business. (Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005). Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon (2004), distinguen los componentes propuestos por Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, sin embargo advierten la presencia de los Sistemas de Administración del Conocimiento y de los Sistemas de Administración de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management, CRM). Kalakota y Robinson (2001) proponen a su vez una arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos que comprende las propuestas por los autores mencionados anteriores y las complementa con aplicaciones de negocios electrónicos. La arquitectura propuesta por este autor se puede observar en la figura 3.. 19.

(26) Socios de Negocios, Proveedores, áistnbuiiktes y revendedores. Administración de la Cadena de Suministro. Planeación de Recursos Empresariales Aplicaciones del Conocimiento. Integración de las Aplicaciones de la. Empresa Administración de la Relación con el Cliente. Administración de la Cadena de Venta. Chentes, Reveadedoies. Figura 3. Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001. Se puede lograr la integración de cada uno de los componentes que forman parte de la arquitectura de los negocios electrónicos, debido a que actualmente existen paquetes de software ofrecidos por empresas como SAP, Oracle, entre otras, que se dedican a cubrir las funcionalidades de cada componente y que además tienen un lenguaje común, por lo que es fácil lograr una comunicación entre ellos (Turban, 2002). 2.3.1. Planeación de Recursos Empresariales El concepto de planeación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés) surgió como un sistema de negocio que le permite a las organizaciones el compartir datos y actividades a lo largo de la organización, automatizar e integrar las partes críticas de los. 20.

(27) procesos de negocio, así como generar y acceder a información en tiempo real. (Willis & Willis-Brown, 2002). El ERP es un sistema que integra todas las facetas de un negocio, incluyendo planeación, manufactura, ventas y mercadotecnia y puede ser usado para administrar la información operacional para planear los recursos de la organización. Puede ser aplicado a áreas como finanzas, recursos humanos, manufactura y logística, administración de la cadena de suministro y análisis de datos. Un ERP puede proveer las siguientes funciones de negocio (Yen, Chou & Chang, 2001). • • •. Finanzas. Libro mayor, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, activos fijos, administración de la tesorería y control de costos. Recursos Humanos. Administración de los recursos humanos y nómina. Manufactura y Logística. Planeación de la producción, entrada de órdenes, administración del almacén, administración del transporte, administración de proyectos, mantenimiento de plantas y administración del servicio al cliente.. Según Olinger (1998), para que un ERP sea considerado un sistema completo debe automatizar ocho funciones de negocio claves de una organización: • • • • • • • •. Ingeniería y control de cuentes de material Cambio de ingeniería y control de documentación Compras Administración de materiales Planeación y control de la manufactura Administración de los costos y control Finanzas Mercadotecnia. Los sistemas ERP son soportados por la arquitectura cliente-servidor y todas las aplicaciones que forman parte del ERP interactúan con la base de datos, lo que garantiza una integridad de los datos corporativos (Yen et. al, 2001). Su principal objetivo es optimizar los procesos fundamentes de negocio de las organizaciones en un esfuerzo por crear un flujo de información integrado desde los proveedores, a través de la manufactura y distribución (McDermott, 1999). A pesar de que los sistemas ERP tienen la capacidad de integrar todos los datos transaccionales de la organización en bases de datos para su futura planeación organizacional, no se puede considerar un sistema idóneo para el análisis de datos y para la toma de decisiones.. 21.

(28) Requlrsments Pterming. Inventory Status femante-. i I * Warkcfders. Purchase onders. Invnices. HR/Payrofl. <. a«wí< | J!5eLJ. I AccounJing 1. Figura 4. Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005) 2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente Los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM por sus siglas en inglés) se han implementado para mejorar las relaciones que una organización tiene con sus clientes. Surgieron a principios del siglo XX, debido a una preocupación creciente por retener a los clientes, ya que actualmente una diferenciación a través de producto no es suficiente para sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. El CRM reconoce que los clientes son la clave de un negocio y que el éxito de una organización depende en la administración efectiva de las relaciones que se tengan con ellos (Greendberg, 2002). Por tanto, CRM es una estrategia de negocios para seleccionar y administrar clientes con el objetivo de optimizar el valor a largo plazo. El CRM necesita de una filosofía y cultura organizacional centrada en el cliente para apoyar efectivamente los procesos de 22.

