Gestión del tiempo en la construcción de proyectos de edificaciones

(1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

"GESTIÓN DEL TIEMPO EN LA CONSTRUCCIÓN DE

PROYECTOS DE EDIFICACIONES"

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

ELABORADO POR

ADOLFO JONATAN VIDAL RAMOS

ASESOR

Dr. JUAN GUILLERMO RÍOS SEGURA

Lima- Perú

(2)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL

ÍNDICE

LISTA DE TABLAS

LISTA DE FIGURAS

RESUMEN

ABSTRACT

PRÓLOGO

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

1.1 GENERALIDADES

1.2 PROBLEMÁTICA

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General 1.3.2 Objetivos Específicos

CAPÍTULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 CONTRATO

2.1.1 Contrato de Obra

2.2 ALCANCE DEL PROYECTO

2.2.1 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)

Gestión del Tiempo en la Construcción de Proyectos de Edificaciones Adolfo Jonatan Vida/ Ramos

INDICE

5

6

8

10

12

14

16

17 17 17

18

18 18

(3)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE /NGENIERIA CIVIL

2.3

PLANEACIÓN Y PLANEAMIENTO

2.3.1

Planeación

2.3 .

2

Planeamiento

2.4

CRONOGRAMA DE OBRA

2.5

HISTOGRAMA DE RECURSOS

2.6

CRONOGRAMA DE AVANCE DE OBRA VALORIZADO

2.7

VALORIZACIÓN DE OBRA

2.8

SOLICITUDES DE CAMBIO

2.9

SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN

CAPÍTULO 111: CLASIFICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

3.1

CONTRATOS POR FORMA DE PAGO

3.1.1

Precio Fijo o Suma Alzada

3.1.2

Precios Unitarios

3.1.3

Esquema Mixto de Suma Alzada y Precios Unitarios

3.2

CONTRATOS POR TIPO DE ALCANCE

3 .

2 .

1

Construcción

3.2.2

Suministro y Construcción

3 .

2.3

Diseño, Suministro y Construcción

3 .

2.4

Servicios (Outsourcing)

CAPÍTULO IV: GESTIÓN DEL TIEMPO SEGÚN EL PMBOK - QUINTA EDICIÓN

INDICE

21

22

26

27

28

29

37

38

39

40

(4)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACUL TAO DE INGEN/ERIA CIVIL INDICE

CAPÍTULO V: CASOS REALES DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES 44

5.1

5.1.1

5 .

1 .

2

5.1.3

5.2

5.2.1

5.2 .

2

5 .

2 .

3

5 .

3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

INGENIERÍA, SUMINISTRO Y CONSTRUCCIÓN DE CAMPAMENTO DE CONSTRUCCIÓN ce (CRUSHER

CONVEYOR) PARA EL PROYECTO LAS BAMBAS 44

Aspectos Generales 44

Aspectos Contractuales del Alcance General y Programación de

Trabajos 45

Metodología de la Gestión del Tiempo desde la Planificación hasta el Control del Cronograma

MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA DEL HOSPITAL REGIONAL MIGUEL ÁNGEL MARISCAL LLE RE NA DE A YACUCHO

Aspectos Generales

47

56 56 Aspectos Contractuales del Alcance General y Programación de

Trabajos 57

Metodología de la Gestión del Tiempo desde la Planificación

hasta el Control del Cronograma 62

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO, EVALUACIÓN Y RATIFICACIÓN,

PROCESOS DISCIPLINARIOS DE JUECES Y FISCALES DEL CONSEJO NACIONAL DE LA MAGISTRATURA A NIVEL NACIONAL MEDIANTE EL FORTALECIMIENTO INTEGRAL

DE LA ORGANIZACIÓN 74

Aspectos Generales 7 4

Aspectos Contractuales del Alcance General y Programación de

Trabajos 75

Metodología de la Gestión del Tiempo desde la Planificación

hasta el Control del Cronograma 79

(5)

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

Anexo 1: Cláusulas del Contrato "Ingeniería, Suministro y Construcción del Campamento CC para Proyecto Las Bambas" que inciden en la gestión del

INDICE

89

94

98

99

tiempo 100

Anexo 11: Cronograma Oferta-Construcción del Campamento CC 114 Anexo 111: Fotografías del Proyecto-Construcción del Campamento CC 118 Anexo IV: Reportes de Proyecto-Construcción del Campamento CC 124 Anexo V: Cronograma Oferta y Cronograma de Avance de Obra Valorizado

Oferta-Hospital Regional de Ayacucho 139

Anexo VI: Cronograma Meta y Cronograma de Avance de Obra Valorizado

Meta-Hospital Regional de Ayacucho 145

Anexo VII: Fotografías del Proyecto-Hospital Regional Ayacucho 148 Anexo VIII: Reportes de Proyecto-Hospital Regional Ayacucho 154 Anexo IX: Cronograma Oferta y Cronograma de Avance de Obra Valorizado

Oferta-Consejo Nacional de la Magistratura 169

Anexo X: Reportes de Proyecto-Consejo Nacional de la Magistratura 174 Anexo XI: Fotografías del Proyecto-Consejo Nacional de la Magistratura 188

(6)

FACUL TAO DE /NGENIERIA CIVIL LISTA DE TABLAS

LISTA DE TABLAS

Tabla 5.1.- Descripción de los Trabajos del Alcance de la Construcción del Campamento

ce

Tabla 5.2.- Responsabilidades del equipo de Control del Proyecto en relación al Control del Cronograma

