DAVID FERNANDO SALAS MUÑOZ

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IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE POR MEDIO

DEL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS REALIZADOS ENTRE LA AGENCIA

SEGUROS BETA Y SUS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS

(STAKEHOLDERS)

DAVID FERNANDO SALAS MUÑOZ

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PREGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2007

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IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE POR MEDIO

DEL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS REALIZADOS ENTRE LA AGENCIA

SEGUROS BETA Y SUS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS

(STAKEHOLDERS)

DAVID FERNANDO SALAS MUÑOZ

Proyecto de grado para optar por el título de Ingeniero

Industrial

Asesor:

Dr. ALFONSO REYES ALVARADO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PREGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2007

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A todos aquellos individuos y grupos

que afectan y se ven afectados por

el alcance de mis objetivos y metas.

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AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Alfonso Reyes por su aporte en todo el pr oyecto: consejos, conceptos, métodos para oper ar, entre otros. Además porque ha sido de gr an ay uda para mi for mación pers onal, siendo un ejemplo a seguir como académico e investigador en el área de Gestión Organizacional.

Al Dr. Jaime Ruíz por s us ens eñanzas dur ante clases y conv ersaciones, además, por su fundamental aporte en la teoría de Gr upos de Inter és por atributos, facilitando la realización del proyecto.

A Javier Alejandro CarvajalDíaz por s u colabor ación y compr omiso durante pr oyectos anterior es, abriendo pas o a la realización de este trabajo. Muchos conceptos elabor ados con Javier fueron tomados para éste.

A los empleados y dir ectivos de Agencia Segur os Beta Ltda., quienes constantemente dier on infor mación vital par a el desarrollo del proyecto y par a diseñar su futura implementación en favor de la compañía.

A Juan Camilo, Juan Carlos, Onofre, Nilk ar, Rafael, Venus, Iván, Ana María y Nat alí por múltiples e importantes razones.

A mis amigos y familiares por confor mar mi entor no, siendo éste un medio de cooper ación para alcanzar y seguir alcanzando mis objetivos y metas.

A m is padr es por enseñar me el valor del esfuerzo y la dedicación par a alcanzar lo des eado. Por darm e un nor t e y abr ir m uchas puer tas que facilit ar on y facilit ar án mi form ación par a compartir y ayudar a la s ociedad.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ...7

1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: MOTI VACIÓN DEL AUTOR ...8

1.1 Objetivo General...8

1.2 Objetivos Específicos ...8

1.3 Metodología...8

2. DESCRI PCI ÓN AGENCIA SEGUROS BETA LTDA... 10

2.1 Ex periencia y trayectoria... 10 2.2 Contex to Histórico ... 10 2.3 Misión ... 10 2.4 Visión... 11 2.5 Política de calidad... 11 2.6 TASCOI ... 11 2.7 ORGANIGRAM A FUNCIONAL ... 13

3. TEORÍA SOBRE GRUPOS DE INTERÉS EN UNA ORGANIZACIÓN ... 14

3.1 GRUPOS DE INTERÉS: DEFINICIÓN Y ATRIBUTOS... 14

3.2 TIPIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS... 16

3.2.1 Gr upos de Interés Latentes... 16

3.2.2 Gr upos de Interés Ex pectantes ... 17

3.2.3 Gr upos de Interés Definitivos y la dinámica de los Gr upos de interés ... 18

4. GRUPOS DE INTERÉS EN SEGUROS BETA ... 19

4.1 PRINCI PALES GRU POS DE INTERÉS (PGI) ... 20

4.2 TIPIFICACIÓN DE LOS PGI DE LA AGENCIA SEGÚN ATRI BUTOS... 20

5 ESTUDI O DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ... 23

5.1 DEFINICIONES RELEVANTES ... 23

5.2 OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE... 24

5.3 DISEÑO DEL M ÉTODO DE OBSERVACIÓN... 26

6. ESTUDIO AL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL DE SERVI CIOS OFRECI DOS POR LA AGENCIA DI FERENTES AL SOAT ... 28

6.1 Objetivo... 28

6.2 Dominio de acción del proceso ... 28

6.3 Actividades que s e r ealizan al interior del departamento... 28

6.4 TASCOI ... 28

6.5 DIAGRAM A DE FLU JO ... 30

6.6 RESULTADOS DE PRE-ENCUESTA Y DESCRIPCIÓN DE CARI CATURAS APLI CADAS... 31

6.7 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE M EMORIA EPISÓDICA AL DEPARTAM ENTO ... 34

6.8 ANÁLI SIS DE ENTREVISTAS ... 35

6.9 OBSTÁCULOS VISUALIZADOS EN EL DEPARTAMENTO ... 39

6.10 ANÁLISIS DE OBSTÁCULOS: Aprendizaje Restringido por el Rol y Restringido por la Organización. ... 39

6.10. 1 Revisión del Manual de Funciones ... 40

6.10. 2 Estudio de tiempos y movimientos ... 40

6.11 ANÁLISIS DE OBSTÁCULO: Aprendizaje Fr agmentado... 48

6.11. 1 Revisión del Manual de Procedimientos ... 48

6.12 RECOMENDACIONES PARA EL DEPARTAMENTO... 49

6.12. 1 Recomendación par a Obstáculos: Apr endizaje Restringido por el Rol y Restringido por la Or ganización. ... 49 7. ESTUDI O AL PROCESO DE GESTIÓN DE I NVENTARIO DEL SEGURO OBLIGATORIO DE

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7.4 TASCOI ... 53

7.10 ANÁLISIS DE OBSTÁCULO: Aprendizaje Superficial. ... 61

7.11 ANÁLISIS DE OBSTÁCULO: Aprendizaje Restringido por la Audiencia. ... 61

7.12 RECOMENDACIONES ... 62

7.12. 1 Recomendación par a Obstáculo: Apr endizaje Superficial. ... 62

7.12. 2 Recomendación par a Obstáculo: Apr endizaje Restringido por la Audiencia. 62 8. ESTUDIO AL PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SEGUROS BETA ... 64

8.1 Objetivo... 64

8.4 TASCOI ... 64

8.10 ANÁLISIS DE OBSTÁCULO: Aprendizaje Superficial. ... 75

8.11 ANÁLISIS DE OBSTÁCULOS: Aprendizaje Restringido por el Rol o por la Audiencia. 75 8.12 RECOMENDACIONES ... 76

8.12. 1 Recomendación par a Obstáculo: Apr endizaje Superficial. ... 76

8.12. 2 Recomendación par a Obstáculo: Apr endizaje Restringido por el Rol o por la Audiencia. ... 76

9. GENERALI DADES DE LA AGENCIA CON RESPECTO A SU ENTORNO Y RECOMENDACIONES 79 10. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES ... 84

10.1 Sobre el Método Utilizado... 84

10.2 Sobre los Res ultados del Est udio ... 85

REFERENCIAS... 87

BIBLIOGRAFÍ A ... 88

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INTRODUCCIÓN

Una or ganización necesita ser altamente competitiva adaptándos e al entor no y a nuevas condiciones que se dan a través del tiempo. U na importante herramienta de ajuste al ambiente es el apr endizaje r elacionado con la implement ación de nuevas actividades al interior de la compañía; éstas r equieren de incor por ación de habilidades individuales y or ganizacionales.

Es importante aclarar que una organización sólo puede apr ender a tr avés de los integrantes que la confor man y requiere del cumplimiento de ciclos par a que en ésta se haga evidente un apr endizaje real y efectivo (Kim, 1993)

A través de este proyecto se har á un estudio con el fin de evaluar la capacidad de aprendizaje de los miembros de una organización con res pecto al entor no, la empres a a la cual se aplicará el estudio es la Agencia Seguros Bet a Ltda.

Par a identificar el contexto organizacional de la Agencia se plantea, inicialmente, un análisis de todos aquellos gr upos que afectan y son afect ados por el comportamiento de la organización (Stakeholders)1_{. A partir de este análisis se} rescatar án los Principales Gr upos de Interés ( PGI) para el desempeño de la agencia, y se observará al interior de ésta par a comprender qué influencia tiene cada PGI bajo los atributos de poder, legitimidad y urgencia; conceptos que ser án descritos posterior mente.