(29) mercadotecnia, ventas y servicios (crmguru.com, citado por Turban, King, Lee Viehland, 2004).. &. Un CRM comprende todas las actividades que una empresa desarrolla para identificar, calificar, adquirir, desarrollar y retener a clientes redituables y leales a través de la entrega del producto o servicio correcto, en el momento y tiempo adecuados. Es tanto una disciplina de negocios como tecnológica que utiliza sistemas de información para integrar todos los procesos de negocio relativos a los clientes, que son ventas, mercadotecnia y servicios (Laudon & Laudon, 2004). En el pasado, los procesos de ventas, mercadotecnia y servicios de una empresa no compartían la información esencial de los clientes, por lo que la información no era íntegra y no podía aprovecharse de la mejor manera. No había manera de consolidar todas las partes de la información relativa a los clientes para proporcionar una visión unificada de un cliente. Las herramientas de CRM han surgido para resolver este problema, a través de la integración de los procesos de la empresa relacionados con el cliente y consolidando la información de éste desde múltiples canales, como tiendas detallistas teléfono, correo electrónico, dispositivos inalámbricos o la Web, de manera que la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente. (Laudon & Laudon, 2004). Según Kalakota y Robinson (2001), el CRM se compone de tres fases: la adquisición, el incremento y la retención. La adquisición se refiere a la atracción de nuevos clientes a través de la calidad en los productos y servicios ofrecidos; el incremento se refiere a la rentabilidad de los clientes actuales y finalmente la retención se refiere a la de aquellos clientes que pueden llegar a ser redituables en un futuro. Aunque las tres fases se encuentran interrelacionadas, llevarlas a cabo es una proposición difícil aún para las mejores empresas, por lo que en algunas ocasiones éstas tienen que escoger la fase que constituirá su enfoque principal. La administración de la relación con el cliente no debe ser vista como un producto, sino como un marco de trabajo integrado o una estrategia de negocios. Poner una estrategia de negocios de CRM en marcha, requiere el desarrollo de un conjunto de aplicaciones integradas que sean capaces de cubrir los aspectos relacionados a ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. La demanda de las organizaciones por lograr una interacción entre dichos aspectos, ha dado lugar a una integración de aplicaciones de CRM que conforman una arquitectura construida en base a los ciclos de vida e interacciones con los clientes, tal como se muestra en la figura 4 (Kalakota & Robinson, 2001).. 23.

(30) Ciclo de vida del cliente. Soluciones funcionales parciales. Adquirir. >. Mercadotecnia directa | Automatización de la fuerza de ventas. Incrementar^». Cross-seltyUp-sell. Retener. Servicio Proactivo. Soporte al cliente. Solución integrada completa Figura 5. CRM Integrado (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001). Los beneficios de adoptar un CRM son los siguientes (Swift, 2002): • • •. • • •. Menor costo de atracción de nuevos clientes, por que se tienen ahorros en mercadotecnia, seguimiento a clientes, campañas publicitarias, etc. Se reduce la necesidad de atraer a muchos clientes para mantener un volumen constante de transacciones, debido a que se promueve la retención de los mismos. Menor costo de ventas, ya que se tiene un mejor conocimiento de los canales y de los distribuidores, por lo que se puede tener un mayor aprovechamiento de los mismos. Además, se tiene un mayor retorno sobre la inversión en las comunicaciones con clientes. Incremento en la rentabilidad de los clientes, ya que si un cliente se encuentra satisfecho puede recomendar los servicios que se utilizaron, además de que no es necesario hacer tanto seguimiento de los mismos. Mayor retención y lealtad de los clientes, que se traducen en mayores frecuencias de compra. Capacidad para evaluar la rentabilidad de los clientes, que trae el beneficio de invertir en aquéllos que son verdaderamente rentables y que lo serán en un futuro.. El hecho de invertir en sistemas de CRM no produce una mejor información sobre clientes, además de que muchos sistemas no cumplen con las expectativas. La implementación de estos sistemas requiere cambios en los procesos de ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. Las aplicaciones de CRM surgieron para mejorar el servicio tradicional a los clientes en lo que respecta a la facilidad de comunicación y la resolución de los problemas de clientes de una manera más eficiente, garantizando de esta manera un mejor servicio a los mismos. Su importancia reside en que el servicio al cliente es el enlace final entre los proveedores y clientes, además de que agrega valor a los productos y servicios (Turban et al., 2004).. 24.