Tabla 5.3.- Propuesta del Contratista aprobada por Bechtel para la

46

50

Construcción del Proyecto 52

Tabla 5.4.- Lista de Profesionales Contractuales del Contratista CHA 60

Tabla 5.5.- Lista de Entregables Internos para el Control del Tiempo 64

Tabla 5.6.- Lista de Entregables Externos para el Control del Tiempo 65

Tabla 5.7.- Lista de Profesionales Contractuales del Consorcio

San Isidro 77

Tabla 5.8.- Lista de Entregables para el Control del Tiempo 81

Tabla 5.9.- Cuantificación de las áreas por cada sector de trabajo 83

(7)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE FIGURAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1.- Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo

Figura 2.2.- Ejemplo de un Diagrama de Red

Figura 2.3.- Ejemplo de un Diagrama de Gantt

Figura 2.4.- Ejemplo de un Histograma de Recursos

Figura 2.5.- Ejemplo de una Planificación Maestra

Figura 2.6.- Ejemplo de una Programación Look Ahead Planning de 4

21

25

26

30

semanas 31

Figura 2.7.- Ejemplo de un Análisis de Restricciones 31

Figura 2.8.- Ejemplo de una Programación Semanal 32

Figura 2.9.- Ejemplo de una Análisis del PAC 32

Figura 2.10.- Ejemplo de una Programación Diaria 33

Figura 2.11.- Ejemplo de un Análisis de Confiabilidad 34

Figura 2.12.- Ejemplo de una Programación en trenes de trabajo 35

Figura 2.13.- Ejemplo de una Sectorización 36

Figura 5.1.- Organigrama EMSA 48

(8)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE FIGURAS

Figura 5.2.- Organigrama del equipo de Control del Proyecto de EMSA 49

Figura 5.3.- Organigrama del Consorcio Hospitalario Ayacucho 63

Figura 5.4.- Organigrama del equipo de Oficina Técnica del CHA 64

Figura 5.5.- Organización de la ejecución del Proyecto "Hospital Regional

Ayacucho" 66

Figura 5.6.- Organigrama del Consorcio San Isidro 80

Figura 5.7.- Organigrama de la Oficina Técnica del Consorcio

San Isidro 80

Figura 5.8.- Sectorización para el empleo de los trenes de trabajo 82

(9)

RESUMEN

RESUMEN

La gestión del tiempo aplicada a la construcción de proyectos de edificaciones es el conjunto de herramientas y técnicas utilizadas para planificar y controlar el tiempo que se emplea para ejecutar el proyecto.

Partiendo desde el punto de vista que un proyecto es elaborado por una organización externa; llamada Cliente, Entidad o Propietario, quien se encarga de contratar a otra organización, llamada Contratista, para que ejecute el proyecto de acuerdo a un tipo de Contrato establecido; la gestión del tiempo del referido Contratista parte desde el alcance provisto por el Cliente a través de los documentos que integran el Contrato, el cual lo traduce a un Cronograma de Obra que indica el camino que se debe seguir para culminar el proyecto.

El Contrato de Obra contiene el Cronograma de Obra, a través del cual, el Cliente verifica el avance del Contratista. Por lo tanto, es de vital importancia que el Contratista comprenda todo lo implicado en el Contrato de Obra para que evite caer en atrasos atribuibles al Contratista y sufra penalidades que eleven el costo de ejecución del proyecto.

Cada organización al ser contratada como Contratista de una obra para ejecutar un determinado proyecto, tiene como objetivo culminar el referido proyecto antes de la fecha fin pactada con el Cliente. Por tal motivo, la organización elabora un cronograma interno que, generalmente, presenta un tiempo menor de ejecución que el cronograma pactado en el Contrato de Obra. Ese cronograma interno recibe el nombre de Cronograma Meta y el Contratista lo emplea para medir los tiempos de sus entregables y garantizar el cumplimiento del cronograma pactado con el Cliente.

El Contratista, contando con el Cronograma Meta aprobado por la gerencia de su organización, emplea técnicas para alinear el avance de la obra a lo indicado en el referido cronograma. Cada organización, en base a la cultura que maneja para controlar la ejecución de proyectos de construcción de edificaciones, determina la metodología más eficaz para planificar y controlar el tiempo del proyecto.

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FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL RESUMEN

Las experiencias de las organizaciones como contratistas en la construcción de proyectos de edificaciones generan una serie de lecciones aprendidas, las cuales, sumadas a las metodologías de gestión de proyectos establecidas por instituciones nacionales o internacionales; permiten elaborar una serie de buenas prácticas que podrían ser empleadas para futuros proyectos desde la óptica del ejecutor de la obra de construcción.

En conclusión, una correcta gestión contractual y empleo eficaz de la gestión del tiempo en la construcción de proyectos de edificaciones; podrá garantizar tener éxito en la entrega de cada hito del cronograma contractual y, de esa forma, el Contratista culminaría satisfactoriamente el proyecto de construcción.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIE RIA CIVIL

ABSTRACT

ABSTRACT

The time management applied to the construction of building projects is the set of tools and techniques used to plan and control the time used to execute the project.

Starting from the point of view that a project is worked out by an externa! organization; named Client, Entity or Owner, who is in charge of hiring another organization, named Contractor, to run the project according to a type of Contract established; the time management of the aforementioned Contractor starts from the scope provided by the Client through the documents that constitute the Contract, which is translated into a Construction Schedule that indicates the path that must be followed to complete the project.

The Construction Contract contains the Work Schedule, through which the Client verifies the progress of the Contractor. Therefore, it is of vital importance that the Contractor understands everything involved in the Construction Contract so that it avoids falling into arrears attributable to the Contractor and suffers penalties that increase the cost of project execution.

