UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional FACULTAD DE CIENCAS EMPRESARIALES Escuela Profesional de Turismo, Hotelería y Gastronomía
MONOGRAFÍA
La calidad turística como elemento de competitividad en las empresas hoteleras
Examen de Suficiencia Profesional Res. N° 307-2021-D-FACE
Presentado por:
Anchillo Mallqui, Madelina
Para optar al Título Profesional de Licenciada en Turismo y Hotelería Carrera Profesional: Turismo y Hotelería
Lima, Perú 2021
MONOGRAFÍA
La calidad turística como elemento de competitividad en las empresas hoteleras
Designación de Jurado Resolución N° 307-2021-D-FACE
_________________________________________
Dra. Miranda Guevara, Bertha Gladys Presidente
________________________________
Mtra. Nizama Ruíz, Gloria Carlota Secretaria
__________________________________
Mtra. Medrano Rivera, Lorena Amparo Vocal
Línea de investigación: Innovación en gestión, administración pública y privada
Dedicatoria
Al creador de todas las cosas, a Dios por darme la fortaleza y sabiduría que me ayudaron a no desvanecer en este camino. A mi familia, por su apoyo, soporte emocional y motivación que me impulsaron a conseguir el objetivo de ser profesional.
Índice de contenidos
Portada………i
Hoja de firmas de jurado………ii
Dedicatoria………iii
Índice de contenidos ... iv
Lista de tablas ... vi
Lista de figuras ... vii
Introducción ... viii
Capítulo I. La calidad turística ... 9
1.1 Definición de calidad ... 9
1.2 Calidad de servicio ... 10
1.2.1 Dimensiones del servicio. ... 12
1.3 Definición de la norma ISO ... 13
1.3.1 ISO 9000:2015 ... 13
1.3.2 ISO 9001:2015. ... 14
1.3.2 ISO 9004:2018. ... 15
1.4 Calidad turística ... 15
1.4.1 Modelos de calidad turística. ... 17
1.5 El plan nacional de calidad turística (Caltur) ... 19
1.5.1 Sello de calidad turística. ... 20
Capítulo II. Competitividad en las empresas hoteleras ... 22
2.1 Definición de competitividad ... 22
2.1.1 Ventaja competitiva... 25
2.2 Tipos de estrategias de competitividad ... 25
2.2.1 Estrategia de liderazgo en el costo. ... 26
2.2.2 Estrategias de diferenciación. ... 27
2.3 Competitividad empresarial ... 27
2.3.1 Toma de decisiones. ... 30
2.3.2 Satisfacción del cliente. ... 31
2.4 Competitividad en las empresas hoteleras ... 32
2.4.1 Estrategia de marketing. ... 32
2.4.2 Enfoque del marketing relacional. ... 34
2.4.3 Marketing digital. ... 36
2.5 La innovación ... 38
2.6 La creatividad ... 39
2.7 El uso de la Data Warehouse en las empresas hoteleras ... 40
2.8 El uso de los indicadores de competitividad en las empresas hoteleras ... 41
2.8.1 Porcentaje de ocupación (GOT). ... 41
2.8.2 Ingresos por habitación disponible (RevPAR). ... 42
2.8.3 Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR). ... 43
Caso práctico ... 44
Síntesis ... 59
Apreciación crítica y sugerencias ... 60
Referencias ... 61
Apéndices ... 66
Lista de tablas
Tabla 1. Aspectos de la calidad de servicio ... 11
Tabla 2. Elementos de los ciclos de la mejora ISO 9001 ... 14
Tabla 3. Categorías genéricas de los factores de la productividad ... 23
Tabla 4. Clasificación general de los factores productivos ... 29
Tabla 5. Cálculo del RevPAR... 43
Lista de figuras
Figura 1. Aspectos de la calidad.. ... 11
Figura 2. Valor de la empatía frente a un cliente.. ... 13
Figura 3. La calidad en las organizaciones turísticas. ... 16
Figura 4. Modelo EFQM.. ... 18
Figura 5. Ventajas de contar con sello de calidad. ... 21
Figura 6. Los 5 pasos de la toma de decisión. ... 31
Figura 7. Los 8 p's del Marketing.. ... 33
Figura 8. Los elementos del marketing relacional. ... 35
Figura 9. Competitividad de la compañía Hoteles Meliá Internacional desde las capacidades y recursos. ... 45
Figura 10. Marcas hoteleras de Hotel Meliá International. ... 46
Figura 11. Valores corporativos MHI debido a la COVID-19. ... 47
Figura 12. El día después 5 palancas para la recuperación. ... 49
Figura 13. Nuevos procesos de limpieza Covid-19.. ... 52
Figura 14. Las 10 zonas de desinfección profunda y extra. ... 53
Figura 15. Figura 15: Beneficios del marketing digital. ... 56
Figura 16. Figura 16: Posicionamiento de marca. ... 58
Introducción
La calidad turística como elemento competitivo de las empresas hoteleras busca la superioridad del servicio; para lo cual, involucra procesos y actividades orientadas con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Esto genera una ventaja competitiva frente a la competencia. Por lo tanto, el objetivo de la presente monografía es identificar y describir los componentes y las estrategias de la calidad turística como elemento de competitividad en el sector hotelero.
En el primer capítulo se presenta las definiciones de calidad turística, lo que permite ampliar la visión de este concepto desde la postura de diversos referentes teóricos.
Luego se describen otros componentes fundamentales de la calidad turística como, servicio, certificaciones y sellos de calidad.
En el segundo capítulo se aborda al concepto de la competitividad y los factores que lo componen. Entre ellos se encuentran: la creación de valor, la sostenibilidad, la innovación y creatividad. Estos elementos se fortalecen a través de la implementación de estrategias de marketing digital.
La aplicación práctica se desarrolló realizando un análisis del sistema de calidad implementado por la cadena de hoteles de la Compañía Hoteles Meliá Internacional. En él se describen la forma cómo la compañía creó alternativas y programas estratégicos para enfrentar el nuevo contexto del sector, que fue duramente golpeado por la pandemia provocada por la Covid 19. Las acciones se apoyaron en el uso tecnológico para seguir siendo los pioneros en cuanto al servicio de excelencia y mantener una competitividad en el mercado hotelero.
En la siguiente parte, se muestra la síntesis del trabajo de investigación junto al aspecto crítico, sugerencias y referencias de las citas empleadas.
Capítulo I La calidad turística
1.1 Definición de calidad
Para, Armendiz (como se citó en Ayllón, 2021) “La calidad siempre estuvo
enfocado a la superioridad de un producto o servicio” (p.12). Entonces, el término calidad posee diversos significados de acuerdo al valor que le asigna cada persona a un servicio o producto. Este significado de valor se produce en relación a la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
Asimismo, Tarí, Molina y Pereira, (2017a), señalan que, la calidad en una
organización que brinda servicios, no solo se basa en el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes; sino que, requiere del involucramiento de todos los órganos internos y externos de la organización. Por ello, todos los ámbitos dentro de una
organización deben involucrarse, comprometerse y desempeñarse orientados al
cumplimiento de los objetivos institucionales desde un sistema de calidad. Por tanto, se requiere implementar procesos y actividades que aseguren el cumplimiento de las obligaciones con el menor margen de error posible.
Por otro lado, Gonzales (2017) afirma que, definir la calidad de manera general es muy complejo ya que esto depende de las percepciones de los consumidores, por ello, sostiene que existen dimensiones que se deben considerar para entender bien el concepto:
Calidad como excelencia: hace referencia a lo mejor sin margen de error.
Calidad como valor: El beneficio está por encima del costo
Calidad como respuestas a las expectativas: se mide en función de la percepción del cliente.