(31) Actualmente, una gran parte de organizaciones medianas y grandes hacen uso del Internet como un medio para brindar soporte a los clientes (Chaudhury, Mallick & Raghav, 2002). Existen diferentes tipos de aplicaciones de CRM. El grupo de Patricia Seybold (2002) las clasifica de la siguiente manera: •. •. •. Customer-facing, que abarca a todas las áreas en las que los clientes interactúan con la organización, como cali centers que incluyen a los escritorios de ayuda, la automatización de la fuerza de ventas o bien de los servicios. Estas aplicaciones básicamente automatizan el flujo de información o apoyan a los empleados en estas áreas. Customer-touching, que incluye a todas aquellas aplicaciones con las que los clientes interactúan directamente, como por ejemplo, el autoservicio, la administración de la campaña y aplicaciones de propósito general de comercio electrónico. Customer centric intelligence, que tienen el objetivo de analizar los resultados del procesamiento de datos de la operación diaria para así poder mejorar las aplicaciones de CRM y conocer mejor a los clientes, así como los patrones de compra. En este tipo de aplicaciones se da cabida al reporte y minería de datos.. A través de tecnologías de Internet, se puede alimentar a las aplicaciones mencionadas con anterior, de la información generada de los clientes. A este tipo de administración de la relación con el cliente a través de medios electrónicos, se le conoce con el nombre de eCRM. Aunque la administración de la relación con el cliente es una actividad de negocios que las organizaciones han practicado desde antes del surgimiento de los medios electrónicos como el EDI e Internet, no se puede negar que el hecho de la dispersión de estos medios ha provocado que el e-CRM sea un requerimiento para la supervivencia de las empresas (Turban et al., 2004). Como ya se mencionó anteriormente, una de las aplicaciones del CRM consiste en las interacciones de los clientes con la organización a través de aplicaciones de e-commerce. Estas aplicaciones les permiten a los clientes acceder a la página de Internet de una organización para así adquirir sus productos (Turban et al., 2004). Debido a la importancia del comercio electrónico como eslabón de la evolución hacia los negocios electrónicos, así como medio de enlace entre los clientes y las organizaciones, se describirá a detalle en los siguientes párrafos. Comercio Electrónico En el 2005, Ngai, Gunasekaran y Harris definieron al e-commerce o comercio electrónico como el intercambio de bienes, servicios o transacciones a través de medios electrónicos. El comercio electrónico nació con el uso de un sistema conocido como Intercambio Electrónico de Datos (Electronic Data Interchange, EDI). Debido a que lograr la comunicación entre empresas a través de dichos sistemas era una tarea ardua debido a la falta de estándares y a las restricciones técnicas de los mismos, pocas empresas utilizaban. 25.

