1
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE OFICINA
TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
MAYERLY ALEJANDRA JIMENEZ TORO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE OFICINA
TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
MAYERLY ALEJANDRA JIMENEZ TORO Cód.: 20111077012
Trabajo de grado para optar al título de Tecnólogo Industrial
Director:
Claudia Mabel Moreno
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
3
Nota de aceptación
_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
_________________________________ Firma del presidente de jurado Claudia Mabel Moreno
_________________________________ Firma del jurado
Yenny Niño
________________________________ Firma del jurado
Roberto Vergara
4
pág.,
Contenido
INTRODUCCIÓN ... 17
1. GENERALIDADES... 18
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 18
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 20
2. OBJETIVOS ... 21
2.1. OBJETIVO GENERAL ... 21
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 21
3. DELIMITACION Y ALCANCE ... 22
4. JUSTIFICACIÓN ... 23
5. METODOLOGÍA ... 24
6. MARCO REFERENCIAL ... 26
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 26
7. MARCO TEÓRICO ... 30
7.1 DEFINICIÓN LEAN MANUFACTUING. ... 30
7.1.2 HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING ... 30
7.1.3 PILARES DE LEAN MANUFACTURING ... 34
7.1.4 TIPOS DE DESPERDICIO ... 36
7.1.5 CADENA DE VALOR ... 37
8. HERRAMIENTAS PARA INICIAR LA IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING ... 38
8.1.1 Diagrama De Flujo ... 38
8.1.2 Diagrama De Causa y Efecto ... 38
8.1.3 EL MÉTODO DE LAS CINCO S ... 39
8.1.4 Flujo Continúo ... 40
8.1.6 Kaizen ... 40
8.1.7 Take Time ... 40
5
8.1.9 Sistema Jalar ... 41
8.1.5 Pokayoke ... 43
9 DIAGNOSTICO INICIAL ... 45
9.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL AREA DE OFICINA TÉCNICA EN UN FLUJO NORMAL... 45
DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE OFICINA TÉCNICA. ... 49
9.2 PUESTOS DE TRABAJO ACTUALES ... 55
PLANO ACTUAL DEL TALLER DE MUESTRAS ... 55
PLANO ACTUAL DE OFICINA TECNCIA ... 56
9.3 Aplicación De Diagrama De Ishikawa Para Oficina Técnica ... 62
9.4 Aplicación del Diagrama de Pareto ... 62
9.5 Encuesta y Lista de chequeo: ... 66
10. SÍNTESIS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ... 76
11. PROPUESTAS ... 78
11.1 PARAMETRIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 78 11.2 FORMULACIÓN DE FORMATO DE FICHA TÉCNICA (POKA YOKE). 81 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA EL AREA DE OFICINA TECNICA . 87 ANALISIS DE RESULTADOS ... 91
1. AUMENTO EN LA EFICIENCIA DE LIBERACION ... 91
2. REDUCCION DE PAPELERIA:... 94
RECOMENDACIONES ... 102
ANEXOS ... 104
ANEXO 1 ENCUESTA PERSONAL OPERATIVO DE OFICINA TECNICA C.I DUGOTEX S.A ... 104
ANEXO 2. LISTA DE CHEQUEO... 108
ANEXO 3 ARCHIVO DE PARAMETROS (Ver anexo en CD adjunto al presente) ... 111
6
ANEXO 5. INSTRUCTIVO PARA LA ELIMINACION DE IMPRESIÓN DE
7
LISTA DE ILUSTRACIONES
pág.
Ilustración 1 Estructura organizacional ... 29
Ilustración 2 Casa del sistema Toyota ... 35
Ilustración 3 Cadena de valor ... 37
Ilustración 4 Plano actual del taller de muestras oficina técnica Esc. 1:1 ... 55
Ilustración 5 Plano actual de oficina técnica Esc. 1:1. ... 56
Ilustración 6 Diagrama de ishikawa oficina técnica ... 61
Ilustración 7 Diagrama de Pareto oficina técnica ... 64
Ilustración 8 porcentaje de participación de personal en cada proceso ... 66
Ilustración 9 porcentaje del conocimiento del alcance de cada uno de los procesos ... 67
Ilustración 10 porcentaje de participación por funciones ... 67
Ilustración 11 Porcentaje De Frecuencia En Dificultades Durante Las Funciones 68 Ilustración 12 Total DPS necesarios por línea ... 72
8
LISTA DE TABLA
Pág.,
Tabla 1 División de categorías para los catorce principios de Toyoda ... 33
Tabla 2 Simbología de procesos ... 41
Tabla 3 Tipos de errores poka yoke ... 44
Tabla 4 observaciones del diagrama de flujo ... 54
Tabla 5 Imágenes puestos de trabajo área de oficina técnica... 58
Tabla 6 Diagrama de Pareto oficina técnica ... 63
Tabla 7 Resumen de los pocos vitales (diagrama d Pareto) ... 65
Tabla 8 Implementación de los cinco ¿por qué? ... 65
Tabla 9 Significado De Siglas ... 68
Tabla 10 Encuesta orientada a los ocho principios de la calidad ... 69
Tabla 11 Información módulos de línea exterior planta cra. 30 ... 71
Tabla 12 Necesidad de unidades en exteriores planta cra 30 ... 71
Tabla 13 Total DPS necesarios por línea ... 72
Tabla 14 Resumen de fichas liberadas por mes según cronograma oficina técnica ... 75
Tabla 15 Cantidad de hojas gastadas actualmente por liberación ... 75
Tabla 16 Consumo y costo de papelería mensual para oficina técnica ... 76
Tabla 17 resumen de fichas liberadas a partir de la implementación del formato poka yoke ... 90
Tabla 18 Resumen de liberaciones del primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre)... 92
Tabla 19 Resumen de la papelería solicitada durante el primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre) ... 92
Tabla 20 Resumen de liberaciones del segundo trimestre analizado (Noviembre, diciembre, enero) ... 93
Tabla 21 Resumen de papelería promedio requerida inicialmente para la liberación de una prenda ... 94
Tabla 22 Resumen de papelería requerida para la liberación de una prenda con la implementación del nuevo método y formato. ... 95
Tabla 23 Comparativo del primer y segundo trimestre analizados ... 96
Tabla 24 Resumen de resultado final ... 96
9
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco profundamente a Dios por ser mi guía e iluminar mi camino cada día durante este proceso en el que a pesar de los altibajos presentados me dio la fortaleza de continuar y no dejarme desfallecer.
Gracias a mi madre y a mi hijo quienes me acompañaron en esta etapa y en cada caída estuvieron ahí para darme sus palabras de aliento y apoyo para continuar. Agradezco especialmente a la docente Claudia Mabel Moreno que además es la directora de este proyecto por su compromiso y orientación; de igual manera quiero agradecer a cada uno de los docentes que estuvieron presentes durante mi carrera y que con su dedicación no solo forjaron conocimientos para el crecimiento laboral, si no también personal y por los cuales he culminado esta meta con la satisfacción de saber que cada día podemos ser mejores y que con los conocimientos adquiridos puedo aportar a la mejora de todo un sistema.
10
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE
OFICINA TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
Mayerly Alejandra Jimenez Toro Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Colombia, Bogotá D.C.
