Gestion de Tiempos y Costos

(1)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Marco Conceptual

de la Gerencia de

(2)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

• Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único.

(fuente: PMBOK 2004)

Proyecto

Sub Proy1 Sub Proy2

(3)

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y

herramientas, además de técnicas, a las actividades del

proyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo.

(fuente: PMBOK 2004).

RRHH Operaciones

Marketing

Sistemas

Proyecto

Nuevo

Producto

Comercial

Project Manager

Proc Inicio Proc

Inicio Proc.Planifi Proc. Planifi

Proc Control Proc

Control ProcEjecución

Proc Ejecución Proc Cierre Proc Cierre Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos

Humanos

Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos

Habilidades de Liderazgo

Conocimientos de la Especialidad

(4)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Minería Salud Construcción Electricidad Ingeniería Textiles Telecomunicaciones Tecnologías de Información

(5)

Inicio Inicio Planeamiento Planeamiento Ejecución Ejecución Control Control Cierre Cierre Todo proyecto independientemente de la industria en que se

desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos. •Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formal y se obtiene el compromiso de todos los involucrados (stakeholders).

•Planificación.-Define el plan detallado del proyecto considerando las 9 áreas del conocimiento y estableciendo finalmente una línea base.

•Ejecución.- Ejecuta el plan del proyecto estableciéndose mecanismos de comunicación y aseguramiento de calidad adecuados para el proyecto.

• Seguimiento y Control.- Realiza el control de las

desviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la linea base, tomando acciones correctivas para cada una de ellas. •Cierre.- Formaliza la aceptación del producto y archiva la documentación relevante del proyecto, obteniendo lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores proyectos futuros.

PMBOK 2004

Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Procesos de Iniciación Procesos de Seguimiento y Control

(6)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de

proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para

gerenciar los tiempos de un proyecto.

ALCANCE ALCANCE COSTOS COSTOS COMUNICACION COMUNICACION RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS RIESGOS RIESGOS TIEMPOS TIEMPOS ADQUISICIÓN ADQUISICIÓN INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN CALIDAD CALIDAD Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Procesos de Iniciación Procesos de Seguimiento y Control

• Las prácticas

de cada una de

las áreas de

conocimientos

se desarrollan

según el

proceso de

gerencia de

proyectos.

(7)

Áreas del

Conocimiento Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre Gestión de la Integración del Proyecto •Desarrollar el acta de constitución del proyecto •Desarrollar el enunciado preliminar del alcance del proyecto

•Desarrollar el plan de gestión del

proyecto

•Dirigir y gestionar la

ejecución del proyecto

•Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

•Control integrado de cambios

•Cerrar proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto •Planificar el alcance •Definir el alcance •Crear EDT •Verificar el alcance •Controlar el alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

•Definir las actividades •Establecer la secuencia de actividades •Estimar los recursos de las actividades •Estimar la duración de las actividades

•Desarrollar el cronograma

•Controlar el cronograma

Gestión de Costos del Proyecto

•Estimar los costos •Preparar el presupuesto de costos

•Controlar los costos

Gestión de la Calidad

del Proyecto •Planificar la calidad

•Realizar el aseguramiento de calidad • Controlar la calidad Gestión de los RR.HH del Proyecto •Planificar los RR.HH

•Adquirir el equipo del proyecto •Desarrollar el equipo del proyecto

•Gestionar el equipo del proyecto

Gestión de las comunicaciones del

Proyecto

•Planificar las comunicaciones

•Distribuir la información •Informar el rendimiento •Gestionar a los interesados

Gestión de los riesgos del Proyecto

•Planificación de la gestión de riesgos

•Identificar los riesgos •Analizar cualitativamente •Analizar cuantitativamente •Planificar la respuesta a los riesgos

•Seguir y controlar los riesgos

Gestión de las adquisiciones del

Proyecto

•Planificar las compras y adquisiciones •Planificar el contrato

•Solicitar respuestas de los vendedores •Seleccionar vendedores

(8)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

(9)

Gerencia de Proyectos

Análisis

Diseño

Pruebas - Calidad

Inicio y planificación

( Plan del Proyecto)

Cierre

Evaluación, cierre y lecciones aprendidas

Ejecución y Control

Reporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas y

cambios, escalamiento, etc.

Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del

producto-servicio

Ciclo de vida de la gerencia del proyecto

Fecha de implementación

Construcción

Entrenamiento

Implementación

Evaluación de Detalle

(10)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Gestión de la Integración del Proyecto •Desarrollar el acta de constitución del proyecto •Desarrollar el enunciado preliminar del alcance del proyecto

proyecto

•Cerrar proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto •Planificar el alcance •Definir el alcance •Crear EDT •Verificar el alcance •Controlar el alcance Gestión del Tiempo del Proyecto

•Definir las actividades •Establecer la secuencia de actividades

•Estimar los recursos de las actividades

•Estimar la duración de las

actividades •Desarrollar el cronograma •Controlar el cronograma Gestión de Costos del Proyecto

•Estimar los costos •Preparar el presupuesto de costos

•Controlar los costos

•Realizar el aseguramiento de calidad •Controlar la calidad Gestión de los RR.HH del Proyecto •Planificar los RR.HH

Proyecto

(11)

(12)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Gestión de la Integración del Proyecto •Desarrollar el acta de constitución del proyecto •Desarrollar el enunciado preliminar del alcance del proyecto

proyecto

•Cerrar proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto •Planificar el alcance •Definir el alcance •Crear EDT •Verificar el alcance •Controlar el alcance Gestión del Tiempo del Proyecto

•Definir las actividades •Establecer la secuencia de actividades

•Estimar los recursos de las actividades

•Estimar la duración de las

actividades •Desarrollar el cronograma •Controlar el cronograma Gestión de Costos del Proyecto

•Estimar los costos •Preparar el presupuesto de costos

•Controlar los costos

•Realizar el aseguramiento de calidad •Controlar la calidad Gestión de los RR.HH del Proyecto •Planificar los RR.HH

Proyecto

(13)

Definir las actividades Definir el

alcance

• Enunciado del alcance del proyecto

• EDT • Diccionario EDT

• Lista de las actividades • Atributos de la actividad • Lista de hitos Establecer la secuencia de las actividades Procesos de Control Estimar recursos de las actividades Estimar duración de las actividades Desarrollar cronograma • Disponibilidad de recursos • Estimaciones de costos de las actividades • Registro de riesgos

• Diagramas de red del cronograma

• Requisitos de recursos de las actividades • EDT

• Calendarios de recursos (actualizaciones)

• Estimaciones de las duraciones de las actividades

• Cronograma

• Datos del modelo del cronograma • Línea base del cronograma

• Requisitos de recursos (actualizaciones) • Calendario del proyecto (actualizaciones) Seleccionar vendedores Adquirir el Equipo del proyecto Estimar costos Planificar la Gestión de riesgos Crear EDT Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Adquisiciones Ejecución RR.HH. Ejecución Costos Planificación Riesgos Planificación Alcance Planificación Alcance Planificación • Disponibilidad de recursos Desarrollar el plan de gestión del proyecto

(14)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

1. Definir perfiles y número de personal requerido. 2. Enviar convocatorias a universidades o periódico. 3. Realizar Entrevistas.

4. Seleccionar candidatos. 5. Firmar Contratos. 6. Inducir a la organización.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar para cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Administración Diseño funcional Proyecto LATSI Administración del Proyecto Plan del Proyecto Reporte de estado Cierre Diseño Gráfico Hosting Programación Certificación Implantación Foro Boletín Publicacione Noticias Eventos Estatutos Reglamento Interno Registros Públicos Reclutamiento Organigrama y funciones Competencias Plan de MKT Lanzamiento Marketing Portal Portal Constitución

(15)

Salidas

.1 Factores ambientales de la empresa

.2 Activos de los procesos de la organización .3 Enunciado del alcance del proyecto

.4 Estructura de desglose del trabajo

.5 Diccionario de la EDT .6 Plan de gestión del proyecto

Entradas

Herramientas y Técnicas

.1 Lista de actividades .2 Atributos de la actividad .3 Lista de hitos .4 Cambios solicitados .1 Descomposición .2 Plantillas .3 Planificación gradual .4 Juicio de expertos .5 Componente de planificación

(16)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Este proceso define las salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como productos entregables (como se hace en el proceso Crear EDT).