(32) los medios electrónicos para comunicarse con sus socios de negocio. Sin embargo, no fue hasta mediados de 1990, cuando realmente se popularizó el significado del comercio electrónico y esto fue posible gracias al surgimiento de las dot.com. Existen diversos tipos de comercio electrónico dependiendo de la naturaleza de los participantes en las transacciones (Turban et al., 2004): • • • • • • • • • • • • •. Negocio a negocio (Business to Business, B2B) Negocio a consumidor (Business to Consumer, B2C) Negocio a negocio a consumidor (Business to Business to Consumer, B2B2C) Consumidor a negocio (Consumer to Business, C2B) Consumidor a consumidor (Consumer to Consumer, C2C) Peer-to-peer Comercio Móvil (mobile commerce) e-commerce intraorganizacional (Intrabusiness EC) Negocio a empleados (Business to Employees, B2E) Comercio colaborativo (Collaborative Commerce, c-commerce) e-learning Intercambio a intercambio (Exchange to Exchange, E2E) e-government. El primer tipo de comercio electrónico que se pudo observar es el de negocio a negocio debido a la creciente necesidad de las empresas por procurar una gran cantidad de bienes o servicios de diferentes fuentes o proveedores. Aunque en un principio lograr esta comunicación entre empresas era costosa, el surgimiento del Internet ha hecho posible que cada vez más pequeñas y medianas empresas realicen este tipo de transacción. Hasta la fecha este tipo de comercio electrónico es el que tiene mayor aplicación en términos monetarios (Ngai et al., 2005). El segundo tipo de comercio electrónico es el de negocio a consumidor y se puede observar en cualquier negocio u organización que ofrezca sus productos y servicios directamente a los consumidores a través de Internet. Este concepto de comercio electrónico se volvió realidad cuando surgió Netscape como navegador en 1994 y con el surgimiento de Amazon en 1995. Actualmente, se ofrecen una gran variedad de productos y servicios a través de Internet y este tipo de comercio electrónico seguirá creciendo mientras más personas se sientan seguras comprando por Internet (Ngai et al., 2005). El comercio electrónico de consumidor a consumidor nació en 1995 con el surgimiento del sitio eBay.com. En este tipo de comercio electrónico se clasifican las transacciones que tienen lugar cuando un individuo vende productos o servicios a otros individuos y que se llevan a cabo a través de un intermediario. Los mejores ejemplos de este tipo de transacción son los sitios de subasta como eBay.com, uBid.com, Overstock.com, entre otros.. El comercio electrónico de consumidor a negocio tiene lugar cuando un consumidor solicita un producto o servicio y las empresas compiten entre ellas para proporcionarlo. A. 26.

(33) este proceso se le conoce como subastas inversas (reverse auctions) y comprende a su vez el proceso para el manejo de devoluciones (reverse logistic.) (Turban et al., 2004). Los gobiernos también han reconocido las ventajas del comercio electrónico, por lo que han surgido modelos de gobierno a consumidor (Government to Consumer, G2C), consumidor a gobierno (Consumer to Government, C2G), gobierno a negocio (Government to Business, G2B) y negocio a gobierno (Business to Government, B2G) a niveles federales, estatales y locales. Algunos de los servicios que proveen los gobiernos a los ciudadanos son el pago de impuestos y la realización de trámites en línea (Turban et al., 2004). El comercio electrónico continua creciendo debido a que cada vez más personas en el mundo se conectan a Internet, además de que ofrece muchas ventajas entre las cuales destacan: la reducción en costos para las empresas, ya que no es imperativo contar con establecimientos físicos, conveniencia para los consumidores debido a lo fácil que resulta comparar precios entre diferentes empresas, así como el acceso a productos y servicios que en muchas ocasiones no se pueden encontrar localmente (Ngai et al., 2005). 2.3.3. Inteligencia de Negocios Actualmente las empresas más exitosas son aquéllas que responden rápidamente a las oportunidades y cambios que se dan en el mercado, por lo que el uso que se le da a los datos e información de los clientes se torna un elemento clave. A todas las actividades que no sólo recolectan y procesan datos, sino que también involucran su análisis que resulta en soluciones útiles e inteligentes a los problemas de negocio, se le conoce como Inteligencia de Negocios (Business Intelligence, BI) (Turban et al. 2004). El propósito de la Inteligencia de negocios reside en el control de grandes cantidades de información que se generan en una organización, identificando y convirtiendo la información en conocimiento e inteligencia condensada y útil para la toma de decisiones (Lónnqvist & Pirttimáki, 2006). Se puede definir también como una estrategia que apoya el análisis y toma de decisiones en múltiples niveles organizacionales. Es una estrategia porque ha guiado al éxito a muchas organizaciones, ya que reúne a la tecnología y a la gente para resolver problemas (Abukari & Job, 2003). Para implementar exitosamente la inteligencia de negocios en la organización, Abukari y Job (2003) recomendaron una metodología de 6 pasos: 1. Identificar el objetivo organizacional que se persigue a través de la solución de BI; relacionar la inteligencia de negocios con las estrategias y metas de la organización. 2. Identificar las diversas fuentes de datos que existen actualmente en la organización para así poder construir un sistema de BI sólido. 3. Extraer, transformar y cargar los datos identificados de las diferentes fuentes como por ejemplo, la base de datos de ventas, de servicio, etc, para así crear un cubo de información multidimensional centrado en el cliente.. 27.