RESUMEN
El presente artículo tiene como fin presentar la propuesta para la implementación de la herramienta Poka Yoke de la filosofía Lean manufacturing, para la elaboración de fichas técnicas en el área de oficina técnica de la empresa C.I DUGOTEX S.A; empresa la cual se dedicada al diseño, producción y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia.
Dentro de los procesos llevados por esta empresa, el área de oficina técnica juega un papel de vital importancia en cuanto al empalme y flujo de la información necesaria para el óptimo cumplimiento de los procesos productivos, ya que es allí donde se condesa la información necesaria para el desarrollo y liberación a producción de las prendas propuestas por diseño y aprobadas por el área de comercial.
Pese a que el principal objetivo del área de oficina técnica es garantizar la industrialización del producto y el flujo continuo y claro de la información; durante el desarrollo del presente se determinaron falencias en los procesos llevados dentro del área tales, como reprocesos en la información y demoras en la entrega de los productos finales, las cuales han provocado la pérdida de credibilidad de los clientes internos, paradas en las planta de producción y por ende el no cumplimiento en la llegada de
los productos a los almacenes en las temporadas para los cuales fueron propuestos.
El desarrollo de este trabajo contempla una etapa de diagnóstico, en la que se emplean diferentes técnicas de recolección de información con el fin de determinar las actividades y las herramientas que se deben implementar para la mejora de los procesos y por ende dar cumplimiento a las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos optimizando cada uno de los procesos.
11 I. INTRODUCCIÓN
C.I DUGOTEX S.A es una compañía dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia
,
siendo una empresa que maneja un amplio portafolio de productos, cuenta con 185 almacenes ubicados estratégicamente en Colombia, y 15 almacenes a nivel de América latina, realizando exportaciones a países como Venezuela, Perú, Estados Unidos, Ecuador, México y costa Rica.Cuenta con plantas de producción en Medellín y Bogotá, donde está ubicada la planta de producción textil, el centro de distribución y los procesos administrativos.
En la actualidad una de las principales preocupaciones dentro de las empresas es lograr la entrega de los productos demandados por el cliente en el momento y las cantidades requeridas por el mismo, cumpliendo con sus necesidades y haciendo uso mínimo de los recursos, por medio de procesos y gestión oportunos sin dejar de lado calidad.
Proceso en el cual el área de oficina técnica de la empresa C.I Dugotex S.A es quien juega un papel de vital importancia y el cual actualmente presenta deficiencias ya que tiene un flujo de información lento que pone en riesgo la productividad general de la compañía; razón por la cual se hace necesario un análisis que oriente la generación de una estrategia que involucre el compromiso de todo el equipo de trabajo.
Así pues, el autor del presente proyecto pretende contribuir a la mejora de los procesos, el flujo de la información, los tiempos de entrega y adicionalmente a la disminución en el uso excesivo de papel para la liberación de las prendas lo anterior basado en la filosofía Lean Manufacturing, específicamente la herramienta de Poka Yoke; la cual constituye una alternativa sólida para la obtención de la mejora continua en los procesos, aumentado la rentabilidad y productividad, ofreciendo resultados dirigidos a la simplificación de las operaciones, reducción de costos y disminución de reprocesos, adicionándole así valor a sus productos finales y eliminando aquellos que en definitiva no implica ningún valor para el cliente que es la razón de ser de las empresas.
Teniendo cuenta que Lean Manufacturing se considera una filosofía en la que se conceptualiza el proceso de producción desde la solicitud de compra hasta el producto final; definiendo lo que le da valor al cliente, creando un flujo continuo de la información, disminuyendo los desperdicios y mejorando la calidad para de esta manera agregar valor al producto final, permitiendo hacer entregas de los productos demandados, en el tiempo y en las cantidades requeridas.
1
El poka yoke como herramienta de la filosofía Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente, convirtiéndose en la actualidad en una herramienta eficiente y flexible para hacer frente a un entorno competitivo y cambiante.
Dentro de esta filosofía se hace énfasis vital en el trabajo equipo, integrando durante el proceso a todas las áreas de la compañía, generando así un compromiso y sentido de pertenencia que motiva al personal a generar ideas de cambio, siendo esta la que brinda las herramientas necesarias para el cambio requerido dentro del área de oficina técnica.
II. METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto está basado en las siguientes etapas:
ETAPA 1 DIAGNÓSTICO INICIAL
Exploratoria y de observación
La primera etapa consiste en una fase exploratoria y de observación mediante una investigación descriptiva; con el fin de identificar los espacios y puestos de trabajo, y así analizar las condiciones, procesos y funciones de los mismos, mediante la recopilación de notas, la
1
12 toma de fotografías y observación, lo anterior con la colaboración del equipo trabajo, y la líder de área.
Recolección de la información
Proceso en el que por medio de encuesta, lista de chequeo y toma de notas, se enlista las principales falencias durante el desarrollo de las labores llevadas por cada uno de los procesos dentro de la Oficina Técnica, y condensando dicha información para su posterior análisis por medio del uso de la herramienta de diagrama de Ishikawa.
Mediante la implementación de las dos fases de la primera etapa se pudo determinar la pérdida de tiempo debido al incorrecto uso de los espacios de trabajo, a lo que se adiciona el hecho de tener desplazamientos innecesarios que fomentan la indisciplina en el grupo de trabajo.
Etapa 2 Análisis
Definición de prioridades:
Durante esta etapa se condenso la información obtenida durante las etapas anteriores para su posterior análisis por medio del diagrama de Ishikawa, con el que se determinó las principales causas y efectos para continuar con un análisis basado en el diagrama de Pareto definiendo la urgencia en la cual se deben trata cada una de ellas.
Etapa 3 Formulación del plan de mejoramiento
Mediante las herramientas utilizadas durante el desarrollo del presente entre las cuales se encuentra el diagrama de Pareto y el diagrama de ishikawa se determinó, que la Información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados es la principal causa de la demora y los reprocesos en la entrega de liberaciones, requiriendo el establecimiento de parametrización en información, métodos y herramientas que optimicen el proceso y minimicen el margen de error, por medio de un formato de ficha Poka Yoke que valide los datos
según la marca, la línea y el tipo de producto y brinde la información estándar al proceso.
Etapa 4
Presentación de la propuesta
En esta etapa se elaboró un plan de mejoramiento basado en la síntesis y análisis de la información obtenida en las etapas anteriores, para finalmente ser presentadas al líder de Oficina Técnica quien posteriormente evaluó la factibilidad de la puesta en marcha de cada una de las propuestas, y tomo la decisión de implementarlas obteniendo resultados satisfactorios para el mejoramiento del proceso presentados en el desarrollo del presente.
RESULTADOS
Durante el desarrollo del presente y con base en la información suministrada por el área de planeación donde se determinó una meta de 312 fichas liberadas al mes; se analizaron dos trimestres correspondientes, el primero a los meses de Agosto, Septiembre y Octubre, donde la elaboración de fichas técnicas se realizó con el método habitual de oficina técnica; y el segundo trimestre correspondiente a los meses de Noviembre, Diciembre, y Enero en los que se aplicó el formato poka yoke propuesto en el presente obteniendo los siguientes resultados:
Para el primer trimestre en el mes de Agosto se liberaron 180 fichas con un 58% de eficiencia, en el mes de septiembre se liberaron 160 fichas con un 51% de eficiencia y en el mes de Octubre se liberaron 176 fichas con un 56% de eficiencia.