Each organization at being hired as a contractor of a construction to execute a

particular project, aims to fulfill the abovementioned project befare the final date

agreed with the Client. Therefore, the organization devise an interna! schedule

that, generally, has a shorter execution time than the schedule agreed in the

Construction Contract. This interna! schedule is called the Goal Schedule the Contractor uses it to measure the times of its deliverables and to guarantee fulfillment of the schedule agreed with the Client.

The Contractor, counting on the Goal Schedule approved by the management of his organization, uses techniques to align the progress of the construction as indicated in the mentioned schedule. Each organization, based on the culture it runs to control the enforce of building construction projects, determines the most effective methodology to plan and control the project time.

The expertise of organizations as contractors in the construction projects generates a series of learnings, which, added to the project management

(12)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL ABSTRACT

methodologies established by national or international institutions; they allow to

develop a series of good practices that could be applied for future projects from the angle of the executor of the construction project.

In conclusion, a correct contract management and effective use of handling time in the building construction projects; can guarantee having success in the delivery of each milestone of the contractual schedule and, in this way, the Contractor would successfully complete the construction project.

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PRÓLOGO

PRÓLOGO

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional está orientado a describir la importancia de la gestión del tiempo en la construcción de un proyecto de edificaciones.

El autor, quien participó en la etapa de ejecución de los proyectos de edificaciones como parte del equipo de la empresa contratista principal, se centralizó en señalar cinco puntos importantes que incidían en la gestión del tiempo en la construcción de los referidos proyectos:

1. El tipo de Contrato pactado entre el Cliente y el Contratista

Cada tipo de Contrato tiene una gestión particular; ya sea en su forma de pago o en su tipo de alcance. Por lo tanto, también, se tendría una gestión particular para planificar y/o controlar el tiempo del proyecto.

2. El tipo de alcance del Contratista estipulado en el Contrato

Referido al contenido del Contrato firmado entre el Cliente y el Contratista.

El Contratista, antes de planificar el tiempo del proyecto, debe tener conocimiento de todo lo que realizará en la etapa de ejecución. Asimismo, en la etapa de ejecución, deberá controlar el alcance del Contrato; de tal forma, que se genere un buen control del tiempo del proyecto.

3. Planificación para el desarrollo del Cronograma de Obra

El Cronograma de Obra es la hoja de ruta para el control del tiempo en la etapa de ejecución del proyecto.

En los tres casos que presenta el autor, el área que elaboró la oferta ganadora se encargó de desarrollar el Cronograma de Obra que estaba contenido en el Contrato firmado entre el Cliente y el Contratista.

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4. Seguimiento y Control del Cronograma de Obra

PRÓLOGO

El seguimiento y control se realizó a través del Cronograma de Obra editado en el software MS Project. Asimismo, se empleó la metodología Last Planner para

el control del en horizontes de tiempo de 4 semanas, se llevaron a cabo

reuniones con el equipo de proyecto para generar planes de acción y se emitieron informes de avance del proyecto para el Cliente contractual y para la

Gerencia de la empresa contratista.

5. Lecciones Aprendidas

El autor, en función a su experiencia en la construcción de proyectos de edificaciones, plantea recomendaciones para llevar a cabo buenas prácticas en la gestión del tiempo en este tipo de proyectos; las cuales las muestra como recomendaciones en el presente Trabajo de Suficiencia Profesional.

Ge:;tión del Tiempo en la Construcción de Proyectos de Edificaciones Adolfo Jonatan Vida/ Ramos

El Asesor

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERfA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

1.1 GENERALIDADES

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

Roberts y Wallace (2014) señalan que aspectos individuales de lo que hoy en día se llama gestión de proyecto eran característicos de emprendimientos humanos muy antiguos. Ejemplos de ello son las pirámides egipcias antiguas, construidas hace varios miles de años sin tecnología altamente desarrollada; y la red de calzadas romanas que se desarrolló hace alrededor de dos mil años y se extendía desde el río Éufrates hasta Escocia.

Cabe preguntarse: ¿Cómo proyectos tan grandes pudieron haberse llevado a cabo sin el uso de la gestión de proyecto? La razón principal es que las pirámides y las calzadas romanas eran proyectos grandes, pero eran relativamente simples. Estos proyectos no tenían un límite de costo ni un objetivo de tiempo, sin embargo, el hecho de que no hubiera restricciones de tiempo ni de costo significaba que no había necesidad de una herramienta de gestión y control como la gestión de proyecto.

No fue hasta la Revolución Industrial que se produjo un aumento significativo de la complejidad de los proyectos, puesto que cada vez más procesos de fabricación se industrializaron. La interdependencia de los proyectos creció constantemente, y también lo hizo la necesidad de una herramienta combinada de planificación y control.

Haughey, D. (2012) menciona que en la década de 1920 aparece la gráfica de

calendarización que lleva el nombre de Diagrama de Gantt, implementado por

Henry Gantt. Ésta fue una idea radical y una innovación de importancia para todo

el mundo y uno de sus primeros usos fue en el proyecto de la presa Hoover

iniciado en 1931.

Nuevamente, Roberts y Wallace (2014) indican que la gestión de proyecto como disciplina apareció realmente por primera vez en el proyecto de desarrollo de la bomba atómica basado en Los Álamos (EE.UU.), en los años 40. El proyecto reunió a una gran cantidad de científicos e ingenieros altamente especializados, que trabajaron juntos en un proyecto extremadamente interdependiente, en el cual había un límite de tiempo impuesto por el mundo real.

