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UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EL CLIMA LABORAL Y CALIDAD DEL SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CORONEL PORTILLO, 2017
Tesis para optar el título profesional de: LICENCIADAS EN ADMINISTRACIÓN
Presentado por:
BACH. PECHO PANDURO, BILDA ALEJANDRA. BACH. GARCÍA LÓPEZ, BEATRIZ.
BACH. HUILLCA RAMOS, RUTH NOEMÍ.
ii ACTA DE APROBACIÓN
La presente Tesis fue aprobada por el jurado calificador de la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables de la Universidad Nacional de Ucayali, para obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración.
Dr. Moisés A. Cueva Muñoz ………
Presidente
Mg. Manuel Rocha Gonzales ………...
Miembro
Dra. Leydi Pérez Guimaraez ………...
Miembro
Dr. Limber Pinchi Fasanando ………...
Asesor
Bach. Bilda Alejandra Pecho Panduro ……….... Tesista
Bach. Beatriz García López ………....
Tesista
Bach. Ruth Noemí Huillca Ramos ………....
iii DEDICATORIA
iv AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nacional de Ucayali, por habernos acogido en su claustro.
A los trabajadores y usuarios de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo por habernos brindado información para culminar nuestro trabajo.
Para nuestro asesor el Doctor Limber Pinchi Fasanando por habernos dirigido acertadamente en la culminación de nuestra tesis.
v TABLA DE CONTENIDOS
ACTA DE APROBACIÓN ... ii
DEDICATORIA ... iii
RESUMEN ... x
ABSTRACT ... xi
INTRODUCCIÓN ... xii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 1
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ... 5
1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 5
1.4 HIPÓTESIS Y/O SISTEMA DE HIPÓTESIS. ... 6
1.4.1. Hipótesis general: ... 6
1.4.2. Hipótesis específicas:... 6
1.5 VARIABLES ... 7
1.5.1. Definición conceptual de variables ... 7
1.5.2. Definición operacional: ... 7
1.6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ... 8
1.7 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA. ... 9
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ... 11
2.1.ANTECEDENTES. ... 11
2.1.1. Clima laboral. ... 11
2.1.2. Calidad del servicio. ... 13
2.2.BASES TEÓRICAS. ... 15
2.2.1. Clima laboral. ... 15
vi
2.3.DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. ... 35
2.3.1. Clima laboral. ... 35
2.3.2. Calidad del servicio ... 37
CAPITULO III: METODOLOGÍA ... 37
3.1 MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ... 40
3.1.1. Método de investigación. ... 40
3.1.2. Diseño y esquema de la investigación. ... 40
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA: ... 41
3.2.1. Población: ... 41
3.2.2. Muestra: ... 41
3.2.3. Muestreo. ... 43
3.3 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ... 44
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. . 44
3.5 PROCESAMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ... 45
3.6 TRATAMIENTO DE LOS DATOS. ... 45
3.7 PRESENTACIÓN DE LOS DATOS. ... 46
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 44
4.1 RESULTADOS. ... 47
4.1.1. Tablas y figuras del nivel de las variables y dimensiones ... 53
4.1.2. Tablas para dar respuesta a las hipótesis ... 53
4.1.3. Discusión de resultados. ... 58
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 63
5.1 CONCLUSIONES ... 63
5.2 RECOMENDACIONES ... 65
vii LISTA DE TABLAS
TABLA 1 Variables, dimensiones e indicadores ... 8
TABLA 2 Nivel alcanzado de la variable clima organizacional ... 47
TABLA 3 Distribucion de frecuencias de los resultados obtenidos de la variable clima organizacional ... 47
TABLA 4 Nivel alcanzado de la variable calidad del servicio ... 48
TABLA 5 Distribucion de frecuencias de los resultados obtenidos de la variable Calidad del servicio ... 48
TABLA 6 Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión: estructura ... 49
TABLA 7 Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión: responsabilidad ... 50
TABLA 8 Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión: cooperaciòn ... 51
TABLA 9 Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión: identidad ... 52
TABLA 10 Escala de interpretación del coeficiente de Pearson ... 54
TABLA 11 Relación entre clima organizacional y calidad del servicio ... 54
TABLA 12 Relación entre la estructura y calidad del servicio ... 55
TABLA 13 Relacion entre la responsabilidad y calidad del servicio ... 56
TABLA 14 Relacion entre la cooperaciòn y calidad del servicio... 57
viii LISTA DE FIGURAS
Figura 1 : Porcentajes obtenidos del variable clima organizacional ... 48
Figura 2 : Porcentajes obtenidos de la variable calidad del servicio ... 49
Figura 3: Porcentajes obtenidos de la dimensión estructura ... 50
Figura 4: Porcentajes obtenidos de la dimensión responsabilidad... 51
Figura 5: Porcentajes obtenidos de la dimensión cooperaciòn ... 52
ix ÍNDICE DE ANEXOS
x RESUMEN
El estudio se realizó con el objetivo de determinar la relación del clima laboral con la calidad del servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017, investigación que propone beneficiar a los trabajadores y usuarios.
El estudio lo realizamos a través del método descriptivo correlacional, y con diseño transeccional correlacional, aplicamos el instrumento sobre clima laboral a 103 trabajadores y el instrumento sobre calidad del servicio a 103 usuarios, cada cuestionario cuenta con 20 ítems, 5 opciones de respuesta, la información se tabuló en el programa Excel, resultados que se procesaron en el programa (SPSSv24), de dónde se obtuvo la correlación y significancia de nuestro trabajo de investigación.
