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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
V Semestre
Indice
TEMARIO ... 6 BIBLIOGRAFÍA... 7SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”... 8
S.1 INTRODUCCIÓN... 8
2. LA NEGOCIACIÓN... 11
3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN... 14
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ... 15
5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR... 15
6. NEGOCIACIÓN Y PODER ... 17 6.1 Poder ... 17 6.2 Nivel de Aspiración ... 17 6.3 Tiempo Libre ... 17 7. FUENTES DE PODER... 18 7.1 Poder de la Competencia... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ... 18
7.3 Poder del Compromiso ... 18
7.4 Poder del Conocimiento ... 18
7.5 Poder de Asumir Riesgo... 19
7.6 Tiempo de Esfuerzo ... 19
8. QUE DESEA SU OPONENTE ... 20
9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ... 21
9.1 Negociación intrapersonal ... 21
9.2 Negociación interpersonal ... 21
9.3 Negociación organizacional ... 21
9.4 Negociaciones interorganizacionales ... 21
9.5 Negociaciones Internacionales ... 22
SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”... 23
S.4 INTRODUCCIÓN... 23
2. EL CONFLICTO ... 23
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ... 24
3.1 El Punto de Vista Tradicional ... 25
3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ... 25
3.3 El Punto de Vista Interaccionista ... 25
4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL... 26
5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ... 27
5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ... 27
5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar... 27
5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ... 27
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6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ... 30
6.1 Cambie la cultura de la organización ... 30
6.2 Emplee la comunicación... 30
6.3 Llame a observadores externos... 31
6.4 Reestructure la organización ... 31
6.5 Designe un Abogado del diablo ... 31
7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? ... 32
8. FACTORES PSICOLÓGICOS... 32
9. TIPOS DE CONFLICTO ... 32
10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ... 33
11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES ... 33
11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales... 34
11.2 Patrón del Conflicto ... 34
11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ... 35
11.4 Tratando el Conflicto... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ... 38 a) Agresión... 38 b) Regresión ... 38 c) Resignación ... 38 d) Compromiso ... 39
SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ... 40
S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN... 40 1.1 Negociación intrapersonal ... 40 1.2 Negociación interpersonal ... 41 1.3 Negociación organizacional ... 41 1.4 Negociación interorganizacional ... 42 1.5 Negociación internacional ... 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN... 43 2.1 Negociación Integrativa ... 43 2.2 La Negociación Distributiva ... 44
2.3 Otros Tipos de Negociación ... 45
2.3.1 Según las personas involucradas ... 45
2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ... 45
2.3.3 Según los asuntos que se negocian ... 45
2.3.4 Según el status relativo de los negociadores ... 45
2.3.5 Según el clima humano ... 45
2.3.6 Según los factores desencadenantes ... 46
2.3.7 Según el canal de la comunicación... 46
3. MODELOS NEGOCIACIONALES... 46
4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN ... 48
4.1 Los Actores... 48
4.2 La Divergencia ... 48
4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ... 49
5. EL CASO GARCÍA ... 49
SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”... 51
S.9 INTRODUCCIÓN... 51
2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN ... 51
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2.1.1 Definición del Asunto ... 52
2.1.2 Establecimiento de Objetivos ... 53 2.1.3 Plan de Acción ... 54 2.1.4 Negociación... 55 2.1.5 Evaluación y Monitoreo... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ... 55 2.1.7 Ejecución ... 55 2.1.8 Proyección ... 56 2.2 Otro enfoque ... 56 2.2.1 Preparación ... 56 2.2.2 Discusión... 56 2.2.3 Las señales ... 56 2.2.4 Las propuestas ... 56 2.2.5 El paquete... 57 2.2.6 El intercambio ... 57 2.2.7 Cierre ... 57 2.2.8 Acuerdo ... 57
3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ... 57
3.1 Intereses... 58 3.2 Alternativas ... 58 3.3 Opciones ... 58 3.4 Legitimidad ... 58 3.5 Compromiso ... 59 3.6 Acuerdo... 59 3.7 Relación ... 59 3.8 Comunicación... 59 3.9 Interdependencia... 59 3.10 Información ... 59 3.11 Confianza ... 60 3.12 Ética... 60
4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ... 60
4.1 La primera norma de la Negociación... 61
4.2 La esencia del procedimiento ... 61
4.3 Qué debemos entender por confianza ... 61
5. LAS FUERZAS DINÁMICAS... 62
5.1 Los intereses (apuestas) ... 63