(16)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL CAPITULO f.· INTRODUCCIÓN

A mediados de los años 50, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos habían aumentado tanto que las técnicas de gestión, tradicionales y bien desarrolladas, de muchas industrias no eran suficientes. La industria de defensa de Estados Unidos experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala. Se produjeron enormes sobrecostos y excesos de tiempo. Para enfrentar esta situación, la Armada de Estados Unidos y la compañía DuPont desarrollaron, casi simultáneamente, dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont creó el método del camino crítico (MCC) y, en 1958, la Armada estadounidense desarrolló la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT). Ambos métodos se concibieron exclusivamente para planificar, programar y controlar grandes proyectos con un gran número de actividades interrelacionadas.

La disciplina de la gestión de proyecto prosperó en este ambiente y el Project Management lnstitute (PMI), _{en Estados Unidos;} _{y la Association for Project} Management (APM), en el Reino Unido, se instituyeron formalmente a finales de los años 60. Durante los años 60, surgieron nuevos métodos que se pusieron al servicio de los gerentes de proyecto. Algunos permitían a estos gerentes determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad,

así como planificar y asignar recursos simultáneamente a diferentes proyectos.

Aunque era una noción que existía desde hacía bastante tiempo, no fue hasta los años 70 que el concepto de valor económico agregado basado en la planificación y el control comenzó a utilizarse ampliamente. A partir de este concepto se llegó a los sistemas de medición del desempeño que no solo permitían el seguimiento de los gastos, sino que también los relacionaban con el valor del trabajo realizado. Esto permitió hacer pronósticos muchos más fiables del costo final de los proyectos y de su fecha de finalización.

Antes de los años 80, los sistemas de planificación y seguimiento de proyectos solo estaban disponibles para grandes computadoras centrales. La mayoría de los sistemas eran muy costosos y el costo en que debían incurrir las organizaciones para operar los sistemas restringieron su utilización solamente a los proyectos más grandes. Esto cambió en los años 80 con la aparición de la microcomputadora, que era relativamente económica.

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FACUL TAO DE INGENIE RIA CIVIL CAPITULO l. INTRODUCCIÓN Hoy en día, es fácil disponer de una gran variedad de programas de software de gestión de proyecto de alta calidad. El software de bajo costo permitió aplicar técnicas avanzadas de pianificación, programación, análisis de costos, planificación de recursos y análisis de desempeño a proyectos de cualquier dimensión.

1.2 PROBLEMÁTICA

Actualmente, la gestión del tiempo en la construcción de un proyecto de edificaciones se lleva a cabo con la finalidad de velar que se cumplan con los tiempos pactados entre el Cliente o Propietario y el Contratista, y no se excedan los costos establecidos en obra. De acuerdo al Contrato concertado entre el Propietario y el Contratista, se establecen un cronograma y un presupuesto que forman parte de la oferta del Contratista; los cuales conforman la línea base del Contratista ante el Cliente. Sin embargo, con la finalidad de asegurar un margen de utilidad, no referida a la utilidad del presupuesto ofertado, el Contratista elabora un presupuesto meta y un cronograma meta, los cuales deberían ser menores en monto (soles o dólares) y tiempo, respectivamente. Estos formarían parte de la línea base interna, concertada con la alta dirección de la organización del Contratista, para asegurar el margen respecto a la línea base pactada con el Cliente.

Cabe mencionar que es de vital importancia que el Contratista tenga una comprensión total del contenido del Contrato de Obra para evitar incumplimientos ante el Cliente y perjudicar la gestión del tiempo del proyecto. En todo Contrato de Obra, el Cliente y el Contratista asumen riesgos; por lo tanto, si el Contratista llega a entender el contenido del Contrato de Obra, podrá identificar los riesgos que tendrá que asumir y planificar las respuesta para cada uno de los riesgos identificados; evitando caer en atrasos atribuibles al Contratista.

Para llevar a cabo la gestión del tiempo en la construcción de un proyecto de edificaciones, existen diversas metodologías en base a estándares de instituciones o empresas. Por tal motivo, se presentan tres proyectos de construcción de edificaciones, en los cuales se aplicaron diferentes metodologías de gestión del tiempo:

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FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL CAPITULO f.· INTRODUCCIÓN

1. Construcción de un campamento para 8,000 personas para la minera Xstrata Las Bambas.

2. Construcción del Hospital Regional "Miguel Ángel Mariscal Llerena" de Ayacucho.

3. Construcción del Edificio Institucional para el Consejo Nacional de la

Magistratura en Lima.

Estos tres proyectos son diferentes en alcance, pero la finalidad del presente Trabajo de Suficiencia Profesional es analizar las metodologías que se aplicaron, en base a la cultura de cada organización, para gestionar el tiempo en la construcción de los proyectos de edificaciones y, finalmente, mencionar las lecciones aprendidas del referido análisis.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

• _{Determinar la importancia de la gestión del tiempo en la construcción de}

un proyecto de edificaciones.

1.3.2 Objetivos Específicos

• _{Identificar el tipo de contrato pactado entre el Cliente y el Contratista, y su} influencia en la gestión del tiempo en el proceso de construcción del proyecto de edificaciones.

• Identificar el tipo de alcance que tiene el Contratista y su influencia en la gestión del tiempo en el proceso de construcción del proyecto de edificaciones.

• _{Conocer métodos de planificación para el desarrollo del cronograma en} proyectos de edificaciones.

• Conocer métodos de seguimiento y control del cronograma en el proceso de construcción del proyecto de edificaciones.

• Conocer las lecciones aprendidas extraídas del análisis de los casos de

gestión del tiempo en la construcción de proyectos de edificaciones.

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CAPÍTULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 Contrato

CAPITULO 11.· FUNDAMENTO TEÓRICO

Según el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012), el Contrato es el acuerdo de crear, regular, modificar o extinguir una relación jurídica dentro de los alcances de la Ley y del Reglamento.

El Project Management lnstitute (2013) señala que un Contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el

producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.