Existe relación negativa baja y no significativa entre del clima laboral y la calidad del servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017, lo que nos manifiesta que el clima laboral no es determinante para lograr una relación significativa con la calidad del servicio que ofrece.
xi ABSTRACT
This research was carried out with the objective of determining the relation between the work environment and the quality of service of the Provincial Municipality of Coronel Portillo, 2017, research that proposes to benefit the workers and users.
The research is made through the correlational descriptive method, and with correlational transectional design, we apply the instrument on work environment to 103 workers and the instrument on quality of service to 103 users, each questionnaire has 20 items, 5 response options, the information was tabulated in the Excel program, results that were processed in the program (SPSSv24), where the correlation and significance of our research work was obtained.
There is a low negative and not significant relationship between the work environment and the quality of service in the Provincial Municipality of Coronel Portillo, 2017, which shows that the work environment is not decisive to achieve a meaningful relationship with the quality of the service offered.
xii INTRODUCCIÓN
Un mal clima laboral puede generar consecuencias nefastas en los trabajadores, entre ellos podemos citar el estrés, preocupación, depresión, entre otras enfermedades, males que afectan directamente el rendimiento de los trabajadores, consecuentemente genera perdidas económicas a la empresa. Asimismo genera problemas en la productividad, originadas no por falta de logistica, sino por problemas psicologicos internos, como son las discusiones entre compañeros de trabajo, malas relaciones entre jefes y subordinados. Situacion que acontece en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, desde la toma de mando del actual alcalde, el clima laboral se ha vuelto bastante tenso, toda vez que no toma en cuenta o no confía en el personal nombrado para apoyar su gestión, muchos trabajadores indican que es una persona autoritaria y la mayoría de funcionarios actuales no conocen las funciones asignadas.
xiii población usuaria, motivo por el cual desarrollamos la presente investigación, teniendo en cuenta la siguiente estructura, que paso a describir:
Capítulo I: problema de investigación: este capitulo contiene la descripcion del problema, la formulación del problema, los objetivos, la hipótesis general y específicos, las variables, la operaionalizacion de las variables, la justificación e importancia.
Capítulo II: marco teórico: este capítulo contiene 5 antecedentes y 5 teorías de la variable clima laboral y calidad del servicio, también contiene 10 términos básicos por cada variable.
Capítulo III: marco metodológico: este capítulo contiene, el tipo de investigación, diseño y esquema de investigación, población y muestra, los instrumentos de recolección de datos, y técnicas de recojo.
Capítulo IV: resultados: en este capítulo presentamos, los resultados del trabajo de campo, la prueba de la hipótesis general y de las específicas y la discusión de resultados.
Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones: en este capítulo presentamos 7 conclusiones, y 7 recomendaciones, por variable, el primero responde a la relación entre variables, el tercero y cuarto al nivel de ejecución de las variables, y del cuarto al séptimo responden a la relación de las dimensiones de la variable clima laboral y la variable calidad del servicio.
1 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo, a. (Herrero, 2011), los países del Mediterráneo como España hemos sabido proyectar al mundo una imagen de saber vivir, con una cultura despreocupada y con rasgos sociales marcados por la espontaneidad, la alegría y el cultivo de la amistad. Incluso nuestras fiestas y tradiciones son objeto de admiración, y en muchos casos de peregrinaje, por un gran número de turistas extranjeros cada año. Con estos antecedentes podría parecer lógico que el clima laboral en nuestras empresas fuese tan soleado y envidiable como el clima meteorológico. Por eso no deja de sorprendernos los resultados de un reciente estudio de Hay Group, sobre una muestra de 70.000 empleados de empresas europeas que evaluaron a más de 14.000 jefes, en el que se concluye que un 64 por ciento de los directivos españoles fallan a la hora de crear un ambiente de trabajo positivo y, por lo tanto, corren el riesgo de generar desmotivación entre sus colaboradores.
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lugar número siete en la lista. Esta empresa que cuenta con 350 trabajadores y que por segundo año consecutivo figura en el ranking utiliza la comunicación directa y constante con quienes integran su capital humano, como estrategia para mantener su confianza y el buen clima laboral.
Por otro lado, de acuerdo, a. (Cure, 2015), en general, el ambiente laboral ha mejorado mucho a nivel mundial en los últimos 5 años. El ambiente peruano, limeño específicamente, ha tenido un cambio notorio. Los empleadores están cuidando más a sus trabajadores, tratan de retenerlos mejorando sus beneficios; pero se mantiene en un nivel bastante regular. Entonces, lo que estoy viendo, es una gran concentración por parte del área de Recursos Humanos de las empresas en este país para conseguir mejorar el clima de trabajo de sus empleados. Es un aspecto cultural. Perú lamentablemente sigue sufriendo una autoestima baja, porque yo he visto muchas veces que el empleado peruano brinda mucha más confianza a un jefe extranjero que a uno de su mismo país. El trabajador peruano piensa que el de afuera es mejor pero no se dan cuenta de lo bueno que es un profesional nacional, ellos deben tener el orgullo de lo propio.
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nombrado para apoyar su gestión, muchos trabajadores indican que es una persona autoritaria y la mayoría de funcionarios actuales no conocen las funciones asignadas, lo que ha ocasionado prácticamente un distanciamiento entre las autoridades, funcionarios y trabajadores, acción que desmotiva el desempeño de los trabajadores, consecuentemente genera un mal clima laboral en esta importante institución edil.
