El Capital Intelectual a. Brooking

EL CAPITAL INTELECTUAL

El principal activo de las empresas del tercer milenio

(El capital intelectual.

Annie Brooking

1.

Desde la llegada de los ordenadores y de la tecnología informática, la naturaleza de la empresa ha cambiado. Para llegar hasta nuestros clientes y proveerles de productos y servicios utilizamos métodos y técnicas diferentes a las de nuestros predecesores. El desarrollo de estas nuevas técnicas ha sido fruto de la tecnología de la información, la tecnología de las telecomunicaciones y la exigencia de una fuerza de trabajo más sofisticado, basada más en los conocimientos especializados y la tecnología que en el trabajo manual.

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La tecnología de la información no se ha limitado a reemplazar los métodos de trabajo, sino que ha permitido la creación de nuevos servicios que antes no eran posibles. Entre otros ejemplos, podemos citar los servicios de la banca internacional, respaldados por las telecomunicaciones modernas, las transacciones con tarjetas de crédito de cualquier tipo e incluso la reserva de plazas para viajar en avión. Los empleados han cambiado su forma de trabajo, y algunos ni siquiera tienen ya un «lugar de trabajo», sino que trabajan en casa, comunicándose con sus directores y colegas a través de las autopistas de la información. Estos «teletrabajadores» permiten operar a la empresa con un coste extraordinariamente reducido, con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro en tiempo y dinero.

Para prestar estos servicios, hemos formado empleados con nuevas técnicas y nuevos conocimientos, y las organizaciones dependen de los individuos que usan los ordenadores como parte de su trabajo diario y cotidiano. A menudo, se suele tardar mucho en adquirir este know-how. Utilizan la tecnología para comunicarse con los clientes, entregar productos y prestar servicios. Las bases De datos nos dicen qué productos y qué servicios hay que vender a un cliente determinado y contienen un registro actualizado de su historial de compra, preferencias de productos, etc. Los ordenadores se emplean para controlar el gasto de nuestra tarjeta de crédito y detectar cambios en nuestros hábitos de compra. Esta tecnología se ha desarrollado para ayudar a las empresas de tarjetas de crédito a identificar el uso fraudulento de las mismas y sorprender al ladrón in fraganti.

Espacio de mercado en lugar de mercado

Recientemente, ha surgido un nuevo lugar en el que vender productos y servicios -el «espacio de mercado»-, un mercado virtual que habita en Internet. Utilizando la web internacional, las empresas ofrecen productos y servicios a la venta y aceptan pagos. La web proporciona un área de venta virtual, mientras que la entrega de las mercancías físicas se realiza en el mundo real. Las empresas cuyos productos pueden ser digitalizados, tales como música, videojuegos y programas informáticos, pueden completar toda la transacción en el espacio de mercado, entregando los productos en el ordenador del cliente, a través de Internet, en forma digital.

Lo local es más global

La economía global se ha traducido en la existencia de mercados igualmente globales para las empresas. En un mercado multicultural, es necesario crear símbolos para que el cliente pueda asociarlos con la empresa, sin importar el país en el que viva o el idioma que hable. Las marcas de fábrica, como por ejemplo la estrella de Mercedes, son más valiosas para la empresa en sí que para sus factorías. La marca es el premio, mientras que la factoría simplemente es el mecanismo para entregar el vehículo que la luce. Para la empresa, el valor de las chimeneas es cada vez menor comparado con el valor de los activos inmateriales.

Intangibles comerciales

Cuando los personajes del cine y de los dibujos animados secomercializan, cambian de manos considerables cantidades de dinero. En 1974, el informe anual de Disney Productions registró unos ingresos por derechos de patente superiores a 15 millones de dólares, mientras que en 1978, la división comercial de Disney vendió mercancías por valor de 27 millones de dólares. Al parecer, ese mismo año, la película La guerra

de las galaxias generó 25 millones de dólares en ingresos de taquilla y 22 millones de

dólares en productos bajo licencia. Cy Schneider manifestó en Advertising Age que Kenner Products había vendido artículos de La guerra de las galaxias por valor de más de 100 millones de dólares. También señaló que Mary Poppins, de Walt Disney, era una auténtica «representante comercial» para 46 fabricantes, y que vendió de todo, desde paraguas y maletas hasta cera para el calzado. El valor estimado de ventas al por menor de productos y ser-vicios de los personajes de dibujos animados fue de 2. 1 00 millones de dólares en 1978 y de 3. 1 00 millones de dólares en 1979. Dichos ingresos pueden considerarse como ingresos de concepto, que sólo pueden realizarse en una economía global, donde la imagen de Mickey Mouse y sus amigos trasciende a todas las culturas y a todos los idiomas, y está posicionada en el mercado por el atractivo que tiene para el consumidor.

¿Patentar o no patentar?

Las empresas viven o mueren como consecuencia de sus ventajas competitivas -o por la inexistencia de las mismas-. Muchas organizaciones potencian la investigación y el desarrollo como un medio para perfeccionar una nueva tecnología, cuando están convencidos de que puede darles una ventaja competitiva. La patente es una de las formas de protección de las innovaciones tecnológicas. En efecto, se han confeccionado tablas de clasificación que muestran quiénes suelen registrar el mayor número de patentes. En este sentido, se han vertido muchas palabras condenando

la falta de registro de las patentes en Europa y EE.UU., comparado con Japón. Pero en realidad, ¿tienen algún sentido estas estadísticas? ¿El registro de una patente es el objetivo final del I+D (investigación y desarrollo)? ¿O lo es el desarrollo del

know-how a través del proceso de realización del I+D? Es cierto que una patente otorga al

inventor un monopolio durante un número determinado de años, pero también lo es que para obtener dicho monopolio la invención tiene que ser revelada, lo que supone el fin del secreto y que la competencia sepa cómo funciona.