Adicionalmente; Llanos, Héctor (2012, noviembre) expuso que, en forma explícita o subyacente, el contrato asigna y distribuye el riesgo.

2.1.1. Contrato de Obra

Cruz Saravia, Jaime (2016, junio) manifestó que dentro de los Contratos de Prestación de Servicios ubicamos al Contrato de Obra, el cual consiste en la obligación de una persona, jurídica o natural, denominada Contratista; de cumplir con elaborar, edificar, crear, transformar o derruir una cosa tangible, conforme lo pactado con el comitente, a cambio de una retribución.

En obras privadas, el Contrato de Obra deberá indicar qué documentación forma parte de él y, asimismo, cuándo se podrían producir cambios al contrato original.

En obras públicas, el Contrato de Obra está regulado por Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado que presenta las siguientes definiciones a tener en cuenta:

• _{Contenido del Contrato}

El Instituto de la Construcción y Gerencia (2012) señala que el Contrato está conformado por el documento que lo contiene, las Bases Integradas y la oferta

ganadora, así como los documentos derivados del proceso de selección que

establezcan obligaciones para las partes y que hayan sido expresamente

señalados en el contrato.

Gestión del Tiempo en la Construcción de Proyectos de Edificaciones

(20)

• Contrato Original

CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

Según el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012), es el contrato suscrito como consecuencia del otorgamiento de la Buena Pro en las condiciones establecidas en las Bases de la oferta ganadora.

• Contrato Actualizado o Vigente

Según el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012), es el contrato original afectado por las variaciones realizadas por los reajustes, prestaciones adicionales, reducción de prestaciones, o por ampliación o reducción del plazo.

2.2 Alcance del Proyecto

Llanos, Héctor (2012, noviembre) expresa que la definición de alcance puede tener variados nombres, tales como: Enunciado del trabajo, descripción de los trabajos, alcance, objeto de los servicios contratados, etc.

La correcta definición del alcance es especialmente relevante dado que contra esta definición se revisarán todas las modificaciones durante la ejecución del contrato y se determinará si hacen parte de él o si corresponden a un adicional.

Tanto el Propietario como el Contratista pueden tener una aproximación diferente respecto de esta cláusula, el propietario tratará que sea lo más amplia posible; mientras que el contratista intentará que sea lo más detallada posible.

Naturalmente, el nivel de detalle dependerá del tipo de Contrato y de las

condiciones de negociación.

El Project Management lnstitute (2013) muestra que, cuando se defina el alcance entre el Propietario y el Contratista de manera formal, se constituirá la línea base del alcance. La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.

(21)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL CAPITULO ff.· FUNDAMENTO TEÓRICO

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

a) Alcance del Producto

Es el conjunto de características y funciones que describen un producto, servicio

o resultado.

Está relacionado a la pregunta: ¿Qué se va a producir o construir?

b) Alcance del Proyecto

Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

Está relacionado a la pregunta: ¿Cómo se gestionará?

En el presente Trabajo de Suficiencia Profesional se considerará el alcance del producto contenido en el alcance del proyecto.

2.2.1 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)

El Project Managemente lnstitute (2013) define a la EDT/WBS como una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto con la finalidad de cumplir con los objetivos del proyecto y crear los

entregables requeridos. Los entregables son componentes tangibles

completados para alcanzar los objetivos del proyecto.

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración.

(22)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIER{A

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

1.1.1 AU<lltoóa del Sistema Actual

1.1.1.1 ldentilicaci6n de Componentes

1.1.1.2 Análasisde Componentes

1.1.2

E.specificación deRequ�tos

1.1.2.1 Evaluación de Brechas

1.1.2.2 Requ,rements Olanges ldentKlcat,oo

1.1.3.1 ldenliflCDCión de Alternauvas

1.1.3.2 Anáhs,s de Altemativas

La EDl/WBS se p.-esenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar et alcance completo ele un proyecto específico. ni dar a entender que es la únk:a manera de organiLar una EOT/WBS para este tipo de proyecto.

Figura 2.1.-Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo

(Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos - Quinta Edición, 2013)

2.3 Planeación y Planeamiento

2.3.1 Planeación

Cayo Quintana, Ricardo (2013, julio) expone que la Planeación consiste en

tomar en cuenta el pasado ( experiencias positivas y negativas) y el presente (situación actual) para diseñar un estado futuro deseable, identificando los

medios necesarios para alcanzarlo.

Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y de qué manera.

La planeación no se basa en hacer predicciones acerca de un futuro deseado sino radica en tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

2.3.2 Planeamiento

Cayo Quintana, Ricardo (2013, julio) expresa, también, que el planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar acción. Es decir, consiste en tomar decisiones de manera anticipada a la acción requerida.

(23)

En resumen, el proceso de planeación tiene como salida el plan que servirá como hoja de ruta para alcanzar el futuro deseado en el proyecto. En el caso de la gestión del tiempo, ese plan es el cronograma de obra que servirá de hoja de ruta, en función a un diseño óptimo de secuenciación de las actividades componentes del alcance del proyecto, para cumplir con el plazo acordado en el Contrato de Obra. El planeamiento contribuye con el logro de los objetivos del cronograma de obra; ya sea estableciendo hitos de entrega para verificar el cumplimiento del plazo, dividiendo el proyecto en varios frentes de trabajo,

implementando los trenes de trabajo, entre otras estrategias que se acuerdan por medio de un juicio de expertos entre los integrantes del equipo del proyecto antes de llevarlas a cabo, es decir, se evita la improvisación en la ejecución de la obra.

2.4 Cronograma de Obra

Según el Project Management lnstitute (2013), es una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas,

duraciones, hitos y recursos.