13 Paralelo a este proceso se analizó la cantidad de papelería solicita y el costo de la misma, obteniendo los siguientes resultados:
Para el primer trimestre se realizó la solicitud de 8 resmas y 4 tóneres, mientras que en el segundo trimestre se solicitaron 3 resmas y 2 tóneres, obteniendo un ahorro promedio de $132.000.
Con base en el diagrama de flujo inicial y el propuesto para el primer trimestre se determinó un tiempo de ciclo promedio de 45 días, y para el segundo trimestre se determina un tiempo de ciclo promedio de 24 días; mejora que se ve reflejada en el aumento del 28% de eficiencia en liberaciones de fichas técnicas.
ANALISIS DE RESULTADOS
El principal indicador para el resultado de la implementación del formato de ficha poka yoke es el aumento en la cantidad de liberaciones realizadas a partir de la implementación del mismo, esta gracias a la estandarización de la información para el manejo de un mismo lenguaje que facilito la implementación del formato poka yoke en la ficha técnica el cual agiliza el proceso de ingreso de información, permite la validación de los datos y la información, brinda información necesaria antes no tenida en cuenta, disminuyendo los errores, permite verificar existencias ayuda a agilizar aquellos insumos que no se tienen en la compañía, a lo que se le suma la disminución de operaciones que no agregaban valor durante el proceso de elaboración de la ficha como lo es la descripción del paso a paso de la ruta operacional lo cual no afecto el proceso de confección en la planta debido a que el proceso se lleva a cabo guiado por la ruta operacional.
Lo anterior se complementa con una disminución en la cantidad de papel necesario para la liberación de prendas.
III. CONCLUSIONES
14 medida al cumplimiento de la mejora continua, el control de la calidad y la entrega justo a tiempo, lo que a su vez permite el aseguramiento del correcto funcionamiento del sistema mediante la participación conjunta del grupo de trabajo manteniendo un flujo de la información continuo que le dé al cliente interno y externo lo que necesita en la medida y el momento en el que lo requiere.
1. Mediante la aplicación del presente proyecto se consiguió un cambio en el método de trabajo y elaboración de las fichas técnicas en el área de oficina técnica que logro un aumento del 28% de la eficiencia en la liberación de las prendas, mediante el uso del formato de fichas Poka yoke.
2. Se dio una disminución los errores producidos por la mala digitación y no validación de los datos, brindado información vital para el proceso en un solo documento evitando de esta manera la dispersión de la información manteniendo un mismo lenguaje.
simultáneamente se logró una disminución en el uso de papelería necesaria para la liberación de una prenda del 75%, pasando de un promedio de 24 hojas usadas en liberación a 6 hojas donde al realizar el comparativo del primer y según trimestre se obtuvo un ahorro de $132.00 entre la compra de resmas y recargas de tóneres teniendo en cuenta que para el segundo trimestre el número de liberaciones paso de 172 a 258 fichas promedio mes, teniendo un ahorro del 63% en papel y 50% en recargas de tóner
3. Con la estandarización de la información y los métodos de trabajo se consiguió disminuir operaciones que no añaden valor al proceso optimizando de esta manera el tiempo de ciclo en un promedio de 12833 minutos para la liberación de una prenda correspondientes a un promedio de 21 días; es decir que con la implementación en el cambio de método se tiene un tiempo de ciclo promedio de 24 días con una mejora del 47%, reflejado en el diagrama de flujo propuesto.
A si mismo se obtuvo la estandarización del método de liberación de una prenda ahorrando tiempo, papelería, se maneja un solo lenguaje, se brindan datos necesarios para todas las áreas y se elimina el margen de error.
4. Con la elaboración de los instructivos para el manejo del formato poka yoke de elaboración de fichas, el del manejo del formato para eliminación de impresión del master, y manejo de la base de datos de los parámetros se optimizo el proceso de capacitación al personal para el desarrollo de los procesos mencionados lo que mejora la curva de aprendizaje y disminuye el tiempo de capacitación al personal nuevo.
5. El desarrollo del presente y los logros obtenidos durante el desarrollo del mismo se trabajaron bajo una cultura de trabajo en equipo en el que no solo se logró el cambio en los métodos de trabajo sino además se consiguió un cambio en la cultura de trabajo y en la resistencia al cambio de algunas personas quienes finalmente adoptaron los nuevos métodos viendo las ventajas y los resultados obtenidos para la mejora continua del proceso, logrando una mejor comunicación entre el equipo de trabajo y las áreas relacionadas.
6. A partir del desarrollo del presente se iniciaron comités mensuales en busca de exponer las problemáticas presentadas y las propuestas de mejora, inicialmente entre el área de diseño, oficina técnica, planeación, y materia prima.
RECOMENDACIONES
15 Es por esta razón que en el presente se recomienda tener en cuenta la aplicación de herramientas como cinco S en busca de la mejora del entorno de oficina técnica teniendo en cuenta cambios como:
1. Realizar una nueva distribución de planta la cual se maneje por celdas de trabajo en las que se incluya la diseñadora, patronista, rutas, fichas, y master, según la línea; es decir infantil, exterior femenino etc., debido a que en la actualidad se maneja una distribución por proceso lo que ocasiona desplazamientos innecesarios que además fomentan la indisciplina del grupo de trabajo.
2. Inclusión de racks por celdas de trabajo donde se disponga del trabajo; es decir la prenda con su respectivo DP, según el proceso y se pueda identificar de una manera fácil y rápida el proceso en el que se encuentra cada prenda, debido a que actualmente y debido al desorden presentado en el área es difícil encontrar las prendas y se pierde bastante tiempo en el proceso de búsqueda del trabajo. 3. Se recomienda la elaboración de un
estante o vitrina en la que se puedan ubicar los folders de confección según la familia de maquina a la que pertenece de forma codificada lo que facilitara la ubicación y control sobre ellos.
4. Para complementar este proceso se recomienda elaborar un archivo digital que contenga la fotografía del folder y muestra de la operación realizada, con sus especificaciones de medida de entrada, salida, máquina, ajuste y usos del mismo.
5. Se recomienda iniciar con la elaboración de catálogo físico y digital para los insumos, hilos e hilazas, ya que en una gran proporción el personal de oficina técnica desconoce físicamente los
insumos y colores y en el momento de requerir una homologación no se tiene un punto de referencia, lo cual optimizara el tiempo de consulta y disminuirá el margen de error en las homologaciones. 6. Dentro de la bodega de telas e insumos se
recomienda realizar una selección y clasificación de lo necesario estableciendo tiempos de ciclo para evitar la acumulación de elementos que no tienen rotación dentro del proceso. 7. Se debe realizar una depuración a los
archivos desarrollados ya que actualmente se conserva un gran número de papelería que hace parte de archivo muerto ocupando espacio innecesario que puede dar paso a la organización de lo realmente necesario en el desarrollo del proceso.
8. Finalmente y para que la implementación de la filosofía Lean Manufacturing sea efectiva se requiere realizar inspecciones al cumplimiento y manejo adecuado de las herramientas implementadas, lo que requiere capacitación al personal y un continuo seguimiento y control sobre los procesos; por tal razón se recomienda que los comités iniciados con el presente proyecto continúen y que en la medida de lo posible se involucren otras áreas como comercial y desarrollo con el fin de crear un grupo Kaizen que aporte ideas de mejora continua que beneficien a toda la compañía.
