UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EN LA CNEL. REGIONAL SANTO DOMINGO.
AUTOR: PAULO CÉSAR REYES RODRÍGUEZ.
ASESOR: DR. WILSON SALAS ESPÍN MSc.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 25 de Marzo de 2015
CONSTANCIA DE APROBACIÓN
Dr. Wilson Salas Espín en calidad de Asesor de tesis, designado por disposición de Cancillería de la UNIANDES certifica que el Paulo César Reyes Rodríguez, portador de la cédula número 171665562-4 alumno del noveno Nivel de Empresas y Administración de Negocios, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: “GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EN LA CNEL. REGIONAL SANTO DOMINGO”, quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
_____________________ Dr. Wilson Salas Espín MSc.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 25 de Marzo de 2015
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Yo, Paulo César Reyes Rodríguez, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento, como informe final, previo a la obtención del título de Ingeniero en Empresas y Administración de Negocios, cuya problemática es “ Gestión por Competencias y Servicio al Cliente en el Área de Mantenimiento en la CNEL. Regional Santo Domingo”, son absolutamente auténticos y personales.
En tal virtud, expreso que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos se desprenden del trabajo propuesto son de exclusiva responsabilidad del autor.
Atentamente,
DEDICATORIA
A mis padres, que con su ejemplo y consejos supieron
motivarme a seguir siempre adelante.
A mis hijos, por ser la razón que me impulsa a continuar
para ser su ejemplo en el futuro.
A mi esposa, por estimularme a culminar mis metas.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haber sido quien me ha dado la fortaleza,
tenacidad y perseverancia para lograr superarme tanto
personal como profesionalmente.
Al Dr. Wilson Salas Espín por compartir sabiamente
conmigo sus conocimientos con paciencia y generosidad.
A la Universidad Autónoma de los Andes UNIANDES,
autoridades y personal docente por acogerme en sus aulas
para prepararme para afrontar el mundo laboral.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DESCRIPCIÓN Páginas
CONSTANCIA DE APROBACIÓN AUTORÍA DE TESIS
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE CUADROS ÍNDICE DE ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO (Español)
THEY SUMMARIZE EXECUTIVE
INTRODUCCIÓN... 1
Antecedentes de la investigación ... 1
Planteamiento del problema ... 1
Formulación del problema ... 2
Delimitación del problema ... 2
Objeto de estudio y campo de acción ... 2
Identificación de la línea de investigación ... 2
Objetivo general ... 3
Objetivos específicos ... 3
Idea a defender... 3
Justificación del tema ... 4
Aporte teórico, Significación práctica y novedad ... 6
1 MARCO TEÓRICO ... 7
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN ... 7
1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN ... 7
1.2.1 Administración ... 7
1.2.2 Gestión de Talento Humano ... 12
1.2.3 Gestión por Competencias... 13
1.2.4 Gestión por Competencias... 14
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN ... 22
1.3.1 Idea a defender... 22
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO... 23
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA... 24
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA, CONTEXTO INSTITUCIONAL. ... 24
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ... 24
2.2.1 Tipo de investigación24 2.2.2 Universo y muestra de la investigación ... 25
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos de la investigación ... 26
2.2.4 Interpretación de resultados ... 27
2.2.5 Verificación de la idea a defender ... 30
2.3 PROPUESTA DEL INVESTIGADOR. ... 30
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO. ... 31
3 VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 32
3.2 DESARROLLO ... 32
3.2.1 Justificación... 32
3.2.2 Objetivos... 33
3.2.3 Gestión por Competencias Propuesto... 34
3.2.3.5 Capacitación en Servicio al Cliente. ... 49
3.2.3.5.1 Objetivo. ... 50
3.2.3.5.2 Alcance. ... 50
3.2.3.5.3 Temas y Tiempo propuestos a incluir en el proceso de la Capacitación... 50
3.2.3.5.4 Ejecución. ... 51
3.2.3.6 Aprendizaje ... 53
3.2.3.7 Contexto cultural... 54
3.3 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA ... 54
3.4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA... 55
3.5 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO... 55
3.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES ... 56
3.6.1 Conclusiones ... 56
3.6.2 Recomendaciones... 56
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1: Característica de la administración ... 9
Cuadro No. 2: Análisis de la entrevista realizada al Jefe de Personal... 28
Cuadro No. 3: Entrevista... 29
Cuadro No. 4: Competencias a alcanzar ... 37
Cuadro No. 5: Competencias a alcanzar: Liniero Jefe ... 39
Cuadro No. 6: Competencias a alcanzar: Liniero 3 ... 40
Cuadro No. 7: Competencias a alcanzar: Liniero 2 ... 40
Cuadro No. 8: Competencias a alcanzar: Liniero 1 ... 40
Cuadro No. 9: Temas y Duración del Plan de Capacitación ... 51
Cuadro No. 10: Coordinación y desarrollo del Plan de Capacitación ... 52
Cuadro No. 11: Capacitadores ... 52
Cuadro No. 12: Presupuesto de Capacitaciones y Recursos ... 53
Cuadro No. 13: Presupuesto ... 54
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1
Carta de Solicitud a la CNEL. Regional Santo Domingo
Anexo No. 2
Entrevista dirigida al Jefe de Área de Mantenimiento de la CNEL. Regional Santo
Domingo
Anexo No. 3
Encuesta dirigida al personal del Área de Mantenimiento de la CNEL. Regional Santo
Domingo
Anexo No. 4
Fotografías de las actividades del Área de Mantenimiento de la CNEL. Regional Santo
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se ha desarrollado en tres capítulos, que le antecede la introducción del tema y problemática de mismo.