Tabla de clasificación de registros de patentes (1993) Alemania 48.774 Francia 16.040 Reino Unido 34.166 Japón 380.035 Corea 47.344 EE.UU. 191.386

Las patentes constituyen una protección muy valiosa para los inventores, una especie de señal de «prohibido el paso» para los terceros que pudieran violar el monopolio que la patente garantiza exclusivamente al inventor. Y en el caso de que alguien ignore la señal de «prohibido el paso», hay que recurrir a las acciones legales, ya sea para que cese en la infracción o para que pague por el privilegio de usar la patente. Si el respeto de la patente no viene impuesto por la ley, su valor se pone en duda de inmediato. Por otro lado, si no se demanda a los infractores, éstos seguirán adelante con sus acciones ¡lícitas. Malas noticias, pues, para el inventor que no pueda costearse un proceso legal, y más teniendo en cuenta que, al decir de muchos, el valor de una patente equivale exactamente a lo que la organización esté dispuesta a gastar para hacerla respetar.

Algunas patentes son de vida corta. Para muchas tecnologías, el mercado puede ser muy reducido. Un buen número de las patentes registradas carece del potencial necesario para generar ingresos para los inventores. Las patentes se pueden asociar con un ejemplo muy descriptivo: ¡una ratonera para el ratón exigente a la hora de elegir el queso que más le gusta!

Así pues, ¿cuál es el valor de una patente? Y, ¿por qué las organizaciones gastan miles de dólares anuales registrándolas? ¿Acaso las empresas que registran muchísimas patentes tienen un extraordinario margen competitivo? Algunas veces sí, como en el caso de la patente de taq. La polimerasa taq es la enzima termoestable que permite la ampliación de una secuencia genética específica en la conformación de las huellas digitales, y que también se conoce como polimerasa de reacción en cadena. Los derechos tanto sobre la enzima como sobre la polimerasa de reacción en cadena eran propiedad de la corporación Cetus. En 1991 los vendió a Roche por 300 millones de dólares. La industria farmacéutica está plagada de casos como éste, pero otros sectores no siguen su ejemplo. La Comisión Europea, en Bruselas, ha señalado que el 30% de todo el I+D realizado en Europa está duplicado. Ante estos datos, ¿por qué las empresas no sopesan las opciones de hacer-o-comprar y la tecnología bajo licencia en lugar de redescubrirla? Existen tres posibles respuestas a esta pregunta. La primera, que no conocen el trabajo que están haciendo. La

segunda, que la organización padece el síndrome de NIA (no inventado aquí), o dicho en otras palabras, los ingenieros están convencidos de poder mejorar sobradamente lo que hicieron sus predecesores. 0 por último, que el know-how desarrollado para la consecución de una meta final es tan valioso como la meta en sí misma.

Una buena parte de las empresas conceden una extraordinaria importancia a este último argumento. En nuestra economía basada en la técnica y los conocimientos, el valor del I+D debe reexaminarse. Si el know-how es el bien más valioso, entonces no nos queda otro remedio que buscarlo allí donde reside, es decir, en el interior del individuo.

Microsoft: ¿una empresa del tercer milenio?

Microsoft es una empresa del tercer milenio, basada en el know-how. Desde que Bill Gates y Paul Allen la fundaron en 1975, ha crecido a una impresionante tasa media del 31% anual, con unos ingresos declarados de 7.2 1 0 millones de dólares en junio de 1995. Su objetivo consiste en distribuir programas de software a usuarios informáticos sin formación técnica, y eso es lo que ha venido haciendo desde sus inicios. Además, Microsoft también es la compañía más valiosa del mundo. Sin embargo, su ventaja competitiva procede de su capacidad para diseñar y crear

software informático de un nivel de calidad constante, así como para comercializarlo

a través de su poderosa marca. La grabación de programas informáticos es un arte y Microsoft ha sido, y sigue siendo, lo bastante atractiva como para captar algunos profesionales de élite.

Pero, ¿cuál es el valor de marca de Microsoft? Muchos dirían que el valor reside en la visión y en la fuerza impulsara de su fundador, Bill Gates. ¿Podría seguir siendo tan grande sin él? Si el valor de la compañía reside en los individuos, ¿qué ocurre cuando se marchan de la empresa?

VALOR DE LOS LÍDERES

En un artículo de 1995, el periódico inglés The Sunday Times hizo un estudio sobre el valor de algunos de los líderes de empresas de relieve, su remuneración y su impacto en la compañía en el caso de cesar en ella por cualquier motivo. Los resultados demostraron que, para algunos individuos clave, el antiguo refrán de que «nadie es irreemplazable» ha dejado de tener sentido.

No existe ninguna duda de que el valor del know-how no está exclusivamente relacionado con los altos cargos de la compañía, tales como Richard Branson y Bill Gates. Cada organización posee sus propios individuos clave, cuya ausencia podría tener un impacto negativo en la misma. La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos industriales.