De ahí, de acuerdo, a. (Hernández, 2014), el clima laboral es uno de los aspectos más importantes para una empresa y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera directa en el desempeño de los empleados, desempeño que está relacionado con la calidad del servicio que brinda la organización, por ello se evaluó esta variable en la presente investigación, en los diferentes contextos organizacionales.
Como resultado de lo manifestado, según (International Press Digital, 2016), el 58,7 % de los japoneses están satisfechos con los servicios públicos en su país según una encuesta realizada por la NHK. La satisfacción está relacionada con la calidad de la atención médica ofrecida por el gobierno central y los gobiernos locales, el apoyo en la crianza de los niños y la atención en ventanilla en las instituciones públicas, entre otros aspectos.
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cliente. Están en juego no sólo la competitividad en los mercados locales con los consumidores, sino también un mercado de más de 8,000 marcas de distribución de exportación de servicios. En América Latina adoptar un moderno servicio de atención no se considera como una meta estratégica de alta prioridad. La situación ha llegado a ser tan extrema que en Brasil se ha tenido que regular la respuesta a las quejas de clientes bajo pena de multa. México es el país de la región con peor nivel de servicio al cliente.
De igual forma viene sucediendo en la ciudad de Lima, según (Observatorio ciudadano, 2016), en los últimos años, se ha podido observar el incremento de una mayor sensación de desigualdad en el entorno urbano y los servicios públicos, tanto en cuanto a acceso como a la calidad de los mismos. Así, la brecha no solo se presenta como un asunto económico, sino que el lugar donde uno vive determina la calidad de vida que tendrán los miembros de un hogar. Por ejemplo, la contaminación, la seguridad y el acceso a parques o eventos culturales varía enormemente según dónde viva una familia.
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población, el mismo que debe ser solucionado por la investigación científica, para lo cual nos formulamos las siguientes preguntas:
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 1.2.1. Problema general:
- ¿Cómo es la relación del clima laboral y la calidad del servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017?
1.2.2. Problemas específicos:
- ¿Cómo es la relación de la estructura organizacional y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017? - ¿Cómo es la relación de la responsabilidad y la calidad de servicio
en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017?
- ¿Cómo es la relación de la cooperación y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017?
- ¿Cómo es la relación de la identidad y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017?
1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 1.3.1. Objetivo General:
- Determinar la relación del clima laboral con la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017.
1.3.2. Objetivos específicos:
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- Indicar el nivel de la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017.
- Determinar la relación de la estructura organizacional con la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017. - Establecer la relación de la responsabilidad con la calidad de
servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017. - Evaluar la relación de la cooperación con la calidad de servicio en
la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017.
- Conocer la relación de la identidad con la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017.
1.4 HIPÓTESIS Y/O SISTEMA DE HIPÓTESIS. 1.4.1. Hipótesis general:
- La relación del clima laboral y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017, es significativa. 1.4.2. Hipótesis específicas:
- La relación de la estructura organizacional y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017, es significativa.
- La relación de la responsabilidad y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo 2017, es significativa. - La relación de la cooperación y la calidad de servicio en la
Municipalidad Provincial de Coronel Portillo es significativa.
7 1.5 VARIABLES
1.5.1. Definición conceptual de variables
- Clima laboral: según (Forehand y Gilmer, 1965), citados por (Escat, 2003), Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características.
- Calidad del servicio: de acuerdo a. (Víctor Quijano, 2004), citado por (Requena , 2007), es el cumplimiento de los compromisos ofrecidos por las empresas hacia los clientes, medidos en tiempo (esperado por el cliente) calidad (condiciones pactadas).
1.5.2. Definición operacional:
- Clima laboral: es la información que se recabó a todos los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa, con el fin de conocer su percepción sobre el clima laboral, a través de cuestionarios de encuestas relacionados, con la estructura, responsabilidad, cooperación e identidad.
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cuestionarios de encuestas relacionados, aspectos tangibles, personal, confiabilidad y empatía.
1.6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Tabla 1
Variables, dimensiones, e indicadores
Variable Dimensiones Indicadores
Clima Laboral
Estructura organizacional
Percepción de las obligaciones
Percepción de las reglas
Percepción de las políticas
Responsabilidad
Autonomía de los trabajadores
Tipo de supervisión
Desafíos de la actividad
Compromiso hacia los resultados
Cooperación
Apoyo mutuo
Sentimiento de equipo
Logro de objetivos propuestos.
Identidad
Sentimiento de pertenencia
Involucramiento Orgullo Calidad de Servicio Aspectos tangibles Instalaciones Equipos
Aspectos del personal
Materiales de comunicación
Personal Disposición Buena voluntad Comportamiento Apariencia física Confiabilidad Desempeño confiable Inquietud Actitud
Forma de evaluar
Empatía
Capacidad la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo para conocer a sus usuarios
9 1.7 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
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ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación ofrece un conjunto de instrucciones que permiten orientar el desarrollo de cualquier proceso dirigido a explicar el clima laboral y la calidad del servicio considerando el tipo y diseño de investigación, instrumentos de recolección de datos y los procesos de análisis de resultados, de nuestro estudio.
11 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES.