El primer capítulo contiene el fundamento científico en el cual se basa la disertación, exponiendo que el cliente es la razón de ser de las empresas, es así que para sobresalir en este entorno competitivo se debe dotar al personal con las herramientas adecuadas que le permitan excelencia en su atención. La Empresa Eléctrica Regional Santo Domingo, maneja diversas áreas, existiendo falencias en el desempeño de algunas de sus
actividades, así surge la presente investigación: GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EN LA CNEL. REGIONAL SANTO DOMINGO.
El capítulo dos fija la metodología que fue aplicada para recabar la información de campo mediante las diferentes técnicas de investigación.
En el capítulo tres se desarrolla la propuesta que contribuiría a solucionar los problemas del área de mantenimiento en la CNEL. Regional Santo Domingo, con la implementación de la gestión por competencias en el manejo y preparación del personal de ésta área, que permitirá que quienes laboran en este sector puedan dar un servicio acorde a las necesidades de los usuarios y desarrollen las competencias que se especifican en cada puesto.
THE SUMMARIZE EXECUTIVE
This research was developed in three chapters, which precedes the introduction of the topic and the same problems.
The first chapter provides the scientific foundation on which the dissertation is based, stating that the customer is the raison d'être of enterprises, so that to excel in this competitive environment must provide staff with appropriate tools that allow you to Excellence in your care. The Regional Utility Santo Domingo, handles various areas, existing shortcomings in the performance of some of its activities, the present investigation: MANAGEMENT SKILLS AND CUSTOMER SERVICE IN THE AREA OF MAINTENANCE IN THE CNEL. REGIONAL SANTO DOMINGO.
Chapter two sets methodology that was applied to collect field data using different research techniques.
In chapter three the proposal would help to solve the problems in the maintenance area at the CNEL develops. Regional Santo Domingo, with the implementation of management skills in the handling and preparation of personnel this area, which will allow those working in this sector can provide a service tailored to the needs of users and develop competencies specified in each position.
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En la actualidad el elemento diferenciador de todas las empresas es el grupo humano que los conforman, por tanto cada una de estas personas se convierten en el activo más valioso de la organización.
En este contexto turbulento, sorpresivo y competitivo, las organizaciones se han vuelto cada vez más dependientes de su capital humano. Las empresas buscan modelos de gestión que proporcionen ventajas competitivas, aquellas que consigan gestionar con éxito su equipo humano serán las que estarán más cerca de cumplir sus objetivos, ya que son las personas las portadoras del talento que es la fuente de toda ventaja competitiva y esta prerrogativa en este trabajo debe basarse básicamente en el Servicio al Cliente de los empleados de la división de mantenimiento.
Luego de una investigación preliminar realizada en la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES-Santo Domingo en el sistema CDIC, se pudo apreciar que no existen trabajos similares al tema Gestión por Competencias y Servicio al cliente, pero existe un tema relacionado y que a continuación se expone:
Modelo de Gestión de Talento Humano y Calidad del Servicio al Cliente del
departamento de Rentas del Gobierno Municipal de Santo Domingo. Autor: Suárez Lombeida María Magdalena.
Por tanto se establece que el tema que se presenta en esta disertación es original del autor.
Planteamiento del problema
momento en que realiza las actividades de Servicio al Cliente como se lo expresa a continuación:
Al momento en que se presenta el personal del Departamento de Mantenimiento
de la CNEL Regional Santo Domingo no tiene un contacto atento y cortes con el cliente, lo que impide brindar un servicio de calidad.
Existencia de diversas quejas sobre el tiempo que demora el personal del Área de
Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo en acudir a solucionar los problemas del servicio eléctrico, lo que determina que la imagen de la empresa se deteriore.
La falta de capacitación permanente hacia los operadores de mantenimiento y
comunicación induce brindar el servicio técnico excelente pero con una relación con el usuario poco amable.
Formulación del problema
¿Cómo mejorar el servicio al cliente en el Área de Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo?
Delimitación del problema
La Corporación Nacional de Electricidad CNEL Regional Santo Domingo es la encargada del suministro de energía eléctrica dentro de la provincia. Sin embargo, la investigación se la efectuó en el Departamento de Mantenimiento al realizar sus labores poco eficientes cuando brinda el servicio.
Objeto de estudio y campo de acción
El objeto de estudio: son los Procesos Administrativos. El Campo de acción: es la Gestión por Competencias. Identificación de la línea de investigación
y Desarrollo de Capital Intelectual, porque es la base del desarrollo de la empresa y de relación con los clientes de la CNEL. Regional Santo Domingo, para quienes sirve la organización y por quienes se desarrolla.
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Gestión por Competencias para mejorar el Servicio al Cliente en el área de mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo.
Objetivos específicos
Fundamentar teórica y científicamente los Procesos Administrativos, Gestión por
Competencias y Servicio al Cliente en bibliografía especializada.
Diagnosticar el estado actual del Servicio al Cliente en el área de mantenimiento
de la CNEL. de la CNEL Regional Santo Domingo, utilizando procesos investigativos relevantes.
Elaborar una propuesta de Modelo de Gestión por Competencias para mejorar el
Servicio al Cliente en la empresa CNEL. Regional Santo Domingo.
Idea a defender
Justificación del tema
Toda empresa requiere contar con los parámetros adecuados a nivel administrativo siendo uno de los componentes más relevantes en la organización, el talento humano para potencializar los resultados del rendimiento económico que se generan producto de la prestación del servicio.
Toda plantilla de personal que tiene una institución debe dar una imagen positiva, de eficiencia y de alto desempeño; sin embargo, para llegar a ello es preciso que cada integrante se encuentre en el puesto correcto y reciba la capacitación que necesita, de esta forma se logrará la optimización en las funciones que el cargo indique.
La justificación técnica del tema investigado se concentra en el mejoramiento del servicio, disminución de quejas y agilidad en la atención del mantenimiento del tendido eléctrico que se presente, para lo cual se ha apoyado en la aplicación de los conocimientos que se han adquirido, de las herramientas para recolectar información sobre el problema y presentar alternativas viables de solución.