La pérdida de la pericia, es decir, de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Las primeras tentativas de desarrollo de sistemas expertos -sistemas informáticos capaces de emular el comportamiento, e incluso la técnica analítica, de un profesional en un campo como el del diagnóstico de defectos- tuvieron un éxito muy limitado. Eso fue debido, en

gran parte, a la mala gestión de las previsiones por parte de los investigadores de sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez. Es evidente que los sistemas informáticos tienen una importante función a desempeñar, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a través de una «Memoria corporativa», y más teniendo en cuenta que la memoria corporativa se convertirá en un activo clave para la empresa del tercer milenio.

Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una investigación reciente, llevada a cabo por la Gottilieb Duttweiler Foundation, el comité asesor suizo que ha realizado estudios en materia de gestión de conocimientos, ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la organización para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un 20% del tiempo.

____________________________________________________________________

Bill Gates. Presidente de Microsoft

Ingresos de 5.000 millones de dólares anuales Valor para la compañía:

Está considerado como su «general de cinco estrellas» y tiene 7.000 millones de dólares invertidos en la empresa para demostrarlo. Gates también está considerado como el director de compañía más importante del mundo.

Comentarios:

La pérdida de Bill Gates no sólo llevaría acarreada la de Microsoft, sino que, además, podría cambiar la naturaleza de la revolución de las comunicaciones.

Martin Sorrell. Jefe ejecutivo del grupo WWP

Capitalización bursátil: 875 millones de libras esterlinas Valor para la compañía:

Tasada exactamente en 28 millones de libras esterlinas en el caso de conseguir Un incremento del precio de la acción por encima de 3,4 libras esterlinas y de cumplir sus objetivos de rendimiento. Paquete de primas aprobado aproximadamente por el 75% de accionistas.

Comentarios:

Menosprecia el viejo dicho según el cual «cualquiera puede gestionar una agencia de publicidad», y que, por cierto, le costó el puesto a Maurice Saatchi.

____________________________________________________________________

Anita Roddick. Jefa ejecutiva de Body Shop

Capitalización bursátil: 250 millones de libras esterlinas Valor para la compañía:

Percibió una modesta cantidad de 142.000 libras esterlinas el año pasado, pero la asociación inusualmente fuerte de Roddick con la cadena de almacenes añadió valor

–

posiblemente hasta 12 millones de libras esterlinas- a las acciones. Comentarios:

Presencia exclusiva en igualdad de marca para un detallista. Una desviación podría hacer temblar la empresa.

____________________________________________________________________

Richard Branson. Presidente del Grupo Virgin

Valor para la compañía:

Desde el pilotaje de aviones comerciales hasta el lanzamiento de refrescos de cola y de emisoras de radio, cada producto Virgin posee el input personal de Branson. El valor de las RP* que genera personalmente Branson es de «decenas de millones de libras».

Comentarios:

Para muchos analistas, sin Branson no habría Virgin, aunque su efecto sobre el valor de la compañía es difícil de calcular.

Tabla 1. 1. Valor de los líderes.

EL POROUÉ DE LA ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE

La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado para la organización. La formación corporativa está sujeta a diversas tendencias, que varían de una época a otra según los gustos. En la actualidad, las dos tendencias favoritas son la empresa del aprendizaje y el aprendizaje permanente. En la primera, la organización se ve a sí misma como un mecanismo de formación y educación de sus empleados, mientras que en la segunda se ve a sí misma como el cliente de la unidad indivisible que forma cada empleado y su pericia -el individuo es quien tiene la responsabilidad de mantenerse a sí mismo como un activo deseable-. Ambos enfoques tienen aspectos positivos, pero sólo darán resultado si se comprenden los objetivos estratégicos de la compañía. Si los empleados se consideran como un activo corporativo, la formación será, entonces, su mantenimiento. Los programas de reciclaje profesional, que se traducen en una mayor eficacia, también son activos, de manera que la formación corporativa es una de las vías principales a través de las cuales se formará a los empleados de la empresa del tercer milenio.

Pérdida de la memoria corporativa

Cada vez que se nos va un empleado, perdemos una parte de memoria corporativa. A pesar de que la organización paga un salario a sus empleados -sus activos- e invierte en ellos mediante formación, planes de carrera, etc., el activo (el empleado) no es propiedad de la organización, que carece de la menor autoridad para impedir que continúe practicando sus hobbies preferidos durante los fines de semana, aunque se trate de actividades que pongan en peligro su vida, tales como el puenting o la espeleología.

Si los empleados son un activo, la gestión eficaz de los mismos también será un activo. El Barings Bank es un ejemplo de vieja empresa que entró en quiebra por falta de una adecuada infraestructura de gestión.

Nick Leeson, su representante estrella en la oficina de Singapur, era responsable de la correduría en la bolsa de valores, como agente independiente, y de la toma de decisiones internas de la propia entidad. Dicha responsabilidad, de la que supuestamente abusó, le dio la oportunidad de falsear la situación financiera de la compañía tanto ante sus compañeros como ante sus superiores. El chanchullo se completó con la asignación de miembros junior del personal a los departamentos internos del banco, empleados que carecían de la experiencia y la veteranía necesarias como para detectar cualquier tipo de anomalía en los libros y ponerlo en conocimiento de los jefes de Leeson.