Entonces, la calidad resulta de la combinación entre la satisfacción del cliente y la mejora continua por parte de la organización. Como parte de la mejora continua se debe aplicar mejoras en cada proceso de diseño de productos y servicios turísticos. Los mismos que llevarán a tener mejores estándares de calidad.
1.2 Calidad de servicio
La calidad de servicio inicia cuando el cliente despierta interés o tiene alguna necesidad que puede ser satisfecha por algún producto o servicio. Es aquel proceso que requiere de una serie de principios y compromisos, que llevados a la práctica ayudan al buen funcionamiento de la organización. En ese sentido, todos los miembros deben trabajar en comunicación constante, esto permitirá lograr los objetivos propuestos de forma eficiente y contribuirá en la productividad (Alvarado y Salas, 2020).
Por otro lado, es necesario tener una idea clara referente a la calidad de servicio, esta debe aplicarse en función de las necesidades, expectativas y deseos de los clientes. La calidad puede medirse desde dos plataformas: la calidad percibida y recibida. En ese sentido, el rol de los colaboradores es fundamental para alcanzar los objetivos de la calidad. Colaboradores bien capacitados y formados contribuyen en este aspecto (Tarí et al; 2017a).
Tabla 1
Aspectos de la calidad de servicio
Aspectos Diferencias Resultados
Expectativas ˃ percepciones Insatisfacción
Expectativas y percepciones Expectativas ˂ percepciones Satisfacción – Excelencia Expectativas ₌ percepciones Satisfacción- Calidad
Nota: Tabulación del resultado considerando los aspectos de la calidad de servicio. Fuente: Tarí et al; 2017a.
En esa misma línea Balladares (2021) señala “que la calidad de servicio como la diferencia entre las perspectivas reales que posee el cliente del servicio y las expectativas que sobre tal se han formado previamente” (p.38).
Las expectativas son los conocimientos e imágenes generadas por el cliente previo a recibir el servicio, también se refiere a la calidad esperada.
Las percepciones llegan a ser el resultado e imagen final sobre el servicio recibido.
Generalmente se espera que sea positivo.
En la figura 1, se presentan diversos aspectos de la calidad.
Figura 1. Aspectos de la calidad. Fuente: Autoría propia.
Otro factor a considerar es la veracidad de los servicios, en ese sentido, lo que se oferte debe cumplirse. Los clientes pueden acceder a esta información a través de diversos
Superar las expectativas Satisfacer las expectativas Satisfacer las necesidades
•Ofrecer más dar un valor agregado e importancia al cliente más de lo esperado
•Cumplir el propósito para la que fue creada el producto o servicio.
•Es el principal objetivo que debe cumplir la empresa al brindar un producto o servicio.
canales de comunicación; por ello, si se produjeran cambios y/o actualizaciones sobre lo contratado, las organizaciones deben comunicárselo a los clientes de forma clara y oportuna por los canales establecidos.
1.2.1 Dimensiones del servicio.
Para establecer criterios de aplicación y medición de la calidad, se debe conocer los distintos ámbitos o campos de acción. Tarí et al; (2017a) indica la existencia de cinco dimensiones que deben ser puestas en práctica dentro de todos los ámbitos de una organización ya que estas ayudan a calificar la calidad de servicio:
Elementos tangibles: Se refiere a las características visibles de la organización. Forman parte la infraestructura, el mobiliario, etc.
La fiabilidad: Es la forma de brindar los servicios de forma tal que cumpla con las expectativas de los clientes.
Capacidad de respuesta: Es la forma de resolver los problemas o incidentes de forma oportuna que se presentan durante la ejecución y compra de los servicios. Para lo cual, se requiere de personas debidamente capacitado.
Seguridad: Se refiere a la capacidad que tiene la organización para brindar a los clientes espacios en donde se sientan seguros. Sin embargo, también hace referencia a las condiciones y atención oportuna.
Empatía: Se enfoca en las cualidades que tiene el personal al memento de atender a los clientes. Se enfoca en la calidad de atención, considerando el punto de vista del
consumidor.
En efecto, si una organización cumple con las dimensiones mencionadas de manera responsable y cuenta con el personal capacitado, brindará servicios de calidad. Lo que significa la atención rápida, oportuna y eficaz de todos los procesos de atención. El
establecimiento de esa filosofía de trabajo requiere del compromiso e iniciativa por parte de todos los segmentos de la organización.
1.3 Definición de la norma ISO
La International Organization For Standarization (ISO), por sus siglas en inglés, es La Organización Internacional de Estandarización. Tiene como principal objetivo la elaboración de normas para la estandarización de productos y seguridad para las
organizaciones en todo el mundo. También se dedica a publicar estándares comerciales e industriales para que así las empresas puedan adoptarlos en sus propios procesos.
1.3.1 ISO 9000:2015.
Esta norma señala las reglas y términos fundamentales para aplicación de un sistema de gestión de la calidad. Este busca el éxito empresarial con clientes que esperan tener un producto o servicio de calidad cumpliendo con ciertos requisitos.
Además, especifica los términos y definiciones que se aplican a todos los estándares de gestión de calidad y sistemas de gestión de calidad.
Empatía Entender Cliente
Hacer sentir en todo momento importante/
único
Figura 2. Valor de la empatía frente a un cliente. Fuente: Autoría propia.
1.3.2 ISO 9001:2015.
Para Tarí, Pereira, Molina y Dolores (2017b) refieren que la norma ISO 9001 es reconocida a nivel internacional, porque sus principios se pueden aplicar a todo tipo de organización que brinda productos y servicios, sin considerar el tamaño de la empresa. Su creación fue con el objetivo de gestionar y asegurar el cumplimiento de la calidad de servicio en las organizaciones logrando la satisfacción en el cliente trabajando
conjuntamente con todas las áreas de la organización para el aseguramiento de la calidad.
Además, señala la gran importancia de esta norma para el sector turístico, por ello, muchas organizaciones del sector ya cuentan con un certificado de la ISO 9001. Diversos países han adaptado esta norma para la creación de sellos de calidad.
La aplicación de esta norma asegura la calidad como la experiencia completa oferta al cliente; sin embargo, sus principios están dirigidos hacia la organización. La norma aporta a la creación de valor basada principalmente en asumir riesgos y desde ellas crear nuevas oportunidades de mejora continua con el propósito de alcanzar la satisfacción y lograr superar las expectativas del cliente, apoyándose en los ciclos de producción identificados como: planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA). Estos ciclos ayudan a determinar medidas que previenen los errores que se pueden presentar antes, durante y después de la ejecución de los servicios (ISO 9001, 2021).
Tabla 2
Elementos de los ciclos de la mejora ISO 9001
Ciclos (PHVA) ¿Que busca? ¿Que obtiene?
Planificar Determinar sus objetivos y recursos
Hacer Llevar acabo previamente lo planificado
Mayor satisfacción en el cliente
Verificar Llevar un continuo seguimiento
Actuar Mejorar si así lo requiere
Nota: Tabulación de los ciclos que ayudan tomar medidas preventivas de efecto negativo. Fuente: Autoría propia.
En resumen, la aplicación de un sistema de calidad se gesta en la identificación de las necesidades y expectativas del público objetivo, no obstante, requiere del compromiso de todos los miembros de la organización. La elección de un sistema de calidad, se debe realizar entorno a los objetivos y recursos de la organización. Poner en marcha un sistema de calidad permite identificar los riesgos y convertirlos en oportunidades orientadas a conseguir los objetivos de la organización. Gracias a la ejecución de un sistema de calidad las organizaciones pueden desarrollar planes de mejora continua, lo que permite realizar controles y evaluaciones de los procesos a fin determinar fallas y a partir de ello,
desarrollar actividades para resolverlos.