REFERENCIAS
[1] American Psiychological association (2011). Manual de estilo de publicaciones de American PsychologicalAssociation(adaptado a español por la editorial manual moderno) (sexta Ed) Mexico D.F,. Manual moderno.
16 gestión eficiente y competitiva. (Primera ed.) Madrid: Díaz de Santos S.A.
[3] Casanovas, A. y Cuatracasas, L. (2011) Logística Integral. España:profit. Recuperado el día 30 de Agosto de 2014, en
[4] Cruelles, A. (2013). Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continua. (Primera ed.). Barcelona: Marcombo, S.A.
[5] Galgano, A. (1995). Los siete instrumentos de la calidad total. Recuperado el día 30 Agosto 2014 en [6] http://books.google.com.co/books?id=Pw (Quinta ed.). México: Pearson.
[8] Hernández, C., Vizán Antonio (2013). Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI.
[9] Pachón. E. (2002). Economía y política 1. (3ª edición). Colombia: Norma [10] Rajadell,M. y Sánchez, J. (2010)Lean
manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz De Santos S.A.
[11] Salgado, C. (2007). Investigación cualitativa: Diseños, evaluación del rigor metodológico y retos. Liberabit. Recuperado el día 02 de Agosto de 2014, enfile:///C:/Users/Alejandra/Downloads/ Articulo%20investigacion%20cualitativa %20y%20clases%20(1).pdf.
[12] Sipper, D. y Bulfin, R. (1998) Planeación y control de la producción. (Primera Ed.) México: Mc Graw Hill.
[13] Tamayo, M. (2004). El proceso de la investigación científica. (Cuarta ed.) México: Limusa.
[14] (Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) Manual de Lean Manufacturing guía básica. (Primera Ed.) México: Limusa. [15] Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007)
17
INTRODUCCIÓN
Durante el transcurso de la historia los sistemas productivos han sufrido grandes transformaciones originadas básicamente por la necesidad de adaptación a un mercado cada vez más exigente, competitivo e impredecible que requiere flexibilidad, innovación, calidad y rapidez en respuesta; razón por la cual las compañías sin importar su tamaño y sector económico requieren con urgencia la búsqueda de estrategias que les permita permanecer en el marcado y competir en precio, calidad y variedad. En la actualidad una de las principales preocupaciones dentro de las empresas es lograr la entrega de los productos demandados por el cliente en el momento y las cantidades requeridas.
Lo anterior, haciendo el mínimo empleo de recursos, por medio de procesos y gestión oportunos y sobre toda con la máxima calidad posible; objetivos los cuales se consiguen por medio de la aplicación de la filosofía Lean Manufacturing; la cual constituye una alternativa sólida para la obtención de la mejora continua en los procesos, aumentado la rentabilidad y productividad, ofreciendo resultados dirigidos a la simplificación de las operaciones, reducción de costos y disminución de reprocesos.
Cabe anotar que la aplicación de esta filosofía beneficia a las compañías, a sus clientes internos y externos adicionándole valor a sus productos finales y eliminando aquellos que en definitiva no implica ningún valor para el cliente que es la razón de ser de las empresas. Dentro de esta filosofía se hace énfasis vital en el trabajo equipo integrando durante el proceso a todas las áreas de la compañía, generando así un compromiso y sentido de pertenencia que motiva al personal a generar ideas de cambio.
18
1. GENERALIDADES
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
C.I DUGOTEX S.A es una compañía dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia; la cual para el cumplimiento de sus objetivos cuenta con áreas, como comercialización, abastecimiento, costos, diseño, planeación, tejeduría, corte, confección, entre otras.
Dentro de las áreas vitales para el empalme de la información, está el área de Oficina Técnica, la cual juega un papel importante en el desarrollo de los procesos productivos de la compañía; ya que es allí donde se condensa la información necesaria para la planeación y programación de las plantas productivas; información proveniente de procesos anteriores tales como comercialización, diseño y gerencia, llevando un control y seguimiento a los productos propuestos y aprobados; cabe anotar que dicha información proviene de las necesidades y propuestas del área de comercialización previamente aprobada por gerencia y solicitada a diseño, dando viabilidad a los diferentes productos ofrecidos por la compañía.
El principal objetivo de la Oficina Técnica de esta compañía es garantizar la industrialización del producto, el flujo continuo y claro de la información para así dar cumplimiento a las requisiciones hechas por parte de departamento de comercialización.
En la actualidad el área de Oficina Técnica presenta una deficiencia en el cumplimiento de la entrega de sus productos finales, debido a la diversificación de nuevos productos y líneas de producción, razón por la cual se ha debido reorganizar los diferentes procesos que se desarrollan; sin embargo, esto ha generado reprocesos y demoras que han repercutido en los procesos siguientes, generando retrasos que implican una demora y paradas en las plantas de producción.
19
reproceso causado por la digitación; el cual genera impacto negativo tanto para la compañía, como para el medio ambiente; por tal razón se hace necesario imposibilitar el error.
Adicional a lo anterior, se ha evidenciado la pérdida de las fichas iniciales de desarrollo del producto y sus seguimientos, se presenta demora en la ubicación del trabajo programado para el día y el de las herramientas necesarias para la elaboración de las muestras iniciales, no hay coordinación ni claridad en las prefichas entregadas por las diseñadoras en cuanto a insumos y colorido, tanto para los productos nuevos como para las adiciones de coloridos o cambios en insumos para las nuevas temporadas cuando un producto ha tenido acogida en el mercado.
Por otra parte se tiene una distribución en los puestos de trabajo la cual aumenta los desplazamientos entre las operaciones; se presentan cuellos de botella generados especialmente por las solicitudes extras realizadas durante el día las cuales no hacen parte del cronograma, ni se cuentan como tareas pero si demandan bastante tiempo, el cual retrasa lo programado para las fechas acordadas, dichas tareas extras han provocado que en el taller se elaboren las muestras finales después de realizada la liberación del producto, conduciendo a reprocesos en rutas operacionales, tablas de medidas de fichas técnicas y cambios en las especificaciones de insumos.
20
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El área de Oficina Técnica presenta una deficiencia ante las demás áreas; ya que no cuenta con las herramientas necesarias para el óptimo cumplimiento de las metas propuestas y la sincronización de la información con los demás procesos, lo que genera reprocesos y demoras en el empalme de la información con el resto de áreas productivas, presentando un flujo de información lento que pone en riesgo la productividad del resto de los procesos llevados por la compañía; a lo que se le adiciona el hecho de tener un gasto innecesario de papelería; razón por la cual se hace necesario un análisis que oriente la generación de una estrategia que involucre el compromiso de todo el equipo de trabajo y conlleve a la mejora de los procesos dentro del área de Oficina Técnica, minimizando los errores por digitación y no validación de la información.
21
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de implementación de Poka Yoke como herramienta de la filosofía Lean Manufacturing, que permita optimizar los procesos en el área de oficina técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Optimizar la elaboración de fichas técnicas en cuanto a la disminución de errores generados por digitación y tiempo de elaboración soportado en la filosofía del poka yoke.
Disminuir el consumo de papelería durante el desarrollo de los productos. Elaborar instructivos para el manejo de las herramientas propuestas. Estandarizar el proceso de elaboración de la ficha técnica.