Con base en la Tipificación anterior, bas ada en atributos, se escogen los grupos que se clasificar on como Definitivos y muy importantes par a la empresa en la act ualidad, luego, se hará un est udio sobre los procesos más r elev antes que s e llevan a cabo al interior de la or ganización par a relacionars e con estos gr upos. El est udio consiste en Identificar obstáculos de aprendizaje individual y organizacional pr esentes en los proces os de la compañía, mediante el método de “Memoria Episódica”, propuesto por Reyes (2005).

Con el método planteado cada inv olucr ado en el pr oceso s er á entrevistado y obs ervar á una serie de situaciones gr áficas en las cuales podrá, o no, encontr ar relación con la cotidianidad de s u actividad. Si esto ocurr e se har á evidente uno o más obstáculos de aprendizaje.

A partir de cada hallazgo se for mular á una serie de recomendaciones según la situación. Todo con el importante objetivo de lograr una or ganización que aprende con respecto a su entorno, haciéndola más competitiva por medio de las habilidades des arrolladas por los miembros que la confor man.

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1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: MOTIVACIÓN DEL AUTOR 1.1 Objetivo General

Existe una brecha entre la necesidad de adaptación que exige el entorno en que se desempeñan las empresas de servicios y la capacidad de adaptación de dichas firmas. Tal adaptación se convierte en un aspecto importante que incide sobre la competitividad de todas las organizaciones.

En vista de lo anterior, es necesario investigar sobre herramientas que permitan minimizar esa brecha; así mismo, se deben desarrollar mecanismos que permitan la aplicación de esas herramientas.

Una de las motivaciones para el desarrollo de esta investigación es la posibilidad de generar una cultura de aprendizaje continuo y auto construcción del individuo, con el fin de influir en su entorno de tal manera que se asegure un ambiente de sana cooperación entre los miembros de una empresa y el entorno social en el que ésta se desenvuelve.

“En el mundo de hoy sólo quienes han aprendido a aprender tienen mayor oportunidad para tomar el mando y ser exitosos”. (Reyes y Zarama, 2002, p.1) 1.2 Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la capacidad de adaptación al entorno de la Agencia Seguros Beta Ltda. observando el aprendizaje de la organización y sus miembros, mediante el análisis de procesos internos que afectan directamente a sus grupos de interés. 2. Con base en el diagnóstico recomendar una serie de soluciones viables para la

situación actual de la organización, que faciliten una mayor competitividad frente a su entorno: Grupos de Interés.

1.3 Metodología

Para lograr estos objetivos se utilizarán métodos gráficos y prácticos para que el lector sea capaz de comprender los procesos que se realizan, además, estos métodos permiten generar una especie de Modelo para Diagnosticar Problemas de Aprendizaje, facilitando la posterior aplicación en diferentes organizaciones.

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A continuación se muestra una descripción gráfica del pr oceso que s e llevar á a cabo dur ante este pr oyecto:

Pr oc e so s A g en cia -GP I A n álisis D et a lla d o de l E n to rn o Identificación de Todos los Grupos de Interés

de la Empresa Distinción de los

Principales Grupos de Interés (PGI)

Análisis y clasificación según atributos de los PGI (Poder, Legitimidad y Urgencia)

Identificación de los procesos que se llevan a cabo desde la agencia para relacionarse

con sus PGI Diagnóstico General

de la Organización

Selección de grupos Definitivos y muy importantes para la organización en la actualidad

Diseño de Entrevistas para aplicar método de Memoria Episódica para miembros involucrados en

cada procesos

Uso Mecanismo de Observación (Aplicación de Entrevistas a Miembros que actúan en procesos)

Recopilación y Análisis de Obstáculos de Aprendizaje

Recomendaciones Descripción de Procesos para los

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2. DESCRIPCIÓN AGENCIA SEGUROS BETA LTDA.

A continuación se dan a conocer los as pectos más relevantes de la Agencia Seguros Beta Lt da. por medio de un análisis de los difer entes factor es que confor man la organización, s us servicios, principales miembros y otros as pectos r elevantes ; con el fin de comprender la compañía y poder des cribirla adecuadamente.

2.1 Experiencia y trayectoria

Segur os Beta Ltda. fue cr eada en el año 1987, tiempo des de el cual han comercializado diferentes productos de las compañías de segur os.

Es una agencia asimilada a corredor de seguros, con 20 años de ex periencia en el mercado asegur ador. Cuenta con más de 200. 000 clientes, 60 trans portador as a las cuales presta s us servicios y aprox imadamente 250 puntos de vent a a nivel nacional. Sus recursos humanos son la parte más importante de la agencia, cont ando con 70 empleados directos y apr oximadamente 250 indirectos.

El Sistema de Gestión de Calidad de la agencia fue certificado bajo el ISO 9001:2000 en diciembr e de 2006.

2.2 Contexto Histórico

1987: Inició s us operaciones manejando el programa de seguros de empres as tan importantes como TAXIS V ERDES S.A.

1988: Se for malizó la venta del SOAT. Seguros Beta s e destaca como pioner a e innovadora, comercializando este pr oducto en las estaciones de servicio y “ser vit ecas ”.

1989: Consolida s u for ma de oper ación impuls ando la v enta de productos, mediante el mer cado trans portador y otros mer cados.

1990-1993: Tr abajó bajo el mis mo esquema a través de los segmentos definidos, sin dejar de lado las nuevas oportunidades de negocios. El SOAT cr eció y se mant uvo.

1994-1995: Se estableció el depart amento de Atención de siniestros, par a brindar servicio posventa.

1996-1997: Se crean nuevas áreas comerciales, se incrementa el volumen de clientes Transportador as asegur adas.

1998-a la fecha: Se adquier en nuevos recursos tecnológicos par a la optimización de los procesos. Se enfatiza en el Mercadeo y Telemer cadeo para la comer cialización de productos de venta masiva diferentes al SOAT.

Actualmente la compañía implementó correctamente s u Sistema de Gest ión de Calidad con el fin de realizar pr ocesos inter nos con calidad y continuidad, por tanto recibió la certificación del ISO 9001: 2000 por BvQi (Diciembr e de 2006).

2.3 Misión

Para los client es: Dar a los clientes la mejor alter nativa de pr otección y seguridad, con un servicio innovador, oportuno, ágil, respetuoso y honesto; que lo mantenga siempre más que satisfecho y sean su verdadera compañía en caso de siniestro.

Para la sociedad: Cumplir cabalmente con rectitud y empeño los compr omis os adquiridos con las asegur ador as, con los proveedores y con la sociedad

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Para los empleados: Dar a los empleados res peto, apoyo, estabilidad y bienestar, par a que la per manencia en la empr es a se refleje en el progreso personal y de s us familias.

Para los accionist as: Encaminar esfuer zos y acciones par a corresponder con result ados positivos a los accionistas.

2.4 Visión

Cont inuar siendo una empresa estable, sólida y de éxit o que tr ascienda en el mer cado asegur ador , con “ALTO NIVEL DE CALIDAD Y MEJORAM IENTO CONTINUO DE SUS PROCES OS ”

2.5 Política de calidad

Asesorar a los clientes en la elección de la mejor alter nativa de pr otección del riesgo.

Entregarles efectiva y exitosamente productos y s ervicios.

Orientarlos y acompañarlos r ápida y oportunamente, es pecialmente en caso de siniestro. Par a ello, permanentemente están mejorando s us procesos, el nivel de competencia de los empleados y dan ejemplo de seriedad, dedicación y trabajo a la sociedad.

A partir del montaje del Sistema de Gestión de Calidad, se verifica la eficiencia de los procesos de la Agencia por medio de indicadores de gestión, que tienen como fin garantizar que los procesos se realicen a favor del cliente.

2.6 TASCOI2

(Tr ansfor m ación, Actor es, Sum inistr adores, Client es, Organizador es ( Pr opiet ar ios), Int er vinient es)

A continuación se usa la herr amienta TASCOI, con el fin de identificar la transfor mación de la or ganización, actores r elev antes y sus r espectivas relaciones. Proces o de creación de valor:

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TRANSFORMACIÓN Lo que hace la empr esa

Segur os Beta pr esta el servicio de int ermediación entre las compañías as egurador as y los clientes finales, ofreciendo servicios de pr otección ante posibles riesgos según sean las necesidades de los clientes.