1.3.2 ISO 9004:2018.
La norma ISO 9004:2018 busca y orienta la calidad dentro de una organización obteniendo productividad exitosa y sostenida. Sirve como guía a las organizaciones para establecer procesos de mejora continua. Además, es una herramienta clave y al alcance de todas las organizaciones independientemente de su tamaño actividad.
1.4 Calidad turística
La Organización Mundial de Turismo (OMT, 2019), es el máximo ente del sector turístico. Define calidad turística como aquel resultado de un proceso previamente
planificado que da paso a la satisfacción de las necesidades en general, siendo las exigencias y expectativas de los consumidores, los principales indicadores. Estos se satisfacen en un momento y tiempo determinado.
Para Romani (2016) calidad turística se puede trabajar en el sector público y privado de forma mancomunada y en constante comunicación involucrando a todos los niveles de gobierno, pequeñas comunidades y empresas privadas.
La calidad es un aspecto incondicional en las organizaciones turísticas. Estas brindan diversos servicios a distintos públicos, por lo que, el establecimiento de un sistema de calidad debe adecuarse a cada tipo de cliente, en ese sentido, los sistemas de calidad deben estar enfocados en la resolución de problemas o conflictos a través de los procesos de mejora continua, pero también deben ser flexibles (Gonzales, 2017).
De la misma forma, para la OMT (2019), la calidad de un producto o servicio turístico es aquella satisfacción alcanzada en el consumidor, cumpliendo en general con las necesidades, expectativas y gustos del cliente.
En ese sentido, el consumidor tiene la libertad de elegir precios considerando los aspectos necesarios dentro del servicio ofrecido como son: (a) en primera instancia la seguridad que brinda la empresa; (b) la limpieza, aspecto fundamental dentro de una organización; y (c) el respeto hacia los consumidores, que debe contribuir para una buena prestación del servicio.
En ese sentido “la calidad, por ser uno de los motores clave de la competitividad turística, es también una herramienta profesional para los proveedores turísticos a efectos organizativos, operativos y de imagen” (OMT, 2019, p. 22).
Requisitos
Expectativas y necesidades Organización turística Calidad turística
Hotelera, restaurante y oficina
turística Servicios
Figura 3. La calidad en las organizaciones turísticas. Fuente: Autoría propia.
1.4.1 Modelos de calidad turística.
Según, Tarí, et al; (2017b), sostiene que cada empresa turística es responsable de adoptar un modelo adecuado a sus objetivos y de acuerdo al servicio que brinda.
También pueden tomar los modelos existentes en el mercado competitivo, lo que permite la reducción de los procesos de planificación y la elaboración de documentos de gestión, control, y autoevaluación. Entre los distintos modelos de calidad se encuentran:
1.4.1.1 European Fundation Quality Management (EFQM).
La Fundación Europea Gestión de la Calidad (EFQM), por sus siglas en inglés. Es un modelo europeo conocido también como modelo de excelencia. Surge en los años 80 con el fin de ayudar a las organizaciones a gestionar mejor el cambio y su rendimiento posterior apoyados de la innovación. Según EFQM (2021) “el propósito es el alma de cualquier organización, sin él, no hay razón para servir” (párr. 2). Por ello, se postulan tres preguntas sencillas, pero de gran valor y son:
¿Por qué?: A raíz de que surge la empresa, que busca cumplir con el propósito dentro de la sociedad.
¿Cómo será el proceso a seguir para ejecutar su propósito y su estrategia planteada?
¿Cuáles son los resultados obtenidos?
En la figura 4, se muestran los compontes del sistema de calidad propuesto por la EFQM.
Figura 4. Modelo EFQM. Fuente: Club de excelencia en gestión, 2021.
1.4.1.2 El modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Debido a la pandemia del COVID-19 las organizaciones se vieron obligadas a cambiar o replantear sus modelos de negocio, enfocándose en las nuevas medidas de bioseguridad, seguridad y nuevas formas de captar clientes.
Entre los principios de este modelo se encuentran: La responsabilidad social y el uso de tecnologías de la información y comunicación (ISOTools, 2017).
1.4.1.3 El modelo japonés Deming Prize.
Es modelo busca alcanzar la calidad total a través de la autoevaluación que permite calificar el grado de satisfacción alcanzada. Busca en la organización innovar las nuevas tendencias de acuerdo a las necesidades del usuario, las cuales les permitirán conocer
dentro su ámbito organizacional sus debilidades y fortalezas; así lograr una continua calidad de servicio (Mata, Mata y Terranova, 2020).
A modo de resumen; una organización independientemente del tipo de servicio que ofrece primero debe evaluar a qué tipo de cliente se va dirigir, identificar las necesidades y expectativas. Luego seleccionar un modelo de gestión de la calidad que se adecue a sus objetivos y capacidad de inversión.
1.5 El plan nacional de calidad turística (Caltur)
De acuerdo a la información publicada por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur, 2017), Caltur, es una institución que busca evaluar la calidad en las empresas prestadoras de servicios turísticos. Para lo cual, se han implementado diversas estrategias como el Sistema de Aplicación de Buenas Prácticas (SABP). Esta se encarga de orientar a los prestadores de servicios turísticos, especialmente establecimientos de
hospedaje, restaurantes y agencias de viajes para la implementación de planes de calidad.
En ese sentido, Gonzáles (2017) sostiene que calidad turística son los procesos y mecanismos aplicados por parte de las instituciones involucradas, las cuales les permiten ganar confianza por parte de los clientes; además se diferencian de las competencias que no aplican la calidad de mejora continua en sus procesos; sin embargo, calidad turística también es contar con ciertas certificaciones de calidad que son el prestigio de la empresa que lo adquiera, ya que este tipo de estrategias siempre son productivas y ayudan a captar más y nuevos segmentos de mercado, que sin duda cada vez son muy exigentes y
sensibles. Pero no basta con el hecho de contar con ciertos reconocimientos y
certificaciones, calidad se consigue con el buen manejo de los procesos y su aplicación al trabajo diario dentro de todo el ámbito organizacional en general.
1.5.1 Sello de calidad turística.
Es aquella certificación de calidad turística. El sello Q es un distintivo que certifica y garantiza el buen empleo de las normas aplicadas para el cumplimiento de la calidad turística. El distintivo es otorgado por el Mincetur, pero antes de otorgar el distintivo requiere de una auditoria por parte del Instituto Nacional de Calidad (Inacal) para la verificación pertinente de la conformidad de variedad de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones requeridas. Luego el Mincetur emite el sello de la calidad turística con una vigencia solo de tres años (Mincetur, 2017).
El sello de la calidad turística tiene como objetivo:
Incrementar la calidad y mejora en la atención de los servicios para alcanzar la satisfacción como un efecto positivo en el cliente
Implementar la planeación del servicio de acuerdo a los estándares y protocolos que se manejan.
Incrementar la productividad para la empresa reduciendo los costos sin la necesidad de uso excesivo de materias.
Por lo expuesto, el sello Q representa calidad turística; también es una herramienta para las organizaciones turísticas que les permite impulsar procesos de mejora continua y crear competitividad.
La calidad turística es la clave para la mejora de la competitividad, el sello Q ayuda a mejorar la confianza y satisfacción del cliente. También representa ventaja para la
organización contar con este sello, pues, otorga prestigio frente a sus competidores.
Figura 5. Ventajas de contar con sello de calidad. Fuente: Calidad turística, 2021.
Capítulo II
Competitividad en las empresas hoteleras
2.1 Definición de competitividad
La competitividad es un concepto complejo multidimensional que no puede tomar o considerarse con una sola interpretación. Dependerá mucho de algunos factores como el ambiente, los recursos disponibles y características de los competidores y los objetivos trazados por la organización. Por ello, la competitividad se analiza desde tres aspectos:
Competitividad de un país, región o si es a nivel organizacional, dado que, para cada uno de ellos la competitividad persigue objetivos muy distintos.