22
3. DELIMITACION Y ALCANCE
El planteamiento del presente proyecto se elabora con el fin de presentar una propuesta orientada a mejora de los procesos y el flujo de la información en el área de oficina técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A. procurando un flujo continuo en los procesos, disminuyan los errores y se optimice el empalme de la información con las áreas siguientes, con el fin de aumentar la eficiencia y calidad en los procesos desarrollados, mejorando así el tiempo de elaboración y calidad del producto final y cumplir con las necesidades de sus clientes internos y externos, dando paso a la posibilidad de un mayor y mejor control sobre los procesos.
Lo anterior, proponiendo una metodología de trabajo que integre herramientas Lean Manufacturing de fácil manejo comprensión e integración del personal operativo, con resultados a corto plazo.
23
4. JUSTIFICACIÓN
Teniendo cuenta que Lean Manufacturing se considera una filosofía en la que se conceptualiza el proceso de producción desde la solicitud de compra hasta el producto final; definiendo lo que le da valor al cliente, creando un flujo continuo y la cual busca que por medio del uso de ciertas herramientas se disminuyan los desperdicios, se mejore la calidad y se agregue valor al producto final, permitiendo hacer entregas de los productos demandados , en el tiempo y en las cantidades requeridas; es la metodología que proporciona al área de Oficina Técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A. las herramientas necesarias para hacer frente a las problemáticas expuestas anteriormente y buscar la mejora continua en cada uno de sus procesos optimizando los tiempos de entrega, disminuyendo los reprocesos, las paradas en las plantas de producción, agregando valor al producto final y reduciendo costos.
Lo anterior motivado en que C.I. DUGITEX S.A. es una empresa Colombiana perteneciente a la industria textil; sector de vital importancia para el desarrollo económico del país, el cual durante los últimos años se ha visto afectado en su crecimiento y mantenimiento en el mercado, provocando el cierre de muchas compañías del sector; fenómeno producido en gran parte por la alta competencia mucha de ella proveniente de países Asiáticos con altos volúmenes de producción a bajos precios.
24
5. METODOLOGÍA
Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo propuesto en el presente proyecto se plantea el desarrollo del mismo mediante la metodología de investigación acción la cual, como lo describe salgado “tiene como finalidad la resolución de problemas cotidianos e inmediatos, y mejorar prácticas concretas, aportando información que guie la toma de decisiones”2.
Lo anterior apoyado en la consecución de etapas en las que se involucrará al personal perteneciente al área de Oficina Técnica y diseño. A continuación se describirán las etapas a desarrollar:
ETAPA 1
Diagnóstico Inicial
Exploratoria y de observación: Para conocer el estado inicial del área de oficina técnica se requiere una fase exploratoria y de observación mediante una investigación descriptiva; la cual según Tamayo “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de fenómenos.”3 Por lo tanto, esta etapa está enfocada en el levantamiento de información mediante la recopilación de notas, la toma de fotografías y observación, la cual pretende identificar los espacios y puestos de trabajo, analizando las condiciones, procesos y funciones de los mismos.
Recolección de la información: Elaboración y aplicación de encuesta al equipo de trabajo con el fin de analizar las características de cada uno de los procesos llevados actualmente por el área de oficina técnica.
De igual manera se propone realizar listas de chequeo y toma de notas, enlistando las principales falencias presentadas.
2
Salgado Cecilia. Investigación cualitativa: Diseños, evaluación del rigor metodológico y retos. Liberabit. 2007, p.73.Tomado
de0020Articulo%20investigacion%20cualitativa%20y%20clases%20(1).pdf.
3
25
Etapa 2
Análisis:
1. Definiciones de prioridades: Durante esta etapa se condensara la información obtenida durante las etapas anteriores para su posterior análisis por medio del uso de la herramientas como el diagrama de Ishikawa que permitirá definir las principales causas y efectos, para el cual se complementara con el diagrama de Pareto definiendo la urgencia en la cual se deben tratar cada una de ellas.
Etapa 3
Formulación del plan de mejoramiento
En esta etapa se elaborará un plan de mejoramiento basado en la síntesis y análisis de la información obtenida en las etapas anteriores
Etapa 4
Presentación de la propuesta
26
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: Recursos Humanos, C.I. DUGOTEX S.A (2014) Razón social:C. I. DUGOTEX S.A
Tipo de actividad
Dugotex S.A se dedica al diseño, al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia.
Sector económico
C. I. DUGOTEX S.A. pertenece al sector económico secundario; ya que como lo describe Pachón “el sector económico secundario reúne actividades industriales, mediante las cuales las materias primas y los bienes son transformados; adicionándoles valor para suplir las necesidades de sus clientes”4 Y esta compañía se dedica al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, integrando procesos textiles, desde la elaboración de materias primas hasta la comercialización de los productos.
Tamaño
Esta compañía cuenta con cerca de 1500 empleados entre personal operativo, administrativo, con contrataciones a término fijo de forma directa, de la misma manera realiza con contrataciones por aprendizaje SENA (Servicio Nacional De Aprendizaje).
4
27
6.2 Historia
Según información suministrada por el área de Recursos Humanos de la empresa C. I. DUGOTEX S.A. esta es una organización de naturaleza privada, fundada el 31 de Octubre de 1990 en Cúcuta; la cual durante su trayectoria en el mercado se ha caracterizado por ser una empresa emprendedora e innovadora, que está en la constante búsqueda de nuevos nichos de mercado, diversificación de sus productos, y la mejora continua de sus procesos para así conseguir uno de sus principales objetivos; la satisfacción de sus clientes.
Es así como en sus inicios se dedicaba únicamente a la producción y comercialización de ropa interior femenina y masculina; en la actualidad es una organización dedicada al diseño, desarrollo, producción y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, siendo una empresa que maneja un amplio portafolio de productos, cuenta con 185 almacenes ubicados estratégicamente en Colombia, y 15 almacenes a nivel de América latina, realizando exportaciones a países como Venezuela, Perú, Estados Unidos, Ecuador, México y costa Rica. Cuenta con plantas de producción en Bogotá y Medellín, Teniendo ubicada su casa matriz en la ciudad de Bogotá donde se encuentran los procesos administrativos y la planta de producción textil, en la cual además de producir las telas también se producen los elásticos que son utilizados en las plantas de confección de Bogotá y Medellín.
C. I. DUGOTEX S.A. cuenta con áreas de tintorería, corte, estampación, tejeduría, planeación, producción, compras, CDI (Centro de Distribución), entre otras; esta compañía cuenta con diferentes canales de distribución como tiendas propias, ventas por catálogo y distribuidores autorizados que le dan una gran ventaja competitiva en el mercado dándole un mayor control sobre sus procesos en cuanto a la calidad y desarrollo de sus productos finales, permitiendo cubrir una mayor parte en el mercado.5
A continuación se presentaran la misión, visión, objetivos y valores corporativos de la compañía suministrados por el área de Recursos Humanos.
6.3 Misión
“Diseñamos y producimos prendas de vestir innovadoras, cómodas y asequibles para toda la familia, integrando procesos textiles, desde la elaboración de materias primas hasta la comercialización, atendiendo así las necesidades de nuestros consumidores”.6
5
Oficina de Recursos humanos C.I Dugotex S.A 2014. 6
28
6.4 Visión
“En el año 2014 tendremos posicionadas las marcas en Colombia y Centro América”.