2.1.1. Clima laboral.
Referente al clima laboral, (Lara, 2008), estudio sobre el sistema de información para la configuración y aplicación de encuestas de clima laboral, concluyendo: El Sistema de Encuestas de Clima Laboral, permite realizar el flujo de la encuesta desde su análisis y configuración hasta la generación y visualización de los reportes para obtener los objetivos del estudio.
Del mismo modo (Araújo, 2009), estudió sobre el clima organizacional en la gestión empresarial: su consideración en el diseño del Balanced SCORECARD, concluyendo: la relación que se establece entre el clima organizacional y el compromiso organizacional, también establecida para fines de validación de constructo, no demostró resultados significativos, presentando para el coeficiente de correlación una valor de r = 180, y para el coeficiente de determinación R² = 0.033.
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Santa Rosa de Cabal, es de un ambiente moderadamente bueno, Con una calificación ni muy alta ni muy baja.
Por otro lado, (Pereira, 2014), estudió sobre el “clima laboral y servicio al cliente” (estudio realizado en hospitales privados de la zona 9 de la ciudad de Quetzaltenango), concluyendo: El clima laboral incide en el servicio al cliente porque si existe armonía y respeto entre los colaboradores del hospital, además los trabajadores reconocen la existencia del mismo ya que los compañeros de trabajo y los pacientes son los clientes internos y externos que requieren un servicio de calidad.
13 2.1.2. Calidad del servicio.
En relación con la calidad del servicio, (Patroni, Luna, Peña , & Valenzuela , 2013), estudiaron sobre La calidad de los servicios públicos y su incidencia en la administración de la municipalidad provincial Huaura – Huacho, concluyendo: De conformidad a los datos obtenidos por las encuestas realizadas nos permite inferir que los grandes problemas que presenta la Municipalidad Provincial Huaura–Huacho, es la deficiente calidad de los servicios públicos fundamentalmente en el trato a los usuarios al momento de gestionar un servicio ante las dependencias administrativas de nuestra Municipalidad, seguido de una falta de seguridad ciudadana que como es evidente no solo es un problema de nuestra ciudad sino a nivel nacional convirtiéndose en una constante preocupación por sus ciudadanos.
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Del mismo modo, (Chang , 2014), estudio sobre atención al cliente en los servicios de la Municipalidad de Malacatán San Marcos, concluyendo: El usuario de los servicios de la Municipalidad de Malacatán, San Marcos, no se siente del todo satisfecho, ello debido a la variabilidad de los colaboradores al momento de ser atendidos en relación a la orientación, cortesía, amabilidad, el servicio en sí y a la deficiente ambientación de las instalaciones, ya que el usuario, espera que la atención sea la adecuada en aspectos como: información brindada, cortesía, amabilidad y rapidez; además que, las instalaciones sean cómodas, limpias, con la seguridad, y servicios básicos indispensables disponibles. Por tanto, para el cliente demandante de los servicios, la atención al cliente se calificó entre buena y regular; lo que les provocó un sentimiento de indiferencia a la hora de calificarla.
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De igual manera, (INCA , 2015), estudió sobre calidad de servicio y satisfacción de los usuarios de la Municipalidad Distrital de Pacucha, Andahuaylas 2015, concluyendo: Con relación al objetivo general: Determinar la relación que existe entre la calidad de servicio y la satisfacción de los usuarios, el valor “sig.” es de 0.000, que es menor a 0.05 el nivel de significancia, entonces se acepta la hipótesis alterna (H1), por lo tanto, se puede afirmar, que existe relación significativa entre la calidad de servicio y la satisfacción de los usuarios, y lo mismo, luego de someterse al coeficiente de Spearman nos permite observar una correlación 0.591, lo que significa que existe una correlación positiva moderada entre las variables de calidad de servicio y satisfacción de los usuarios en la Municipalidad Distrital de Pacucha, 2015, lo que indica, cuanto mayor sea la calidad de servicio ofrecida a los usuarios, será mejor las satisfacción de los mismos, por otro lado a una mala calidad de servicio ofrecida será menor la satisfacción de los usuarios .
2.2. BASES TEÓRICAS. 2.2.1. Clima laboral.
- Teoría del Clima Organizacional de Likert.
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clima que se observa. En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.
- Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.
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básicas y una de crecimiento que deberán satisfacerse en el siguiente orden:
Necesidades básicas:
1. Fisiológicas. Surgen de la naturaleza física del ser humano y son imprescindibles para sobrevivir, como la necesidad de alimento techo, vestido; éstas se satisfacen mediante los sueldos y prestaciones.
2. Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, higiene y seguridad entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por la necesidad de mantener relaciones afectivas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la interacción y cooperación entre los grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos, actividades culturales, deportivas y recreativas.
4. Estima o Reconocimiento. Implica de ser respetado por los demás y por uno mismo; es la necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseño de sistemas de recompensa y premios que proporcionen reconocimiento orgullo y dignidad a las personas que desempeñan un trabajo.
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5. Autorrealización. Aparece una vez que se han satisfecho todas las necesidades básicas. Se refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de sus potencialidades. Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca por completo, ya que cuanto mayor es la satisfacción que obtienen las personas más aumenta la necesidad de seguir autorrealizándose; se obtiene cuando se encuentra un sentido de vida en el trabajo.
- Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg.
19 Factores higiénicos:
Es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Esto viene siendo una variable que esta fuera del control de los empleados.
Algunos de los principales factores higiénicos vienen siendo: el salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que los trabajadores se desempeñen mejor y de forma más eficiente, se puede premiar e incentivar salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a llevar a cabo un cambio en el trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.