La inexistencia de control de gestión hizo posible la salida de la entidad de 742 millones de libras esterlinas -el doble de los activos fijos del banco-, para cubrir las especulaciones paralelas de Leeson. El verdadero desencadenante de este caso hay que buscarlo en una cuestionable decisión empresarial: colocar a la misma persona, Leeson, al frente de la gestión exterior e interior del banco; Leeson, pretendidamente, se aprovechó de la situación y, sin la ayuda de nadie, generó unas pérdidas al Barings Bank por valor de 827 millones de libras esterlinas. Dicha entidad, nacida de una sociedad comercial fundada en 1762, y con unos activos totales de 5.900 millones de libras esterlinas en 1993, se vendió el 6 de marzo de 1995 a ING -el gigante financiero holandés- por el precio simbólico de una libra. IMPACTO DE LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura empresarial de Barings Securities -la empresa para la que trabajaba Leeson- hizo posible que esta situación se prolongara durante muchísimo tiempo en Barings. Securities era una compañía integrada por gente joven que trabajaba con ahínco y jugaba duro, y que ganaba impresionantes primas sobre objetivos cumplidos en una cultura machista que animaba a los jóvenes a «ir a por ellas». Esta cultura, que se consideraba como un activo, acabó convirtiéndose en un pasivo. Además, también era incompatible con la cultura de bajo riesgo y de larga tradición del Baring Brothers Bank. El vacío de gestión, del que Leeson supuestamente sacó partido, se amplió al tomarse la decisión de fusionar las dos empresas Barings, que nada tenían en común.

La cultura corporativa puede ser un activo empresarial muy valioso. Los vínculos invisibles que mantienen unida la organización resisten bien los cambios, aunque eso sólo constituye un verdadero activo si la cultura es beneficiosa para una organización saludable, pero no cuando la misma cultura constituye un peligro para el conjunto de la organización.

Las investigaciones realizadas por The Technology Broker indican que el motivo principal (80%) del fracaso de las colaboraciones empresariales es la incompatibilidad de las culturas corporativas. La colaboración en la distribución, investigación, formación y otros muchos aspectos de negocio se ha convertido en una práctica empresarial común en muchas compañías, y, por lo tanto, tener una cultura que se traduzca en “es fácil trabajar conmigo” constituye un activo de negocio, aunque es necesario comprender bien sus limitaciones y maximizar sus beneficios.

PERFIL DE LA EMPRESA DEL TERCER MILENIO

Así pues, ¿cómo será la empresa del tercer milenio? Su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su know-how. Además, los empleados no tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán electrónicamente. Tampoco tendrán que desplazarse cada día hasta un lugar de trabajo, ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán teletrabajadores -realizarán sus tareas laborales en casa-. Las marcas comerciales que representen la empresa y su identidad pueden tener más valor que las fábricas. El negocio se realizará en un espacio de mercado, en Internet, y el servicio, prospección y comercialización de los clientes se efectuará a través de una miríada de recursos tecnológicos. Si eliminamos los sistemas informáticos, el e-mail y los conocimientos necesarios para saber utilizar los sistemas informáticos, la empresa será incapaz de funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de los empleados, tardaremos años en reinventarlos, y si perdemos la marca, los negocios no tendrán ningún valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no reside en los activos materiales, sino en los inmateriales.

¿LOS ESTADOS CONTABLES TIENEN QUE REVELAR EL VALOR AUTÉNTICO DE LA EMPRESA?

No. Actualmente, los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives -casi sabuesos- para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía. Podría decirse que las empresas que carecen de activos inmateriales no tienen ningún valor a largo plazo. Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado. Todavía contemplamos la empresa a través del método contable de partida doble, inventado hace quinientos años, basado en activos materiales y que no refleja el valor auténtico de la empresa del tercer milenio.

Inmateriales e ignorados

En un reciente estudio realizado sobre 226 empresas FT 500 (el equivalente británico del Fortune 500), el 76% no había asignado ningún valor a los activos inmateriales en el informe anual, y la mayoría de los que se incluyeron en el balance de situación, se referían al fondo de comercio generado por fusiones y adquisiciones. El fondo de comercio se suele considerar como un cajón de sastre para toda una serie de efectivos que no acaban de encajar en ningún otro apartado contable. Los directores de las compañías tienen la obligación de asegurar que los activos de las empresas que gestionan estén bien protegidos y se exploten para el beneficio de la propia empresa y de sus accionistas. Estas directrices se incluyen en documentos relativos al gobierno de la corporación. Mientras que la gestión continuada del efectivo, los edificios y la maquinaria es esencial para el éxito de las empresas del tercer milenio, eso tiene que compensarse necesariamente con una administración eficaz de los

activos inmateriales para obtener ventajas competitivas. Hoy en día, la mayoría de las compañías desconocen sus activos inmateriales su valor y cómo se gestionan. Todo esto tiene que cambiar.

2.

El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos ha proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa.

Concepto Cl 1

Empresa = activos materiales + capital intelectual

COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:  Activos de mercado.

 Activos de propiedad intelectual.  Activos centrados en el individuo.  Activos de infraestructura.

Figura 2.1. Componentes del capital intelectual.

Activos de mercado

Los activos de mercado de una organización constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado. Entre los numerosos ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del negocio, la reserva de pedidos, los canales de distribución, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franquicias, etc.

¿Por qué son tan importantes los activos de mercado?

Los activos de mercado son importantes porque dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las marcas denotan propiedad e identidad de los productos y servicios. La lealtad de los clientes asegura la repetición de las ventas que, a su vez, se traduce en una saludable reserva de pedidos. Un buen canal de distribución garantiza el servicio a todo el mercado de clientes potenciales y la maximización de los ingresos derivados de las ventas de productos y servicios. Los contratos favorables aseguran un servicio menos caro o garantizado, como la publicidad o las ventas de productos, que da una ventaja a una compañía sobre sus competidores, los cuales puede que no disft-uten de privilegios similares.