6.5 Objetivo Corporativo
“En C.I DUGOTEX S.A. trabajamos para satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores, entregando oportunamente prendas de uso interior y exterior, elaboradas por personal calificado y en permanente formación, comprometidos con el mejoramiento continuo, con la calidad de todos los procesos, con la previsión de salud y seguridad, con la protección ambiental y con proveedores confiables, como garantías del éxito humano y organizacional”.7
6.6 Valores Corporativos
HONESTIDAD: Es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos así como actuar con la verdad.
DISCIPLINA: Una persona disciplinada habla por sí misma, se deduce lo responsable que es para organizar su tiempo, actividades y está al pendiente de cumplir con lo encomendado.
TRABAJO EN EQUIPO: En un entorno de trabajo en equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento, la planificación, las decisiones y acciones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa.
RESPETO: Valor que permite que se pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar las cualidades y derechos del otro.
RESPONSABILIDAD: Cumplir con los compromisos adquiridos en nuestros cargos.8
Estructura organizacional
A continuación se presentara el organigrama actual de la empresa C.I DUGOTEX S.A. suministrado por el área de Recursos Humanos (2014). (Véase figura 1).
7
Ibid. 8
29
Ilustración 1 Estructura organizacional
30
7. MARCO TEÓRICO
7.1 DEFINICIÓN LEAN MANUFACTUING.
La filosofía Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua siempre velando por la satisfacción del cliente, convirtiéndose en la actualidad en una de las herramientas más usadas, eficientes y flexibles para hacer frente a un entorno competitivo y cambiante.
Esta filosofía es definida como una manufactura flaca; es decir ágil y flexible capaz de adaptase a los cambios del entorno, considerada como un conjunto de principios, conceptos y técnicas que está en la constante búsqueda de la eliminación de todo aquello que no agregue valor al cliente.
Al respecto anota Hernández & Vizán “Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo; basada en las persona, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción de focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios” 9 ; lo anterior, teniendo en cuenta las grandes transformaciones de la economía y la importancia que ha tomado el cliente transformando el panorama cultural, social y económico.
7.1.2 HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING
La actividad productiva de una empresa debe llevarse a cabo de forma tal que sus sistemas de gestión cumplan los objetivos previstos y optimice las ganancias; para ello es necesario hacer uso mínimo de los recursos y por ende de una buena gestión, lo que es hoy posible y a la que se le dio inicio con la introducción de métodos científicos de trabajo, los cuales surgieron con los aportes realizados por Taylor y Ford, quienes formalizaron y modificaron los conceptos de fabricación en serie.
Por su parte Taylor agrupo conocimientos acerca de estudio de métodos y tiempos, responsabilizando a la dirección de encontrar los sistemas más adecuados de organización y gestión. Posteriormente Henry Ford introdujo la fabricación en cadena de automóviles, centrando sus esfuerzos en los procesos de producción introduciendo la normalización, la división del trabajo y la especialización.
9
31
Conduciendo así al punto de la partida de la producción ajustada, la cual tiene su origen en lo que se conoce como producción en masa, ya que durante la primera mitad del siglo XX se contagió a todos los sectores de la producción con este modelo de fabricación, que encontró en el Fordismo y Taylorismo su máxima expresión; y la cual dejo de ser viable debido a que esta implica un sistema de tecnologías, mercados, economías a escala y reglas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
Después de la segunda guerra mundial se produjo una expansión de las organizaciones de producción en masa, lo que genero estructuras burocráticas que posteriormente empezaron a decaer a finales de los años 60 y se requiere una adaptación; la cual tiene sus inicios hacia el año 1902 con la invención de Sakichi Toyoda de un dispositivo que detenía el telar cuando el hilo se rompía e indicaba una señal visual para pedir atención a la máquina, aumentado así la productividad.10
Posterior a ello en el año 1929 vende los derechos de sus patentes y junto a su hijo Kiichiro invierten en la industria automotriz naciendo así la compañía Toyota; la cual durante la época de crisis de finales del año 1949 se ve obligada a despedir a una gran cantidad de personas, lo que condujo a Eiji Toyoda y Taiichi Ohno considerado este último como padre de Lean Manufacturing, a iniciar la búsqueda de soluciones en los sistemas americanos, donde detectaron que lo más viable era disminuir los despilfarros concibiendo así un futuro que exigiría autos pequeños, variados y bajo coste; a partir de lo cual surge sistemas como Just in Time (justo a tiempo) y SMED, bajo los cuales se crean nuevas herramientas como Kanban, Kaizen ,Jidika, Poka-joke, entre otras las cuales tienen como fin dar un flujo continuo a los procesos elaborando los productos, en las cantidades y en los tiempos requeridos por el cliente.11
Es así, como en el año 1973 y tras la crisis del petróleo la filosofía Lean tomo fuerza cambiando la visión de la economía debido a la sustitución del Fordismo y Taylorismo por el Toyotismo, consiguiendo reducir costos, mejorando calidad y cumpliendo los requerimientos siendo un sistema flexible que se adapta a los constantes cambios de la demanda basándose además en la confianza y la transparencia con los proveedores, incluyendo la participación de los empleados
10
Rajadell, M. y Sánchez, J. Lean manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz De Santos S.A. 2010.
11
32
en las decisiones relacionadas con la producción y con el objetivo de obtener la calidad total.12
En conclusión, Toyoda encontró la forma de unir, coordinar y trabajar metodologías y técnicas bajo una disciplina que consiguió disminuir los despilfarros y dio una mejora continua en los procesos productivos. La filosofía Lean Manufacturing se convirtió en la mejor opción de las empresas para incrementar su productividad, competitividad y óptimo sostenimiento en una nueva realidad que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado apoyados en aspectos tales como la calidad, la rapidez de respuesta y el costo definidos por el cliente.
Tapping (citado por Villaseñor, y Galindo 2007) menciona que las herramientas de Lean Manufacturing se agrupan en tres niveles que son demanda, flujo y nivelación13.
El primer nivel conduce a la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a productos, calidad, tiempo de entrega y precio.
Por otro lado el flujo continuo exige no solo el cumplimiento para clientes externos sino además para los clientes internos, tanto en productos como materiales en las cantidades y los momentos adecuados.
Finalmente la tercera herramienta está orientada hacia la reducción de inventarios durante los procesos y al final de este.
Cabe anotar que Lean Manufacturing tiene un proceso de cinco pasos: Definir qué es lo que agrega valor al cliente, definir el mapa de proceso, Crear el flujo continuo, que el consumidor tome lo que quiere, esforzarse por la excelencia.14 Para lo que se hace necesario la aplicación de sus catorce principios de Toyota los cuales según señala Villaseñor y Galindo están divididos en cuatro categorías (ver tabla 1.)
12
Hernández, C., Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013
13
Villaseñor, A. y Galindo, E.conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México: Limusa. 2007.
33
Tabla 1 División de categorías para los catorce principios de Toyoda
Fuente: Villaseñor & Galindo (2007) modificado por El autor.
CATEGORIA PRINCIPIOS
Filosofía A Largo Plazo 1. Basar decisiones con visión a largo plazo
Los Procesos Correctos Van A Producir Los Resultados Correctos
2. crea flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan a la luz.