Téngase presente que un modelo de programación es una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, utilizada para generar un cronograma del proyecto junto con otros objetos de planificación.

El cronograma pactado entre el Cliente y el Contratista queda establecido como la línea base del cronograma y también se le conoce como la Programación o Cronograma Contractual que es presentada en la oferta, es decir, el referido cronograma forma parte del Contrato de Obra.

En los proyectos de construcción, también se elabora un cronograma interno conocido como Cronograma Meta; el cual generalmente tiene una duración menor a la duración del Cronograma Oferta. El Cronograma Meta se establece como la línea base entre el proyecto y la alta dirección de la organización del Contratista que patrocina el proyecto. El Cliente no tiene conocimiento del cronograma meta, debido a que no forma parte del Contrato de Obra.

La fecha de inicio y la fecha de finalización del Cronograma Oferta determinan el plazo del proyecto, el cual debe estar estipulado en el contrato firmado entre el

(24)

Cliente y el Contratista. En obras privadas, los requerimientos que se deben cumplir para dar inicio al plazo de la obra deben estar estipulados en el contrato;

en el caso de obras públicas, si los requerimientos necesarios para dar inicio al plazo del proyecto no están señalados en el contrato de obra, se deberá recurrir al artículo 184 º tanto en el Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado aprobado con Decreto Supremo Nº 184-2008-EF como en el Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado aprobado con Decreto Supremo Nº

138-2012-EF; esto dependerá del Reglamento vigente a la firma del Contrato de Obra.

Adicionalmente, el Project Management lnstitute (2013) señala que el

Cronograma de Obra, oferta o meta, presenta componentes que se muestran

conforme a la presentación que adopte el referido cronograma. Estos

componentes son:

a) Actividad o Tarea

Es una porción definida y planificada de trabajo, realizado durante la ejecución de un proyecto.

• Actividad Predecesora

Una actividad que precede, desde el punto de vista lógico o según el procedimiento constructivo del proyecto, a una actividad dependiente en un cronograma.

• Actividad Sucesora

Actividad dependiente que lógicamente ocurre después, según el procedimiento constructivo del proyecto, de otra actividad en un cronograma.

b) Actividad o Tarea Resumen

Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, según el procedimiento constructivo del proyecto, las cuales son agregadas y mostradas como una única actividad.

(25)

e) Hito

CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO

Un punto o evento significativo dentro de un proyecto.

Generalmente, se definen

en el cronograma de la obra.

d) Holgura

Se le conoce como margen en parámetros de tiempo

.

• Holgura Libre

Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin

retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni alterar ninguna

restricción del cronograma.

• Holgura Total

Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o

extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin generar atrasos en la

fecha de finalización del proyecto ni alterar ninguna restricción del cronograma.

e) Ruta Crítica

Según el Project Management lnstitute (2013),

es la secuencia de actividades o

tareas que representan el camino más largo a través de un proyecto, lo cual

determina la menor duración posible.

Además,

el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012), señala que la ruta

crítica es la secuencia programada de las actividades constructivas de una obra

cuya variación afecta el plazo total de ejecución de la obra.

Generalmente,

en los cronogramas presentados a través de un Diagrama de

Gantt,

la ruta crítica se presenta de color rojo.

El Project Management lnstitute (2013) indica que existen varias formas en las

que un cronograma puede mostrarse,

sin embargo,

en el presente Trabajo de

Suficiencia Profesional se mencionarán dos maneras:

(26)

FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO

i. Diagrama de red del cronograma del proyecto

Es una representación gráfica de las relaciones lógicas, según el procedimiento

constructivo de la obra, que existen entre las actividades del cronograma del

proyecto.

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(Fuente¡ Walter Rodríguez. Programación de Obras. FIC-UNI, 2009) ii. Diagrama de Gantt

Es un diagrama de barras con información del cronograma de obra donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.

(27)

FACUL TAO DE /NGENIER/A CIVIL CAPITULO //.· FUNDAMENTO TEÓRICO

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Figura 2.3.-Ejemplo de un Diagrama de Gantt

(Fuente: César Guzman. Productividad en Proyectos de Construcción -UPC, 2016)

2.5 Histograma de Recursos

El Project Management lnstitute (2013) lo define como un diagrama de barras que muestra la cantidad de tiempo que un recurso está programado para trabajar o ser empleado durante una serie de periodos de tiempo. La disponibilidad de recursos puede estar representada como una línea para fines comparativos. Barras contrastadas pueden mostrar el consumo real de recursos utilizados a medida que avanza el proyecto.

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Figura 2.4.-Ejemplo de un Histograma de Recursos (Fuente¡ Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos -Quinta Edición, 2013)

(28)

2.6 Cronograma de avance de obra valorizado

CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

Conocido también como calendario de avance de obra. Según el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012), es el documento en el que consta la programación valorizada de la ejecución de obra, por periodos determinados en las bases o en el contrato.

2. 7 Valorización de obra

Es la cuantificación económica de un avance físico en la ejecución de la obra,

realizada en un periodo determinado; esto es, según lo considerado por el Instituto de la Construcción y Gerencia (2012). También se le conoce como estado de pago.

En el caso de obras privadas, debe estar señalado en el contrato cómo se realizarán las valorizaciones de obra, es decir, la frecuencia de cada presentación de la valorización por el Contratista, el plazo máximo para el pago de las valorizaciones por el Cliente, el contenido de la valorización para que sea procedente, si la valorización acumulada ejecutada determinará el porcentaje de avance del proyecto respecto al monto acumulado programado de acuerdo al cronograma de avance de obra valorizado, entre otros aspectos relacionados a la valorización de obra.