1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1

3.1.1 Actividad a

3.1.2 Actividad b

…

3.1.4 Actividad n

Las actividades son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT

Herramientas y

Técnicas

.1 Descomposición

.2 Plantillas .3 Planificación gradual .4 Juicio de expertos .5 Componente de planificación

(17)

La lista de actividades es una lista completa que:

• Incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto.

• Incluye el identificador de la actividad.

• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué trabajo deben completar.

• Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance.

S a l i d a s

.1 Lista de

actividades

.2 Atributos de la actividad .3 Lista de hitos

.4 Cambios solicitados 1. Definir perfiles y número de personal requerido.

2. Enviar convocatorias a universidades o periódico. 3. Realizar Entrevistas.

4. Seleccionar candidatos. 5. Firmar Contratos. 6. Inducir a la organización.

(18)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).

La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de cronograma.

S a l i d a s

.1 Lista de actividades .2 Atributos de la actividad

.3 Lista de hitos

.4 Cambios solicitados

Hitos dentro del

cronograma

(19)

S a l i d a s

E n t r a d a s

.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) .2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos .1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) .2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto .2 Lista de actividades (actualizaciones) .3 Atributos de la actividad (actualizaciones) .4 Cambios solicitados .1 Enunciado del alcance

del proyecto .2 Lista de actividades .3 Atributos de la actividad .4 Lista de hitos .5 Solicitudes de cambio aprobadas

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

(20)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se denomina Actividad en el Nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia mas usado comúnmente. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan. Fin (Finish)

A

B

C

F

G

I

J

D

E

H

Inicio (Start)

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

.2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

(21)

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

(continuación)

A B A (5 días) B (3 días) 5 días en el mejor de los casos A (5 días) B (3 días)

8 días en el peor de los casos

A B

El total de tiempo para las dos actividades está dada por la suma de A + B

La técnica PDM incluye cuatro tipos o relaciones de dependencias:

A. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

B. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

5 días 3 días 5 días 3 días

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

.2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

(22)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

A (5 días)

B (3 días)

5 días en el mejor de los casos

A (5 días)

B (3 días)

8 días en el peor de los casos

A B

A (5 días)

B (3 días)

A (5 días)

B (3 días)

C. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad Predecesora.

D. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):La finalización de la actividad sucesora depende

del inicio de la actividad predecesora.

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

5 días 3 días 5 días 3 días

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM)

.2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

(continuación)

(23)

El Método de Diagramación con Flechas (Arrow Diagramming Method: ADM) es una técnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. También denominada Actividad en la Flecha (Activity-on-Arrow: AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.

El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones "ficticias",denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.

Ejemplo de método de diagramación con Flechas

En el ejemplo, la actividad del cronograma "F" depende de la finalización de las actividades del cronograma "A“, “H” y "K".

B

Fin (Finish) 1 Inicio (Start) 3 2 4 6 5 7

A

K

H

C

D

E

F

G

L

I

J

.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

.2 Método de

Diagramación con

flechas (ADM)

.3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos .1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

.2 Método de

Diagramación con

flechas (ADM)

.3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

(24)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El equipo de Gerencia del proyecto determina las dependencias obligatorias, discrecionales o externas que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

A (7 días)

B (4 días)

9 días

A FS -2 B _{2 dias}

Ejemplo de Adelanto (lead) de dos días, para una dependencia del tipo Final–Inicio (Finish-to-start FS)

.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) .2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias

.5 Aplicación de

adelantos y retrasos

.5 Aplicación de

adelantos y retrasos

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

Aplicación de adelantos y retrasos.

(continuación)

(25)

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

A Lag 10 B

Ejemplo de un Retraso (lag) de diez días, para una dependencia del tipo Final–Inicio (Finish-to-start FS) A (7 días) B (4 días) 21 días Lag (10 días)

A

Lag 2

B

Ejemplo de un Retraso (lag) de tres días, para una dependencia del tipo Inicio–Inicio (Start-to-start SS) A (7 días) B (4 días) 7 días Lag (2 días) .1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) .2 Método de Diagramación con flechas (ADM) .3 Plantillas de red del cronograma .4 Determinación de dependencias

.5 Aplicación de

adelantos y retrasos

.5 Aplicación de

adelantos y retrasos

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

7 días _{4 días} 7 días _{4 días}

(26)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.