ACTORES

Pr incipales involucr ados en el pr oceso de t r ansform ación

Encargados(as) del servicio dir ecto al cli ente, ventas y ofr eci miento de productos (Mens ajer os –servicio a domicilio-, Cajer os(as), Operador as Call Center, encar gados de puntos de venta)

Ejecutivos comerci ales de l os diversos pr oductos ofr eci dos por l a Agenci a. SUMINISTRADORES

Pr oveedor es de insumos par a la tr ansformación Clientes s umi nistran i nfor maci ón de s us necesi dades de protección.

Asegurador as, qui enes pr oveen a la compañí a de pr oductos y servicios disponibles desarr ollados por ellas.

Otros

o Avaya: Recursos de comunicación inter na y externa

o Infor mática Superior: Página Web, soporte de sistemas al interior de la empres a.

o Tr ansfiriendo: I nfor mador de vent as de la agencia a principal proveedor, Segur os del Estado.

o Prov eedor es de recursos de oficina como papelería. CLIENTES

Aquellos que r eciben el servicio (transformación)

Clientes fi nales de l as pólizas, éstos se ven beneficiados por el s ervicio de inter mediación ya que obtienen res puest a a s us necesidades utilizando productos de las asegur ador as. Con s u contr ato de servicios transfieren s us riesgos a As eguradoras, dis minuyendo peligr os.

Asegurador as, las cuales son las más interes adas en el servicio de inter mediación, ya que la Agencia les facilita el ofrecimiento de s us pr oductos a un mayor número de cons umidor es.

ORGANIZ ADORES

Quienes deben asegur ar se de que la tr ansformación se lleve a cabo Junta Dir ectiva

Director es de Ár ea, Auditor es Asesores Ex ternos

Ger enci a.

INTERVI NIENTES

Quienes fuer a del sist em a influencian la tr ansfor mación

La Federaci ón de As eguradores Colombi anos, Fasecol da. Superi ntendencia Financier a, Cámar a de Comercio, Congreso de la r epública.

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Asegurador as

Competenci a directa e i ndirecta ( Corr edor es, agencias, as esor es, asegur adoras, alar mas contra hogares, entre otras)

2.7 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

El organigr ama muestra las r elaciones jer ár quicas dentro de la compañía, éstas están basadas en una difer enciación funcional por niveles de poder y autoridad. Generalmente, cada cuadr o o integr ante del organigr ama est a relacionado a un espacio físico dentro de la compañía, por ejemplo: el Ger ente se encuentra en la oficina de Gerencia Gener al. A continuación se ilustrar án los niveles más influyentes de la or ganización, quienes por s us roles están más compr ometidos para alcanzar las metas de la Agencia:

En la agencia es observable que los que establecen políticas relacionadas con metas y objetivos de corto y largo plazo son los dos primeros niveles de la or ganización: Junta Directiva y Gerencia. Los dir ectivos de área junto con la ger ente crean las estrategias que consider an más adecuadas par a posterior mente aplicarlas a la organización.

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3. TEORÍA SOBRE GRUPOS DE INTERÉS EN UNA ORGANIZACIÓN (Stakeholder s)

Durante el siguiente documento s e pr etende mostrar los as pectos más dest acados de la teoría ex istente sobre Gr upos de Interés en una Or ganización (St akeholders), esto se har á por medio de abstracciones de diferentes documentos sobre el tema, con el fin de identificar los as pectos más relev antes para la aplicación de la teoría en la compañía Agencia de Segur os Beta Lt da.

3.1 GRUPOS DE INTERÉS: DEFINI CIÓN Y ATRI BUTOS

Según Freeman (1984) los grupos de inter és se definen como cualquier conjunto de pers onas o ente individual que puede afectar o ser afectado por el alcance de los objetivos de una or ganización: acciones, políticas, prácticas, entr e otr as (Como se cita en M itchel, Agle & Wood, 1997).

A partir de este concepto se construye la teoría sobre el tema, for mando así nociones de interdependencia entre la organización y difer entes gr upos ex istentes en su entor no. La relación dada entre éstos se car acteriza por tener los siguientes atributos3_:

– El poder del gr upo de inter és s obre la organización.

– La legit imidad de la relación entre el gr upo y la or ganización (Reconocimiento) y,

– La urgencia de las demandas del gr upo de inter és hacia la organización Entonces, los atributos poder y ur gencia s on propios del Gr upo Inter esado, recaen desde éste hacia la organización. La legitimidad tiene efectos des de la organización hacia el grupo interesado, ya que ésta es la que lo reconoce y legitimita la relación.

Poder: La habilidad de una persona o gr upo par a s uperar la r esistencia de otros con el fin de r esolver conflictos y alcanzar objetivos o resultados deseables ( Jones, 2004). Super ar la resistencia de otros por diferentes fuentes de poder.

Fuent es de Poder

Coer citiva: métodos forzosos. Ejemplo: Uso de la violencia, amenazas. Autoridad: dado por legitimidad a través de fuentes legales o cultur ales de un individuo o gr upo (Nor mativo). Ej: Presidente -> Constitución

Control sobre los recursos: Dominio s obr e recursos vitales par a la organización. Ej: Flujo de infor mación, capital, recursos humanos, habilidades, insumos y clientes.

Dependencia: Sucede cuando nadie más realiza las tar eas que la persona o gr upo hace. Ej: Pr oveedores de alta tecnología (Avaya)

Coalición: Cuando diferentes subgr upos comparten intereses, se unen par a alcanzar s us met as. Ej: Sindicatos

Legitimidad: Suchman (1995) afir ma que es una per cepción o suposición gener alizada sobr e qué acciones o actividades de una entidad son deseables, apr opiadas, o inapropiadas de acuer do con las nor mas, valores, creencias y definiciones de un gr upo social (M odelos Mentales). (Como se cita en Mitchel et al, 1997)

3_{Exist en diferentes met odologías para caract erizar los gru pos de int erés , se escogió es ta como la principal}

debido a que t iene en cuent a el dinamis mo de los grupos y la percepción de direct ivos de la organización. ( Ver Anexo: Ot ras Teorías de Grupos de I nt erés )

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Fuent es de Legit imidad

Individual: Auto-reconocimiento según nor mas y valores pr opios, se us a por los individuos par a interr elacionars e con otros (Jones, 2004), Ejemplo: cuando en una entrevista de trabajo un individuo afir ma ser bueno par a progr amar en Visual Basic.

Organizacional: Reconocimiento de habilidades y capacidades según el desempeño del individuo o la organización en un entorno específico, Ejemplo: Cuando buena parte de los miembros de una organización consideran a un individuo apto par a ciertas tar eas. O una empresa es r econocida en s u entor no como buena en ciertos campos de acción.

Urgencia: Grado con el cual un gr upo de interesados (St akeholder) clama por atención inmediata (Mitchel et al, 1997).

Clases de Urgencia

Sensibilidad al tiempo: el gr ado con el cual una demora en la atención de los requerimientos o relaciones es inaceptable por los gr upos de interés.

Importancia Crítica: la importancia que tienen los requerimientos o r elaciones para el grupo de interés.

M itchel et al (1997) dan a entender que la relación entre los tres atributos se pres enta de la siguiente forma: El poder aumenta el nivel de aut oridad a través de la legitimidad, y se hace ejercicio de éste a través de la ur gencia. Esta r elación es multilateral y a menudo colisiona, no es bilater al e independiente.

Las car acterísticas de los atributos anterior es s on:

1. Cada atributo es una v ariable, no per manece en est ado estático.

2. La r ealidad muestra que los atributos son construcciones sociales, no necesariamente son fines concretos idealizados.

3. No necesariamente se tiene la cons ciencia de la pertenencia del atributo, en muchas ocasiones estas características son involuntarias.