Los activos de mercado aseguran que los clientes conozcan la identidad de la empresa y lo que hace. Sin embargo, alguna que otra vez una compañía administra mal su estrategia de marketing y crea confusión en el mercado, y cuando los clientes están confusos, no compran. Unas estrategias de posicionamiento eficaces garantizan que cuando un cliente oiga el nombre de una empresa, conciba en su mente la misma idea que la empresa quiere que tenga. Detrás de las campañas promocionales que refuerzan las estrategias de posicionamiento existen gigantescas sumas de dinero. «En Avis trabajamos más duro», «Beans quiere decir Heinz», «Intel Inside» (Inteligencia interior), etc.

Activos de propiedad intelectual

Los activos de propiedad intelectual (P1) incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes y diversos derechos de diseño, así como también las marcas de fábrica y de servicios. Algunas empresas registran miles de patentes cada año, muchas de las cuales no se explotan en el mercado.

Importancia de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual es el mecanismo legal destinado a la protección de innumerables activos corporativos. Los nuevos inventos, que luego se traducirán en productos, o sus componentes se pueden proteger mediante una o más patentes. Las patentes son muy valiosas, ya que dan al propietario el monopolio sobre la invención patentada durante un periodo de tiempo, que generalmente es de 17 a 20 años, aunque dicho período varía de un país a otro. Las patentes tienen una especial importancia cuando están estrechamente ligadas a los productos, puesto que, en este caso, los protegen de los terceros que pudieran tener la intención de copiar el invento. Por su parte, el copyright o derecho de autor protege la palabra escrita y es el mecanismo más comúnmente utilizado para la protección de libros, composiciones musicales y software informático. Los activos de mercado, como por ejemplo las marcas comerciales, están protegidos mediante marcas de fábrica y de servicios. Por último, los secretos de fabricación se protegen a través de acuerdos de no divulgación, lo que significa que la parte a la que le ha sido confiado el secreto acuerda no revelarlo a nadie más, exceptuando los terceros expresamente identificados en el acuerdo de no divulgación. Sea como fuere, la mejor manera de guardar un secreto de fabricación consiste en no revelarlo a nadie. La fórmula de la Coca-Cola quizá sea el secreto de fabricación más destacado y más bien guardado

de todos los tiempos. Al parecer, lo comparten dos personas, ¡y cada una de ellas sólo conoce la mitad de la fórmula!

Activos centrados en el individuo

Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en los empleados de la organización. También incluyen los datos psicométricos y los indicadores que permiten conocer, más o menos aproximadamente, cuál sería su comportamiento ante determinadas situaciones, como por ejemplo en un equipo de trabajo o bajo tensión. Nuestro punto de vista sobre este particular se basa en que no sólo debemos contemplar al individuo como un ente concreto para el desempeño de una función de trabajo igualmente concreta, sino considerarlo como una entidad dinámica que puede adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo. Una de las responsabilidades de un buen director consiste en asegurar que cada «activo» humano tenga oportunidades de acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al máximo su potencial dentro de la organización.

Importancia de los activos centrados en el individuo

Los activos centrados en el individuo son aquellas cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es. Puede parecer una tontería preguntar por qué son importantes las personas, pero vale la pena reflexionar un poco sobre ello. No existe ningún negocio que pueda funcionar sin un mínimo de una persona. Sin embargo, a diferencia de los activos de mercado, de propiedad intelectual y de infraestructura, los que se centran en el individuo no pueden ser propiedad de la empresa. Eso debería ser suficiente como para pensar que reciben un tratamiento especial, aunque, por desgracia, a menudo no es así.

Es caro contratar, formar y sustentar a las personas humanas, y además tienen el derecho a dejar el empleo, a enfermar, a salir de vacaciones y, en general, a poner en peligro su vida y lesionarse mediante la práctica de una amplia gama de aficiones y pasatiempos. Cuando aumenta su nivel de competencia y sobresalen en su trabajo, aprenden más y se hacen más valiosos, pero los conocimientos encerrados en la mente del individuo sólo le pertenecen a él, no a la empresa. De ahí que sea tan importante comprender y conocer a fondo las técnicas, los conocimientos y la pericia de cada individuo para saber el cómo y el porqué de su valía y qué papel debería jugar en el seno de la organización. Para la empresa, la asignación óptima de los puestos de trabajo es fundamental y su objetivo no es otro sino el de obtener el máximo beneficio de los empleados, lo que debe equilibrarse por medio de la compensación -monetaria, profesional, de desarrollo personal y de oportunidades-. Pero hacer bien todo eso, lleva tiempo. No se trata de considerar únicamente el coste, sino si la empresa del tercer milenio puede permitirse o no el lujo de no hacerlo.

Activos de infraestructura

Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. Entre otros muchos ejemplos, se incluye la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de riesgos, los

métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación, tales como el e-mail y los sistemas de teleconferencia. Es decir, básicamente, los elementos que definen la forma de trabajo de la organización. Pero no estamos hablando del valor de los tangibles que integran el sistema informática, pongamos por caso, sino del modo en el que la organización usa dicho sistema. Un buen ejemplo lo tenemos en Internet. El uso de Internet es libre y, además, es algo que no pertenece a nadie. Por lo tanto, no aparecerá reflejado en el balance de situación de ninguna empresa. Sin embargo, la habilidad para vender productos a través de Internet proporciona un canal de distribución a la compañía y, por consiguiente, es un activo. Este tipo de activos es peculiar de cada negocio y el valor que tengan para la organización sólo podrá asignarse a través de un estudio económico. Por desgracia, la adquisición de activos de infraestructura es, a menudo, el resultado de alguna crisis, considerándose como un mal necesario en lugar de la estructura que fortalece y da eficacia a la organización.