Según los factores que puedan influir en la competitividad a partir de los recursos disponibles. Como por ejemplo el salario, la calidad, la productividad, entre otros.
Y los indicadores que permitan hacer las comparaciones entre los sectores que pretenden medir la competitividad de acuerdo a los objetivos perseguidos (Millán y Gómez, 2018).
Por otro lado, para Santana (2017), la competitividad se compone de cuatro elementos: la eficiencia, la elección, los recursos y los objetivos.
La eficiencia: Se refiere a la capacidad de ser mejor que otros. La competitividad depende mucho de la productividad.
La elección: Representa a un valor agregado.
Los recursos: Es aquella implementación de las elecciones estratégicas que requieren de variedad de recursos tales como: la tecnología, infraestructura, finanzas, entre otros.
Objetivos: busca una rentabilidad sostenida en el tiempo a través de la planificación teniendo a la competitividad como una herramienta de superación en el tiempo.
Tabla 3
Categorías genéricas de los factores de la productividad Categoría Factores productivos
Recursos humanos Personal o fuerza de humano Tierra
Agua
Recursos físicos Yacimientos minerales, reservas madereras Energía hidroeléctrica
Zonas ganaderas
Zonas de producción agrícola
Recursos de conocimiento Científicos
Técnicos
Recursos de capital Capital para financiación industrial Sistema de transporte
Puertos
Terminales de carga
Sistemas postales y de mensajería Infraestructura
Red de comunicación
Asistencia sanitaria y servicios de agua potable Red hotelera
Red de energía eléctrica
Redes logísticas y demás
Nota: Tabulación de los factores de productividad. Fuente: Santana, 2017.
Para, Zegarra (2020) la competitividad es un conjunto de acciones y medidas ofensivas y defensivas, donde la empresa logra crear y comercializar un bien en el mercado competitivo frente a la competencia. Estas acciones se sostienen en el tiempo y pueden ser imitadas. Por otro lado, generan mayor productividad y rentabilidad con productos o servicios que mantengan la calidad. La competitividad determina el éxito y también el fracaso de la empresa. Puede ser el paso para una posesión favorable dentro del
mercado competitivo o simplemente quedar fuera de el con el pasar del tiempo si como empresa ya no tenga la capacidad de competir.
Por su parte, Restrepo (2018), sostiene que, la competitividad es aquella capacidad de poder mejorar e innovar sin ponerse límite en el tiempo, logrando ventajas de efecto positivo que permiten alcanzar las diferencias y/o distinción frente a otras organizaciones en el mercado competitivo. Esto implica analizar todas las posibles opciones viables para alcanzar la competitividad.
Además, Porter (1991) “afirma que la competitividad debe entenderse no en términos de una nación, sino de sus industrias y sectores, por lo tanto, no existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores competitivos” (p. 7).
Mientras que, Narváez, Guerreo y Villaprado (2017) señalan que, es aquel esfuerzo producido a causa de la necesidad de ser más competitivos, buscar diferenciarse y
sobresalir frente a las competencias. Entonces, las empresas buscan producir servicios con un alto valor agregado donde el cliente ve la superioridad frente a la competencia. La organización busca crear y mantener una imagen de superioridad y posición entorno a las nuevas exigencias de la competitividad del mercado actual, para ello, hace buen uso de sus recursos y capacidades tangibles e intangibles enfocados en sus fortalezas y debilidades.
Por último, la competitividad es aquella capacidad de una organización de crear y ordenar estrategias seguras y saludables en el tiempo con un producto de calidad que conlleven a la generación de valor agregado para alcanzar rentabilidad. Gracias a la existencia de la competencia comercial, nace la necesidad de crear o contar con una ventaja competitiva que permite diferenciarse de la otra haciendo uso de sus capacidades y recursos que posee una organización. Sin embargo, deben considerar que no se
mantendrán por mucho tiempo debido a que el mercado es muy cambiante y exigente.
Además, de que las competencias también buscan la superioridad y posicionamiento en el
mercado competitivo como la mejor opción ante los ojos del consumidor; por ello, nace la importancia de prestar atención a los cambios que se puedan presentar y enfrentarlos de la manera más oportuna y adecuada. Una organización que tiene ventaja competitiva, verá sus efectos en el precio ofrecido y sobre todo en la calidad de producto y/o servicio final.
2.1.1 Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es aplicar las estrategias con menor costo en el desarrollo de las actividades, ofertando servicios de calidad, con valor de superioridad, y con
características diferentes frente a la competencia (Zegarra, 2020).
Las estrategias empleadas para la lograr ventajas competitivas deben ser sostenibles y capaces de competir exitosamente en el mercado.
Por otro lado, la competitividad puede ser aplicada en diferentes contextos y entornos. Las estrategias aplicadas entorno a la competitividad permitirán disfrutar y sostener en el tiempo una posición superior frente a la competencia. De esta manera se incrementa la rentabilidad y la fidelización de los clientes (Millán y Gómez, 2018).
Asimismo, Amparo (Como se citó en Alvarado y Salas, 2020) señala que la ventaja competitiva es la capacidad de generar un valor único para el consumidor, con una mayor posibilidad de permanecer en el tiempo; por ende, ese valor crece porque los competidores no están a la altura de la empresa que aplicó estrategias de competitividad. La ventaja competitiva ejercida por una organización tiene un valor o una ventaja única, muy difícil de ser imitada y que permite fidelizar clientes y aumentar la rentabilidad.
2.2 Tipos de estrategias de competitividad
La estrategia de competitividad busca el posicionamiento dentro del mercado, pues de ello dependerá el objetivo de generar más productividad y mayor rentabilidad; por lo
tanto, si una organización logra posicionarse fuertemente en el sector, sus ingresos serán altos, logrando una ventaja competitiva que la diferencia del resto de las competencias (Zegarra, 2020).
Existen dos tipos de ventaja competitiva que pueden ser empleadas por las
organizaciones independientemente del rubro al que se dedican: estrategia de liderazgo en el costo y la estrategia de diferenciación.
2.2.1 Estrategia de liderazgo en el costo.
El objeto de esta estrategia es lograr costos bajos referentes a la competencia, con el fin de obtener un costo total mínimo. Es preciso recalcar que ofrecer costos bajos no debe de afectar la calidad del servicio o producto. La calidad debe primar en cualquier circunstancia de la competitividad.
Por consiguiente, liderazgo en el costo es aquella capacidad de poder minimizar los precios sin perder la calidad del producto o servicio que se está ofertando, para tal efecto se debe definir estrategias donde los precios no sean afectados por algunas circunstancias imprevistas, que no permitan su réplica con facilidad, creando así una ventaja competitiva.
De la misma forma, las actividades que se desarrollan en el liderazgo en costo son:
Economías de escala, cuando se genera mayor demanda y producción, menor son los costos.
Economías de aprendizaje, donde se refleja la experiencia, se logra el perfeccionamiento y crea una habilidad individual.
Tecnología productiva, la tecnología es una herramienta fundamental para el capital humano, esta permite lograr producción más rentable.
Ubicación de la empresa, contar con una ventaja estratégica de ubicación dentro del mercado ya es una ventaja para atraer más clientes.
Ajuste de la capacidad, es aquí donde se debe de aplicar la disminución de ventas de productos que no cuentan con rotación constante (Zegarra, 2020).
2.2.2 Estrategias de diferenciación.
Las estrategias se enfocan en tener mayor presencia en el mercado, ofreciendo productos de mayor precio que sean aceptados y sobre todo adquiridos por el consumidor.