No pr ecisamente los atributos se presentan al mismo tiempo, la cons ecución de éstos es dinámica, por ejemplo: un gr upo de interés puede tener ur gencia de que s us demandas sean atendidas, per o mientras no tenga el reconocimiento necesario por parte de la organización (legitimidad) y el poder suficiente, no logr ará la autoridad para obtener lo que des ea.

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3.2 TIPI FI CACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

La difer enciación de los gr upos s e basa en la per cepción de la ger encia o ente encargado de los relacionamientos de la or ganización, según el grado y combinación de poder, legitimidad y ur gencia por parte del inter esado. A continuación se muestra un gráfico que compr ende el número de atributos pr esentes, ya sea uno, dos o tres. Se nombr a cada ár ea según las car acterísticas de los gr upos de interés.

A continuación se gr afican las diferentes clases que ex isten de gr upos de interés según atributos:

3.2.1 Grupos de I nterés Latent es

Son aquellos que cuentan con un único atributo: Poder, Legitimidad o Urgencia. Éstos no tienen una importancia definitiva par a la fir ma, aunque, el ger ente debe decidir qué tipo de r elación es necesaria par a con estos gr upos; a continuación se des cribirá por que ocur re lo anterior mostrando los diferentes tipos de gr upos latentes que ex isten:

1. Grupo Imponente4_{: Caracterizado por poseer el poder s uficiente para} demandar requerimientos y relaciones de la firma. Sin embar go, no cuenta con la legitimidad para ser reconocido como ente relevante para la organización, ni clama de ésta con gran apr emio. En el caso de Segur os Bet a se encuentra que: Pueden pr esentars e condiciones en la que una Asegur adora, proveedor a de pr oductos de la fir ma, pr oponga condiciones no viables par a trabajar como intermediario, sin embargo, sus s ervicios son r elev antes par a el funcionamiento de la compañía (Monopolio de servicio, no es legitimo pero importante)

2. Grupo Discrecional o Pr udencial: Identificados por ser legítimos en la organización (reconocidos), sin embar go, no piden con ur gencia colabor ación ni tampoco ejer cen poder sobre ésta. Pueden ser grupos

4_{En la teoría de M it chel et al la definición es diferent e, s e llama “grupo inactivo”. Por crit erio del autor no s e}

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particular es de inter es ados que s e tienen en cuenta bajo el concepto de Respons abilidad Social Cor porativa: entidades sin animo de lucr o, entidades sociales, entre otras. En el caso de la agencia se r ealizan campañas de ayuda a los niños menos favorecidos del municipio de Chía. Actualmente la empres a ha pensado nuevas formas de ayudar a la sociedad des de un punto más dir ecto y se encuentra reevaluando difer entes opciones como por ejemplo: dar subsidio educativo a miembr os que conforman la organización.

3. Grupo demandante: El único atributo que conforma este gr upo es el de Urgencia, a difer encia de los dos gr upos mencionados anterior mente, se car acteriza por ser un grupo que puede est ar muy presente en la mente de un gerente, debido a su persistencia y su posibilidad de pasar de un ente no peligr oso a ser una piedr a en el zapato para la empres a. Para Bet a un ejemplo práctico podría ser un cliente cor por ativo con alta siniestralidad, ya que tiene urgencia de obtener los servicios de la agencia, pero ésta se encuentra restringida por las asegur ador as debido a que una alt a siniestralidad significa pér didas para las compañías proveedor as de Beta. Esta situación pone a los dirigentes de le empr esa contra la es pada y la pared.

3.2.2 Grupos de Interés Expect antes

Estos individuos o gr upos cuentan con dos de los tres atributos, haciendo que su importancia par a la or ganización s ea más relevante y llame la atención de la ger encia. Éstos están esperando algo de la organización, sin embar go, hasta no llegar a tener los tres atributos no se convierten en un gr upo definitivo par a s er atendido, necesariamente, por la organización. Tienen mayor prioridad que los pertenecientes al grupo Latente. Las clas es de gr upos ex pectantes son:

1. Grupo Dominante: Dado que es un gr upo que cuenta con dos atributos: poder y legitimación, su influencia en la or ganización se siente y, así mismo, puede s er un gr upo muy res petado; el gerente o director es respons able de decidir si deben o no atenderse s us solicitudes ( Posibilidad de Problemas de Agencia). Par a Segur os Bet a el ejemplo más destacable es el de sus accionistas, ellos pueden decidir muchos aspectos de la fir ma por medio de los directivos que nombraron, sin embargo, hasta no ver reportes gr aves y caídas en el valor de la compañía no será evidente s u ur gencia por obtener gr an atención de los individuos que la confor man.

2. Grupo Dependiente: Se car acteriza por tener falta de poder sobr e la organización, s us atributos de legitimidad y ur gencia no neces ariamente son suficientes par a ganar el interés de la empr es a y sus dirigentes. Sin embargo, son gr upos que pueden obtener apoyo por parte de otros, por ejemplo adquier en el poder necesario para hacer valer sus interes es por ayuda del Grupo Dominante. Un muestra par a Seguros Bet a pueden s er aquellos ciudadanos, animales y, en general, el ecosistema, que se afecta por la actividad diaria de la empres a; en el caso del ár ea de SOAT se utilizan motos para trans portar los domicilios, por lo tanto esto afecta el nivel de contaminación de la ciudad, una ONG con poder y reconocimiento podría intervenir y pedir a la compañía que controle el número de motos o la emisión de gases contaminantes. Otro ejemplo dentro de la organización pueden ser aquellos servicios s ubcontratados como las comunicaciones, en los cuales se puede escoger otro

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3. Grupo Peligr oso: Los grupos que confor man este tipo de relación se basan en los atributos de poder y urgencia, éstos pueden ser de gr an riesgo para los inter eses de la or ganización, debido a que s us medios de relación logr an estar principalmente dados por control sobre la empres a, los cuales pueden ser ilegítimos e inacept ables par a ésta y sus miembr os. Par a el caso de la agencia se pr esent a el caso de Tr ansfiriendo, empr esa encargada de trans mitir infor mación entre Beta y s u proveedor principal: Segur os del Estado, sin embar go, esta empr esa externa no fue es cogida por Beta y su relación no es totalmente legítima. Además maneja infor mación vital par a la or ganización.

3.2.3 Grupos de Interés Definitivos y la dinámica de los Grupos de interés

La principal car acterística de estos gr upos parte de que éstos cuent an con los tres atributos neces arios par a ser de gr an import ancia para la or ganización.

Los ger entes y miembr os de la fir ma tienen la r espons abilidad de atender s us necesidades y requerimientos con mayor prioridad que los otros grupos de inter és, ya que éstos tienen la capacidad de influenciar directamente a la or ganización, caus ándole efectos negativos o positivos según el desempeño de la empr es a y sus relaciones.

“Los ger ent es nunca deben olvidar que los gr upos de int er és cam bian de et apa permanentement e, r equier en diferent es gr ados y tipos de at ención dependiendo de sus atributos de poder , legitimidad y/o urgencia, el nivel de es os atributos pueden var iar de estado a est ado a tr avés del tiempo” (M itchel et al, 1997).

(19)

4. GRUPOS DE INTERÉS EN SEGUROS BETA

Según una revisión del entorno de la Agencia y entrevista realizada a la señora Gladys Stella Muñoz, gerente de Seguros Beta, se distinguen todos los Grupos de Interés de la organización.

Para hacer más fácil la diferenciación entre entes se dividirán de la siguiente forma: individuos o conjunto de personas más cercanas y que pertenecen a la organización (Agentes Internos) y, aquellos grupos que no son parte de la organización pero tienen gran interés en ella (Agentes Externos), separación propuesta por Jones (2004).