Este diagrama de red puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las secuencias poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente descritas dentro de la narración.

Método de diagramación por precedencia

Método de diagramación por flechas

Fin (Finish) A B C F G I J D E H Inicio (Start) B Fin (Finish) 1 Inicio (Start) 3 2 4 6 5 7 A K H C D E F G L I J

S a l i d a s

.1 Diagramas de red

del cronograma del

proyecto

.2 Lista de actividades (actualizaciones) .3 Atributos de la actividad (actualizaciones) .4 Cambios solicitados

(27)

Reclutamiento

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

(28)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Salidas

Entradas

Herramientas y Técnicas

.1 Requisitos de recursos de las actividades .2 Atributos de la actividad (actualizaciones) .3 Estructura de desglose de recursos .4 Calendario de recursos (actualizaciones) .5 Cambios solicitados .1 Juicio de expertos .2 Análisis de alternativas .3 Datos de estimaciones publicados .4 Software de gestión de proyectos .5 Estimación ascendente .1 Factores ambientales de la empresa

.2 Activos de los procesos de la organización .3 Lista de actividades .4 Atributos de la actividad .5 Disponibilidad de recursos

.6 Plan de gestión del proyecto

(29)

Análisis de alternativas.

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.

Datos de estimaciones publicados.

Varias empresas publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes

ubicaciones geográficas dentro de esos países.

Habilidades de

los recursos _Herramientas manuales o automatizadas Se fabrica o se compra

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

.1 Juicio de expertos

.2 Análisis de

alternativas

.3 Datos de

estimaciones

publicados

.4 Software de gestión de proyectos .5 Estimación ascendente

(30)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos. Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose de recursos, las disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también diversos calendarios de recursos.

Software de Gestión de Proyectos ayuda a la planificación, organización y gestión de los recursos.

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

.1 Juicio de expertos .2 Análisis de alternativas .3 Datos de estimaciones publicados

.4 Software de

gestión de proyectos

.5 Estimación ascendente

(31)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.

H e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

.1 Juicio de expertos .2 Análisis de alternativas .3 Datos de estimaciones publicados .4 Software de gestión de proyectos

.5 Estimación

ascendente

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Actividad a Actividad b Actividad x Actividad y . . .

Recursos

(32)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos.

RBS: Estructura de Desglose de Recursos

S a l i d a s

.1 Requisitos de recursos de las actividades .2 Atributos de la actividad (actualizaciones)

.3 Estructura de

desglose de recursos

.4 Calendario de recursos (actualizaciones) .5 Cambios solicitados

(33)

S a l i d a s

.1 Requisitos de recursos de las actividades .2 Atributos de la actividad (actualizaciones) .3 Estructura de desglose de recursos

.4 Calendario de

recursos

(actualizaciones)

.5 Cambios solicitados

Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada período de disponibilidad.

Disponibilidad de los recursos en días

laborables y no laborables

(34)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Actividades

2.0 Administración 2.1 Reclutamiento HOY Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido 2.1.1 Definir Perfiles 2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realización de Entrevistas 2.2 Organización y Funciones 2.3 Competencias

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

Proyecto ABC

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma.

(35)

Salidas

.2 Activos de los procesos de la organización

.3 Enunciado del alcance del proyecto

.4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendario de recursos .8 Plan de gestión del proyecto

• Registro de riesgos • Estimaciones de costos de las actividades

.4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendario de recursos .8 Plan de gestión del proyecto

Entradas

_{Herramientas y Técnicas}

.1 Estimaciones de la duración de la actividad .2 Atributos de la actividad (actualizaciones) .1 Juicio de expertos

.2 Estimación por analogía .3 Estimación paramétrica .4 Estimación por tres valores

(36)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El calendario de recursos combinado, desarrollado como parte del proceso Estimación de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las habilidades de los recursos humanos. También se considerarán el tipo, la cantidad, la disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los recursos materiales que podrían afectar significativamente a la duración de las actividades del cronograma.