Importancia de los activos de infraestructura

Los activos de infraestructura son importantes porque aportan orden, seguridad, corrección y calidad a la organización. También proporcionan un contexto para que los empleados de la empresa trabajen y se comuniquen entre sí.

Es esencial divulgar el valor de los activos de infraestructura entre todos los individuos que integran la organización, para que comprendan lo que se espera que hagan en situaciones determinadas y cómo contribuyen a la consecución de los objetivos corporativos. Aun así, los activos de infraestructura no deberían considerarse como ley, sino como algo capaz de amoldarse para reflejar los cambios que se produzcan en el mercado y en el lugar de trabajo. Las organizaciones que no cuestionan con regularidad el valor y la eficacia de los activos de infraestructura pierden el impulso y el carácter necesarios para triunfar en el mercado.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL

Cien años atrás, el trabajo era barato, y el valor de la empresa se medía en términos de chimeneas, maquinaria y dinero en efectivo. En el tercer milenio, el trabajo no será barato, y los activos centrados en el individuo, esenciales para la operatividad de la empresa, serán bienes escasos y caros. Harán falta muchos años de inversión para crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual. Muchas compañías, sobre todo las que estén orientadas al servicio, no necesitarán demasiados activos materiales para existir. Los ordenadores, las comunicaciones y los conocimientos técnicos integrarán los cimientos corporativos de las empresas del tercer milenio.

El mercado se está homogeneizando, aunque no existe ninguna organización que sea capaz, por sí sola, de provocar este cambio, sino que es el resultado de la extensión del uso de las comunicaciones, de la tecnología informática y de los medios de comunicación. El mercado se ha expansionado para la mayoría de los negocios de rápido crecimiento, y, al mismo tiempo, se ha hecho más accesible. Una marca de fábrica que sólo tenía relevancia en una comunidad local a principios del siglo XX, ahora puede ser conocida en todo el globo.

Hace veinte años, no nos preocupaba el capital intelectual, y su creciente importancia refleja la dependencia, igualmente creciente, de la organización respecto a los activos inmateriales. Cada día nacen nuevos tipos de empresas que sólo poseen activos inmateriales. Sus productos son intangibles y se pueden distribuir electrónicamente en el «espacio de mercado» vía Internet. Estas compañías, basadas en el uso intensivo de los medios de comunicación y los conocimientos técnicos, y cuyos productos están digitalizados, son empresas del tercer milenio. El mundo ha vuelto a cambiar y debemos encontrar nuevas formas de control y gestión de la organización que reflejen dicho cambio.

Indicador de capital intelectual

Responda verdadero o falso a las proposiciones siguientes:

1) En mi empresa, todos los empleados saben cuál es su trabajo y de qué modo contribuyen a la consecución de los objetivos corporativos.

2) En mi empresa, todos los empleados están considerados como un activo escaso, y la dirección se esfuerza para ubicar a cada individuo en su puesto de trabajo óptimo.

3) En mi empresa, todos los empleados tienen la oportunidad de diseñar un plan de carrera dentro de la compañía.

4) En mi empresa, evaluamos el RCI* sobre el I+D.

5) En mi empresa, identificamos el know-how generado por el I+D. 6) En mi empresa, sabemos quiénes son nuestros clientes habituales. 7) En mi empresa, evaluamos el RCI respecto a los canales de distribución. 8) En mi empresa, aplicamos una estrategia proactiva de capital intelectual. 9) En mi empresa, auditamos todos nuestros contratos de licencia.

10)En mi empresa, nos aseguramos de que exista sinergia entre los programas de formación a los empleados y las metas corporativas.

11) En mi empresa, la opinión que queremos que tenga el posible cliente es la misma que fomentamos.

12)En mi empresa, conocemos el valor de nuestras marcas.

13)En mi empresa, cada científico y cada ingeniero comprenden los principios básicos de la protección por medio de patente.

14)En mi empresa, generamos nuevo capital intelectual a través de la colaboración empresarial.

15)En mi empresa, los procesos de gestión nos fortalecen.

16)En mi empresa, existe una infraestructura para ayudar a los empleados a hacer bien su trabajo.

17)En mi empresa, existe un mecanismo para recoger las sugerencias de los empleados dirigidas a mejorar cualquier aspecto del negocio.

18)18. En mi empresa, se recompensa puntualmente a los empleados por ayudar a la compañía a conseguir sus fines corporativos.

19)En mi empresa, comprendemos el significado del proceso de innovación y animamos a todos los empleados para que participen en él.

20)En mi empresa, la cultura corporativa es uno de nuestros principales puntos fuertes.

A mayor número de respuestas negativas, deberá concentrarse con más ahínco en potenciar el capital intelectual de su empresa.

Concepto Cl 2

El capital intelectual afila la hoja de corte

3.

Los activos de mercado son los que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes. Comprenden las marcas, el prestigio, la repetibilidad del negocio, los canales de distribución, los derechos favorables de patente y otros tipos de contratos que dan una ventaja competitiva a la compañía. A menudo, los activos de mercado constituyen el motivo por el que una empresa es adquirida por una suma muy superior a su valor contable. Eso sucede cuando unos terceros se dan cuenta de que una sociedad posee unos activos de mercado que no están siendo explotados al máximo y que, con otra estrategia o un equipo directivo diferente, serían capaces de generar una mayor riqueza a partir de unos activos infraexplotados.