4.1 GRÁFICO GRUPOS DE INTERÉS MÁS DESTACABLES

Agentes Internos Gerente

Directivos de Área Empleados de Oficina Empleados Puntos de Venta Agentes Externos

Aliados para comercializar productos (Transportadoras, Estaciones de Servicio, entre otras)

Clientes de los diferentes productos que ofrece la agencia Suministradores (Aseguradoras)

Proveedores de recursos de oficina DIAN (Tributación)

(20)

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Sociedad ( Concepto no es cl aro en l a or ganizaci ón, aunque se podría consider ar como los gr upos menos favorecidos y el público en gener al que no cons ume productos y s ervicios de la agencia)

Cámar a de Comer cio

FASECOLDA (Feder aci ón de As eguradores Colombi anos) Asesores Ex ternos (Althviz, proceso de Gestión de Cali dad) Competenci a5

Anex o al trabajo se encuentran los diferentes procesos que se llevan a cabo con cada grupo de interés y s us difer entes departamentos encar gados dentro de la or ganización. (Ver Anexo: Pr oces os Gr upos de I nter és de la Agencia de S egur os Bet a)

4.1 PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS (PGI)

Dentro de este trabajo los Principales Grupos de Interés se definen como aquellos que s on vitales par a la or ganización, ya que s e requier e de la pr esencia permanente de éstos par a que la empr esa ex ista. Grupos como accionistas y gobier no tienen r elaciones ocasionales con la or ganización, a medida que se pres entan sit uaciones necesarias para intervenir. Mientras que, los PGI deben estar en cont acto constante con la firma y relacionándose entre sí, inclusive sin un líder presente controlando en todo momento.

Según una observación del autor en la Agencia de Seguros Beta los PGI son tres: Clientes, Asegur adoras y Empleados de Oficina; los cuales fueron confir mados con la opinión de la Ger ente Gladys Stella M uñoz. Par a este caso, en el TASCOI (Página 10) se puede ver que son aquellos que s e ven constantemente involucrados en el pr oceso de transfor mación: Suministradores, Clientes y Actores.

4.2 TIPI FI CACIÓN DE LOS PGI DE LA AGENCIA SEGÚN ATRI BUTOS

A continuación se realiza una segmentación de las difer entes clas es de suministr adores, clientes y empleados de oficina, fundamentando tal diferenciación en la tipología de grupos de inter és: Poder, Legitimidad y Urgencia

5_{No hay procesos de la Agencia que mues t ren a la competencia como grupo de I nt erés , sólo se obs ervan}

reacciones en cas o de event os contingent es , s e hace s eguimient o a s us acciones por medio de ent revist as a client es y aseguradoras .

(21)

SUMINISTRADORES

(22)

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EMPLEADOS DE OFI CINA

A partir de la Tipificación anterior se escogen par a la identificación de obstáculos de aprendizaje los gr upos que se clasificaron como definitivos y M UY IMPORTANTES par a la empres a en la actualidad ( Tipo de gr upo número 7):

Sumi nistradores de Pólizas y Servici os: Asegur ador as

Clientes Cor por ativos: Tr ans portador as, Entidades del Sector Público y Privado. Empleados de Ofici na: Actual es.

Los procesos que se llevan al interior de la empres a para relacionarse con los grupos mencionados son:

Proceso realizado por el Depart am ent o Administrat ivo y de recursos humanos hacia los Empleados actuales de Oficina:

o Selección de personal o Contratación o Inducción o Capacitación o Evaluación de desempeño o Desvinculación

Proceso realizado por el Depar t am ent o Com er cial y de Otr os Ram os con respecto a los Clientes individuales y corpor ativos:

o Bús queda de clientes potenciales

o Promoción, ases oría y presentación de opciones o Expedición y entrega de pólizas

o Renovación de pólizas

Proceso realizado por el Depar t am ent o de SOAT para rel aci onarse con el principal proveedor la agencia, Seguros del Estado:

o Obtención de Pólizas

(23)

5 ESTUDIO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Par a continuar con el proyecto s e pr etende r ealizar un est udio de identificación de obstáculos de apr endizaje, donde, por medio del método de observación de «Memor ia Epis ódica» s e hallarán los factores que r estringen el aprendizaje individual y organizacional ( Reyes, 2005). De esta forma, se analizar án y clasificar án los tipos de aprendizaje que se dificultan en algunos procedimientos de la compañía y, partiendo de esto, se propondrán posibles soluciones para ay udar a convertir a los miembr os, que confor man los difer entes pr ocesos, en individuos que aprenden a nivel pers onal y organizacional.

5.1 DEFINICIONES RELEVANTES

Las siguientes definiciones están basadas en infor mación de la clas e de Apr endizaje Or ganizacional dictada por el pr ofesor Alfonso Reyes ( 2006), y tienen como principal objetivo dar al lector una guía par a compr ender adecuadamente el estudio y los términos utilizados en éste.

Apr ender: Entr añar o incorporar distinciones en nuestras acciones en for ma trans parente.

Distinción: Diferenciación entre diversos elementos, asociándolos a un término del lenguaje.

Dominio de Acción: “Es un espacio de int er acciones sociales en donde las per sonas actúan y coordinan sus acciones par a pr oducir una tr ansform ación” (Reyes, 2006)

Apr endizaje I ndividual: “Proceso m ediant e el cual incr em ent amos nuestra capacidad de acción en un dominio de acción seleccionado t ácit a o explícit amente” (Reyes, 2006).

Según Reyes y Zarama (1998) par a llevar a cabo un apr endizaje individual se debe cumplir con las siguientes acciones básicas: Conocer (Hacer distinciones y explicarlas), Compr ender (Anclar distinciones a la vida práctica) y Aprender (Inconciencia s obre cierta acción o dominio). Figur a 1:6

Modelo OADI: (Ver Anexo: OADI) Ciclo de: Observación (O), Evaluación ( A), Diseño (D) e I mplementación (I) aplicado en una situación o en un dominio de acción individual. Según Kofman (1992) este ciclo muestra el proces o de aprendizaje, como se cita en Espejo et al (1996)

(24)

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Apr endizaje Oper acional: Repres enta apr endizaje a nivel de pr ocedimientos, la pers ona aprende los pasos par a realizar una tar ea en particular, Observar e Implementar del modelo OADI (Kim, 1993)

Apr endizaje Conceptual: Estructur a de cómo s e deben hacer las cosas, incor porada como modelo mental en un individuo, Evaluar y Diseñar del modelo OADI (Kim, 1993)

Modelos M entales: Conjunto de nor mas, valores y principios construidos a lo largo de la vida de las personas

Circuito de Apr endizaje Simple: ( Ver Anexo: Apr endizaje de Cir cuit o Doble y Simple) “Est e apr endizaje ocur r e cuando se det ect an er r or es y est os son corregidos dentro del marco present e y acept able de normas, valores y met as (i.e., no se m odifican las variables dir ectr ices -Modelos M ent ales-). Es llamado un apr endizaje de “bajo nivel”, adaptat ivo, r eactivo o no-estr atégico”. (Argyris and Schön, 1996)

Circuito de Apr endizaje Doble: ( Ver Anexo: Aprendizaje de Cir cuit o Doble y Simple) “Ocur re cuando, además de detectar y cor r egir err or es, hay un cuest ionam ient o y modificación de las norm as, valores o m et as (es decir de las var iables dir ect rices –Modelos M ent ales-) de la sit uación cor respondiente. Es llam ado aprendizaje de “alt o nivel”, generat ivo o apr endizaje est rat égico” (Argyris and Schön, 1996)

Modelo OADI de Aprendizaje Individual: V er Anex o: OADI Aprendizaje Individual Apr endizaje Organizacional: ( Ver Anexo: Apr endizaje Or ganizacional) según Espejo (1996) es la creación de modelos ment ales compar t idos por los individuos en una organización. Estos miembr os coor dinan s us acciones más efectivamente, ya que comparten su aprendizaje individual, y a su vez, estas acciones coor dinadas pr oducen modelos ment ales más efectivos que per miten que los individuos aprendan a hacer mejor lo que hacen al tiempo que aprenden a cuestionar sus pr opias políticas, v alor es, nor mas y pr ácticas.

Modelo OADI-SMM : Combinación de modelos OADI y de M odelos Mentales, ciclos dobles y simples de aprendizaje individual y organizacional (Ver Anexo: El modelo OADI-SMM par a el Apr endizaje Or ganizacional). (Kim, Daniel. 1993) . 5.2 OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE

Obstáculos de Apr endizaje: I mpedimentos que s e pueden presentar en los ciclos del Modelo OADI-SMM . Éstos impiden o dificult an el aprendizaje or ganizacional y/o individual (Es pejo, R. et al , 1996).