En el caso de obras públicas, al igual que en las obras privadas, es conveniente que en el contrato se señale la forma de presentación de las valorizaciones de obra, por lo menos la frecuencia de presentación y pago de las mismas. En el caso que el contrato no se indique los aspectos suficientes en relación a las valorizaciones de obra, se cuenta con el Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado que regula los procedimientos en este tipo de obras. Referente a las valorizaciones de obras, el Reglamento establece los procedimientos a seguir en el artículo 193º _{tanto en el Reglamento de la Ley de}

Contrataciones con el Estado aprobado con Decreto Supremo Nº _184-2008-EF como en el Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado aprobado con Decreto Supremo Nº ₁₃₈_-₂₀₁₂_-_EF_;_{esto dependerá del Reglamento vigente a la} firma del Contrato de Obra.

(29)

FACUL TAO DE /NGENIERIA CIVIL CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

El tipo de contrato en su forma de pago determinará, también, la manera en la que debe proceder el Contratista con la elaboración de las valorizaciones de obra o estados de pago que presente al Cliente.

2.8 Solicitudes de Cambio

El Project Management lnstitute (2013) señala que es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base. Una solicitud de cambio puede estar referida al cambio del alcance, adicional y/o deductivo, que impacta en el monto del proyecto o a una ampliación o reducción del plazo del proyecto; es decir, una solicitud de cambio está referida al impacto en el monto y/o en el plazo de la obra, generadas por una causal determinada, generalmente atribuible al Cliente. La solicitud de cambio que es aprobada pasa a formar parte de la nueva línea base del proyecto.

En las obras privadas, debería especificarse en el contrato el procedimiento de una solicitud de cambio, ya sea solicitada por el Cliente o por el Contratista. También deben especificarse los requisitos que deben cumplirse para que la solicitud de cambio presentada por el Contratista sea admitida por el Cliente y, además, el mecanismo de solución de controversias que deberá seguirse cuando el Contratista no esté de acuerdo con la denegatoria o aprobación parcial por parte del Cliente ante una solicitud de cambio presentada.

En el caso de las obras públicas, también es conveniente que en el contrato se detalle cómo proceder respecto a las solicitudes de cambio y al mecanismo de solución de controversias, según lo señalado en el párrafo anterior. Adicionalmente al Contrato de Obra se tiene el Reglamento de la Ley de Contrataciones con el Estado que indica en los artículos 207° _y₂₀₈º _{cuándo y} cómo proceder con las prestaciones adicionales de obra, en los artículos 200º _y 201 º _{cuándo y cómo proceder con las ampliaciones de plazo, y desde el artículo} 214º _{hasta el artículo 233}º _{cuándo y cómo actuar en relación a los mecanismos} de solución de controversias. Estos artículos se refieren al mismo tratado, tanto en el Reglamento aprobado con Decreto Supremo Nº _{184-2008-EF como en el} reglamento aprobado con Decreto Supremo Nº _138-2012-EF;_{dependiendo del} Reglamento vigente a la firma del Contrato de Obra. En este tipo de obras, es de vital importancia anotar en el Cuaderno de Obra las causales que modifican el plazo y el alcance del proyecio.

(30)

En el presente Trabajo de Suficiencia Profesional se tratarán con mayor énfasis las solicitudes de cambio relacionadas a las ampliaciones y reducciones de plazo, así como sus causales de ocurrencia.

2.9 Sistema de Programación Lean

Rodríguez y Valdez (2012) manifiestan que este sistema se emplea con la finalidad aumentar la confiabilidad en la planificación y en eliminar las pérdidas en la construcción de la obra. Se busca optimizar los procesos constructivos cuantificando los tiempos de los mismos y buscando reducirlos sin alterar la correcta construcción de los elementos de la obra.

Con el apoyo de herramientas de la ingeniería industrial como: técnicas de muestreo, diagrama de Pareto, cartas de balance, entre otras; se busca reducir los tiempos de un ciclo de trabajo elaborado.

Es importante mencionar que este sistema deberá ser usado sobre el cronograma meta o interno, ya que es ese cronograma el que nos podrá asegurar el margen del proyecto.

Según Rodríguez y Valdez (2012), el sistema de programación lean presenta los siguientes componentes como parte de su procedimiento:

a) Planificación Maestra

La Planificación Maestra es el Cronograma de Obra que, usualmente, se

configura con la ayuda de un software de planificación o de gestión de proyectos;

generalmente con el programa Microsoft Project en la versión del diagrama de Gantt. A la Planificación Maestra se le conoce como el nivel 1.

(31)

FACUL TAO DE /NGENIERIA CIVIL CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO

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Figura 2.5.-Ejemplo de una Planificación Maestra

(Fuente: Walter Rodríguez. Construcción III. FIC·UNI, 2012)

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A partir de la Planificación Maestra donde se fijan los procesos o tareas a

ejecutar con sus inicios y términos de cada uno de ellos, se emplean tres niveles

adicionales de programación.

• Nivel 2: El Look Ahead Planning (Programación con una mirada hacia adelante, que abarca entre 3 a 6 semanas)

• Nivel 3: El Programa Semanal. Basado en el nivel anterior.

• Nivel 4: El Programa Last Planner (Último Planificador)

Con este desglose del programa se ha logrado realmente que los capataces (considerados como los últimos planificadores) tengan una guía diaria para llevar

un control estricto del avance de los procesos o tareas.

b) Programación Look Ahead Planning (Programación con una mirada hacia adelante, Nivel 2)

Es una planificación anticipada de recursos con 3 a 6 semanas de anticipación, donde cada semana se actualiza y se genera un nuevo Look Ahead Planning. Es mucho más dinámico porque se puede prever con antelación los requerimientos de materiales, mano de obra y equipos; generando un escudo de la producción.