3. utilice un sistema de jalar para prevenir la sobreproducción.
4. nivele las cargas de trabajo.
5. Cree una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez.
6. la estandarización de tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados.
7. utilizar el control visual para que ningún problema se pueda esconder.
8. utiliza solamente tecnología confiable y probada que te ayude a tus procesos y tu gente no para remplazarla.
Agregar Valor A La Organización Por Medio Del Desarrollo De
Tugente Y Tus Socios
9. desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás
10. desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa.
11. respeta a tu red de socios y proveedores.
Resolver Continuamente Los Problemas De Raíz Impulsa El Aprendizaje De La Organización
12. ve a ver por ti mismo para comprender la situación 13. toma las decisiones lentamente y por consenso, implementándolas rápidamente.
34
Lo anterior, tiene soporte con los tres objetivos de Lean Manufacturing rentabilidad, competitividad y satisfacción de los clientes estos llevados a cabo mediante tres pilares que son la mejora continua, control total de la calidad y el Just in Time (Justo a Tiempo).15 Y estos a su vez en los tres pilares de Lean Manufacturing:
7.1.3 PILARES DE LEAN MANUFACTURING
Primer Pilar:(Kaizen) está definido como mejora continua; la cual está en la búsqueda de la eliminación de desperdicios teniendo como principio fundamental el trabajo en equipo, haciendo uso de las capacidades del todo el personal .
Kaizen “comprende tras componentes esenciales percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas) y finalmente tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica”16
Segundo Pilar (jidoka): control total de la calidad, pilar al que define Cuatrecasas (2011) como “aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros” (p.122). Lo cual se hace notar la necesidad de participación activa de todos los departamentos, incluyendo a los proveedores, y distribuidores para el cumplimiento y maximización de la eficiencia de los procesos; lo anterior haciendo uso de técnicas visuales propias del sistema Toyota.
Tercer Pilar: Just in Time: tiene como objetivo principal conseguir reducir los costes a través de la eliminación del despilfarro, fabricando los artículos en las cantidades y tiempos requeridos, equilibrando los tiempos de los trabajadores y las máquinas, es decir mantener un flujo de la unidad y flexibilidad en productos y procesos que aporte valor al producto y cubra la demanda.
Los anteriores se soportan en una serie de herramientas que se representan según Hernández & Vizán “en una casa porque constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean”17 a continuación, se presenta la gráfica de la adaptación actualizada de la casa Toyota presentada por Hernández & Vizan.
15
Rajadell,M. y Sánchez, J. Lean manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz De Santos S.A. 2010, pg. 12.
16 Ibid. 17
35
Ilustración 2 Casa del sistema Toyota
Ilustración 2. Casa Del Sistema Toyota extraído de Hernández y Vizán (2013)
El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas, que se identifican con la mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega. Sujetado a este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema JIT y Jidoka. La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos. Todos los elementos de esta casa se construyen a través de la aplicación de múltiples técnicas que han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del sistema, o como técnicas de seguimiento18.
18
36
En resumen, el enfoque de estas herramientas propuestas en la casa de producción Toyota es encontrar el camino a la mejora continua, es decir una mejora en la productividad reduciendo el despilfarro.
7.1.4 TIPOS DE DESPERDICIO
Sobreproducción: entendido este como el resultado de fabricar más cantidad de la requerida, lo que implica mayor inversión de tiempo material y stock en los almacenes.
Tiempo de espera o tiempo vacío: es entendido como el resultado de una secuencia de procesos ineficientes, provocando el desnivel en las cargas de trabajo entre los operarios, lo que implica un análisis que permita optimizar los métodos de trabajo.
Transporte innecesario: este desperdicio es la consecuencia de movimientos de manipulación de material innecesario, muchas veces provocado por la mala distribución en los puestos de trabajo.
Sobreprocesamiento: es causado a raíz de no tener claros los requerimientos de los clientes se adicionan procesos inútiles que al final no agregan valor para el cliente.
Inventario: es el resultado de mantener mayor cantidad de existencias en materia prima, inventario en proceso y productos terminados, indicando un flujo de proceso no continuo.
Defectos: es producido por los errores que dan como resultado partes defectuosas que deben ser reprocesadas o eliminadas aumentando los costos, esto sin dejar de lado aquellos que no son detectados a tiempo y llegan al cliente final provocando el desprestigio de la compañía y pérdida de los clientes.
Movimiento Innecesario: son aquellos movimientos hecho por el personal que no añaden valor al producto y aumentan el tiempo de producción.19
Cabe anotar que la eliminación de estos desperdicios está relacionada directamente con tres aspectos tiempo, dinero y esfuerzo.
Llegando a este punto podemos decir que el reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la selección de las técnicas más adecuadas, para lo cual se hace necesario en primer lugar entender e identificar la situación actual; es decir todas aquellas actividades que ocurren a lo largo de la
19
37
cadena de valor, dividiendo las actividades más importantes con el fin de comprender el comportamiento de los mismas.
7.1.5 CADENA DE VALOR
La cadena de valor según Casanovas & Cuatrecasas, “constituye una de las fuentes más importantes para la obtención de ventajas competitivas” “la cadena de valor se refiere a la empresa como un todo”20
A continuación se presentara la gráfica de los componentes de la cadena de valor:
Ilustración 3 Cadena de valor
Con lo expuesto anteriormente,se puede concluir que el analisis de la cadena de valor es una herramienta de optimizacion que busca adicionar valor a los productos y eliminar aquellas actividades que en definitiva no agregan valor; es decir los desperdicios.
Por otro lado, cabe anotar que el análisis de flujo de valor se concentra solamente en un proceso en específico generando mejoras fáciles de implementar permitiendo de esta forma la planificación de estrategias a corto plazo.
20
38
A continuación se presentaran herramientas para la implementación de las herramientas Lean Manufacturing.
8. HERRAMIENTAS PARA INICIAR LA IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING
8.1.1 Diagrama De Flujo
Simultáneamente se hace necesario hacer uso de herramientas como el diagrama de flujo los cuales nos permite que por medio de la representación gráfica se plasme la ruta que se debe seguir para llevar a cabo un proceso, identificando los materiales y tiempos para el mismo a través de símbolos, este debe representar desde la llegada de la materia prima hasta el empaque, lo que permite dar una visión a los problemas durante el proceso.
Para reforzar esta definición Heizer & Reder definen el diagrama de “flujo como un procedimiento sistemático para observar las tareas representativas”21.
Con lo anterior, se puede ver como el diagrama de flujo aporta un conocimiento y visualización bastante claro en cuanto a flujo de información y materiales.
8.1.2 Diagrama De Causa y Efecto
Por su parte el diagrama de causa y efecto es la representación gráfica de todas las posibles causas de un problema, el cual según Cruelles “Es una creación del profesor Kaoru Ishikawa, dicho diagrama tiene forma de pez ramificando en cada una de las líneas las posibles causas del problema principal, lo que facilita la localización del problema principal” 22.
Según Galgano “el análisis de causa y efecto puede dividirse en tres grandes fases: Definición del efecto que se desea estudiar, construcción del diagrama de causa y efecto, y análisis causa y efecto del diagrama construido”23.
21
Heizer, J. y Reder, B. (2004). Principios de administración de operaciones. (Quinta ed.). México: Pearson. 2004 pg. 380.