(34) 4. Seleccionar un motor de reportes, como el Data Analyzer, Excel, PowerPlay, Proclarity, Brío, etc, para ver y analizar los cubos multidimensionales creados en el paso anterior. 5. Crear reportes estándares y realizar minería de datos para así obtener información de los componentes claves del desempeño organizacional. 6. Planeación del desarrollo de dichos informes para que los tomadores de decisiones tengan la información correcta en el lugar y momento requeridos. A través de esta metodología es posible analizar la información de la empresa y del entorno, para así utilizarla para la toma de decisiones de la empresa. 2.3.4. Administración de la Cadena de Suministro El desarrollo de la administración de la cadena de suministro data desde el año de 1961, cuando Forrester introdujo el concepto de Dinámica Industrial y se asoció a las líneas de distribución física y transporte, típicas de la cadena de suministro (Chen & Paulraj, 2004). La cadena de suministro se encuentra formada por todas las etapas involucradas, ya sea directa o indirectamente, con el cumplimiento de las necesidades de los clientes. No sólo incluye a los fabricantes y proveedores, sino también a los transportistas, almacenes, detallistas y a los clientes. La cadena de suministro de determinado producto o servicio, incluye todas las actividades llevadas a cabo por cada predecesor en la cadena de suministro, para diseñar, producir, promover, entregar y apoyar cada componente individual del producto o servicio (Siau & Tian, 2004). Describe la manufactura y movimiento de un producto o servicio desde su punto de origen que es una colocación de una orden, hasta su distribución hacia el cliente final. Por lo tanto la administración de la cadena de suministro, puede ser definida como todos los principios administrativos que consideran a la cadena de suministro como un todo, es decir que requiere de la combinación de diferentes actividades que contribuyen a la creación de valor (Wattky & Neubert, 2004). La cadena de suministro está formada por firmas interdependientes que están involucradas en el flujo y transformación de bienes, servicios e información relacionada, así como el flujo que existe desde el punto de origen hasta los clientes finales (Simatupang & Sriharan, 2002). La administración de la cadena de suministro es considerada un medio para alcanzar beneficios en el corto plazo y alcanzar ventajas competitivas en el largo plazo (Folinas, et. al, 2004). Emergió como un mecanismo importante que es capaz de ajustar los procesos de negocio, aumentar la productividad y reducir costos. Es una filosofía que reconoce que los negocios individuales ya no compiten como unidades autónomas, sino como cadenas de suministro, que tienen como objetivo ofrecer un valor agregado a los clientes (Chen & Paulraj, 2004). El objetivo que se persigue con la integración de la cadena de suministro es relacionar al mercado, la red de distribución y el proceso de manufactura de tal manera que los clientes sean atendidos a un menor costo (Siau & Tian, 2004). En este capítulo se habló sobre la evolución hacia los negocios electrónicos y se describieron sus principales componentes, entre los cuales destaca la administración de la cadena de suministro, que es precisamente el punto de partida para el desarrollo del. 28.

(35) siguiente capítulo. En el siguiente capítulo se definen con más detalle las características del SCM, así como su evolución y elementos de software necesarios para su implementación.. 29.