(32)

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Figura 2.6.-Ejemplo de una Programación Look Ahead Planning de 4 semanas

(Fuente: Walter Rodríguez. Construcción III. FIC-UNI, 2012)

c) Restricciones de Obra

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1

Son factores que limitan la ejecución de la obra generando atrasos en el proyecto.

El análisis de restricciones sirve para evaluar, en el horizonte de tiempo

determinado en el Look Ahead Planning; los recursos que necesitaremos para la

ejecución de las actividades programadas, identificar a los responsables del equipo del proyecto que deberán levantar las restricciones y las fechas límites

para levantar las referidas restricciones.

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ActlvldMI: FRAGMEN'TACION DE AGUA POTAILE (TRENCHLESSJ SEMAIM92

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Pedido de Tubena de Poil&Dleno de IWmm Qt,/08/2002 M 14/08/2002 J:o

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Cwdinac,on de ¡¡qu,r,os de c0<1e v dem�c,on E 14/0812())2 XDR

Figura 2.7.-Ejemplo de un Análisis de Restricciones (Fuente; Walter Rodríguez. Construcción III. FIC-UNI, 2012)

Gestión del Tiempo en ta Construcción de Proyectos de Edificaciones Adolfo Jonatan Vida/ Ramos

(33)

--UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACUL TAO DE /NGENIERIA CIVIL CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO

d) Programación Semanal

Está conformada por las actividades de la primera semana programada en el Look Ahead Planning, cuyas restricciones han sido levantadas; por lo tanto, se tiene certeza de su ejecución.

Sobre la programación semanal se evalúa el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) o Porcentaje del Plan Completado (PPC) con un listado de causas que generaron el "No Cumplimiento" en aquellas actividades donde no se alcanzó la meta de la semana en evaluación.

INSTALACIÓN TUBERIA TRENCHLESS

AGOSTO

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Figura 2.8.-Ejemplo de una Programación Semanal

(Fuente¡ Walter Rodríguez. Construcción III. FIC-UNI, 2012)

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Figura 2.9.-Ejemplo de un Análisis del PAC

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(Fuente¡ César Guzman. Productividad en Proyectos de Construcción - UPC, 2016)

(34)

FACUL TAO DE INGENIER{A CIVIL CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

e) Programación Diaria

Partiendo de la programación semanal, donde se ha designado un avance diario, se pueden conocer las actividades que se deben realizar en el día y las cantidades que se deben ejecutar. La programación diaria permite asignar mejor los recursos y reducir las pérdidas relacionadas al trabajo diario.

"PROGRAMA DIARIO DE INSTALACION DE VALWLA PARA FRAGMENTACION DE TUBERIA DE AGUA"

Adivldad: Fr� de Tuberla de Agu1 Potable (T'rendlltlt)

F«N: 11 de Agosto del 2002

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""'-'-Figura 2.10.-Ejemplo de una Programación Diaria

f) Análisis de Confiabilidad

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El análisis de confiabilidad se realiza sobre los porcentajes de actividades completadas semanales, es decir, si un proyecto duró 20 semanas y cada semana presenta un PAC; entonces el análisis de confiabilidad se realizará sobre 20 resultados obtenidos de los porcentajes de actividades completadas.

Este análisis impulsa el seguimiento de los resultados de los porcentajes de actividades completadas, con la finalidad de tomar acciones sobre las causas de

incumplimiento para alcanzar el 100% de las metas semanales.

(35)

INDICE DE CONFIABILIDAD Porcepp ntaj'e ¾del Plan =

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S.11k"ll1•• de Conhol de la Ohm Sedat>•II04

Figura 2.11.-Ejemplo de un Análisis de Confiabilidad

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g) Trenes de Actividad

Según Guzmán Marquina, César (2016, agosto); se le conoce como

programación rítmica o lineal donde la producción es constante. Se puede aplicar en los proyectos donde la variabilidad es reducida y, físicamente, el trabajo es divisible en partes similares. Permite optimizar actividades repetitivas y secuenciales, tales como: estructuras de edificaciones, montajes de líneas de transmisión, tendido de tuberías, etc.

Algunas características de los trenes de actividades son:

).> Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo.

).> Se programan actividades secuenciales.

).> Se realiza el balance de cuadrillas para que todas las actividades culminen un sector en el mismo lapso de tiempo.

� Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda.

� Todos los procesos son cuello de botella, es decir, todas las

actividades son ruta crítica (No existen holguras).

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FACUL TAO DE INGENIER(A CIVIL CAPITULO 11: FUNDAMENTO TEÓRICO

)"' Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente lo mismo, consecuentemente, todos los días se tiene un avance similar en el proyecto.

)"' La cantidad de recursos necesarios es constante.

)"' La cantidad de trabajo que se ejecuta en todas las estaciones es la misma.

)"' La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de trabajo.

TRENES TRENCHLESS AGUA POTABLE

de las Actividades

05/0l/2002 SEMANA92 "' J �

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Nota: El tren es la idealizacion de un tramo de 40.00 mi de producción _se

Figura 2.12.-Ejemplo de una Programación en trenes de trabajo (Fuente: Walter Rodríguez. Construcción III. FIC-UNI, 2012)

Asimismo, Guzmán Marquina, César (2016, agosto) manifiesta que los trenes de trabajo están en función a la forma de sectorización que se ha adoptado en el proyecto. Respecto a la sectorización de la obra, se debe tener en cuenta lo siguiente:

)"' Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores.

)"' En cada uno de estos sectores deberá comprender una parte pequeña de la tarea total.

)"' Cada sector deberá comprender un volumen de trabajo aproximadamente igual.