5.2 Poder ... 63
5.3 Relaciones entre las partes ... 64
SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL ... 65
SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” ... 66
S.12 INTRODUCCIÓN... 66
2. LA COMUNICACIÓN... 66
2.1 Concepto... 66
2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ... 67
2.2.1 Aspectos de la Comunicación ... 68
2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal... 69
2.4 La Comunicación no verbal... 70
2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ... 70
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2.8 La paráfrasis ... 71
3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES ... 72
4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ... 73
4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ... 73
4.2 Barreras causadas por el clima psicológico... 73
4.3 Barreras Físicas... 74
5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN ... 74
5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ... 74
5.2 Hable para ser entendido... 74
5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ... 75
5.4 Hable con un propósito ... 75
6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS... 75
7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ... 76
SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ... 77
S.14 INTRODUCCIÓN... 77 2. EL MÉTODO FODA... 77 2.1 Fortalezas... 77 2.2 Oportunidades ... 77 2.3 Debilidades ... 78 2.4 Amenazas... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ... 78 3.1 Negociación distributiva... 78 3.2 Negociación Integradora ... 80
3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación... 82
3.3.1 Estrategia Competitiva ... 83
3.3.2 Estrategia Cooperativa ... 84
3.3.3 Planeamiento Negociador ... 84
4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ... 84
4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ... 84
4.2 Táctica 2 Bogey ... 85
4.3 Táctica 3 Presión ... 85
4.4 Táctica 4 Regateo ... 86
4.5 Tácticas de Tiempo ... 86
SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ... 87
S.16 INTRODUCCIÓN... 87
2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ... 87
2.1 Investigue a su Oponente ... 87
2.2 Emplace con una Apertura Positiva ... 87
2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades... 88
2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales ... 88
2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana... 88
2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ... 88
3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ ... 88
4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA... 89
5. RECETAS PARA EL ÉXITO ... 90
SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ... 93
S.17 INTRODUCCIÓN... 93
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3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ... 94
4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ... 95
5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES... 96
Valorar al Contrario ... 96
Valorar al Negociador ... 96
6. RESUMEN ... 97
SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”... 98
S.18 INTRODUCCIÓN... 98
2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN... 98
2.1 Los Sistemas ... 99
2.2 Elementos y características de un Sistema ...101
2.2.1 Las corrientes de entrada ...101
2.2.2 Proceso de conversión ...101
2.2.3 Corriente de salida...101
2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...102
2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103
2.3 Entropía y Neguentropia...103
2.4 El principio de organicidad ...107
3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones...109
1. Los objetivos del sistema total ...109
2. El medio en que vive el sistema...110
3. Los recursos del sistema ...111
4. Los componentes del sistema ...111
5. La dirección del sistema...112
SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ...114
S.21 INTRODUCCIÓN...114
2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES...115
3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?...115
4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...116
5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? ...116
6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ...118
7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ...119
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TEMARIO
No.
SESIONES TEMARIO ACTIVIDADES
1, 2 y 3 LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociación. La nueva manera de negociar. Negociación y poder. Fuentes de poder. ¿Qué desea su oponente?
4, 5 y 6 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociación. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflictos? ¿ Cuándo es negociable un conflicto?. Factores psicológicos. Tipos de conflictos. Negociación sin conflictos. Conflictos en las organizaciones.
Casuística
7 y 8 LA NEGOCIACIÓN: Campos de aplicación. Tipos de negociación. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociación.
Ejercicio.