Por otra parte, la diferenciación se enfoca en exponer las cualidades, que lo hacen diferente y superior al de la competencia, despertando la curiosidad del cliente. El proceso culmina con la compra del producto, sin considerar como variable principal el precio. Por ello, ofertar productos exclusivos es una de las primeras estrategias de diferenciación (Zegarra, 2020). Esta estrategia aporta ventajas para la empresa:
Lealtad a la marca: se logra fidelizar al cliente y también se atrae más clientes nuevos.
Mantiene ventaja sobre los proveedores: se obtienen incrementos de inputs, se alza el precio.
La organización desarrolla una ventaja en los consumidores con mayor nivel de gasto, cuando se ofertan productos exclusivos difíciles de reemplazar. El cliente paga sin importar el precio.
Diferenciación sostenible: contar con productos de atributos y cualidades con dificultad de imitación y de alta calidad.
2.3 Competitividad empresarial
La competitividad empresarial involucra todos los posibles factores intangibles de cada organización, el cual supone el uso de los recursos y capacidades sostenibles en el tiempo con una limitación de la copia a corto plazo. Por lo tanto, es el uso estratégico de los recursos y las capacidades que cada empresa emplea para crear una ventaja competitiva
respecto a la competencia y lograr una gran diferenciación frente a otras; el cual permitirá un incremento en la rentabilidad (Zegarra, 2020).
Sin embargo, el factor principal del éxito competitivo es el talento humano. Los trabajadores se encuentran vigilantes a los nuevos cambios del mercado. El personal capacitado debe contar con facetas de innovador en diferentes áreas que se requieran para lograr la meta propuesta. El trabajo en equipo es más productivo y minimiza los errores que conducen al fracaso.
Capacidad de las empresas para diseñar, crear y desarrollar estrategias competitivas y productivas generan rentabilidad y sobre todo permiten colocar sus productos en el mercado competitivo. Además de buscar la forma de mantenerse siempre superiores frente a sus competencias con una faceta de superioridad y calidad fidelizando y captando
clientes nuevos.
También es importante conocer las clases en los factores de productividad de una organización. La competitividad empresarial es conocer las fortalezas que hacen superior ante la competencia. Las oportunidades que se presenten deben ser aprovechadas para posicionarse en el mercado (Santana, 2017).
Tabla 4
Clasificación general de los factores productivos
Clase Factores productivos
Recursos naturales
Clima
Situación geográfica
Básicos Mano de obra (no especializada y semi especializada) Tierra
Fuentes hídricas
Infraestructura
Comunicaciones Personal especializado Avanzadas Formación general avanzada
Institutos y centros de investigación Apropiación
Desarrollo y uso adecuado de la información Conocimiento
Tecnología
Red de carreteras
Generalizados Empleados con formación universitaria
Red eléctrica
Personal con formación muy específica Especializados Infraestructura sofisticada
Conocimiento técnico o científico en campos específicos Nota: Tabulación de las clases de los factores de productividad. Fuente: Santana, 2017.
Por su parte, Millán y Gómez (2018), sostienen que la competitividad es la capacidad que posee una empresa por mantener una posición superior respecto a la
operación de sus recursos y mantenerse en el mercado con una figura de superioridad. Sus productos y servicios tienen la capacidad de generar una experiencia única en el
consumidor, tal efecto, permite el reconocimiento como una organización prestigiosa de alto nivel frente a sus clientes y a los competidores del sector.
Por otro lado, Amparo (Como se citó en Alvarado y Salas, 2020), señala que es la capacidad de una industria de producir y ofrecer bienes y/o servicios con algo específico que los distingue en cuanto a la calidad, cumpliendo con el objetivo de satisfacer y cumplir con las expectativas de sus consumidores. Todo ello gracias a un buen manejo y
aprovechamiento de los recursos.
Por tal efecto, es primordial que las empresas se diferencian por la calidad del servicio, aplicando nuevos métodos, prácticas y procesos dirigidos a segmentos específicos del mercado. Esto permitirá plantear estrategias para atraer clientes y crear defensas contra las nuevas competencias.
En conclusión, la competitividad empresarial son las diferentes estrategias y
métodos que las empresas adaptan para poder competir. Las llevan a cabo con el propósito de obtener mejores niveles de rentabilidad. Esta competitividad está determinada por la ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Permite tener un mejor desempeño y una posición competitiva frente a la competencia.
Un factor indispensable de la competitividad es el talento humano. Las personas deben adaptar sus conocimientos y competencias de acuerdo a la evolución del mercado;
por lo tanto, los trabajadores deberán desarrollar competencias para innovar, y dar respuestas adecuadas acorde con las necesidades y exigencias del mercado.
2.3.1 Toma de decisiones.
Para, Zegarra (2020) la toma de decisiones es un factor muy importante que debe ser aplicada de la manera más correcta para cumplir con los objetivos y metas trazadas a corto, mediano y largo. Desde ahí la importancia de elementos que influyen en la toma de decisiones:
Efectos futuros: Las consecuencias que pueden positivas y negativas.
Reversibilidad: Prontitud para la ejecución en algo.
Impacto: El efecto que provoca la toma de decisión en las actividades.
Calidad: Ofrecer un servicio que supere las expectativas del consumidor.
Periodicidad: Son las decisiones tomadas con frecuencia o de manera excepcional.
Figura 6. Los 5 pasos de la toma de decisión. Fuente: Zegarra, 2020.
2.3.2 Satisfacción del cliente.
Por su parte, Zegarra (2020) concluye que la satisfacción en el consumidor se da cuando realiza una compra de producto o servicio. Para tal hecho estos deben de cumplir con ciertos requisitos. Si no cumple con las exigencias del cliente provocará un efecto negativo en la insatisfacción, por lo tanto, para poder cumplir con las expectativas del cliente, el bien adquirido debe cumplir con las expectativas, esto provocará un efecto positivo para la empresa; ya que un cliente satisfecho puede recomendar el producto o servicio a otras personas. Sin embargo, si un bien tiene un valor agregado y de calidad el cliente quedara mucho más satisfecho, logrando la fidelización de manera indirecta.
Para, Feigenbaum (Como se citó en Zegarra, 2020) la satisfacción del cliente consiste en el grado del valor percibido (momento que se vivió al realizar la compra de un servicio o producto) siendo mayor que las expectativas (son generadas a partir de
promesas, opiniones e información obtenida). Por lo tanto, se puede establecer que:
Valor percibido > expectativas = grado de satisfacción.
2.4 Competitividad en las empresas hoteleras
Millán y Gómez (2018) confirman que la competitividad en las empresas hoteleras tiene mucho que ver con la investigación enfocada en obtener mayores utilidades. Se basa en cinco factores: El uso de recursos tecnológicos, la innovación, la capacidad de
comercialización, manejo de marketing, la calidad de los productos, y la dirección del talento humano.
Por otro lado, señalada como la competitividad de la industria hotelera es la
capacidad de mejorar e innovar permanentemente para alcanzar objetivos de rentabilidad y sostenibilidad de una manera superior, por lo tanto, el sector de la industria hotelera debe contar con personal innovador, capaz de asumir los cambios permanentes del mercado competitivo, y contar con la voluntad para satisfacer a los clientes, (Restrepo, 2018).
2.4.1 Estrategia de marketing.
Según, Fernández (2020) la estrategia del marketing es señalada como un conjunto de actividades desarrolladas enfocadas hacia el cliente. El valor y la satisfacción que se logra en el cliente son la esencia o motor de la empresa. El propósito es obtener ventajas saludables para el consumidor y la empresa. Para ello, las empresas hoteleras deben centrarse en las necesidades y exigencias de los consumidores, de acuerdo a los
requerimientos y exigencias. Para ello, hará uso de los recursos y herramientas tecnologías disponibles.