Duración de actividades

Requisitos estimados de

recursos

Recursos expertos Recursos con poca experiencia

Impacto en el cronograma

.3 Enunciado del alcance del proyecto .4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendario de

recursos

.8 Plan de gestión del proyecto • Registro de riesgos • Estimaciones de costos de las actividades .1 Factores ambientales de la empresa

.3 Enunciado del alcance del proyecto .4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendario de

recursos

.8 Plan de gestión del proyecto

(37)

El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgo y las estimaciones de costos del proyecto:

Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del proyecto identificados

que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos

Estimaciones de Costos de las Actividades: Una vez realizadas, las estimaciones

de costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la lista de actividades del proyecto.

.3 Enunciado del alcance del proyecto .4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades .7 Calendario de recursos

.8 Plan de gestión del

proyecto

• Registro de riesgos • Estimaciones de costos de las actividades .1 Factores ambientales de la empresa

.3 Enunciado del alcance del proyecto .4 Lista de actividades .5 Atributos de la actividad .6 Requisitos de recursos de las actividades .7 Calendario de recursos

.8 Plan de gestión del

proyecto

E n t r a d a s

Registro de Riesgos Estimaciones de costos de las actividades

Plan de

Gestión

del

Proyecto

(38)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la

estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones:

• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones.

• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra una estimación de la duración de la actividad más precisa que la estimación de valor único, más probable.

Herramientas y Técnicas

.1 Juicio de expertos .2 Estimación por analogía .3 Estimación paramétrica

.4 Estimación por tres

valores

.5 Análisis de reserva

(Optimista + Pesimista + 4 (Mas probable))

Valor ponderado =

(39)

Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:

• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)

• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta probabilidad (85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o menos.

S a l i d a s

.1 Estimaciones de la

duración de la

actividad

.2 Atributos de la actividad (actualizaciones)

(40)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

(41)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

.1 Cronograma del proyecto .2 Datos del modelo de cronograma

.3 Línea base del cronograma .4 Requisitos de recursos (actualizaciones) .5 Atributos de la actividad (actualizaciones) .6 Calendario del proyecto (actualizaciones) .7 Cambios solicitados .8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

• Plan de gestión del cronograma (actualizaciones) .1 Cronograma del proyecto .2 Datos del modelo de cronograma

.3 Línea base del cronograma .4 Requisitos de recursos (actualizaciones) .5 Atributos de la actividad (actualizaciones) .6 Calendario del proyecto (actualizaciones) .7 Cambios solicitados .8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

• Plan de gestión del cronograma (actualizaciones)

Salidas

.3 Lista de actividades .4 Atributos de la actividad .5 Diagramas de red del cronograma del proyecto .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendarios de recursos .8 Estimaciones de la duración de la actividad

.9 Plan de gestión del proyecto • Registro de riesgos .1 Activos de los procesos de la organización

.3 Lista de actividades .4 Atributos de la actividad .5 Diagramas de red del cronograma del proyecto .6 Requisitos de recursos de las actividades

.7 Calendarios de recursos .8 Estimaciones de la duración de la actividad

.9 Plan de gestión del proyecto • Registro de riesgos

Entradas

.1 Análisis de la red del cronograma

.2 Método del camino crítico .3 Compresión del cronograma

.4 Análisis del escenario “qué pasa sí”

.5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma .1 Análisis de la red del cronograma

.2 Método del camino crítico .3 Compresión del cronograma

.5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

Herramientas y Técnicas

(42)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El plan de gestión del proyecto contiene los planes subsidiarios que guían el desarrollo del cronograma, así como también los componentes que dan soporte directamente al proceso Desarrollar el Cronograma del Proyecto, uno de estos componentes es el registro de riesgos.

Registro de Riesgos. El registro de riesgos identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte al proceso Desarrollar el Cronograma del Proyecto.