(25)

Figura de Obstáculos de Aprendizaje7_:

A continuación se describen los obstáculos propuestos por Kim (1993) y revisados por Espejo et al (1996):

1. Aprendizaje Restringido por el Rol: Se presenta cuando un individuo aprende conceptualmente, sin embargo, este aprendizaje no es convertido en acción individual. No se implementan operaciones a nivel particular que permitan tener un impacto sobre cierta situación.

2. Aprendizaje Restringido por la Audiencia: En este obstáculo la organización no responde a la acción de un individuo, a pesar de que éste haya aprendido con respecto a una determinada situación o evento. No se presenta una respuesta del ambiente por acción organizacional.

3. Aprendizaje Supersticioso: Se presenta cuando el individuo y/o la organización actúan bajo un modelo mental que no logra repercusiones deseables frente al entorno, éste no responde o responde inadecuadamente a como se tiene ideado.

4. Aprendizaje Ambiguo: Se presenta cuando hay una acción de la organización o de alguno de sus miembros y sus resultados no son medidos, o son medidos de forma incorrecta, haciendo que la organización no reciba una adecuada retroalimentación de sus acciones llevando a tomar decisiones erradas a sus miembros.

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5. Aprendizaje Superficial: Este obstáculo se presenta cuando la estructura mental o las rutinas del individuo no son revisadas o modificadas a pesar de fallas y la capacidad de aprendizaje operacional y/o conceptual no mejora, se restringe. 6. Aprendizaje Fragmentado: Este tipo de restricción se da cuando los individuos

modifican sus modelos mentales mejorando sus habilidades, sin embargo, los modelos compartidos por la organización no son modificados haciendo que otros miembros no mejoren internamente sus prácticas y conceptos. Este obstáculo también se llama restringido por la información, ya que al no haber un proceso de comunicación adecuado no se llegan a compartir modelos mentales en una organización.

7. Aprendizaje Restringido por la Organización: Sucede cuando los miembros de la organización comparten sus modelos mentales, pero, la cultura organizacional dificulta la aplicación de tales concepciones mentales, ya que puede ser poco práctica para la actualidad del sistema, las costumbres de sus miembros no lo permiten o no es oportuna.

5.3 DISEÑO DEL MÉTODO DE OBSERVACIÓN

Para diseñar el método de observación se realizó una Pre-encuesta a quienes por sus roles se encuentran más involucrados en cada uno de los departamentos estudiados y conocen, en general, cuáles pueden ser los posibles problemas en los individuos que pertenecen al área.

La pre-encuesta describe una serie de situaciones problemáticas basadas en los posibles obstáculos de aprendizaje que se presentan en las organizaciones. El encuestado debe señalar aquellas que considera que ocurren en su departamento (Ver anexo: pre-encuesta). Estas situaciones fueron fundamentadas en los ejemplos dados por Espejo et al (1996). Los encuestados fueron:

Margarita Muñoz: Directora Departamento de Otros Ramos

Diego Roa: Director Departamento Administrativo y del Recurso Humano Olga Muñoz: Asistente del Departamento SOAT

A partir del ejercicio anterior se procede a realizar las caricaturas que son necesarias para recopilar experiencias que permitieran investigar la presencia de obstáculos de aprendizaje (Memoria Episódica). Estas caricaturas serán mostradas a los diferentes actores que participan en el proceso de transformación, según el caso de cada departamento.

(27)

Par a llevar a cabo la r ecolección de infor mación se entrevista al individuo para que identifique si se presentan tales situaciones, o no. Dur ante la entrevista también se obtiene infor mación complementaria sobr e:

Frecuenci a en la que ocurre l a situación

Si l a persona ha sido parte de est a sit uación en algún momento o no Si es así, con qué personaje de l a caricatur a se i dentifica

Qué anécdot a l e recuer da la sit uación, quiénes est uvieron invol ucrados Y otras que s e consi deren relevantes dur ante l a entrevista

Si el entrevistador ve situaciones que sean r ecurr entes, a medida que van pasando las entrevistas, entonces debe indagar más sobre la situación al finalizar la observación de caricatur as por parte del entrevistado.

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6. ESTUDIO AL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL DE SERVICIOS OFRECIDOS POR LA AGENCIA DIFERENTES AL SOAT

6.1 Objetivo

Analizar el proces o de gestión comercial de otros servicios ofr ecidos por la Agencia diferentes al SOAT, con el fin de identificar obstáculos de apr endizaje.

Durante el estudio se pretende obs ervar los proces os de gestión comer cial realizados por el Departamento Comercial y de Otros Ramos par a identificar, a través de entrevistas, los obstáculos de aprendizaje que afectan la incor por ación adecuada de habilidades individuales y organizacionales en los miembr os que participan en el proces o.

6.2 Dominio de acción del proceso

Proceso mediante el cual se comercializan productos diferentes al Seguro Obligatorio (SOAT); como seguros de vida, pólizas todo ries go par a vehículos e infr aestruct ur a, cumplimento entre contr atistas y, en gener al, toda clas e de seguros. Este proces o se llev a a cabo gracias a la continua relación cliente-agencia-asegur ador a, dando lugar a una serie de actividades al interior de la agencia con el fin de “Identificar los r iesgos y at ender en for m a per sonalizada los r equer imientos de pólizas de ot r os r amos, a client es corporat ivos e individuales, mant eniendo un alt o nivel de satisfacción de los client es con los product os y ser vicios r ecibidos y r efor zar s u r elación y lealt ad con la Agencia tr at ando de cubr ir t odas las necesidades en segur os” (Caracterización Gestión Comer cial Otros Ramos, 2007).

6.3 Actividades que se realizan al interior del depart amento o Bús queda de clientes potenciales

o Promoción, ases oría y presentación de opciones o Expedición y entrega de pólizas

o Renovación de pólizas 6.4 TASCOI

TRANSFORMACIÓN Lo que se hace en el pr oceso

Proceso mediante el cual se recolecta información acerca de las necesidades de protección de los clientes, y se ofrecen servicios diferentes al segur o obligatorio proveídos por las asegurador as.

ACTORES

Pr incipales involucr ados en el pr oceso de t r ansform ación Ejecutivo(a) Comer ci al

Asistente Oper ativo(a)

Oper adoras del centro de llamadas, realizan campañas par a ofrecer segur os de vida y de automóviles.

Ger ente8_{y Director de Departamento SOAT realizando labor es comer ciales y} visitas de clientes.

SUMINISTRADORES

Pr oveedor es de insumos par a la tr ansformación

(29)

Infor mación de l as necesi dades de los clientes o cli entes potenci ales de ramos difer entes al SOAT

Productos ofreci dos por las asegur adoras Base de datos clientes actual es de SOAT

Base de datos M inisteri o de trans porte y cámara de comer cio CLIENTES

Aquellos que r eciben el servicio (transformación)

Asegurador as y clientes que r eci ben el servici o de i nter medi ación, facilitando una conciliación entre demanda y oferta de productos de protección ante posibles riesgos.

ORGANIZ ADORES

Quienes deben asegur ar se de que la tr ansformación se lleve a cabo

Director Operativo y comercial Otros Ramos, quien coor dina y monitorea las actividades de los actores

Ger ente, al ser estos clientes tan i mportantes, la ger ente siempr e está atenta con lo que ocurra en el departamento con res pecto a la atención de los clientes.

INTERVI NIENTES

Quienes fuer a del sist em a influencian la tr ansfor mación

Departamento de Cont abilidad y Carter a: quienes siempr e están atentos con el cobro de r ecaudos y pago oportuno de los clientes.

Departamento de SOAT: muchos de sus miembr os col aboran con actividades comerciales, contactando clientes de SOAT ya ex istentes par a que adquier an otros servicios de la agencia.

Departamento jurí dico: Encar gado de hacer de intermedi ari o en cas o de siniestro de clientes cor por ativos ante asegur ador as.

Ger enci a: Quien durante este año centro el pl an estratégi co de la empresa para que el departamento aumente considerablemente sus ventas.