(36) Capítulo 3. Administración de la Cadena de Suministro En este capítulo se describe el concepto de administración de la cadena de suministro desde el punto de vista de diferentes autores, así como la evolución que ha tenido su definición desde 1980 hasta la actualidad. Se define el concepto de administración de la cadena de suministro en colaboración o extendida, así como el de e-scm. Se dedica una sección para detallar las diferentes aplicaciones que apoyan al SCM, así como software de diferentes vendedores. Finalmente, se habla sobre diferentes modelos que se han propuesto para la administración de la cadena en colaboración o extendida. 3.1. Cadena de Suministro Turban, King, Lee y Viehland (2004) definen a la cadena de suministro como el flujo de materiales, información, dinero y servicios desde los proveedores que surten materias primas, pasando por las fábricas y almacenes, hasta llegar a los clientes finales (Véase figura 6). La cadena de suministro involucra a todas las funciones internas que se llevan a cabo dentro de una organización, así como a las funciones externas que involucran a los proveedores, en donde se llevan a cabo entre otras actividades, la identificación y entrega de requisiciones de materiales, equipo y servicios (Burt, Dobler & Starling, 2003).. ^ , _ _ _ _ _ ^^ ____^^ Suppfierr \—n. pradueson W—*\. WhoJesaie j—> R«teB )-*•. Cusíomer. J. Figura 6. Estructura de una cadena de suministro (Helo y Szekely, 2005). La cadena de suministro comprende a los procesos de una organización que apoyan a los siguientes flujos (Ayers, 2002): • medios físicos, • información, • financieros, • conocimiento, que tienen como objetivo el movimiento de productos y/o servicios. Una cadena de suministro involucra a todas las actividades que se llevan a cabo durante el ciclo de vida de un producto y además de encargarse del movimiento físico de productos, servicios, dinero e información, contempla a los procedimientos'que apoyan dicho movimiento. Como se muestra en la figura 5, una cadena de suministro simple y lineal relaciona a una organización que manufactura un producto (mitad de la cadena), con sus proveedores (parte. 30.

(37) j / u u u rda) y distribuidores y clientes (parte derecha) (Turban, King, Lee & Viehland, 2i"'"fj Las cadenas de suministro existen tanto en las organizaciones de servicio como en la? >k manufactura y su complejidad puede variar dependiendo de la industria y de la orgam/ación (Infoscaler, 2001). Interna!. Upstream. Downstream. 2ncl Tier Suppliers. áidTier Suppliers. 2nd Tler Suppliers. 11st Tler Suppliers. *~~^'j*Physical flowof material. Customers. Figura 7. Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004). La cadena de suministro, como se muestra en la figura 7, se puede descomponer en tres partes (Turban, King, Lee & Viehland, 2004): • Upstream. Esta parte de la cadena de suministro incluye las actividades de una empresa con sus proveedores, así como las conexiones de estos últimos con sus respectivos proveedores. Esta relación de proveedores puede ser extendida hacia la izquierda en diferentes niveles, hasta llegar a los orígenes de los materiales. En esta parte, la actividad que se da en un mayor grado es la consecución de materiales. •. Interna. La parte interna de la cadena de suministro comprende a todos los procesos internos de una organización que se utilizan para transformar las entradas recibidas de los proveedores en salidas. En esta parte las actividades que se realizan en un mayor grado son la administración de la producción, manufactura y el control de inventarios.. •. Downstream. Esta parte de la cadena incluye todas las actividades que involucran la entrega de los productos a los clientes finales, por lo que las actividades que reciben una mayor atención son la distribución, almacenamiento, transportación y servicio post venta.. Uno de los cambios más significativos que se ha dado con el paso del tiempo en el ambiente competitivo de las organizaciones, es que éstas ya no compiten como entidades autónomas, sino como cadenas de suministro (Lambert, 2004). La administración de la. 3\.

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Figura 2. Componentes del e-business. (Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005)

Figura 2.

Componentes del e-business. (Ming-Ling Chuang y Wade Shaw, 2005) p.25
Figura 3. Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001

Figura 3.