Factores motivacionales:
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Los factores motivacionales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos deben ser diseñadas para atender a los principios de eficiencia y de beneficio económico; sin embargo, deben atender también a las necesidades motivacionales de los trabajadores, creando oportunidades de desarrollo intrínseco, fomentando la creatividad y el crecimiento integro. Por otro lado, una organización que no vela por las necesidades del empleado, conduce al individuo a perder su motivación, lo que finalmente causa el desinterés ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”.
- Teoría de las necesidades de McClelland
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Necesidad de logro (McClelland, 1989): deseo de hacer las cosas mejor, de tener éxito y de sentirse competente, lo define como el éxito en la competición con un criterio de excelencia, es decir, la tendencia a buscar el éxito en las tareas que implican la evaluación del desempeño, la persona con un alto motivo de logro desea triunfar en una tarea que suponga un desafío, afirma que la activación de un motivo de logro prepara a la persona para que realice ciertas conductas, realice tareas moderadamente desafiantes, persista en estas tareas, persiga el éxito y la actividad empresarial innovadora e independiente. Según Morán (2012): la motivación del logro según McClelland es el impulso de alcanzar la consecución de metas, de tener éxito, de sobresalir, el incentivo de alcanzar la necesidad del logro es “hacer algo mejor”.
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Necesidad de afiliación: Según McClelland (1989), preferencia recurrente o disposición para la interacción afectuosa, cercana y comunicativa con otros, deseo de afecto y relaciones satisfactorias con otros.
Características más importantes del deseo de afiliación:
El desarrollo de las relaciones interpersonales: las personas con alta motivación de afiliación se unen más a grupos sociales, están más tiempo interactuando con los demás y sus relaciones suelen terminar en amistades más estables y duraderas, también se encuentran diferencias en cuanto al nivel de satisfacción con las relaciones personales a medida que se forman amistades nuevas, y se pasa de conocidos a amigos, las personas con alta motivación de afiliación están más satisfechos con el progreso de sus relaciones, viviendo como una fuente de satisfacción el estrechamiento de amistades, en comparación con las personas con baja motivación de afiliación que están cada vez menos satisfechas al vivir el estrechamiento de sus amistades como agobiante.
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personales, hacen uso de más adjetivos descriptivos positivos y evitan activamente hablar en términos negativos, tienen puntuaciones más altas en los valores de “paz mundial” y “amistad verdadera”, como expresión de su necesidad de estar en armonía a nivel interpersonal, tienden a evitar conflictos y evitan los juegos competitivos, les preocupa bastante lo que piensen de ellos, es propio de ellos reír, sonreír y tener más contacto visual, todo ello comparado con las personas con bajo motivación de afiliación. (McClelland, 1989).
- Teoría X y Teoría Y de McGregor.
Según McGregor, citado por (Gutiérrez J. , 2011), nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los administradores en relación con los demás? La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Teoría X
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lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
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El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.
2.2.2. Calidad del servicio.
- Teoría de la calidad del servicio (Karl Albretch y JanCarlzon).
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La teoría son los momentos de verdad, y se llama así a cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio. Indicaba que cada uno de estos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla.
Con la creación de los momentos de la verdad, se desarrolló un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes instantes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades del empleado, para con el cliente.
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motivación como pieza fundamental para lograr la calidad a través de a gente.
- El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio.
De acuerdo, al Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry, citado por (aiteco, 2015), el propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones. Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.
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discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.
- La filosofía de William Edwards Deming
De acuerdo a. William Edwards Deming, citado por (Mendez, 2013), calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente. Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía, nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
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4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
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adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo. 12. Se exponen dos puntos:
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos. 13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.
31 - La filosofía de Joseph M. Juran
De acuerdo, a. Joseph M. Juran, citado por (Orellana, 2012), Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
o Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
o Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
Planeación de la calidad
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:
o Identificar a los clientes.
o Determinar sus necesidades.
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o Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las necesidades de los clientes.
o Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
o Transferir el proceso de la operación.
o Control de calidad.
La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.
Mejoramiento de la calidad
33 - La filosofía de Kaoru Ishikawa.
De acuerdo a Kaoru Ishikawa, citado por (Morales, 2014), Desde su punto de vista, corresponde a la Gerencia el compromiso inicial con la calidad, pues es desde allí donde surgen las motivaciones inspiradoras en el personal de la compañía para que adquieran a su vez ese compromiso. Cuando la calidad se convierte en una filosofía, un marco existencial del trabajo a emprender, desaparecen las revisiones y controles. La calidad se ha instaurado como una cultura. Desde luego, las experiencias que refiere el doctor Ishikawa están inscritas dentro de la industria y la cultura japonesas, pero ello no es un impedimento para que las podamos adoptar en nuestras empresas. Compañías como la Ford Motor Company dan testimonio de ello.
Esta es la definición de calidad que aporta el modelo Ishikawa: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” Es una definición sencilla, sin grandes pretensiones académicas, sin términos abstrusos o enredados. Su calidad de comprensión es notable. Esa visión de la calidad, dice el autor, debe ser compartida por toda la organización, sus ejecutivos y personal de base. Debe ser un credo, una filosofía de vida.