Esta estrategia se encarga de establecer programas que permiten el cumplimiento de los objetivos. La estrategia del marketing ayuda a identificar y satisfacer las
necesidades del consumidor. Entonces, el uso de estas herramientas en una organización hotelera, es relevante y permiten planear estrategias enfocadas en los precios, la promoción y la venta de los productos y/o servicios. Todo ello con el fin de satisfacer una necesidad
en un tiempo determinado y también generar más utilidades para la empresa. Además, la importancia de aplicar estrategias como: estrategias de servicio al cliente, estrategias de posicionamiento y resalta a la estrategia del marketing mix (Zegarra, 2020).
2.4.1.1 Estrategia de Marketing mix.
Consiste en ocho etapas que deben de ser cuidadosamente manejadas y aplicadas para satisfacer las necesidades de los clientes
Productos: Son aquellos bienes y servicios ofrecidos a un público por parte de las empresas.
Precio: Valor asignado a un servicio considerando la calidad.
Plaza: Puntos estratégicos para la distribución del bien o servicio.
Promoción: A través de la promoción se hace conocer los productos y también es el intermediario entre el vendedor y el comprador.
Figura 7. Los 8 p's del Marketing. Fuente: Zegarra, 2020.
Persona: Involucra a todas las personas que integran una organización, son los encargados de ofrecer un servicio de calidad, por lo tanto, son la ventaja competitiva interna del sector hotelero.
Proceso: Clave para el sector hotelero ya que son los pasos que se siguen a la hora de brindar un servicio hacer uso de estrategias de proceso.
Evidencia física: Local donde se ofrece un bien o servicio, para el estudio seria las empresas hoteleras, en relación a su infraestructura.
Alianza estratégica: Participación de dos o más organizaciones que buscan un bien común que genere mayor competencia (Zegarra, 2020).
2.4.2 Enfoque del marketing relacional.
Según, García (2015) surge en la década de los ochenta. Es una estrategia de marketing usada para atraer, mantener y desarrollar las relaciones con los clientes, con el fin de captar más clientes y generar más ingresos. Por otro lado, es totalmente
personalizado, por lo tanto, se debe identificar y segmentar de manera individual, interactuar con los clientes para poder conocer sus necesidades y preferencias; mantener comunicación constante y establecer feedback personalizado (recomendaciones o consejos).
La existencia de una relación con el cliente pasa a ser la razón del marketing, por ende se debe instituir, aumentar y comercializar relaciones de intercambio. Este a su vez incluye servicios de calidad para el cliente; entonces se puede decir que, es la herramienta o arma clave que tiene cuenta una empresa hotelera.
Además de todo lo mencionado es muy importante contar con ciertas
certificaciones como la ISO 9001:2015. En el sector turístico contar con el sello de calidad
turística, crea en el cliente confianza, seguridad y un aseguran servicios de calidad. Los elementos del marketing relacional se muestran en la figura 8.
Figura 8. Los elementos del marketing relacional. Fuente: García, 2015.
Enfoque al cliente: Busca al cliente como objeto principal dentro de todo el proceso.
Relación a largo plazo: Una relación de mutua confianza es sostenible en el tiempo, valorar la life time value (valorar la vida útil del cliente).
Mutua ganancia: Mantiene una relación igual donde el cliente y el prestador de servicio crean una relación de equidad, por lo que, ambos están satisfechos.
Los valores morales: Permite hacer el buen uso de la información de acuerdo a los comportamientos del mercado competitivo.
Aplicable en toda la empresa: El resultado del marketing relacional dependerá de todo un equipo del hotel, desde el área comercial hasta los técnicos.
Excelencia de calidad: Enfocada en la satisfacción del cliente, donde las cualidades del personal juegan un papel muy importante como la empatía.
Fidelización: Compra de forma recurrente, se crea fidelización y aceptación de los servicios ofertados.
2.4.3 Marketing digital.
Para, Rodríguez (2020) el marketing digital es trasladar las estrategias de
marketing tradicional a un entorno virtual para promocionar una marca y servicios. En ese sentido, es el uso de métodos para la comercialización de un producto y/o servicio con el fin de atraer clientes, y se logré mayor rentabilidad.
En la actualidad muchas organizaciones hacen uso de esta estrategia debido a que cada día son más los consumidores que emplean canales virtuales para comprar productos y servicios; además que los resultados obtenidos son positivos ya que permite mantener y captar más clientes.
Por otro lado, Fernández (2020) sostiene que el marketing digital tiene su génesis en el abundante y fácil acceso a la información disponible para los consumidores; más aún por parte de las empresas turísticas. Por lo tanto, el marketing digital se enfoca en los clientes, es una nueva forma de influenciar al sector al objetivo, además el uso de esta estrategia es masiva y sobre todo más barata.
En modo de resumen, el uso de las herramientas digitales facilita la
comercialización de los productos y servicios independientemente del tamaño de la organización y el sector al que se enfoca.
El uso de las sociales, como herramienta del marketing digital, facilita la venta de los productos y servicios. En ese sentido, el marketing digital es una herramienta de oportunidad para captar y fidelizar clientes.
2.4.3.1 Las redes sociales.
Rodríguez (2020) señala que las redes sociales son plataformas digitales que facilitan la conectividad en cuestión de segundos, permite la difusión rápida de información, también son sitios y aplicaciones digitales que facilitan las relaciones en diferente escenarios, tiempo y momento. Se les atribuye como una oportunidad de negocio que permite estar en contacto digital inmediato con el consumidor a la que se puede llamar una relación digital donde involucra al vendedor y comprador.
Además, las redes sociales no solo sirven como un medio en donde se realizan anuncios publicitarios de un producto y/o servicio para un público segmentado; sino también, cumplen otro rol muy importante como el poder de mantener una relación digital de comunicación inmediata. Si se logra conectar emocionalmente con el consumidor mayor éxito será para las organizaciones, debido a que permite mantener y obtener la lealtad de los clientes.
Mientras que, Fernández (2020) afirma que las redes sociales permiten a los usuarios intercambiar información personal, además de contenidos multimedia creando comunidades virtuales. Sin embargo, las redes sociales son cambiantes debido a su evolución constante de forma y contenido. El uso masivo de ellas se da en mayor frecuencia a través de los celulares.
Entre las redes más usadas se encuentran: Facebook, Instagram, You Tube, Twitter, Blogs, entre otros.
En conclusión, las redes sociales son muy importantes para todas las
organizaciones, debido a su utilidad y bajo costo. Por ende, las empresas turísticas deben elegir plataformas y redes sociales adecuadas de acuerdo al público y colocar contenidos creativos que generen curiosidad.
2.5 La innovación
Por su parte, Santana (2017) considera que el acto de innovar es el valor de la economía actual, por lo que, el poder económico depende mucho de la capacidad de las entidades competitivas para innovar continuamente, el cual involucra la colaboración de todo un equipo. Entonces ser innovador es parte del deber de los involucrados, mas no debe ser tomado como una obligación, dado que, ser innovador permite alcanzar los objetivos tanto personales organizacionales. Por otra parte, permite captar más clientes y fidelizarlos. Algunas claves de la innovación son:
Innovación de los productos y/o servicios: Para ello se hace uso de la tecnología, y la creatividad, para mejorar o incorporar nuevos productos.
Innovación de los procesos del producto: Permite realizar los cambios de manera estratégica en los puntos que se requieran, mejorando el desarrollo de las actividades.
Innovación con relación al cliente: Para alcanzarla será necesario usar marketing relacional, como también el uso de la herramienta Data Warehouse, las cuales permiten captar más clientes a partir de la identificación de las necesidades.