(30)

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6.5 DIAGRAMA DE FLUJO

Descripción de pasos para realizar la Gestión Comercial de Otros Ramos9

Actualmente los funcionarios encargados de llevar a cabo estos procedimientos son10_:

9_{Basado en PROCEDIMIENTO PARA MANEJO Y SUSCRIPCIÒN DE PÓLIZAS DE RAMOS DIFERENTES A SOAT Y}

AUTOMÓVILES, 2007. Y en PROCEDIMIENTO PARA CODIFICACIÓN Y RENOVACIÓN DE PÓLIZAS DE RAMOS DIFERENTES A SOAT Y AUTOMÓVILES, 2007

(31)

Directora Operativa y Comercial de Otros Ramos… Margarita Muñoz Ejecutivo(a) Comercial……….. Claudia Escobar

Jenny Salas Orlando Vásquez Auxiliar Operativo(a)……….. Susana Munar

Ángela Salamanca Angi Cárdenas Coordinador de Transportadoras………Jhon Jairo Lora

6.6 RESULTADOS DE PRE-ENCUESTA Y DESCRIPCIÓN DE CARICATURAS APLICADAS La directora del Departamento, Margarita Muñoz, al responder la pre-encuesta afirmó que las situaciones que se presentan son las siguientes:

Restringido por el Rol

•

Usted o alguno de los miembros de su departamento tienen tanto que hacer que no siempre pueden asistir a eventos como reuniones de cumpleaños, conferencias o capacitaciones (La descripción de este obstáculo de aprendizaje ha sido detallado en el análisis del Proceso de Gestión Humana).

•

Usted o alguno de los miembros de su departamento, en ocasiones, se sienten

ignorados al proponer un cambio para la empresa, Caricaturas para identificar obstáculos

Situación RR1:OR

Situación RR2:OR

(32)

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Aprendizaje Supersticioso

•

Usted o alguno de los miembros de su departamento ha olvidado algunas cosas que tiene que hacer que son importantes para la empresa (La descripción de este obstáculo de aprendizaje ha sido detallado en el análisis del Proceso de Gestión Humana).

Caricaturas para identificar obstáculos

Situación AS1:OR

Situación AS2:OR11

Aprendizaje Fragmento

•

Se presentan casos en los que un individuo a pesar de que lo intente no hace bien las cosas (La descripción de este obstáculo de aprendizaje ha sido detallado en el análisis del Proceso de Gestión Humana).

•

Durante la pre-entrevista se logró divisar problemas en el archivo: contenidos y orden establecido, por lo tanto se plantea la Situación AF2:OR con el fin de indagar más sobre tal situación.

11_{Esta situación no fue observada por la directora, pero el autor la considera muy relevante para evaluar}

algunas situaciones en el departamento, como por ejemplo: disminución de las ventas en el último año a pesar de realizar esfuerzos comerciales.

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Situación AF1:OR

Situación AF2:OR

Aprendizaje Oportunista

•

A alguien de la compañía le ha ocurrido que ha hecho algo por la empresa y otro se lleva el crédito o recompensa o no es reconocido (La descripción de este obstáculo de aprendizaje ha sido detallado en el análisis del Proceso de Gestión Humana).

Situación AO1:OR

Aprendizaje Restringido por la Audiencia o por el Rol

(34)

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respecto a la realidad del departamento (Puede ser ocasionado por restricción en el rol)).

•

Alguna vez, usted o alguno de los miembros de su departamento no ha comprendido las instrucciones que se dan en la compañía para realizar actividades, como por ejemplo la realización de documentos para el sistema de gestión de calidad (Puede ser ocasionado por restricción en el rol).

Situación RA o RR:OR

Situación RA o RR2:OR

6.7 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MEMORIA EPISÓDICA AL DEPARTAMENTO

Para la aplicación del instrumento de observación se entrevistarán a las siguientes personas:

- Directora Operativa y Comercial de Otros Ramos Margarita Muñoz - Ejecutivos Comerciales Claudia Escobar Orlando Vásquez Jenny Salas - Auxiliares Operativos Susana Munar -Coordinador de Transportadoras Jhon Jairo Lora

- Para ver otros puntos de vista externos al departamento se entrevistarán a: Gladys Muñoz (Gerente de la empresa)

(35)

Car olina Boada (Coor dinador a de Calidad)

Los entrevistados se r eunier on con el autor los días 3 y 4 de Abril de 2007, allí se obs ervar on las difer entes situaciones dadas anterior mente, el for mato par a r ecolectar infor mación se encuentra anex o al final del documento (Ver Anexo: Form at o Otr os Ram os).

6.8 ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

En el departamento s e encuentra que en la act ualidad están pas ando por un pr oceso de cambio pr ofundo, desde principio de año, por lo t anto el análisis realizado intenta cubrir las sit uaciones encontradas dinámicamente, es decir, teniendo en cuenta que se encuentra en estado de transición.

En seguida s e utilizará un método gráfico para describir los obstáculos de aprendizaje encontrados en el departamento, es un diagr ama basado en el modelo OADI-SM M propuesto por Kim, Daniel (1993):

(36)

(37)

(38)

(39)

6.9 OBSTÁCULOS VISUALIZADOS EN EL DEPARTAMENTO

Res umiendo lo anterior se observan los siguientes obstáculos de apr endizaje:

Aprendizaje Fragmentado: Problemas de infor mación par a compartir modelos metales en la or ganización, ocasionado por prácticas no apr opiadas en el proces o de inducción al departamento.

Aprendizaje Restringido por el Rol: Dificultades par a i mplementar cambios por exceso de car ga oper ativa, tal car ga no per mite tomar tiempo par a realizar transfor maciones. Ahor a, la directora del depart amento tampoco goza del suficiente tiempo par a impulsar nuevas o mejores actividades, por tanto atenúa su complejidad y la del departamento ignor ando o evitando cambios (Ejemplo: Archivo).

Aprendizaje Restringido por la Organización: Este es el principal problema del departamento, no han podido cambiar su estr uct ura par a separ ar actividades oper ativas de comerciales. La cultura de los miembr os restringe la implementación de cambios de fondo. A pes ar de tener modelos ment ales compartidos clar os de lo que se debe hacer, no existen nor mas bien establecidas y consciencia sobre éstas par a transfor mar significativamente el departamento y s us labores.

Con bas e en lo anterior se har á un análisis al último obst áculo, ya que el autor considera que es la restricción más importante a tratar. Tr abajando sobr e éste se podría dis minuir los pr oblemas de tiempo en los miembros del departamento, dando oportunidad a implementar constantemente mejor as (Segundo Obst áculo) y, se aumentarían las actividades con mir as a la consecución y renov ación de clientes. Igualmente se analizar á el primer obstáculo, observando el proces o de inducción y capacitación al interior del departamento. A partir de lo anterior, en la siguiente sección, se har án una serie de recomendaciones que s ean viables par a la organización.

6.10 ANÁLISIS DE OBSTÁCULOS: Aprendizaje Restringido por el Rol y Restringido por la Organización.

Par a analizar la situación se tienen en cuenta las siguientes definiciones:

• Labores Comerciales: Actividades directas de consecución o renovación de Clientes (Búsqueda en bas e de datos, contactos telefónicos, por correo para renovación o consecución de nuevos clientes y visitas)

• Labores Operat ivas: Actividades de soporte de servicio al cliente o apoyo a actividades comer ciales. Labores no comerciales: Seguimiento o trabajos emer gentes a clientes, ex pediciones, cotizaciones, realización de licitaciones, control de archivos, entre otros.

Primero se har á una revisión a las funciones est ablecidas en el departamento, basando tal infor mación en el M ANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE CARGO ( 2007), vis ualizando qué porcentaje de funciones son comer ciales con res pecto a la totalidad de labores que debería desempeñar cada funcionario según las nor mas de la empres a.

Posterior mente se r ealiza un estudio de tiempos y movimientos con el fin de detallar más adecuadamente lo que realizan laboralmente los miembros del departamento en dos días cotidianos.