Es imprescindible manifestar que mediante un Modelo de Gestión por Competencias en el área de mantenimiento de la empresa CNEL. Regional Santo Domingo, se puede mejorar la eficiencia en la prestación del servicio, en base a que quienes integran una entidad deben reconocer la importancia del cliente y la excelencia en la atención que se tiene que brindar de tal manera que se exponga una imagen institucional adecuada.
De igual forma el hecho de que el personal del área de mantenimiento de la empresa CNEL. Regional Santo Domingo realice un trabajo bajo normas de eficiencia y calidad, además permite que la comunidad en la región cuente con el servicio básico imprescindible que es la electricidad en los hogares y lugares de trabajo.
Adicionalmente cabe recalcar que esta investigación permite optar por la obtención del título de Ingeniero en Empresas y Administración de Negocios en la Universidad Regional Autónoma de los Andes, UNIANDES Santo Domingo.
Metodología investigativa
La modalidad de investigación aplicada es cuali-cuantitativa, con énfasis en lo cualitativo, empleando investigaciones explicativas, descriptivas, bibliográficas y de campo; de igual forma los métodos usados fueron el inductivos-deductivo y el analítico- sintético; la técnica utilizada fue la encuesta para lo cual se basó en instrumentos como cuestionario de encuesta, guía de entrevista y citas.
La forma de interpretar los resultados se hizo mediante el análisis de porcentajes de los resultados de las encuestas realizadas, mismas que al ser tabuladas contribuyeron a demostrar la deficiencia al prestar el servicio por el personal de mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo y al mismo tiempo contribuyó en el planteamiento de una propuesta que logre dar una solución al problema planteado.
Resumen de la estructura de la tesis
Para la presentación de este trabajo investigativo se lo ha estructurado en los siguientes capítulos:
Introducción: se refiere a la problemática en sí en la cual se exponen los objetivos generales y específicos, justificación, idea a defender y la metodología empleada.
El capítulo I, muestra el origen del tema investigado, el fundamento teórico y científico sobre los conceptos principales de opiniones de diferentes autores en gestión por competencias y servicio al cliente, valoración crítica de los conceptos principales de las distintas teorías de objeto de investigación.
En el capítulo III, constituye la validación de los resultados de las encuestas aplicadas, los mismos que representan la base de soporte para emitir las diferentes alternativas de solución que se planteó dentro del proceso investigativo; es decir es el desarrollo de la propuesta en sí.
Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó luego de todo el proceso.
Aporte teórico, Significación práctica y novedad
El aporte teórico de la presente investigación es la determinación de las diferentes teorías que sustenten los contenidos científicos relacionados a la gestión por competencias, mismas que se obtuvieron de diferentes textos que con su contenido científico son el soporte del desarrollo de la investigación de igual forma información obtenida del Internet que también, constituyó una fundamentación para el desarrollo de este estudio.
En vista de la problemática observada se efectúa la presente disertación que consiste en la elaboración de un modelo de gestión por competencias que se oriente a mejorar el servicio al cliente en la CNEL. Regional Santo Domingo, de tal forma que el personal del Área de Mantenimiento se relacione con el usuario de una manera cortés y amable.
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO
La gestión por competencias es una modalidad dentro de la administración de personal que busca contribuir a la optimización del desempeño y maximización de resultados en las actividades de la organización.
La calidad en el servicio representa parte de la imagen que la empresa genera ante los clientes, razón por la cual se debe tener muy en cuenta los factores que afecten este tema.
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN
El tema de investigación, modelo de gestión por competencias y servicio al cliente en el área de mantenimiento en la CNEL. Regional Santo Domingo, no registra antecedentes investigativos, sin embargo si existen libros, documentos y bibliografía afines al tema de investigación.
1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Administración
1.2.1.1 Definición
“La tarea de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización
y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, por la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. Por consiguiente administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos”. (CHIAVENATO, 2009) (pág. 17)
“La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
La administración viene a ser por tanto, la ciencia que se encarga de que los recursos dentro de una entidad lleguen a ser productivos, para que se cristalicen los propósitos y metas de la misma, para lo cual es preciso que en la misma se practique por parte de quienes la integran responsabilidad, eficiencia y habilidad para guiar a los subalternos impulsándolos a potencializar su desempeño.
Esta rige todas las áreas dentro de la organización y permite que la misma efectúe sus actividades bajo el marco de calidad y eficiencia.
1.2.1.2 Importancia
“La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos”. (HERNÁNDEZ, 2008)
Es así que la importancia de la administración se expone en cada parte del cotidiano vivir, además que es la forma más adecuada para prepararse para competir en el mercado y efectuar una eficiente relación de sus recursos, haciendo que aumente la productividad.
1.2.1.3 Características
Dentro de las características se engloban diferentes puntos relevantes que son particularidades que contribuyen al ejercicio de todas las actividades empresariales.
Cuadro No. 1: Características de la administración
Universalidad: Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente.
Especificidad: Pese a que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distina, el fenómeno administrativo es especifico y distinto a los demás.
Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo.
Unidad jerárquica: Todos cuatnos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Valor instrumental: La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma efiicente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio: Se aplican en todos los niveles de un organismo formal digase la presidencia, gerencia, área de supervisión, producción, ventas, mercadeo, etc.
Interdisciplinariedad: La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Fuente: (KOONTZ, 2012) (pág. 9)
Elaborado por: Paulo Reyes.