.3 Lista de actividades .4 Atributos de la actividad .5 Diagramas de red del cronograma del proyecto .6 Requisitos de recursos de las actividades .7 Calendarios de recursos .8 Estimaciones de la duración de la actividad

.9 Plan de gestión del

proyecto

• Registro de riesgos .1 Activos de los procesos de la organización .2 Enunciado del alcance del proyecto

.3 Lista de actividades .4 Atributos de la actividad .5 Diagramas de red del cronograma del proyecto .6 Requisitos de recursos de las actividades .7 Calendarios de recursos .8 Estimaciones de la duración de la actividad

.9 Plan de gestión del

proyecto

• Registro de riesgos

E n t r a d a s

Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Riesgos Registro de

Riesgos Planes de Respuesta

a los Riesgos

Riesgos del Proyecto

Plan de Gestión del Proyecto

(43)

.2 Método del camino

crítico

.3 Compresión del cronograma

.5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma .1 Análisis de la red del cronograma

.2 Método del camino

crítico

.3 Compresión del cronograma

.5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

Herramientas y

Técnicas

El método del camino crítico (Critical Path Method CPM) es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividades críticas“

Holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red

(44)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Método del camino crítico (Critical Path Method: CPM) - continuación

EF - LF = ES - LS = 0 EF 3 LS 0 LF 3 DU 3 Actividad A ES 17 EF 20 LS 17 LF 20 DU 3 Actividad E ES 8 EF 15 LS 10 LF 17 DU 7 Actividad D ES 3 EF 8 LS 5 LF 10 DU 5 Actividad B ES 3 EF 12 LS 3 LF 12 DU 9 Actividad C ES 20 EF 26 LS 20 LF 26 DU 6 Actividad F FS + 5 Holgura Libre: EF - ES Holgura: ES: Early Start: Inicio

Temprano

EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración

TF: Total Float : Holgura Total FF: Free Float : Holgura Libre

ES

0

(45)

La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:

Intensificación (Crashing). La técnica de compresión del cronograma en la cual se

analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación no siempre produce una alternativa viable y puede ocasionar un incremento de costos.

Ejecución rápida (Fast Tracking). Una técnica de compresión del cronograma en la

cual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.

.2 Método del camino crítico

.3 Compresión del

cronograma

.4 Análisis del escenario “qué pasa sí” .5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma .1 Análisis de la red del cronograma

.3 Compresión del

cronograma

.4 Análisis del escenario “qué pasa sí” .5 Nivelación de recursos .6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

Herramientas y

Técnicas

Análisis y Diseño Construcción Análisis y Diseño Construcción

(46)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

J. Pérez

200%

100%

Recursos nivelados

J. Pérez

.3 Comprensión del cronograma

.5 Nivelación de

recursos

.6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma .1 Análisis de la red del cronograma

.5 Nivelación de

recursos

.6 Método de cadena crítica .7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

Herramientas y

Técnicas

La Nivelación de Recursos (Resource Leveling) es una técnica de análisis de la red del

cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.

(47)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

.1 Análisis de la red del

cronograma .2 Método del camino crítico

.4 Análisis del escenario “qué pasa sí” .5 Nivelación de recursos

.6 Método de cadena

crítica

.7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

.4 Análisis del escenario “qué pasa sí” .5 Nivelación de recursos

.6 Método de cadena

crítica

.7 Software de gestión de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajuste de adelantos y retrasos .10 Modelo de cronograma

Herramientas y

Técnicas

El Método de la Cadena Crítica, técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina los enfoques determinístico y probabilística. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.

(48)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

El Cronograma del proyecto (Project Schedule), incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto permanecerá con carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas, y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.

Un cronograma objetivo del proyecto también puede desarrollarse con fechas de inicio objetivo y fechas de finalización objetivo definidas para cada actividad del cronograma. El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en detalle. A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama de red del cronograma según escala de tiempo.

• Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan frecuentemente en presentaciones de Gerencia.

• Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes y las interfaces externas clave.

.1 Cronograma del

proyecto

.2 Datos del modelo de cronograma

.3 Línea base del cronograma

.4 Requisitos de recursos (actualizaciones) .5 Atributos de la actividad (actualizaciones) .6 Calendario del proyecto (actualizaciones) .7 Cambios solicitados .8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

.1 Cronograma del

proyecto

.2 Datos del modelo de cronograma

.3 Línea base del cronograma

.4 Requisitos de recursos (actualizaciones) .5 Atributos de la actividad (actualizaciones) .6 Calendario del proyecto (actualizaciones) .7 Cambios solicitados .8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

(49)

Plazo del Cronograma del Proyecto

Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 1

Unid. de calendario Id

Actividad Descripción de la Actividad

1.1.MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado

Componente 1 - Completado Componente 2 - Completado Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Finalizado 0 0 0 0

Cronograma de Hitos.