Innovación en el ámbito organizacional: Se enfoca en el uso de nuevos métodos para mejorar las actividades dentro de la organización.
Además, Núñez (2017) añade que la creación de un valor tiene como fin satisfacer las necesidades y deseos de un grupo segmentado como también de un público en general.
La innovación es determinada por la introducción de los nuevos procesos en todo el ámbito organizacional, por lo tanto, la innovación requiere hacer el uso de las herramientas tecnológicas que contribuyan con la mejora de la rentabilidad ya que este tipo de
herramientas son de mayor por parte de los consumidores y son inagotables. De esta manera se pueden incrementar los beneficios. En consecuencia, es preciso seleccionar
personal motivado con ganas de superación, además de ser innovador. Todo ello contribuirá en la creación de ventajas competitivas para las empresas.
La innovación es importante para las empresas, porque existe demasiada competencia. Tal hecho exige a las empresas ser innovadores desarrollando nuevos productos y servicios o estableciendo mejoras en los ya existentes. Además la innovación permite la adaptación a los cambios y aseguran la permanencia en el mercado.
La innovación permite conocer las necesidades actuales de los consumidores, y desde ahí identificar el uso de las herramientas virtuales adecuadas poder ofrecer los servicios. De esta forma la empresa puede posicionarse en el mercado, ello gracias a la diferenciación que se desarrolló respecto a la competencia.
También, la innovación es mejorar en los aspectos requeridos y permite solucionar situaciones complejas. Ser innovador permite hacer las cosas más rápido.
Finalmente, la innovación en las empresas turísticas, son la respuesta a los cambios y exigencias de la actualidad. El cliente del siglo XXI busca algo novedoso; por eso existe la necesidad de hacer cambios en los productos y/o servicios que se ofrecen, ya que la acción de innovar se encarga de modificar los procesos y mejoramientos.
2.6 La creatividad
Por su parte, Núñez (2017) sostiene que la creatividad es la habilidad de un individuo, que en su afán de crear o inventar algo nuevo, novedoso, único y sobre todo original, genera ideas creativas y útiles para obtener cambios necesarios y destacados.
Para, Rodríguez (2020), la creatividad es el paso más importante dentro de una organización; ya que ello permite crear algo distinto y salir de lo común. Además, afirma que la creatividad es un proceso mental de imaginación que surge con el fin de crear o inventar algo nuevo, por lo tanto, son las generaciones de nuevas ideas, acepciones para
lograr algo de manera original. También es una herramienta que permite marcar la diferencia de servicio y/o producto respecto a la competencia. Por otro lado, permite desarrollar ideas novedosas de acuerdo a las exigencias actuales de los clientes con un mejor servicio.
La creatividad es primordial para los planes del marketing y publicidad, que son creados desde una idea nueva con el fin de ser usados o aceptados por el usuario, por ello, las ideas novedosas deben destacar entre todas las marcas, servicios y/o productos. Para lo cual, deber ser claros, precisos y entendibles para todo tipo de público y sobre todo
sostenible en el tiempo y mantenerse como superior en el mercado.
2.7 El uso de la Data Warehouse en las empresas hoteleras
Núñez (2017) menciona que esta herramienta es de suma importancia en las empresas hoteleras, como también en otros sectores. La importancia de esta herramienta radica en los cambios generados por la actualización, además de contar con clientes cada vez más exigentes que demandan servicios personalizados, buscan calidad de servicio y/o producto por el valor que pagan y sobre todo buscan seguridad. Por otro lado, es necesario recalcar que los clientes poseen información previa del servicio o producto que van tomar, esto gracias al uso masivo de la internet.
Además, Núñez (2017) precisa que el uso de esa herramienta es fundamental para las empresas hoteleras, donde se registran o almacenan datos de los clientes. Por otro lado, también permite identificar clientes nuevos y optimizar las ventas.
Toda información almacenada es de interés para las compañía hoteleras, por ello se debe obtener información realmente necesaria. Esta estrategia permite fidelizar a los clientes y captar nuevos.
2.8 El uso de los indicadores de competitividad en las empresas hoteleras
Busca la maximización de beneficios en las empresas en su afán de vender más y a un precio más alto y así obtener mayor rentabilidad. Si una organización se enfoca en tener clientes satisfechos, debe trabajar en ofrecer servicios que sean capaces de satisfacer las necesidades.
Las empresas hoteleras hacen uso de diferentes medidas para poder evaluar los resultados de sus productos y servicios: el Gross Operational Profit (GOT) por sus siglas en inglés, se traduce como el Beneficio Operativo Bruto, mide el porcentaje de ocupación y el Revenue Per Avaliable Room (RevPAR) también conocida como ingresos por
habitaciones disponibles (incluye datos del GOT), y el Total Revenue Per Avaliable Room (TRevPAR) o ingresos totales por habitaciones disponibles (Millán y Gonzales, 2018).
2.8.1 Porcentaje de ocupación (GOT).
Para Engstrom (Como se citó en Millán y Gómez, 2018) el porcentaje de
ocupación es un indicador que mide la gestión de la satisfacción del cliente, en relación su lealtad hacia la marca y deseo de volver a contratar los servicios.
Por su parte, Millán y Gómez (2018) afirman que esta herramienta para las empresas hoteleras es un indicador de mucha utilidad para medir la rentabilidad de cada negocio. El porcentaje de ocupación, su principal trabajo es relacionar el total de las habitaciones disponibles con la que cuenta en un día o también puede ser en un plazo determinado. Para ello es necesario realizar una división con el número de habitación que fueron rentadas entre el total de habitaciones disponibles. Asimismo, genera
competitividad en el mercado, y como indicador interno es de mucha utilidad, ya que cada entidad hotelera conoce de qué forma fue su beneficio. Por último, menciona que todo establecimiento hotelero realiza una comparación con respecto a su eficiencia con el fin de
captar y retener todo tipo de clientes. En general le permite medir si logro su objetivo para ser más competitivo. La siguiente formula permite calcular el indicador:
Porcentaje de ocupación (GOT) = Número de habitaciones rentadas / total de habitaciones disponibles.
2.8.2 Ingresos por habitación disponible (RevPAR).
Según Millán y Gómez (2018), este indicador: Revenue Per Available Room (RevPAR), o también llamada como ingresos por habitación disponible, funciona como un indicador de la rentabilidad en las empresas hoteleras, ya que muestra la tarifa promedio por habitación que fue rentada en un determinado tiempo.
El uso de este indicador en las compañías hoteleras se debe a la variabilidad de tarifas que se cobran; esto debido a que una organización hotelera cuenta con varias categorías en sus habitaciones; además de que los precios pueden variar de acuerdo al tiempo, día e incluso al tipo de cliente.
Por otro lado, permite conocer la eficiencia de la estrategia usada para la
rentabilidad de las habitaciones si está dando los resultados esperados, en caso contrario implementar cambios que se requieran. También fijar los precios de acuerdo a las temporadas.
Para su mejor comprensión se muestra un ejemplo de cómo se calcula la rentabilidad con el uso de este indicador: RevPAR = It/Ht, donde:
It: ingresos en el tiempo determinado.
Ht: habitaciones disponibles en ese tiempo.
En este caso se toma como ejemplo un establecimiento hotelero que cuenta con 100 habitaciones en total, de los cuales se vendieron 80 para un día determinado. Teniendo en cuenta que la tarifa media diaria es de $60.
It: 80 habitaciones ocupadas / 100 total de habitaciones x 100 = 80%
RevPAR = 80% x 60 = 4,800
Tabla 5
Cálculo del RevPAR Total, de
habitaciones
Habitaciones disponibles por periodo
Tarifa media diaria % de Ocupación
RevPAR
100 100 x 30 = 3.000 $60 80% 4,800
Nota: Tabulación sobre el cálculo de las habitaciones ocupadas en un determinado tiempo. Fuente: Autoría propia.