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explica uno a uno los contenidos de esta definición. Quisiera resaltar los dos que me parecen más importantes:
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener “un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
La primera: su definición de calidad. Expresa que, en su interpretación más estrecha, calidad significa calidad de producto. Pero que esa estrechez conduce a errores. Cuando él habla de calidad – dice – habla de calidad de trabajo, calidad de servicio, calidad de información, calidad de proceso, calidad de personas. La segunda: su orientación al consumidor. Es calidad, expresa, aquella que cumple los requisitos de los consumidores. El profesor Ishikawa no sólo reivindica el poder del consumidor en los negocios contemporáneos, ese poder que hace que un negocio exista o no. Si una compañía no tiene clientes, simple y llanamente no es viable, sino que expresa cómo esos gustos de los consumidores pueden y de hecho van cambiando con el correr del tiempo. Lo que ayer era percibido como calidad para un cliente, hoy puede no representar lo mismo. La calidad tiene que “caminar” con el cliente para poder satisfacerlo.
Conceptos tales como los de “garantía” no existían antes de toda esta formulación sobre la calidad total. El profesor Ishikawa murió en 1989, pero su legado tiene una total vigencia.
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culturales en las maneras como se aborda el concepto de la calidad.
Desde su punto de vista, la cultura japonesa, que no fue influenciada por el taylorismo y que es menos vertical que la cultura americana, propicia una mayor comprensión del significado del compromiso de todos en la adopción de la calidad como filosofía. Las empresas del siglo XXI ya no son concebidas al margen del significado de los valores compartidos, la misión compartida, la visión compartida. El presente y el futuro de nuestras empresas lo construimos entre todos. Esa fue su enseñanza.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. 2.3.1. Clima laboral.
- Clima laboral: citado por (Quintana, 2013), para Chiavenato (2009), el clima organizacional puede definirse como, al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
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una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento.
- Flujos de comunicación: citado (Ecured, 2015), son los procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior de la organización de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y éstos pueden ser Descendente, Ascendente u Horizontal.
- Participación: citado (Dueñas & Garcia, 2012), para La Real Academia Española (RAE), define la participación como la acción y efecto de participar, en esta definición aparentemente simple, se encuentran tres conceptos que se deben analizar para su comprensión integral. Según la RAE la palabra participar significa tomar parte de algo, si se habla de acción nos referimos al ejercicio de hacer y por el término efecto se debe entender aquello que sigue por virtud de una causa, es decir, el fin para lo que se hace algo. Por lo anterior se puede decir que participación es un proceso, que incluye la posibilidad de hacer, al tomar parte de algo, con la finalidad de provocar una reacción, participar entonces debe ser comprendida como una causa y como una consecuencia.
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- Ética: citado por (Ética ciudadana, 2008), es la definición de las costumbres y doctrinas de los seres humanos en todas sus direcciones empiristas.
- Comportamiento: citado por (María, 2012), “Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones”.
- Fluidez: citado por (López P., Factoría Creativa, 2010), Es la capacidad para producir ideas en cantidad y calidad de una manera permanente y espontánea. Es el proceso de generación de descubrimientos que no se interrumpen. Es la productividad del pensamiento técnico en la búsqueda de contradicciones y la solución de problemas profesionales.
- Logro: citado por (ABC, Definición; 2007), un logro es la obtención o consecución de aquello que se ha venido intentando desde hace un tiempo y a lo cual también se le destinaron esfuerzos tanto psíquicos como físicos para finalmente conseguirlo y hacerlo una realidad.
2.3.2. Calidad del servicio
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acuerdo con su opinión una persona de calidad es aquella que posee y acepta el deseo de cambiar; que acepta que todo puede ser perfectible y sujeto de ser mejorado; que se decide a tomar riesgos y a vivirlos.
- Confianza: citado por (Noreña, 2010), para Mayer (1995), la confianza se puede definir como, “la concibe como la buena voluntad de una persona de ser vulnerable a las acciones de otra, basada en la expectativa de que ésta realizará una acción determinada”
- Mejora Continua: citado por (Astros, 2015), para FadiKabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
- Condiciones generales: citado por (Rodriguez, 2012), lo define como cláusulas predispuestas, cuya redacción permite que puedan ser incorporadas a diferentes contratos, y que impone en una de las partes. Legal: son “las cláusulas predispuestas cuya incorporación al contrato sea impuesta por una de las partes, con independencia de la autoría material de las mismas, de su apariencia externa, de su extensión y de cualesquiera otras circunstancias, habiendo sido redactadas con la finalidad de ser incorporadas a una pluralidad de contratos”
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manejados a través de una política de inventario. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de almacenamiento.
- Precio: citado por (Thompson, 2006), para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el precio es "(en el sentido más estricto) la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio"
- Personal: citado por (Gutiérrez E. M., 2002), para el diccionario Aristos [1987], lo define como el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia. - Orden y limpieza: citado por (Parra, 2012), deben ser hábitos
permanentes en el trabajo, lo que sin duda da muchas satisfacciones personales y contribuyen a que éste sea más agradable y libre de accidentes.
40 CAPITULO III METODOLOGÍA 3.1 MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
3.1.1. Método de investigación.
El método utilizado en la presente investigación es la descriptiva correlacional, de acuerdo, a. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, y los estudios correlacionales, tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular. En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables, pero con frecuencia se ubican en el estudio relaciones entre tres, cuatro o más variables.
3.1.2. Diseño y esquema de la investigación.
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Esquema del diseño de investigación:
M : Muestra del personal y los usuarios de la Municipalidad provincial de Coronel Portillo.