Según Idalberto Chiavenato estas las describe de la siguiente manera (CHIAVENATO, Administración en los nuevos tiempos, 2009):
a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo
en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
b) Valor Instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca
obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización
formal.
e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la
contabilidad o la ingeniería industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
Al ser una ciencia relevante para el desarrollo de las empresas esta presenta una variedad de características que complementan todo el ámbito de estudio, se aplica en todo tipo de organización con el fin de brindar un parámetro adecuado para direccionar a la misma en un período de tiempo determinado respetando las jerarquías pero permitiendo cierta flexibilidad en la aplicación.
1.2.1.4 Procesos Administrativos
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo, en el encontraremos problemas de organización, dirección y para darle solución a esto tenemos que tener una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos trabado posible. (CRUZ & y JIMÉNEZ, 2013)
Es aquel describe las fases que se dan en la administración para realizar una tarea integral, de tal forma que se efectúen de manera eficiente.
Planificación
funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse. (BORGAD, 2011)
Organización
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. (KOONTZ, Administración una perspectiva global, 2012)
Integración
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. (GUEST, 2008)
Dirección
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través, de la motivación, comunicación y supervisión. (GUEST, 2008)
Control
Por ejemplo la planificación define las metas y objetivos a los cuales la entidad pretende llegar; la organización delimita las acciones a realizar por parte de los integrantes de la empresa; la integración se encarga del recurso humano dentro de la organización; la dirección se refiere a los métodos que se emplean para influenciar al personal para que contribuya a la consecución de los planes; y, el control define las acciones que se deben ejecutar para poder determinar las medidas correctivas que evite la desviación en los planes.
1.2.2 Gestión de Talento Humano
Según la Real Academia de la Lengua, la definición de Talento Humano se entiende como: "capacidad que tiene una persona para entender y comprender de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas, donde se conjugan otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, intereses, vocación, aptitudes, potencialidades, salud, etc.". (GÓMEZ , 2008)
El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la administración, 2009).
Constituye además del esfuerzo humano varios otros aspectos integrados en los conocimientos, motivación, aptitudes, potencialidades, habilidades, intereses actitudes, entre otros.
1.2.2.1 Importancia de la Gestión de Talento Humano
La relevancia de la Gestión de Talento Humano se origina en el hecho de que gran parte del tiempo de las personas lo invierten en el trabajo y es preciso comprender lo que esto incluye para lograr un desarrollo integral abarca además de aprender cosas nuevas, a desarrollar habilidades y destrezas de distinto tipo.
La Gestión del Talento Humano, es crucial, si el éxito de las instituciones y organizaciones depende mucho de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización. (CASTILLO, 2010)
Es claro que para actuar con las personas efectivamente es preciso comprender el comportamiento humano y adquirir los conocimientos en base a los diferentes sistemas y prácticas que existen, de tal forma que se contribuya a la obtención de una fuerza de trabajo ágil y motivado.
1.2.3 Gestión por Competencias
“El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos”. (ALLES, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Casos, 2008), (Pág. 23)
Así, Gestión por Competencias es el sistema que sirve para alinear el personal a los objetivos estratégicos de la organización. (BELTRAMINA, 2012)
que tanto las organizaciones como las personas son dinámicas y cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias.
1.2.3.1 Clasificación de competencias
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en: (ALLES, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Casos, 2008), (Pág. 24)
Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la
organización.
Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical,
por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos.
1.2.3.2 Importancia de Gestión por competencias
La importancia de implementar la gestión por competencias radica en que: (ALLES, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Casos, 2008), (Pág. 25)
La Gestión por Competencias alinea la gestión de recursos humanos a la estrategia
de la organización (aumenta su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que
se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.
1.2.4 Gestión por Competencias
el desempeño individual de sus trabajadores como su ventaja competitiva son aquellas que han usado el enfoque de competencia como pilar de gestión de sus recursos humanos”. (CHIAVENATO, Gestión de Talento Humano, 2008)
“La Gestión por Competencias puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de
verdadera relevancia en cuanto a la gestión de los recursos humanos, tales como: La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas, la administración eficiente de los activos intelectuales y las competencias de los individuos, el diseño de los puestos, cargos y roles partiendo de las competencias que se requieren para optimizar el desempeño, la evaluación del desempeño que identifique las fortalezas y debilidades y así capacitar para que se cierre de brechas competenciales”. (ROMERO, 2010)
La gestión por competencias se encuentra orientada a que surja la rentabilización de las inversiones realizadas en las organizaciones que pueden afectar de manera directa en los resultados financieros de la misma; para lo cual se debe tratar al personal basándose en la definición de perfiles de cargo por competencia, de tal manera que se logre formar de manera sólida en las diversas aplicaciones de Recursos Humanos.
1.2.4.1 Tipos de Modelos de Gestión por Competencias.
Los modelos de creación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización. (Mertens L. , 2001) “Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista”.
Modelo Funcionalista
Se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar en un proceso productivo determinado. (SARACHO, 2005)
desarrolla. En este modelo se incluyen los conocimientos requeridos para estas funciones. (RAMÍREZ & GARCÍA, 2009)
Las competencias se construyen en virtud de las funciones básicas del individuo, que contribuyen significativamente en los resultados deseados. La función del trabajador, debe entenderse en relación con el entorno y con las otras funciones. Si bien es importante atender a las funciones en términos de su conexión con el ambiente: mercado, tecnología, relaciones sociales e institucionales y no las competencias humanas, es una limitación del enfoque.
Modelo conductista
(ALLES, 2007) “Este enfoque tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias, predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores, en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante”. (pág. 60)
Se focaliza en la determinación de las capacidades conductuales que pueden decidir un desempeño superior, Este modelo está estrechamente vinculado al nivel gerencial, el cual tiene la responsabilidad de tomar decisiones, mantener una comunicación adecuada con los subordinados y superiores, crear estilos de liderazgo, trasladar objetivos estratégicos y valores organizacionales, garantizar el correcto funcionamiento de los equipos de trabajo, buscar consenso, etc. (RAMÍREZ & GARCÍA, 2009)
El modelo conductista identifica las capacidades más profundas del ser humano que se exteriorizan al realizar un desempeño más alto en la empresa. Casi siempre estos se los desarrolla a nivel directivo y se ajusta a las aptitudes que realiza haciéndolo sobresalir cuando suceden situaciones que no se han considerado.