22
Cruelles, A. Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continúa. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 Pg. 275.
23
39
Con base en el resultado del análisis de las herramientas anteriormente mencionadas se puede identificar oportunidades de mejora basados en las herramientas Lean expuestas anteriormente en el sistema de producción Toyota las cuales permitan mejorar las condiciones de la cadena de valor eliminando todo aquello que no agregue valor al producto a continuación se presentaran algunas de estas herramientas expuestas anteriormente en la casa del sistema Toyoda.
8.1.3 EL MÉTODO DE LAS CINCO S
Villaseñor y Galindo “las cinco S se refiere a cinco palabras en japonés que describen una metodología útil en el lugar de trabajo”24, conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo basándose en el control visual y la producción Lean. Esta metodología compromete a todo el equipo de trabajo tanto a la dirección como al nivel operativo promoviendo la eficiencia y creatividad, esta es quizás una de las metodologías más usadas debido a que asegura que en las áreas de trabajo se mantengan limpias y ordenadas de forma sencilla; teniendo como objetivo principal reducir el tiempo de ejecución de las tareas siendo la base de la mejora continua. Los pioneros de esta metodología son los japoneses y sus términos en japonés son
Seiri (clasificar): es decir separar lo necesario de lo innecesario.
Cruelles (2013) esta etapa consiste en identificar los elementos necesarios de los innecesarios en el área de trabajo, separarlos y deshacerse de los últimos, evitando que vuelvan a aparecer (p.286).
Seiton (ordenar): Implica organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se debe definir el lugar de ubicación de estos elementos e identificarlos para facilitar la búsqueda.
Seiso (Limpiar): Da una idea de anticipación para prevenir los defectos.
Es decir implica dar mantenimiento a los objetos. Estableciendo la frecuencia para dicha limpieza e involucrando el compromiso individual del personal.
VMPbMY3zgwTOv4KIDw&ved=0CBsQ6wEwAA#v=onepage&q=el%20an%C3%A1lisis%2 0de%20causa%20y%20efecto%20puede%20dividirse%20en%20tres%20grandes%20fase s%3A&f=false. Pg. 100.
24
40
Seiketsu (estandarizar): Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.
Shitsuke (disciplina): Tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalización.(Rajadell & Sánchez, 2010).
8.1.4 Flujo Continúo
Como lo define Woman y Jones citado por Villaseñor y Galindo es el mejoramiento progresivo de las actividades a través de toda la cadena de valor, desde los procedimientos del diseño hasta el lanzamiento del producto”25
Esto indica que dentro del proceso no se acumulen unidades ni se produzca más de lo demandado.
8.1.6 Kaizen
Término japonés para el mejoramiento continuo, mediante el enfoque de progreso gradual para el que se hace necesario la dedicación sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administración y todo el personal, enfocándose en conseguir las mejoras rápidas llevando a cabo fases de diagnóstico, planeación e implementación.
Según Villaseñor & Galindo (2007) existen dos tipos kaizen. “kaizen para administradores en el cual se hace énfasis en todo el proceso. Y kaizen para equipos de trabajo y líderes de equipo, en el que se enfatiza el procesos individual”26.
8.1.7 Take Time
El Take Time se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el indicador para producir. Marca el tiempo de producción y controla la sobre producción y los inventarios en proceso.
25
Villaseñor, A. y Galindo, E. conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México: Limusa. 2007 pág. 53
26
41
8.1.8 Muda, Muri, Mura
Según Villaseñor & Galindo muda “es cualquier actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente” “mura es cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo en la tarea de un operador” “muri significa tener condiciones estresantes para trabajadores y maquinas”27.
8.1.9 Sistema Jalar
Para continuar, se hace necesario tener claridad respecto al concepto de mejora de procesos, en el que se requiere tener conocimiento frente a la simbología de las distintas tareas que puede realizar un operario según Cruelles (2013)
Tabla 2Simbología de procesos
ICONO TIPO DE TAREA
Crueles menciona “La mejora de un proceso es un sistema cíclico infinito, pues siempre habrá una parte que aún se puede mejorar, la mejora no terminará hasta que el proceso solo tenga tareas de valor añadido, es decir que se parezca a la estructura del producto”28, lo anterior, se consigue a través de la eliminación de desplazamientos y almacenaje.
27
Ibid 69.
28
Cruelles, A. (2013). Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continua. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 pág. 383.
42
Frente a lo expuesto a largo del presente cabe resaltar que la herramienta Lean Manufacturing es la base del cambio y la mejora no solo en la plantas manufactureras sino además se adapta a empresas dedicadas a la prestación de servicios según las necesidades requeridas; dentro de los procesos llevados a cabo para el desempaño de las compañías se encuentra el área administrativa, la cual según Cruelles “supera el 75% de la dedicación siendo el resto asignable al conocimiento específico de cada profesión o especialización”29, por lo que se hace necesario mejorar la productividad en esta área ya que representara directamente una mejora global para toda la compañía.
Adicional a lo anterior, cabe mencionar que dentro de este procesos también juega un papel de vital importancia la logística a la cual Cuatrecasas define como “la logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo”30.
En resumen, el objetivo de la logística es conseguir los productos y los servicios adecuados en los lugares, momentos y condiciones adecuadas, para de esta manera cumplir con las necesidades de los clientes tanto internos como externos, satisfaciendo sus necesidades y manteniéndose en un mercado completivo que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado, mediante la aplicación de estrategias a adecuadas que permitan un flujo continuo de materiales productos e información para conseguir la integración de los mismos y dar cumplimiento con las requisiciones hechas por los clientes procurando siempre ir más allá.
En conclusión Lean Manufacturing en una filosofía que cuenta con una serie de herramientas orientadas a la mejora continua de los procesos con el fin de satisfacer al cliente y responder a sus necesidades con productos de calidad y con los requerimientos exigidos, en un medio cambiante y competitivo que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado; herramientas que se adaptan según la necesidad de cada compañía, e integran las áreas y grupos de trabajo comprometiéndolos durante el proceso que a la larga beneficiara a todas las partes y permitirá mejores resultados; es por esta razón que Lean Manufacturing se ha convertido en una de las herramientas más usadas y eficientes a la hora de solucionar los problemas de las compañías, satisfaciendo a los clientes internos y externos y generando una mejora continua en todos los procesos a lo largo de la cadena productiva.
29
Cruelles, A. (2013). Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continua. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 pág. pág. 468
30
43
8.1.5 Pokayoke
Denominado a prueba de tontos o errores, en japonés evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).31
Villaseñor & Contreras “Shigeo Shingo desarrollo la idea como una herramienta formidable para alcanzar el cero defectos y eventualmente eliminar las inspecciones de control de calidad”32.
Según Hirano citado por Villaseñor & Contreras (2007) “asumiendo las tareas repetitivas en acciones que dependen de la memoria, pokayoke puede liberar el tiempo y la mente de un trabajador para que se dediquen a actividades más creativas o que añaden valor”.33
Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles Estados o ámbitos de trabajo, antes de que ocurran y una vez ocurridos; es decir en la producción y en la supervisión, por medio de (predicción, alarma, parada o control). Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos económicos.
Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de Poka Yoke: 1. Tipo Contacto
El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial
2. De número constante:
En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechos, una señal de error se dispara.
3. De secuencia de desempeño
Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.34
31
Ibid. 32