Fecha de los datos

Cronograma Resumen.

1.1.MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z Paquete de Trabajo 1 Desarrollar Componente 1

120

Paquete de Trabajo 2 Desarrollar Componente 2

Paquete de Trabajo 3 Integrar Componentes

67 53 53

(50)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

1.1.MB 1.1.1 1.1.1.D

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado

Paquete de Trabajo 1 Desarrollar Componente 1

0 67 20 33

Fecha de los datos

Diseñar Componente 1 Construir Componente 1 Probar Componente 1 14 Componente 1 - Completado 1.1.1.B 1.1.1.T 1.1.1.M1 0

(51)

Estimación de costos Control de costos Desarrollar el Plan de gestión del proyecto

• Plan de gestión del proyecto

• Estimaciones de costos de las actividades

• Información de respaldo de la estimación de costos de las actividades Proceso de Control Preparación del presupuesto de costos Definición delalcance • Enunciado del alcance del proyecto • Enunciado preliminar del alcance del proyecto

Alcance

Planificación

Crear EDT

• Línea base de costo

• Requisito para la financiación del proyecto Selección de vendedores Estimación de recursos de las actividades Desarrollo el cronograma Alcance Planificación Adquisiciones Ejecución • Contrato • Calendario de recursos • Cronograma • Plan de gestión de costos Tiempos Planificación Tiempos Planificación

(52)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar

cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de

variación de los costos incluyendo los riesgos.

Entregable: Reclutamiento de Personal

Actividades

Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = $ 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

(53)

Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que los costos sigan patrones de desviación. Por ejemplo la desviación al comienzo del proyecto podría ser +- 50%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un +- 15%.

Salidas

.1 Factores ambientales

de la empresa

.2 Activos de los

procesos de la

organización

.3 Enunciado del alcance

del proyecto

.4 Estructura de desglose

del trabajo

.5 Diccionario de la EDT

.6 Plan de gestión del

proyecto

• Plan de gestión del

cronograma

• Plan de gestión de

personal

• Registro de riesgos

.1 Factores ambientales

de la empresa

.2 Activos de los

procesos de la

organización

.3 Enunciado del alcance

del proyecto

.4 Estructura de desglose

del trabajo

.5 Diccionario de la EDT

.6 Plan de gestión del

proyecto

• Plan de gestión del

cronograma

• Plan de gestión de

personal

• Registro de riesgos

Entradas

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación ascendente

.4 Estimación paramétrica

.5 Software de gestión de

proyectos

.6 Análisis de propuestas

para licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación ascendente

.4 Estimación paramétrica

.5 Software de gestión de

proyectos

.6 Análisis de propuestas

para licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

Herramientas y

Técnicas

.1 Estimaciones de

costos de las actividades

.2 Información de soporte

de la estimación de

costos de las actividades

.3 Cambios solicitados

.4 Plan de gestión de

costos (actualizaciones)

(54)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

La estimación de costos por analogía, implica usar el costo real de proyectos

anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Se

utiliza frecuentemente cuando la información detallada sobre el proyecto es

limitada. Usa el juicio de expertos.

La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa que

otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta.

Costos

Proyecto

A

(pasado)

Costos

Proyecto

B

(actual)

Estimación de costos para el proyecto actual tomando como

referencia un proyecto anterior, usado generalmente en fases

tempranas del proyecto

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

Herramientas y

Técnicas

(55)

La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo del material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costos de la actividad del cronograma. Si no se conocen las tarifas de costos reales, entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos

de recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos

de recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

Herramientas y

Técnicas

Costo de Personal

por hora

Alquiler de equipos

por hora

Otros costos unitarios

(56)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se resume o "acumula" en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo y la exactitud de la estimación de costos ascendente en general está motivada por el tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costos de las actividades del cronograma.

1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1 Costos Producto Entregable 1 Paquete de Trabajo 1.1 Paquete de Trabajo 1.2 Paquete de Trabajo 1.3 Total.