Modelo constructivista
“Es el modelo más complejo y más difícil de implementar. Define las competencias a
en la organización” (PAREDES, 2008). Este modelo concibe que las competencias del personal se edifiquen según el propio devenir de la gestión así lo exijan, es decir, en la misma medida en que surjan amenazas o dificultades alrededor de las cuáles deban tomarse decisiones. Es decir, que según la propuesta de este modelo las competencias deben definirse durante el propio proceso de solución de problemas. (RAMÍREZ & GARCÍA, 2009)
Aparece en Francia, genera un elevado valor a la educación formal, al igual que al argumento, concibiendo que las competencias se entrelazan al conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se conciben por lo que cada individuo puede hacer para obtener un resultado que permita cumplir criterios de satisfacción y calidad. Como estándar acumula aspectos funcionales, pero con énfasis en lo conductual.
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino se las edifica a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, se trata de dar solución a las disfunciones y problemas que presenta una organización para cumplir sus objetivos, las competencias están ligadas a los procesos en la organización; es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
1.2.4.2 Características del modelo por competencias según el modelo conductista
La característica de gestión de recursos humanos por competencias se enfatiza en la excelencia en la que una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema de toda la empresa; sencillamente trabajan a nivel global.
La identificación y descripción de competencias bajo el enfoque constructivista debe realizarse al finalizar un proceso de formación orientada a la acción y un análisis de las disfunciones en el lugar de trabajo, involucrando para ellos a todos los protagonistas que conforman el tejido social de las organizaciones y de su entorno formativo. (Página Web, 2009)
competencias según la orientación conductista determinan los más relevantes empleados que alcanzarán los resultados más altos.
Lo expuesto anteriormente constituye por tanto la base del perfil de competencias que se fundamenta en la posibilidad de que, la empresa optimiza su productividad al tener a todo su personal con un comportamiento sobresaliente que sería estándar al aplicar este modelo.
1.2.4.3 Modelo de perfil de competencias
Este modelo es impulsado por Jaime Moreno Villegas, desde el año 1992, su fin es generar una cultura organizacional favorable que tenga un alto rendimiento. Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencias laborales de cargos, o áreas organizativas. Pone énfasis en establecer acertadamente los conocimientos y destrezas indispensables para ejecutar las tareas esénciales en cada puesto, dejando con menor relevancia a las competencias de gestión.
Este modelo inicia con la conformación de un panel de expertos, quienes realizan el levantamiento de la información, consultando sobre las actividades esenciales, a cada proceso o tarea, se valora con una calificación de 1 a 5, dependiendo de la importancia; los valores son codificados, de acuerdo a los factores, consecuencias, dificultad y frecuencia.
1.2.4.4 Estructura del modelo por competencias
Previamente debe elaborarse para adaptar el modelo o perfil por competencias, un análisis del contexto estratégico, este contiene (ALLES, Dirección estratégica de recursos humanos de gestión por competencias, 2007) (Pág. 88):
“Visión estratégica y propósito de la organización,
Procesos y/o flujos de trabajo, perfil de funciones de ciertos cargos en la
organización,
Competencias individuales y grupales,
El aprendizaje y:
El contexto cultural de la organización”
Un punto sensible en la definición del modelo por competencias, radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto, las empresas disponen de una gran cantidad de posibilidades; que van desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la determinación de las competencias, hasta otras que no lo tienen que hacer.
Basado en el enfoque conductista, podrían ser las necesarias actuaciones y conductas para llegar un desempeño superior.
Visión estratégica y propósito de la organización.
Tiene una directa relación entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Este es la base del modelo y certifica la forma en que se realizan las actividades que éste involucra.
Procesos y/o flujos de trabajo, perfil de funciones de ciertos cargos en la organización.
Es la descripción detallada de los procedimientos, labores, actividades, funciones y tareas que el personal tendría que realizar exitosamente en su lugar de trabajo. El conocimiento de las actividades efectuadas en su puesto debe revelar las funciones que el modelo de competencias generaría en los subsistemas de recursos humanos.
Sistemas y estructuras de soporte
Competencias individuales y grupales:
Es el aspecto relevante para vincular el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo en la actualidad con lo que sucede en la organización y contiene las aptitudes, conocimientos, destrezas, habilidades, hábitos, actitudes y conductas que la persona ostenta y se lo emplea para que su trabajo tenga un desempeño exitoso.
Aprendizaje.
Es la parte de un proceso repetitivo, en donde los trabajadores asimilan conocimientos y técnicas haciendo que la empresa se beneficie del mismo.
Contexto cultural.
Es el factor que especifica el ambiente de la organización concibiendo las situaciones socio-culturales que admitan la elaboración e implementación del modelo o perfil de competencias.
1.2.4.5 Ventajas que se presentan al implementar el modelo por competencias
La gestión por competencias, además de llenar vacíos aporta innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad.
El desarrollo de equipos que posean la competencia necesaria para su área
específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejoras
que garanticen los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y
El aumento de la productividad y optimización de los resultados.
El modelo de competencias, facilita la interrelación de los diferentes procesos del área (selección, inducción, evaluación, capacitación, desarrollo, compensación, desvinculación), viabilizando ejecutar su labor de forma integrada debido a que se comparte una fuente de información vinculada a las responsabilidades de los cargos y a un lenguaje común a la base.