2.8.3 Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR).
El ingreso total por habitaciones disponibles (TRevPAR) se encarga de los ingresos totales dentro de una empresa hotelera, para ello incluye todos los gastos generales de los huéspedes durante la ocupación de la habitación. En todo establecimiento siempre se ofrecen servicios adicionales, en cuanto son requeridos por el huésped, entre ellos se encuentran: salas de juego, gimnasio, piscinas entre otros servicios. Por lo tanto, TRevPAR es igual a los ingresos totales entre el número de habitaciones disponibles (Millán y Gómez, 2018).
Por su parte, Customer Alliance (2016) concluye que el RevPAR ha ido evolucionando llegando hasta los ingresos totales por habitaciones disponibles
(TRevPAR); ya que la mayoría de las entidades hoteleras tiene como objetivo contar con mayor rentabilidad. Por ello no solo generan ingresos por la venta de habitaciones, sino que se enfocan en ofrecer servicios adicionales referentes a las actividades turísticas o también los servicios dentro del establecimiento. Para hallar la rentabilidad a través del TRevPAR, se aplica la siguiente fórmula:
TRevPAR = Ingresos totales / Número de habitaciones disponibles.
Caso práctico
Aplicación práctica
La empresa seleccionada para la aplicación práctica fue la empresa hotelera:
Hoteles Meliá Internacional. Es una compañía hotelera dedicada y comprometida a brindar servicios de excelencia, teniendo como prioridad el bienestar y la seguridad del cliente.
Tiene más de sesenta años brindando servicios de calidad en el mercado hotelero, siendo una de las compañías hoteleras más grandes del mundo.
Características de la compañía
La compañía Hoteles Meliá Internacional es una sociedad anónima (S.A). Fue inaugurada el 12 de febrero de 1956. Es una compañía dedicada al sector turístico.
Competitividad empresarial
La compañía en cuanto a la competitividad empresarial supo aprovechar los recursos y capacidades a su disposición que fueron desarrollados y sostenibles en el tiempo. Con el objetivo de crear una ventaja competitiva respecto a la competencia ha logrado diferenciarse en cuanto a la calidad del servicio.
La compañía se basa en la ideología “el placer en el corazón y el negocio en la mente” (Meliá Internacional, 2021, p. 14).
Además, para mantener su competitividad como líderes en el servicio de calidad y excelencia en el sector hotelero, a nivel internacional, optó por operar en treinta y cinco países y en cuatro continentes. Actualmente cuenta con más de trescientos cincuenta hoteles con diferentes marcas, en zonas y puntos más estratégicos de cada ciudad elegida, con un público segmentado con respecto a sus necesidades.
Por ende, para mejorar su competitividad a nivel internacional y mantenerse como líder en el mercado hotelero, decidió operar en diferentes países con distintas marcas, dedicadas a brindar un servicio de calidad enfocadas en la satisfacción del cliente. La figura 10 muestra las marcas asociadas a esta cadena hotelera.
Figura 9. Competitividad de la compañía Hoteles Meliá Internacional desde las capacidades y recursos. Fuente: Rodríguez, Raya y García, 2021
Figura 10. Marcas hoteleras de Hotel Meliá International. Fuente: Autoría propia.
Identidad empresarial: misión, visión y valores
La misión de la compañía hotelera es: aportar valor a los grupos de interés, a través de marcas hoteleras y de turismo residencial, siendo responsables y respetuosos en los diferentes segmentos del mercado, logrando satisfacer las experiencias de los clientes y desarrollando su capital humano debido a su gran importancia para todo tipo de empresa, (Hoteles Meliá Internacional, 2020).
En cuanto a su “visión: ser líder y referente en cuanto al turismo responsable, empleabilidad y rentabilidad, incrementando el valor de las Marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios asociados como el turismo residencial o el club vacacional” (Meliá Internacional, 2020, p.2).
Mientras que sus valores son: Hoteles Meliá caracterizado por ofrecer la mejor calidad de servicio y al mejor precio, con el fin de agradar y satisfacer las necesidades del
Hoteles Meliá Internacional
Gran Meliá
Meliá
Paradisus Resorts
ME by Meliá
Innsideby Meliá
Tryp by Wyndham
Sol y Paradisus
El Club
Meliá
cliente, brindando servicio personalizado, además donde las ganas de superación, sencillez y la ética son el fundamento y respecto a los valores de sus líderes reconocidos por
predecir con el ejemplo y delegar las responsabilidades (Hoteles Meliá Internacional, 2021).
Adicionalmente debido a la crisis sanitaria implemento otros valores destacados, los cuales se muestran en la figura 11.
Figura 11. Valores corporativos MHI debido a la COVID-19. Fuente: Meliá Internacional, 2020.
Ventaja competitiva de la compañía
Hoteles Meliá Internacional, cuenta con una gran ventaja competitiva frente a otras cadenas hoteleras, ya que, es la única Compañía Hotelera de la Biosfera. Además de ser pioneros en el servicio de excelencia.
Por otro lado, en el ámbito social Hoteles Meliá Internacional como una herramienta estratégica mantiene una alianza con la United Nations International
Children's Emergency Fund (UNICEF), o Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia y la Niñez.
De la misma forma, cuenta con la certificación Global Safe Site, otorgada por Bureau Veritas, basada en el programa Safe Site Meliá, dicha certificación garantiza el cumplimiento de las medidas preventivas de seguridad e higiene debido a la pandemia por la Covid-19. Todo para garantizar un máximo servicio de calidad y excelencia, seguro y confiable para la salud de sus clientes.
Además, Gabriel Escarrer, vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de Hoteles Meliá Internacional, reafirma que la certificación es “un factor que será
fundamental para operar en los tiempos del post-COVID-19” (Tecnohotel, 2020, sección, la certificación, párr. 1).
Competitividad en la compañía hotelera
Hoteles Meliá Internacional tras la emergencia sanitaria por la Covid-19 implementó nuevas estrategias competitivas. Gracias a la innovación permanente del equipo de trabajo para mantener su posicionamiento dentro del mercado hotelero,
desarrolló la estrategia competitiva en base del programa digital Safe Site Meliá. Todas las marcas operan en diferentes países y continentes. Han implementado este programa como una herramienta estratégica para continuar brindando un servicio de calidad turística y seguir operando aun en los tiempos del post Covid-19, a través de las alianzas estratégicas para lograr el éxito con una reapertura en el servicio de calidad y seguridad para la salud de sus clientes.
Por otro lado, el programa Safe Site Meliá por ser de alta calidad respecto al cuidado de la salud aporta otras ventajas para la compañía como: logra lealtad a la marca;
fideliza y capta nuevos clientes. Los resultados son alentadores le han permitido a la compañía incrementar el precio de sus servicios.
La compañía hoy en día hace mayores usos a los recursos tecnológicos,
implementando programas estratégicos digitalizados más prácticos y fáciles de adaptación y sobre todo crear una experiencia digital satisfactoria.
Estrategia competitiva de la compañía.
En cuanto a su plan estratégico, la compañía implementó “el día después: de la contingencia a la resiliencia y recuperación” (Hoteles Meliá Internacional, 2020, p. 40).
Para enfrentar la nueva realidad basada en cinco aspectos.
El primer y principal eje es la gestión táctica del Covid-19: Consiste en dar seguridad y salud a los empleados, clientes y la preservación del empleo, para el cual se implementó el programa digital Stay Safe with Meliá.
Figura 12. El día después 5 palancas para la recuperación. Fuente: Melía Internacional, 2020.