9 y 10 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN: Sus Fases. Elementos básicos de una negociación. La negociación como un proceso. Las fuerzas dinámicas.
Ejercicios.
11 EVALUACIÓN PARCIAL
12 y 13 LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Problemas y barreras para la comunicación. Como mejorar la comunicación en la negociación. La interpretación de códigos. Gestión de la información.
Casuística.
14 y 15 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN: El Método FODA. Estrategias y Tácticas de negociación. Otro enfoque de estrategia.
Desarrollo de Estrategias y Tácticas de Negociación sobre Casos planteados en Clase.
16 HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN: Desarrollo de
habilidades efectivas. Modelos básicos del negociador eficaz e ineficaz. Técnicas para facilitar una negociación exitosa. Recetas para el éxito en la negociación.
Casuística
17 PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Análisis de la situación. Establecimiento del objetivo inicial. Valoración de fortalezas y debilidades. Resumen.
Casuística
18, 19 y 20 LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN: Introducción a la T.G.S. El Modelo sistémico de Negociación. La Negociación y Mediación Sistémica y sus proyecciones.
Casuística
21 NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introducción. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparación de la primera oferta. Rechazo de la oferta.
Presentación de Trabajos de Investigación.
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BIBLIOGRAFÍA
(1) CELLICH, Claude. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000.
(2) CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial
McGrawHill. Bogotá. 5a. Edición, 1999 – 1056pp.
(3) FISHER, Roger y URY, William. “Obtenga el Si”. Editorial CECSA. México. 6ª. Impresión, 1987 –
167pp.
(4) FLINT, Pinkas. “Negociaciones Eficaces”. Editorial “El Comercio”. Lima 1ª. Edición, 2001 – 283pp.
(5) MADDUX, Robert. “Como Negociar con Éxito”. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. México. 1ª.
Edición, 1992 – 66pp.
(6) OGLIASTRI, Enrique. “El Sistema Japonés de Negociación”. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.1ª.
Edición, 1992 – 124pp.
(7) ROBBINS,Stephen y COULTER, Mary. “Administración”. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana
S.A. México. 5ª. Edición, 1996 – 769pp.
(8) ROBINSON, Colin. “Como Negociar”. Editorial Legis. Bogotá. 1992 – 175pp.
(9) RODRÍGUEZ, Mauro y RAMOS, José. “Técnicas de Negociación”.Editorial McGraw Hill. México 1ª.
Edición, 1988 - 100pp.
(10) SÁNCHEZ, Percy. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. Cinseyt. Perú. 1ª. Edición, 1995 –
86pp.
(11) SUN TZU,. “El Arte de la Guerra”. Ed. Kavia Cobaya. Lima. 1ª. Edición, 1995 – 65pp.
(12) TERRY, George y FRANKLIN, Stephen. “Principios de Administración”. CECSA. México. Sexta
SESIONES 1, 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS
FUNDAMENTOS”
S.1 INTRODUCCIÓN1
En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de necesidades, deseos, intereses, propósitos; la mayoría de las veces cambiantes, divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos.
De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques, de ideologías, de intereses, de métodos; porque cada uno de nosotros somos edición única, y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible.
En este contexto mundial la problemática económica y política de los últimos 20 años, junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario, los esfuerzos y resultados, de las múltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociación para la solución de estos problemas.
“Pero así como la negociación es fundamental para resolver los
grandes problemas, debemos reconocer, que la negociación es una actividad permanente e inherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida”.
Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por eso negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones.
Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. No importa cuántas formas de conflicto se generen, usted necesitará negociar para autorrealizarse.
Sin embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros,
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en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de lo posible.
En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de tres medios:
• Por decretos y decisiones autoritarias. • Por el peso de las tradiciones.
• Por uso de la fuerza, guerras.
Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles, haciéndose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociación, se abre paso en esta complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas.
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De esta manera, negociar como actividad merece la pena ser estudiada.
Además, por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta, podemos derivar que la negociación no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.