1.2.4.6 Obstáculos que se presentan al implementar el modelo por competencias
En las actuales condiciones, el modelo por competencias expone varios inconvenientes y retrasa la implantación en las empresas. Entre los que se detallan:
Resistencia al cambio del personal que labora en la empresa. Es una conducta
natural ante cada propuesta diferente, la persona empieza por resistir a aquello nuevo que lo desconoce o molesta y pasa a resistirse.
El miedo a la inversión en el capital humano. Cada Empresa quiere recuperar el
dinero invertido, claro está que esto no se recupera de inmediato, a menos que se dé la suficiente confianza en el individuo, de que el trabajo que realiza lo está mejorando.
No sentirse capaz de llenar los requisitos del puesto en cuanto a competencias.
Al evaluar el puesto y sus requerimientos, el personal siente que no se encuentra calificado para realizar dichas tareas, lo que produce incertidumbre por falta de conocimiento del proyecto.
El modelo por competencias implica a las personas exponerse ante la
organización en su conjunto, tal como son, lo que lo transforma en un enfoque amenazante que puede dejar al descubierto ciertas impericias particulares, que podrían estar encubiertas hasta la fecha por un sistema tradicional que venía aplicando el statu quo, y amparadas en las jerarquías nominales que determinan los cargos.
inversión en diligencias periódicas de asesoría, la capacitación del personal a involucrar en la operación del sistema, la concepción de labores administrativas innovativas e implican el tiempo del personal que se requiere para efectuar los estudios y valoraciones, entre otros, esto significa que se debe dedicar tiempo y recursos relevantes de la organización.
En la mayoría de las empresas lo consideran como un modelo que genera gran
aporte para la gestión, pero a su vez para algunas Empresas o personas lo toman como un enfoque complejo, inflexible, amenazante y consumidor de recursos, es un modelo cuya implementación operativa puede resultar relativamente simple, pero que posee una fundamentación teórica de difícil comprensión y que requiere un buen manejo conceptual, no sólo de quienes deban administrar el sistema sino también del resto de la organización en su conjunto.
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE
LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Las bases teóricas expresadas anteriormente contribuyen a la construcción de la propuesta en base a que estas serán el soporte científico para determinar las acciones a efectuar para dar una solución viable al problema investigado.
Los parámetros de la administración harán que exista una planificación de las funciones a realizar en base de la planificación efectuada previamente considerando las necesidades del personal para motivarlos y lograr que maximicen su desempeño.
Con respecto a la Gestión por Competencias proveerá las medidas que vendrán a determinar los requerimientos reales de cada cargo en la organización. Así, para cada puesto se deberá cumplir con los aspectos que esta tenga.
1.3.1 Idea a defender
capacitación permanente, y la identificación de competencias para cada uno de los perfiles de los involucrados, mejorará el Servicio al Cliente en la CNEL Regional Santo Domingo.
1.3.1.1 Variable Independiente
Gestión por competencias.
1.3.1.2 Variable Dependiente
Servicio al Cliente.
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
CAPÍTULO II
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA, CONTEXTO INSTITUCIONAL.
La investigación se la efectuó en una empresa pública específicamente en el Área de Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo, orientada hacia la gestión por competencias y el servicio al cliente, en base a que el personal de este departamento presenta falencias en el trato al cliente.
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
La modalidad de investigación será cuali-cuantitativa, sin embargo, es importante destacar que para el presente estudio prevalecerá la cualitativa en virtud del predominio de métodos teórico y lo cuantitativo se evidencia en la tabulación de los datos aplicativos en los diferentes escenarios o situaciones organizacionales de la empresa.
2.2.1 Tipo de investigación
Todo trabajo científico necesita sustentarse en parámetros investigativos que le validen su información, la categoría del problema y la propuesta de solución a ese problema. Es así como es necesaria la utilización de una metodología de investigación que consolide la veracidad de la misma, así entonces se utilizarán tipos, métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
2.2.1.1 Investigación de campo
2.2.1.2 Investigación Bibliográfica
Se basa en la búsqueda de información existente en libros, revistas, Internet y otros, siendo la bases científica para desarrollar el marco teórico, fundamentando científicamente las diversas teorías sobre Procesos Administrativos, Gestión por Competencias y Servicio al cliente, sustento teórico para plantear la posible solución al problema que afecta a la empresa.
2.2.1.3 Investigación Descriptiva
Describe la problemática actual de la empresa del Área de Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo, es decir, los conflictos generados en la organización del personal, sus causas y efectos.
2.2.2 Universo y muestra de la investigación
2.2.2.1 Universo
El universo o población constituyen el conjunto de partes cuyo discernimiento es la finalidad de la investigación, la población tomada es el personal del Área de Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo que son 17 personas, cuya información es precisa para continuar el proceso investigativo.
2.2.2.2 Muestra
Constituye la fuente de la que se extrajeron las unidades de muestreo o de análisis en la población, o sea de donde se toman los sujetos objeto de estudio.
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos de la investigación
2.2.3.1 Métodos
Los métodos de la investigación permiten desarrollar de manera correcta la investigación y así se logró encontrar los resultados planteados.
Inductivo – Deductivo
Comprende el estudio de aspectos generales a particulares o viceversa, especificados en la introducción y en el Marco Teórico y con ello la formulación y planteamiento de la propuesta, así también en el Marco Metodológico para enrumbar la propuesta del tema.
Analítico-Sintético
Realiza un análisis técnico de la información recolectada, proyección de datos y consideración de la relación e influencia que actúa entre ellos, y con ello proponer un modelo de solución a la problemática.
2.2.3.2 Técnicas de la investigación.
Entrevista
La investigación partió con un dialogo con el jefe de personal del área de mantenimiento de la CNEL Santo Domingo, a quien se le aplicó una entrevista para obtener información
relevante sobre las variables del tema de investigación.
Encuesta.