La adquisición de Rowntree por Nestlé

En su informe para The David Hume Institute sobre la absorción de Rowntree por Nestlé, Evan Davis y Graham Bannock analizan las razones por las que Nestlé optó por pagar más del doble del precio cotizado por acción en su adquisición de Rowntree. El 23 de junio se hizo pública la absorción de Rowntree por Nestlé en 2.550 millones de libras esterlinas (3.800 millones de dólares americanos). Nestlé deseaba introducirse en el floreciente sector de los productos que se venden por unidades, y Rowntree contaba con un grupo de marcas de un éxito extraordinario, entre las que se incluían Kit-Kat, Aero, Polo, Yorkie, After Eiáht y Smarties. Uno de los factores más atractivos para Nestlé era la longevidad de las marcas propiedad de Rowntrec. Además, las marcas de chocolate de confitería bien introducidas en el mercado apenas notan los efectos de la inflación y pueden utilizarse como capacidad de negociación para asegurar la distribución de otras marcas propias a través de los canales de ventas. Para Nestlé, el motivo más estratégico para sumarse a la lucha por Rowntree era el de ampliar sus intereses en el sector de la confitería, especialmente en el creciente sector de mercado de los productos por unidades. Ya en 1987, Nestlé se había marcado como objetivo una alianza con Rowntree, ya que era la única vía que podría hacer posible la consecución de sus metas estratégicas, aparte del desarrollo orgánico -creación de sus propias líneas de productos por unidades-, un proceso largo, costoso y de alto riesgo.

Al mismo tiempo, Rowntree también estaba intentando expansionarse en otros países de la CEE y en los EE.UU. Existía una enorme sinergia entre la necesidad de Rowntree por ampliar su canal de distribución y las necesidades de Nestlé en el mercado de los productos por unidades. Cuando Nestlé absorbió Rowntree, adquirió diversos activos de mercado muy valiosos -las marcas Rowntree, su participación y su posición de mercado y la fidelidad de su clientela.

Es probable que la marca sea el activo de mercado más evidente que la mayoría de nosotros conocemos. Entre otros muchos ejemplos podríamos citar a Coca-Cola, Marlboro, IBM, Rowntree, Yamaha y Ferrari. El rápido desarrollo de las comunicaciones y de la tecnología informática ha tenido un efecto homogeneizador en los mercados mundiales, permitiendo emprender estrategias globales de marca a las empresas. Estas estrategias ofrecen a las compañías la posibilidad de adaptar los productos y los servicios a los mercados locales.

Las marcas actúan sobre los clientes a modo de poderosos recordatorios, y determinan la compra de los productos y servicios de una empresa con preferencia sobre los de otra. Consideremos dos marcas, A y B, de las que A es un 1 0% más cara que B. El contenido del producto puede ser idéntico y haber salido, incluso, de la misma línea de producción. La marca A es la dominante y posee una mayor participación de mercado y fidelidad de la clientela. El incremento de ingresos de la empresa que vende la marca A puede atribuirse al valor añadido de la marca. La marca es un activo inmaterial.

Existen varios tipos de marcas, y todos ellos son activos de mercado.

Marcas de producto

Las marcas de producto se utilizan para diferenciar una marca de otra -Nescafé de Maxwell House, Lotus 123 de Excel, Ariel de Persil, Martini de Cinzano-. El modo en el que cada empresa posiciona y manipula sus marcas puede ser muy diferente. Algunas, como los detergentes para lavadoras, se centran en el contenido del producto -con o sin lejía, bio o no bio-, mientras que otras, como en el caso de Mar-tini, lo hacen en el posicionamiento del producto a través de los estamentos sociales específicos que lo beben.

Marcas de servicio

Las marcas de servicio nos cuentan cómo es un servicio. Casi nunca nos hablan de la forma en la que se realiza, sino de su calidad, fiabilidad, etc. Entre los innumerables ejemplos de marcas de servicio figuran American Express, Hertz y Federal Express. Federal Express, que en la actualidad ha cambiado su nombre por el de FEDEX, siempre tuvo fama de fiable, eficaz y cordial en el trato. Si se necesitaba un servicio de mensajería para enviar un paquete, la gente solía decir: «fedexémoslo», incluso cuando se utilizaba otro servicio de mensajería distinto. Será interesante observar cómo van sus ingresos después del «marquicidio» -les auguramos lo mejor-. ¿Seguirá su ejemplo American Express y cambiará su nombre por el de Amex?

Marcas corporativas

Las marcas corporativas son aquellas en las que el nombre de la empresa tiene presencia, significado y, por consiguiente, un valor en el mercado. General Motors, IBM y Nestlé son buenos ejemplos de marcas corporativas. Los productos de estas compañías se caracterizan por estar agrupados, de tal manera que siempre existe una cierta noción de «negocio básico de la organización» -automóviles, productos informáticos y servicios, y productos alimentarios, respectivamente-. Virgin es una

excepción. El grupo de empresas Virgin está diversificado, y entre sus intereses se incluyen hoteles, líneas aéreas, refrescos de cola, vodka, posproducción de radio, comercios de minoristas y videojuegos, por citar algunos. Cada una utiliza el nombre de marca Virgin, lo que resulta inusual, ya que lo que se está posicionando en el mercado son los atributos de la marca. NOP, una organización de estudios de mercado, llevó a cabo una encuesta para PR Week (una publicación comercial del Reino Unido), que confirmó que el 80% de los encuestados relacionaban el nombre Virgin con cordialidad, y un porcentaje similar con alta calidad. Para el 60-70%, Virgin simbolizaba innovación, diversión y bajos precios. El jefe de Virgin, Richard Branson, un profesional con un extraordinario perfil, es el empresario más mimado de los británicos. Triunfador y autodidacta, también se le conoce por sus temerarias expediciones como tripulante de acrostatos y de lanchas motoras. La gente compra un producto Virgin porque es propiedad de Richard Branson, quien, según un sondeo MORI realizado entre los jóvenes británicos para la BBC, quedó igualado con la Madre Teresa como la persona en la que más depositarían su confianza si hubiera que revisar los diez mandamientos.