(40)

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6.10.1 Revisión del Manual de Funciones

Depar tamento d e Otros Ramos Cargo Número de Funciones Funciones Comerci ales Porcentaje d e Funcion es Comerci ales Ger ente 12 4 33,3% Director Op erati vo y de OR 43 9 20,9% Coordinador Empresas Transpor tadoras 25 4 16,0% Ejecutivo s Comercial es 21 6 28,6%

Coordinador de Auto móviles 36 1 2,8%

Auxiliar Liberty Taxis 10 1 10,0%

Asistente Oper ativo No existe cargo en el manual de f unci ones

6.10.2 Est udio de tiempos y movimient os

Par a realizar el estudio de tiempos y movimientos el autor se enfrentó a las siguientes problemáticas:

• No hay s uficiente tiempo par a tomar tiempos personalmente a 6 personas.

• Ex iste la posibilidad de encontr ar falta de compr omis o al pedir a empleados que llenen for matos con actividades y tiempos por iniciativa pr opia (Pueden proporcionar infor mación errónea).

Por lo tanto, en una r eunión realizada el día 23 de Abril, s e pr opuso, por medio de un documento escrito e inter cambio verbal, lo siguiente par a incentivarlos y garantizar compr omis o al dar infor mación s obre s us labores diarias:

A cont inuación se le ent r ega un format o par a que POR FAVOR lo llene poniendo la des cr ipción de cada una de sus labores dur ant e el día, con la hora de inicio y fin de cada actividad.

Este ejer cicio es M UY IM PORTANTE par a r ealizar un tr abajo académico que puede r eper cut ir posit ivam ent e en el Depart ament o y por lo t ant o en s u tr abajo, dependiendo de la inform ación que USTED s uministr e.

Ust ed junto a otr os compañer os va a estar llenando est e format o, habr á un premio económ ico par a aquella per sona que s uministr e la infor mación más pr ecisa acor de con su r ealidad laboral (100.000 Pes os, y par a el segundo puest o 50.000). Las r eglas para llenar el format o se encuentr an en una hoja adjunt a a est e document o. De ant emano Muchas Gracias por s u apoyo en la r ealización de este tr abajo.

Las reglas y el for mato se encuentr an adjuntas a este documento, Ver Anexo: Reglas par a llenar for m at o, y Anexo: For m at o de Tiempos y movimient os.

RESULTADOS DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

A continuación se mostrarán los empleados que según s us funciones cumplen la mayor parte de las labor es comer ciales del departamento:

(41)

Directora del Departamento: Margarita Muñoz

TIPO DE ACTI VI DAD Tiempos Totales % Acumulado

Revisión o Consulta de Documentos Int ernos (Cart as, Pólizas,

nómina, correo electrónico) 312 40% 40%

Reuniones Int ernas 203 26% 66%

Revisión de Documentos Comerciales (Licit aciones, Bases de

Datos, Concursos Públicos) 89 11% 77%

Reuniones Ext ernas (Renovación) 45 6% 83%

Llamadas Salientes (Con empleados f uera de la oficina o

suministradores) 45 6% 89%

Llamadas Salientes (Seguimiento o trabajos extras con

clientes) 27 3% 92%

Llamadas I nternas (Ext. Dentro de la Oficina) 25 3% 96%

Llamadas Entrantes (Sit uaciones Emergent es) 13 2% 97%

Llamadas Salient es (Consecución Clientes o Vent a de Nuevos

servicios a Clientes antiguos) 11 1% 99%

Llamadas Entrantes (Comercial) 5 1% 99%

Llamadas Salientes (Renovación) 5 1% 100%

Reuniones Externas (Consecución Clientes o Vent a de Nuevos

servicios a Clientes antiguos) 0 0% 100%

Otros Comerciales: 0 0% 100%

Sit uaciones Emergentes 0 0% 100%

Reuniones Ext ernas (Seguimient o o trabajos extras con

clientes) 0 0% 100%

Realización de: Pólizas (expedición), cartas, cotización,

inf ormes de siniestralidad, etc.. 0 0% 100%

Otros Operat ivos: 0 0% 100%

Actividades Operativas Actividades Comerciales

Directora del Departamento

Comercial 20%

Operativo 80%

(42)

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Ejecutivo Comercial: Orlando Vásquez

TIPO DE ACTIVI DAD Tiempos Totales % Acumulado

Revisión o Consult a de Document os I nternos (Cartas, Pólizas, nómina, correo electrónico, Archivo, Realización de

licitaciones) 268 35% 35%

Reuniones Ext ernas (Renovación) 130 17% 52%

Revisión de Documentos Comerciales (Licit aciones:

Concursos Públicos, Bases de Dat os) 74 10% 62%

Realización de: Pólizas (expedición), cart as, cotización,

inf ormes, etc.. 72 9% 72%

Otros Operativos: Pasar queja de cliente al módulo de

quejas y reclamos, reunión semanal 54 7% 79%

Reuniones Ext ernas (Seguimiento o trabajos extras con

clientes) 53 7% 86%

Reuniones Internas 50 7% 92%

Llamadas Salientes (Consecución Clientes o Venta de

Nuevos servicios a Clientes antiguos) 19 3% 95%

Sit uaciones Emergent es 19 3% 97%

Llamadas Salientes (Seguimiento o trabajos extras con

clientes) 6 1% 99%

Reuniones Ext ernas (Consecución Clientes o Vent a de

Ejecutivo Comercial: Orlando

Com ercial 3 0%

Op erativo 70 %

(43)

Ejecutiva Comercial: Claudia Escobar

TIPO DE ACTIVI DAD Tiempo Total % Acumulado

Reuniones Ext ernas (Renovación) 227 25% 25%

Revisión o Consult a de Document os I nternos (Cartas, Pólizas,

nómina, correo electrónico, Archivo) 223 25% 50%

Realización de: Pólizas (expedición), cart as, cotización,

inf ormes, etc.. 155 17% 67%

Otros Operativos: Tiempo en transporte, cumplir compromisos

de la agenda, sacar copias 123 14% 80%

Reuniones Internas 88 10% 90%

Llamadas Salientes (Consecución Clientes o Venta de

Revisión de Documentos Comerciales (Licit aciones, Bases de

Datos, Concursos Públicos, envío f ax o correos elec) 13 1% 96% Llamadas Salientes (Seguimiento o trabajos extras con

clientes) 10 1% 97%

Sit uaciones Emergent es: Recoger documento dentro de la

empresa 8 1% 98%

Reuniones Ext ernas (Consecución Clientes o Vent a de

Reuniones Ext ernas (Seguimiento o trabajos extras con

clientes) 0 0% 100%

Ejecutiva Comercial: Claudia

Comercial 30%

Operativo 70%

(44)

II.07( 10)149

Ejecutiva Comercial: Jenny Salas

TIPO DE ACTI VIDAD Tiempo Total % Acumulado

Realización de: Pólizas (expedición), cartas,

cotización, informes, et c.. 470 50% 50%

Otros Operat ivos: Varias Tareas al tiempo, realización

de llamadas que no fueron atendidas 154 17% 67%

Llamadas Salientes (Con empleados f uera de la

oficina o suministradores) 87 9% 76%

Llamadas Salientes (Seguimiento o trabajos extras

con client es) 56 6% 82%

Revisión o Consult a de Documentos Internos (Cart as,

Pólizas, nómina, correo electrónico, Archivo) 47 5% 87%

Reuniones Ext ernas (Consecución Clientes o Vent a

de Nuevos servicios a Clientes antiguos) 30 3% 94%

Reuniones Int ernas 18 2% 96%

Llamadas Entrantes (Sit uaciones Emergent es) 14 2% 97% Llamadas Salientes (Consecución Clientes o Venta

de Nuevos servicios a Clientes antiguos) 10 1% 98%

Sit uaciones Emergent es 10 1% 99%

Reuniones Ext ernas (Renovación) 0 0% 100%

Revisión de Documentos Comerciales (Licit aciones,

Bases de Datos, Concursos Públicos) 0 0% 100%

Llamadas Internas (Ext. Dentro de la Oficina) 0 0% 100% Reuniones Ext ernas (Seguimient o o trabajos extras

con client es) 0 0% 100%

Ejecutiva Comercial: Jenny

Comercial 10%

Operativo 90%