Aún cuando se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en los tres aspectos.
De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el éxito de una negociación.
Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, estás negociando.
Todo el mundo negocia algo o con algo cada día, la gente negocia incluso cuando cree que no lo está haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para
etc. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas. La negociación, a pesar de su importancia fundamental, en la obtención de objetivos de la conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situación que se refleja, en la escasísima literatura existente sobre el tema.
Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar de lo anterior, se ha realizado muy poca investigación formal para un conocimiento profundo del tema.
La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atención en el manejo de conflictos, hoy en día, todos los meses, aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de negociaciones. Casi todos ellos indicantécnicas y herramientas para influir en otros.
Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra información al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto, esto es, cómo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear.
Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos.
Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situación, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar preparados, enfrentamos comúnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios.
Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple respuesta, “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos.
La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cómo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se enseñan y se difunden.
“Para decir lo correcto en el momento justo, permanece callado la mayor parte del tiempo”
Negociarás:
• Separando a la gente del problema.
• Centrándote en los intereses, no en las posiciones.
• Trabajarás a favor y no en contra de las personas, para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio.
• Negociarás con éxito con personas que son más poderosas, que se niegan a jugar según las reglas, o recurren a “trucos sucios”
“El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo”
Finalmente, quién más conocimientos tenga, quien más creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista, quién tenga como una preocupación mejorar su expresión, tendrá muchos más elementos positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar.
2. LA NEGOCIACIÓN
¿Qué es la Negociación?:
Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años, con el sentido de comerciar, traficar. El término se deriva de negotium y éste a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupación, asunto, empleo. Así pues, negociar es realizar alguna transacción. El uso actual del término se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria.
Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociación con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar, evitando así que el operador de la gestión del conflicto, oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por negociación a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o más partes interdependientes en razón de un conflicto, mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una acción conjunta, resolviendo entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro método y experimentando ganancias mayores a las pérdidas consecuencia de una actitud evasiva. Las Posiciones están constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las soluciones
necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones, son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Se considera a los intereses como la “agenda oculta”, el “valor agregado” de las Posiciones, como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentación. “Es lo que realmente quieren las partes”.
“La negociación es algo tan humano como la conversación o la capacidad de convicción. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad.
En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociación, el dominio de estrategias y tácticas, así como nuestros valores personales. Las instancias de negociación deben ser planificadas y sólidamente preparadas, de tal forma de aumentar el “poder de negociación”.
Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y, dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman proceso dialéctico.
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que éstos forman parte.
Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes.
Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.
La Negociación es un aspecto específico y fino de las relaciones humanas. Es una actividad que requiere habilidad, empatía, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puñales y pistolas, el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La negociación es civilización. Más aún, la negociación es respeto y es dignidad en acción.
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La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere2.
Y no se piense que adolece de egocentrismo y egoísmo, ya que si bien es cierto, que la negociación es el arte de obtener lo que uno quiere, también es cierto, que lo que uno quiere, puede y debe ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan.
La negociación no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más. Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas.
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus debilidades y carencias.
La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman parte de nuestras vidas, todos los días estamos negociando, inclusive muchos no se enteran que lo están haciendo.
En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados; es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor que la demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos:
• Pelear por ellas.
• Huir, abandonar su búsqueda. • Negociar.
Las dos primeras alternativas, todavía usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad, la última, por fortuna cotidiana y universal, es la actitud digna, racional, eficaz y humana.
Cada vez más y más situaciones requieren negociación; el conflicto es una industria en crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociación.
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3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.
Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador, debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.
Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.
La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina
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que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los Principios de la Negociación son los siguientes: 4.1 Plantear nuestro caso de forma ventajosa. 4.2 Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder. 4.3 Conocer a la otra parte.
4.4 Satisfacer las necesidades antes que los deseos. 4.5 Fijarse unas metas ambiciosas.
4.6 Gestionar la información con habilidad.
4.7 Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.
La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación cordial y respetuosa.