2.2.3.3 Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron en este proyecto fueron los siguientes:
Guía de Entrevista
Se utilizará cuando se efectúe el diálogo formal con el jefe de personal del área de mantenimiento de la CNEL, utilizando preguntas abiertas.
Cuestionario
Se utilizarán preguntas cerradas para facilidad de su tabulación, aplicación que se hará a los clientes internos de la empresa
Citas
Este instrumento de investigación se utilizará para la trascripción de conceptos relevantes del objeto de estudio.
2.2.4 Interpretación de resultados
Se procede a tabular y a exponer el análisis de resultados de la entrevista y encuestas aplicadas tanto al jefe y al personal del área de mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo; se presentan a continuación:
2.2.4.1 Entrevista
Cuadro No. 2: Análisis de la entrevista realizada al Jefe de Personal
No Preguntas Respuestas
01
¿Cuenta el departamento con un modelo de gestión para el servicio al cliente
El Jefe de Área de Mantenimiento en la CNEL. Regional Santo Domingo, indica que no cuentan con un modelo de gestión para el servicio al cliente y que este se presta según el criterio de cada uno de los integrantes del área. 02
¿El servicio al cliente realizado por el personal del área es estandarizada?
Básicamente si, aunque cada caso es diferente dependiendo del daño que se haya presentado, sin embargo siempre la presentación del personal en el lugar de daño es el mismo.
03 ¿Cuentan siempre con todos los materiales y herramientas para la prestación del servicio?
Si, generalmente se realiza la visita para la solución del daño con los materiales y herramientas adecuadas que previamente lo ha proporcionado la institución al área. 04 ¿Con qué periodicidad se reponen
materiales y herramientas en el Departamento?
La reposición de materiales y herramientas está en función de los informes de requerimiento que se presentan al Área de Compras en la institución. 05 ¿Se han aplicado correctivos para
prestar un mejor servicio en el Área de Mantenimiento en la CNEL. Regional Santo Domingo?
Sí, se han aplican acciones correctivas por medio de charlas de atención al cliente, pero todo de manera muy informal.
06 Se ha escogido el personal para laborar en la empresa en forma técnica?
Dentro de las contrataciones se ha verificado el perfil del solicitante y su capacitación.
07
Se verifica las competencias del talento humano para ser contratado?
Se realiza una revisión de las competencias de una forma rápida, más bien se verifica si existen los conocimientos para cubrir el puesto
08 Las funciones de cada colaborador están especificadas en el departamento?
Cada uno de los integrantes del departamento conoce a fondo sus funciones y además deben tener claro que son un apoyo para el resto del equipo.
09
Tienen en el departamento una estructura organizacional funcional?
Existe una estructura organizacional, el aspecto funcional no está registrado en la actualidad, sin embargo cada uno sabe lo que debe hacer.
10 Con qué frecuencia aplican evaluación de rendimiento el personal del departamento?
Se lo realiza cada año, de igual forma no de una manera científica o basándose en ejemplos empleados por otras organizaciones.
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Paulo Reyes
2.2.4.2 Encuesta
El resultado de las encuestas se expone en el siguiente cuadro en la que se observan los valores absolutos y relativos en cada pregunta.
Cuadro No. 3: Encuesta
PREGUNTAS SI NO TOTAL
1. ¿Labora en la actualidad en el Área de Mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo?
45 100% 0 100% 100%
2. ¿En calidad de integrante del Área de Mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo, Ud. sigue algún modelo de gestión por competencias?
0 0% 45 100% 100%
3. ¿En el desarrollo de sus actividades usted lo hace apegado a alguna guía que se le haya suministrado?
11 25% 34 75% 100%
4. ¿Cumple usted a cabalidad con el servicio de
mantenimiento que los usuarios han solicitado? 45 100% 0 0% 100% 5. ¿La organización le proporciona capacitación
permanentemente? 27 60% 18 40% 100%
6. ¿Cuentan siempre con los materiales y herramientas para el desarrollo de sus actividades?
45 100% 0 0% 100%
7. ¿Considera Ud. que en la organización se
realiza la promoción adecuada en su personal? 36 80% 9 20% 100% 8. ¿El salario que percibe se encuentra de acuerdo
a las funciones que realiza? 45 100% 0 0% 100%
9. ¿Está Ud. De acuerdo con la motivación e
incentivos que aplica la Institución? 45 100% 0 0% 100% 10. ¿Las competencias a las cuales usted tiene
afinidad son desarrolladas de acuerdo a su perfil profesional?
45 100% 0 0% 100%
11.¿Cuándo a usted le contrataron para realizar actividades profesionales en el departamento, le dieron inducción para el cumplimiento de sus funciones?.
36 80% 9 20% 100%
12.¿Conoce usted si el departamento cuenta con
un organigrama funcional establecido?. 0 0% 45 100% 100% 13. ¿Reciben capacitación permanente en el área
donde usted labora? 34 75% 11 25% 100%
PREGUNTA Mala Regular Buena Excelente Total
14. ¿Cree Ud. Que la Gestión del Jefe de Área? es
0 0% 13 30% 32 70% 0 0% 100%
Fuente: Investigación Directa
Se observa que la organización no se ha implementado el modelo de gestión por competencias, lo que podría acarrear un bajo desempeño del personal o la ejecución de tareas para las que no se encuentra capacitado, adicionalmente reconocen que en su mayoría las actividades realizadas las ejecutan sin ninguna guía que la empresa les haya brindado.
El cumplimiento del servicio que los clientes solicitan si lo cumplen, pese a que no se los capacita bajo un cronograma estructurado. Finalmente se puede indicar que la Gestión del Jefe de área es buena.