OX : Clima laboral.
R : Relación existente entre las dos variables. OY : Calidad del servicio.
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA: 3.2.1. Población:
- Variable clima laboral, el estudio alcanzó al 100% de la población económicamente activa de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa, que son 1200 trabajadores.
- Variable calidad del servicio, se tomó en cuenta la cantidad de usuarios que acceden en promedio por semana a la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa, que alcanza a 750.
3.2.2. Muestra:
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criterios que ofrece la estadística, por ello se hizo uso del método Probabilístico, y se aplicó la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000:
Formula:
Variable clima laboral:
Descomposición de la formula.
n = Tamaño de la muestra necesaria.
P = Probabilidad de que evento ocurra (50%)
Q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
2 /
Z = 1,96
N = Población (1200) EE = 0,09
Desarrollo de la formula
n = (0.5*0.5*(1.96) ^2*1200) / (((0.09) ^2*1199) +0.5*0.5 (1.96) ^2)) n = 108
La muestra alcanzó a 108 trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
Variable calidad de servicio: Descomposición de la formula
n = Tamaño de la muestra necesaria.
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Q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
2 /
Z
= 1,96
N = Población (750) EE = 0,09
Desarrollo de la formula
n = (0.5*0.5*(1.96) ^2*750) / (((0.09) ^2*749) +0.5*0.5 (1.96) ^2)) n = 103
La muestra alcanzó a 103 usuarios de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
3.2.3. Muestreo.
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3.3 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Se procedió de manera autoadministrada, de acuerdo, a. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), autoadministrado significa que el cuestionario se proporciona directamente a los participantes, quienes lo contestan. No hay intermediarios y las respuestas las marcan ellos. Pero la forma de autoadministración puede tener distintos contextos: individual, grupal o por envío (correo tradicional, correo electrónico y página web o blog). En el caso individual, el cuestionario se entrega al participante y éste lo responde, ya sea que acuda a un lugar para hacerlo (como ocurre cuando se llena un formulario para solicitar empleo) o lo conteste en su lugar de trabajo, hogar o estudio.
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. 3.4.1. Técnicas de elaboración de instrumentos de recolección datos:
Se elaboró 02 instrumentos, formuladas mediante la técnica de la encuesta (cuestionario cerrado), de acuerdo a. (Hernández, 2014), en el cuestionario cerrado, las preguntas marcan al encuestado una determinada forma de respuesta y una cantidad limitada de selección de respuestas. Los cuestionarios cerrados se utilizan para obtener información factual, valorar el acuerdo o el desacuerdo respecto de una propuesta, conocer la postura del encuestado respecto de una serie de juicios, etc.
3.4.2. Instrumento de recolección de datos
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se aplicó a 103 trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa, y el segundo relacionado a la variable calidad del servicio, también con 20 ítems, 5 opciones de respuesta, y se aplicó a 103 usuarios de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
3.5 PROCESAMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Se creó una base datos en el programa Excel, por cada variable, lo diseñamos por dimensiones, ítems, y las 05 opciones de respuesta por cada cuestionario, registramos las encuestas en forma horizontal, y quedando listado en forma vertical, de dónde se obtuvo los resultados por variables y dimensiones, asimismo con estos resultados a través de una operación matemática se determinó los niveles, bajo, promedio y alto, del objetivo general, y objetivos específicos; también los resultados totales procesamos en el programa SPSS, v24, donde se obtuvo los resultados de la prueba de hipótesis general y las hipótesis específicas.
3.6 TRATAMIENTO DE LOS DATOS.
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Para establecer si nuestras variables puntúan entre alto, medio o bajo se realizó la siguiente operación: multiplicamos los 20 ítems por el puntaje mínimo y el máximo posible, (20x1 y 20x5), luego se obtuvieron 3 intervalos iguales dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 = (26) y a partir del puntaje mínimo se sumó el resultado, obteniendo los siguientes rangos:
- Nivel Bajo: de 20 a 46 puntos. - Promedio: de 47 a 73 puntos. - Nivel alto: de 74 a 100 puntos.
3.7 PRESENTACIÓN DE LOS DATOS.
Los datos presentamos, en tablas y figuras (distribución de frecuencias y tablas de contingencia), utilizamos el análisis descriptivo univariante y bivariante a través de las medidas de tendencia central y de dispersión.
47 CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1 RESULTADOS.
Presentamos los resultados en tablas y figuras, los mismos que dan respuesta al objetivo general y los objetivos específicos.
Seguidamente presentamos los resultados en tablas, donde se muestra la relación entre variables, y la relación de las dimensiones de la variable clima laboral con la variable calidad del servicio, tablas con lo que damos respuesta a la hipótesis general y las hipótesis específicas.
Finalmente, presentamos la discusión de resultados.