• Su propósito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.
16 con el otro como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a los números, a las razones.... deje de lado las amenazas y las “mentiras”.
• Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro.
• Redefina el problema de la manera más amplia posible, para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociación como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
• Determine con la mayor certeza posible, en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
• Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?
• Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor, habrá más para ambos.
• Las prescripciones anteriores, son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.
17 6. NEGOCIACIÓN Y PODER
6.1 PODER
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: “No cederé por que está bien”.
Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes.
6.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN
¿Gana más la gente que aspira más alto?
Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es “si”...hasta cierto punto.
“Aspire más alto y logrará más”. Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia.
Al respecto se puede anotar:
“La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”.
Sin embargo:
“Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones”.
6.3 TIEMPO LIBRE
El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato.
El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
• En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor.
• Use al máximo el tiempo disponible.
• Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas.
• La persona que esté más preparada para un negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados.
18 7. FUENTES DE PODER
El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otros, están basadas en factores psicológicos:
7.1 PODER DE LA COMPETENCIA
Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente?
7.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:
• Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado.
• Cierre la negociación con un memo de acuerdo, redactado por usted mismo.
7.3 PODER DEL COMPROMISO
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
7.4 PODER DEL CONOCIMIENTO
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Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
7.5 PODER DE ASUMIR RIESGO
La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
7.6 TIEMPO DE ESFUERZO
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos.
La parte más dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano.
Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.
Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Cual es el tiempo límite de mi oponente?
• ¿Cuál es el tiempo límite?
• ¿Podemos negociar los tiempos límite? ¿Son reales? Adicionalmente, otras Fuentes de Poder son:
• Poder organizativo
• Surge de la posición dentro de la organización. • Surge de su influencia dentro de la organización. • Poder intelectual
• Surge de sus conocimientos.
20 • Poder personal
• Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posición. • Surge de su capacidad para negociar con habilidad.
• Surge de su confianza en el resultado. • Poder situacional
• Surge de las ventajas inherentes a la situación. • Poder de obstrucción
• Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. • Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte.
8. QUE DESEA SU OPONENTE
Detrás de la negociación las personas quieren:
• Sentirse bien acerca de si mismo.
• Evitar problemas y riesgos futuros.
• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio.
• Conservar su trabajo y tener ascensos.
• Trabajar menos arduamente, no más duro.
• Sentir que lo que hacen es importante.
• Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas.
• Ser escuchados.
• Ser tratados amablemente.
• Ser agradables.
• Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas.
• Ser considerados, honestos, justos, amables y responsables.
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9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Gálvez Escobar3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación:
9.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL
Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión, que nos permite entablar diálogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos ánimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las tensiones.
Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la mañana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalúo, vacilo y tal vez decido: “me voy al cine, pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”.
9.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL
Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario.
9.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL
Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerárquicos. Los negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y más negociadores.
9.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles.
Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en día han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.
3 Op.cit.
9.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.
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Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien
satisfecho está bien pagado”, es decir, que no interesa tanto el precio
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SESIONES 4, 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
S.4 INTRODUCCIÓN
La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador.
La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones, liderazgo o habilidades de comunicación.
Como un apoyo más a la aludida afirmación, un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles, si las había, se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco medidas, sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial.
2. EL CONFLICTO
Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca además lucha, batalla, polémica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente.
Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión, frustración, agresión y destrucción.
En cambio, el conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de contrarios, y más que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro, identificación y unificación; con resultados de serenidad, satisfacción, enriquecimiento y evolución.
El conflicto estará presente, estemos o no conscientes de él; es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces, puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante, horrible, terrible y catastrófica; pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo.
Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades, algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana
que establezcamos.
También se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: - De intereses
- De derecho
Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situación se presenta cuando queremos ganar más dinero, tener más dominio, poder sobre algo o alguien.
Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operación sin permiso previo, o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los demás.
Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular, como consecuencia de la competencia derecursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad.
Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable.