Arquitectura de aplicaciones para los negocios electrónicos (Adaptada de Kalakota y Robinson, 2001 p.26
Figura 4. Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005) 2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente

Figura 4.

Estructura de un sistema ERP (Helo y Szekely, 2005) 2.3.2. Administración de la Relación con el Cliente p.28
Figura 7. Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004)

Figura 7.

Cadena de Suministro (Adaptada de Turban, King, Lee y Viehland, 2004) p.37
Figura 8. Elementos del plan estratégico de negocios (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003)

Figura 8.

Elementos del plan estratégico de negocios (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003) p.39
Figura 9. Interfaces de SCM (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003)

Figura 9.

Interfaces de SCM (Adaptada de Burt, Dobler y Starling, 2003) p.40
Figura 10. Interfaces de SCM (Helo y Szekely, 2005)

Figura 10.

Interfaces de SCM (Helo y Szekely, 2005) p.50
Figura 11. Administración de métricas (Basu, 2001)

Figura 11.

Administración de métricas (Basu, 2001) p.51
Figura 12. Elementos de la colaboración. (Barratt, 2004)

Figura 12.

Elementos de la colaboración. (Barratt, 2004) p.52
Figura 20. Composición de sectores en el estado de Nuevo León (SIEM)

Figura 20.

Composición de sectores en el estado de Nuevo León (SIEM) p.70
Figura 21. Modelo propuesto

Figura 21.

Modelo propuesto p.73
Figura 22. Sector al que pertenece la empresa

Figura 22.

Sector al que pertenece la empresa p.80
Figura 24. Área que propuso la implementación del sistema

Figura 24.

Área que propuso la implementación del sistema p.81
Figura 27. Forma de comunicación con proveedores 6.1.2. Cadena de Suministro Extendida

Figura 27.

Forma de comunicación con proveedores 6.1.2. Cadena de Suministro Extendida p.83
Figura 29. Ambiente de confianza dentro de la empresa

Figura 29.

Ambiente de confianza dentro de la empresa p.85
Figura 31. Participación de proveedores en toma de decisiones

Figura 31.

Participación de proveedores en toma de decisiones p.86
Figura 32. Participación de clientes en la toma de decisiones

Figura 32.

Participación de clientes en la toma de decisiones p.87
Figura 33. Alineación de procesos con los proveedores

Figura 33.

Alineación de procesos con los proveedores p.88
Figura 34. Existencia de métricas en la cadena de suministro extendida

Figura 34.

Existencia de métricas en la cadena de suministro extendida p.89
Figura 35. Parámetros para clasificación de proveedores

Figura 35.

Parámetros para clasificación de proveedores p.89
Figura 36. Estructura de la organización

Figura 36.

Estructura de la organización p.90
Figura 37. Revisiones periódicas de políticas con proveedores

Figura 37.

Revisiones periódicas de políticas con proveedores p.91
Figura 39. Estrategia tecnológica alineada a la estrategia del negocio

Figura 39.

Estrategia tecnológica alineada a la estrategia del negocio p.92
Figura 38. Compromiso de los altos directivos

Figura 38.

Compromiso de los altos directivos p.92
Figura 40. Estrategia que le da dirección a la cadena de suministro extendida 6.1.2.5

Figura 40.

Estrategia que le da dirección a la cadena de suministro extendida 6.1.2.5 p.93
Figura 41. Compatibilidad de infraestructura tecnológica con la de los proveedores

Figura 41.

Compatibilidad de infraestructura tecnológica con la de los proveedores p.94
Figura 43. Modelo propuesto con participación de elementos

Figura 43.

Modelo propuesto con participación de elementos p.96
Figura 45. Frecuencia de cada elemento en la cadena de suministro extendida

Figura 45.

Frecuencia de cada elemento en la cadena de suministro extendida p.98
Figura 46. Beneficios de la formación

Figura 46.

Beneficios de la formación p.99
Figura 47. Problemas presentados durante la formación

Figura 47.

Problemas presentados durante la formación p.100

Referencias

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