4.1.1. Tablas y figuras del nivel de las variables y dimensiones. TABLA 2
Nivel alcanzado de la variable clima laboral
Nivel
Dimensiones
Total, Variable 1 Dimensión 1: Estructura organizacional Dimensión 2: Responsabilidad Dimensión 3: Cooperación Dimensión 4: Identidad
Bajo de 5 a 11 13 de 5 a 11 5 de 5 a 11 0 de 5 a 11 0 de 20 a 47 0
Intermedio de 12 a 18 71 de 12 a 18 76 de 12 a 18 45 de 12 a 18 68 de 48 a 74 77
Alto de 19 a 25 19 de 19 a 25 22 de 19 a 25 58 de 19 a 25 35 de 75 a 100 26
103 103 103 103 103
Fuente: base de datos
TABLA 3
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la variable clima laboral
Niveles Rangos Fi %
Bajo [20 - 47] 0 0.00
Intermedio [48 - 74] 77 74.76
Alto [75-100] 26 25.24
N 103 100.00
48 0,00 74,76 25,24
%
Bajo Intermedio AltoFuente: tabla 2
Figura 1: Porcentajes obtenidos de la variable Clima Laboral
Análisis: el nivel alcanzado de la variable clima laboral, es: 0.00% bajo, 74.76% intermedio, 25.24% alto, información proporcionada por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
TABLA 4
Nivel alcanzado de la variable calidad del servicio
Nivel
Dimensiones
Total, Variable 2 Dimensión 1: aspectos tangibles Dimensión 2: personal Dimensión 3: confiabilidad Dimensión 4: empatía
Bajo de 5 a 11 4 de 4 a 9 18 de 3 a 7 16 de 8 a 19 12 de 20 a 47 13
Intermedio de 12 a 18 44 de 10 a 15 61 de 8 a 11 70 de 20 a 30 67 de 48 a 74 66
Alto de 19 a 25 55 de 16 a 20 24 de 12 a 15 17 de 31 a 40 24 de 75 a 100 24
103 103 103 103 103
Fuente: base de datos
TABLA 5
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la variable Calidad del Servicio
Niveles Rangos Fi %
Bajo [20 - 47] 13 12.62
Intermedio [48 - 74] 66 64.08
Alto [75-100] 24 23.30
N 103 100.00
49 12,62
64,08 23,30
%
Bajo
Moderado
Alto
Fuente: tabla 5
Figura 2: Porcentajes obtenidos de la variable Calidad del Servicio
Análisis: el nivel alcanzado de la variable calidad del servicio, es: 12.62% bajo, 64.08% moderado, 23.30% alto, información proporcionada por los usuarios de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
TABLA 6
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión, estructura organizacional
Niveles Rangos Fi %
Bajo [5 - 11] 13 12.62
Intermedio [12-18] 71 68.93
Alto [19-25] 19 18.45
N 103 100.00
50 12,62
68,93 18,45
%
Bajo
Intermedio
Alto
Fuente: tabla 6
Figura 3: Porcentajes obtenidos de la dimensión Estructura Organizacional
Análisis: el nivel alcanzado de la dimensión estructura, es, 12.62% bajo, 68.93% intermedio, 18.45% alto, información proporcionada por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
TABLA 7
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión, Responsabilidad
Niveles Rangos Fi %
Bajo [5 - 11] 5 4.85
Intermedio [12-18] 76 73.79
Alto [19-25] 22 21.36
N 103 100.00
51 4,85
73,79 21,36
%
Bajo
Intermedio
Alto
Fuente: tabla 7
Figura 4: Porcentajes obtenidos de la dimensión Responsabilidad
Análisis: el nivel alcanzado de la dimensión responsabilidad, es, 4.85% bajo, 73.79% intermedio, 21.36% alto, información proporcionada por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
TABLA 8
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión, cooperación
Niveles Rangos Fi %
Bajo [ 5 -11] 0 0.00
Intermedio [12-18] 45 43.69
Alto [19-25] 58 56.31
N 103 100.00
52 0,00
43,69
56,31
%
Bajo
Intermedio
Alto
Fuente: tabla 8
Figura 5: Porcentajes obtenidos de la dimensión Cooperación
Análisis: el nivel alcanzado de la dimensión cooperación, es, 0.00% bajo, 43.69% intermedio, 56.31% alto, información proporcionada por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
TABLA 9
Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la dimensión, Identidad.
Niveles Rangos Fi %
Bajo [ 5 -11] 0 0.00
Intermedio [12-18] 68 66.02
Alto [19-25] 35 33.98
N 103 100.00
53 0,00
66,02 33,98
%
Bajo
Intermedio
Alto
Fuente: tabla 9
Figura 6: Porcentajes obtenidos de la dimensión Identidad.
Análisis: el nivel alcanzado de la dimensión identidad, es, 0.00% bajo, 66.02% intermedio, 33.98% alto, información proporcionada por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo de la ciudad de Pucallpa.
4.1.2. Tablas para dar respuesta a las hipótesis
54 TABLA 10
Escala de interpretación del coeficiente de Pearson
- Si P 0.05 la relación se considera significativa. - Si P > 0.05 la relación no se considera significativa.
Hipótesis general:
La relación del clima laboral y la calidad de servicio en la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, 2017, es significativa.
Tabla 11
Relación del Clima Laboral y Calidad de Servicio
Correlaciones Variable 1: Clima Laboral Variable 2: Calidad del Servicio
Variable 1: Clima Laboral
Correlación de Pearson 1 -,045
Sig. (bilateral) ,654
N 103 103
Variable 2: Calidad del Servicio
Correlación de Pearson -,045 1 Sig. (bilateral) ,654
N 103 103
Fuente: Información obtenida de los trabajadores y usuarios de la municipalidad provincial de Coronel Portillo, 2017 (SPSS, V24).
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta -0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta -0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada -0,2 a -0,39 Correlación negativa baja -0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja 0,2 a 0,39 Correlación positiva baja 0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada 0,7 a 0,89 Correlación positiva alta 0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