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO
Cuando empleamos el término conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Además, la definición comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fácilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desórdenes y guerras.
A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el
punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. La tercera, y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente
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necesaria para que una organización funcione con efectividad. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización.
El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto.
Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática, apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación.
La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrítica y creativas.
Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, más que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.
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4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más
bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos
funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una
organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas.
Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la diferenciación no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional. La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestión de juicio. En la Tabla 1
ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. Quieren crear un entorno dentro de su organización o unidad en el que el conflicto sea saludable, pero sin permitir que llegue a extremos.
Tabla 1
SITUACIÓN A B C
Nivel del Conflicto Bajo o ninguno Óptimo Alto
Tipo del Conflicto Disfuncional Funcional Disfuncional
Características internas de la organización
Apático Estancado
Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas
Viable Autocrítico Innovador Perturbador Caótico Falta de cooperación Nivel de desempeño organizacional
Bajo Alto Bajo
No es deseable muy poco ni en exceso. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.
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5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN
Si el conflicto es disfuncional, ¿qué necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos, así como, el conocimiento de las partes en conflicto, para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.
5.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO?
Si bien la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto según la situación, cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos.
Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe; sin embargo, su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender.
5.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR
No todo conflicto justifica su atención. Algunos no merecen el esfuerzo; otros podrían ser incontrolables.
No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”, en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Escoja sus batallas con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten.
Sin importar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. Cuando los antagonismos están muy arraigados, o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito.
No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. Y todavía otros más, pueden ser funcionales y como tales, es mejor dejarlos en paz.
5.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO
Si usted decide manejar una situación conflictiva, es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses
y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.
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“Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo”
Sun Tzu
5.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias personales.
Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación, normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Como ya señaláramos, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente, en un análisis más detallado, resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de conflicto para los Gerentes, la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece.
Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta diferenciación
estructural crea problemas de integración. El resultado frecuente son los conflictos.
Los individuos no están de acuerdo con las metas, las alternativas de decisión, criterios de desempeño y asignación de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto.
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5.5 CONOZCA SUS OPCIONES
¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. En esencia, los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto, evasión, acomodación, imposición, compromiso y colaboración. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra, el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva.
Como señalamos anteriormente, no todo conflicto requiere una acción asertiva. En ocasiones la evasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución.
La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Podría, por ejemplo, ceder a la posición de otra persona sobre un problema. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores.
A la imposición, usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental.
Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita.
Finalmente, la colaboración es la solución ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes, una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. Cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso.
La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto, sino donde éste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar
nuestra integridad.
6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS?
¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto, con frecuencia es difícil de aceptar. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto.
Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Esto es natural, ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear:
6.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Deben ser recompensados los individuos que desafían el
statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran
pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN
Remontándonos hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes, la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. Por ejemplo, el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público, la designación se anuncia por el Presidente. Sin embargo, si el
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candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el público, el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido, los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse.
Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Una información de que podría cerrarse una fábrica, que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apatía, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS
Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.
6.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN
Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto.
Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto.
6.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO
Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. La persona designada interpreta el papel de crítico, aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo, con el fin de estimular la discusión. Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo hemos hecho siempre”.
Cuando se le escucha con atención, el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo.
En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones.
Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes.
7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO?
Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.
8. FACTORES PSICOLÓGICOS
A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto:
• Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. • Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. • Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. • Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana.
• Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). • Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
• Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas.
• Comunicación: Compartir lo que somos, más que lo que tenemos o parecemos. • Conducta: Actividad humana visible con significado.
9. TIPOS DE CONFLICTO
Generalmente, encontramos los siguientes Tipos de conflicto: • Concientizado: Se sabe que existe.
• Contingente: Accidental.
• Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte. 32
33 • Latente: Se intuye pero se encubre.
• Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO
La negociación sin conflicto de por medio, se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el intercambio equitativo, armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades.
Es en este contexto, de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción, integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones.
11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas.
Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organización.
Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos.
Asimismo, la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos, la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos.