2.2.5 Verificación de la idea a defender
La Gestión por Competencias planteado en el trabajo investigativo si es factible de realizarlo por cuanto existen diversos factores que confirman la problemática, luego de realizada la entrevista y encuesta y con el debido análisis, la idea a defender se sustenta afirmativa, es decir es necesaria la aplicación de un modelo de Gestión al talento humano del área de mantenimientos de la CNEL-Santo Domingo.
2.3 PROPUESTA DEL INVESTIGADOR.
La propuesta está establecido por las necesidades del área de mantenimiento de CNEL- Santo Domingo y por el aporte de varios autores que justifican la importancia de la Gestión por Competencias del talento humano de la empresa. Así:
Visión Propuesta Misión Propuesta Objetivos estratégicos Valores Propuesta Metas Propuesta
Competencias generales
Sistema y estructura de soporte. Competencias del perfil
Aprendizaje Contexto cultural
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO.
El proceso metodológico aplicado en el tema propuesto se fundamenta en la utilización de tipos, métodos, técnicas e instrumentos de investigación, obteniendo la información necesaria, además de desarrollar criterios y de concluir con las recomendaciones para continuar con la ejecución de la investigación, obteniendo además resultados.
Luego de haber obtenido la información necesaria a través de una encuesta realizada a la población que la conforman los trabajadores del Área de Mantenimiento de la CNEL Regional Santo Domingo de los Tsáchilas, se verifica que si existe la necesidad de implementar un modelo de Gestión por Competencias para poder mejorar el servicio al cliente.
CAPÍTULO III
3 VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EN LA CNEL. REGIONAL SANTO DOMINGO.
3.2 DESARROLLO
3.2.1 Justificación
Actualmente la Gestión está dirigido específicamente al Talento Humano que constituye un factor clave en los procesos gerenciales de las organizaciones públicas o privadas, y tiene a su cargo la formación de capital humano altamente calificado, alineado con las estrategias aplicadas a mejorar el servicio al cliente de las mismas.
Para el cumplimiento de este objetivo, surge como alternativa de la Gestión por Competencias, de tal forma que se pueda establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos y encaminar a la excelencia en la satisfacción de necesidades de los clientes y usuarios de la CNEL., Regional Santo Domingo.
A través del proceso de investigación se observó que una vez implantado, aceptado, en funcionamiento y constante actualización el sistema de gestión por competencias, el desempeño de los colaboradores sube de manera considerable, de igual manera los beneficios para la organización son fácilmente cuantificables no solamente en calidad, sino que también en la rentabilidad.
3.2.2 Objetivos
3.2.2.1 Objetivo General
Fortalecer el Servicio al Cliente aplicando la Gestión por Competencias en el área de mantenimiento de la CNEL. Regional de Santo Domingo.
3.2.2.2 Objetivos Específicos
Determinar el direccionamiento estratégico del Talento Humano en el área de
mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo.
Establecer las competencias para la mejora continua en la calidad y asignación
del Talento Humano.
Configurar las estrategias individuales y grupales de la Gestión del Talento Humano con las estrategias de la organización.
Determinar las funciones de cada colaborador del departamento de
mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo.
Contribuir al desarrollo profesional del personal con la empresa en un entorno
cambiante.
3.2.3 Gestión por Competencias Propuesto
3.2.3.1 Direccionamiento Estratégico
3.2.3.1.1 Visión propuesta
Ser la empresa pública que distribuye y comercializa energía eléctrica en el Ecuador, siendo un referendo de calidad, cobertura y eficiencia, manejando tecnología de punta y talento humano calificado que aporta al buen vivir de la comunidad.
3.2.3.1.2 Misión propuesta
Ofrecer del servicio público de energía eléctrica con altos estándares de calidad, para satisfacer el desarrollo y confort de los consumidores; con el apoyo de talento humano comprometido, tecnología, innovación y respeto al ambiente.
3.2.3.1.3 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos a seguir para generar una atención al cliente de calidad y un buen servicio son:
Realizar labores de operación, mantenimiento y construcción de líneas y redes de
alta y baja tensión con cero defectos.
Optimizar los gastos y costos de la organización.
Ejecutar trabajos de operación de líneas energizadas.
3.2.3.1.4 Valores
Los valores que este departamento debe considerar en el accionar de su personal para brindar excelencia en la prestación del servicio, se encasillan en los que se exponen a continuación:
Transparencia: mediante el accionar documentado y disponible del talento
humano de la CNEL.
Ética: siguiendo los objetivos institucionales al igual que el plan de desarrollo
transparentando el comportamiento del talento humano de la CNEL.
Mística: demostrando compromiso y lealtad del talento humano de la CNEL.
hacia la Institución y el País.
Responsabilidad social empresarial: es el compromiso consiente y congruente de
retribuir integralmente a la comunidad, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, contribuyentes así a la construcción del bien común.
Calidad: Respondiendo permanentemente con los productos y servicios de la
CNEL., a las necesidades y expectativas de la comunidad.
3.2.3.1.5 Metas
Se exponen las metas que se pretenden alcanzar con la implementación de la Gestión por Competencias en el área de mantenimiento de la CNEL. Regional Santo Domingo.
Aportar a la consecución de los objetivos.
Ejecutar trabajos de operación de líneas energizadas.
Alcanzar la excelencia en la prestación del servicio.
3.2.3.2 Competencias
El sistema de Gestión por Competencia es útil en la organización al implementarlo, ya que puede:
Describir adecuadamente los puestos.
Integrar equipos de trabajo.
Implantar una cultura organizacional.
Direccionar el accionar del personal hacia los objetivos.
Mantener una actitud preparada para el cambio.
Las características de las competencias que se establecen en esta investigación se adaptan a la naturaleza de la empresa y se encuentran de acuerdo a la situación actual y futura de la misma.
Así, éstas tienen que cubrir todos los aspectos a nivel organizacional y del talento humano, tendrán que identificarlas fácilmente y expresarlas en lenguaje claro y concreto.