Los Costos son calculados en

forma ascendente

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de gestión

de proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

Herramientas y

Técnicas

(57)

La Estimación Paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística

entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la

construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de

obra requeridas) para calcular una estimación de costos para un recurso de la

actividad del cronograma.

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de

gestión de

proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

.1 Estimación por

analogía

.2 Determinación de

índices de costos de

recursos

.3 Estimación

ascendente

.4 Estimación

paramétrica

.5 Software de

gestión de

proyectos

.6 Análisis de

propuestas para

licitaciones

.7 Análisis de reserva

.8 costo de la calidad

Herramientas y

Técnicas

El software de gestión de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones de

software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, es

ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos.

Ejemplo de Software para estimar costos y Hojas de Cálculo

(58)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de costo.

S a l i d a s

.1 Estimaciones de

costos de las

actividades

.2 Información de

soporte de la

estimación de costos

de las actividades

.3 Cambios solicitados

.4 Plan de gestión de

costos

(actualizaciones)

Actividades

Horas Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organización 16 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = $ 10

(59)

Presupuesto del Proyecto

Línea Base del

presupuesto

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de

establecer una línea base de costo.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total

Personal Organización 10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000 Equipos Adquisición de Servidores 15,000 15,000 Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000 Consultoria Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000 Capacitación exterior Capacitación en GSM 10,000 10,000 Capacitación en GP 5,000 5,000 Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500

(60)

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar

ser sorprendidos por algunos riesgos.

Salidas

.3 Diccionario de la EDT .4 Estimaciones de costos de las actividades

.5 Información de soporte de la estimación de costos de las actividades

.6 Cronograma del proyecto .7 Calendarios de recursos .8 Contrato

.9 Plan de gestión de costos .1 Enunciado del alcance del proyecto

.3 Diccionario de la EDT .4 Estimaciones de costos de las actividades

.5 Información de soporte de la estimación de costos de las actividades

.6 Cronograma del proyecto .7 Calendarios de recursos .8 Contrato

.9 Plan de gestión de costos

Entradas

Herramientas y

_Técnicas

.1 Línea de costo .2 Requisitos para la financiación del proyecto .3 Plan de gestión de costos (actualizaciones)

.4 Cambios solicitados .1 Suma de costos

.2 Análisis de reserva .3 Estimación paramétrica .4 Conciliación del límite de la financiación

(61)

Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto.

Herr amientas y

Técnicas

.1

Suma de costos

.

.2 Análisis de

reserva

.3 Estimación

paramétrica

.4 Conciliación del límite

de la financiación

1 2 ₃ 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1

Suma de costos.

• Establece las reservas para contingencias que son presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. • Estas son "incógnitas desconocidas", y el director del proyecto debe obtener la aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva.

• Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de costo del proyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto.

• No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valor ganado.

Gestion de Tiempos y Costos

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Marco Conceptual

de la Gerencia de

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

• Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único.

(fuente: PMBOK 2004)

Proyecto

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y

herramientas, además de técnicas, a las actividades del

proyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo.

(fuente: PMBOK 2004).

RRHH Operaciones

Marketing

Sistemas

Proyecto

Nuevo

Producto

Comercial

Project Manager

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

PMBOK 2004

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de

proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para

gerenciar los tiempos de un proyecto.

• Las prácticas

de cada una de

las áreas de

conocimientos

se desarrollan

según el

proceso de

gerencia de

proyectos.

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Gerencia de Proyectos

Análisis

Diseño

Pruebas - Calidad

Inicio y planificación

Cierre

Ejecución y Control

Reporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas y

cambios, escalamiento, etc.

Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del

producto-servicio

Ciclo de vida de la gerencia del proyecto

Fecha de implementación

Construcción

Entrenamiento

Implementación

Evaluación de Detalle

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Salidas

Entradas

Herramientas y Técnicas

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

3.1.1 Actividad a

3.1.2 Actividad b

…

3.1.4 Actividad n

Herramientas y

Técnicas

.1 Descomposición

S a l i d a s

.1 Lista de

actividades

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

S a l i d a s

.3 Lista de hitos

Hitos dentro del

cronograma

S a l i d a s

E n t r a d a s

H e r r a m i e n t a s

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

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Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

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