NUTRICIÓN Y SUSTENTO DE LAS MARCAS

A menos que se mantengan activas y se alimenten, las marcas pierden valor. La publicidad y otras formas de promoción son los nutrientes fundamentales de las marcas, de tal modo que en una situación de mercado difícil, como en el caso de una recesión, los recortes presupuestarios en materia de publicidad y promoción pueden devaluarlas. Es algo parecido a lo que sucede cuando se descuida el mantenimiento de un activo material, como por ejemplo un automóvil o un edificio: transcurrido un cierto tiempo, pierde valor. Lleva mucho tiempo construir una marca valiosa, y de ahí que sea tan importante nutrirla y protegerla permanentemente. El mecanismo legal de protección de las marcas actúa a través de una marca de fábrica o de servicio, de las que hablaremos con un mayor detenimiento más adelante.

Concepto Cl 3

Las marcas sobreviven a las empresas

VALÍA DE LAS MARCAS

Asignar un valor a los activos de marca ayuda a tomar decisiones sobre la base de un orden de prioridades cuando los recursos para alimentarlos y protegerlos son escasos. El momento más oportuno para valorar una marca es cuando se está considerando la posibilidad de vender la compañía o sus marcas comerciales. Pero, a menos que se trate de Coca-Cola o de una marca tan conocida como ésta, su valor puede resultar una incógnita tanto para la empresa como para sus accionistas. Algunas compañías contabilizan el valor de las marcas como activos inmateriales, y otras no. En EE.UU. valorar los activos inmateriales no es una práctica habitual, a menos que se haya pagado por ellos una cantidad verificable -en cuyo caso, se habrán transformado en activos materiales.

A pesar de lo poco práctica que resulta esta situación, todas las marcas son activos en pie de igualdad y su valor para la empresa debería medirse, no sólo por su valor de venta o de transferencia, sino a tenor de su capacidad para generar una ampliación del mercado, un aumento de la clientela y un incremento de la repetibilidad de las ventas de productos y servicios. Los propietarios de las marcas deberían efectuar auditorías de marca con regularidad, y con una mayor o menor frecuencia dependiendo de la naturaleza del mercado, de la rapidez con la que cambia y del número de competidores que concurren en él, entre otros factores. Las compañías que no someten regularmente a sus marcas a un «chequeo de salud» corren el riesgo de llegar a una situación en la que dichas marcas se vean perjudicadas, pasen de moda, queden desplazadas del mercado y, por último, tengan un impacto negativo en la participación en el mercado. Este cuestionario de auditoría de marcas puede constituir un buen punto de referencia a la hora de llevar a cabo la auditoría de marcas.

Cuestionario de auditoría de marcas

 ¿Tiene su empresa algunas marcas que se usen para destacar más en el mercado?

 ¿Cuál es el valor de la marca?

 ¿Cuáles son los competidores de la marca?  ¿Quién es el responsable de su gestión?

 Relacione los 3 objetivos principales de la marca en los próximos doce meses.  ¿Cómo está protegida la marca?

 ¿Cuál es el coste anual de protección de esta marca?

 ¿Qué relación existe entre esta marca y sus marcas hermanas?  ¿Cómo se mide la fidelidad a esta marca?

 ¿Con qué frecuencia se mide la fidelidad a la marca?

 ¿Cómo contribuye esta marca a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa?

 ¿Existe una buena sinergia entre la empresa y sus marcas?  ¿Qué sistemas se emplean para apoyar la gestión de las marcas?

 ¿Qué mecanismos se utilizan para asegurar el desarrollo continuado y el éxito de la marca?

 ¿Es una marca local o global? VALIA DE LOS CLIENTES

A menudo, se suele agrupar a todos los clientes en una misma categoría, pero lo cierto es que, fruto de la relación continuada que se establece entre los clientes, por una parte, y la empresa y su personal, por la otra, su tipología es diversa. La figura 3.1 muestra las etapas por las que tiene que pasar un hipotético antes de convertirse en influyente -el tipo más deseable de cliente-. Dependiendo del ciclo de ventas del producto, hay veces en que la captación de clientes puede ser muy cara. Por lo tanto, para comprender el valor de la base de clientes como un activo, hay que conocer el ciclo de ventas de cada producto o servicio, el coste de las ventas y el tiempo que se necesita para convertir un hipotético en un cliente real.

CICLO DE DESARROLLO DE UN INFLUYENTE

HIPOTÉTICO»POTENCIAL»CAMPEóN»CLIENTE»INFLUYENTE Hipotéticos

Un hipotético es un individuo o una organización que, por su apariencia, tiene todas las trazas de ser un objetivo para los productos y servicios de una empresa. Por ejemplo, si la compañía vende servicios contables, todas las pequeñas empresas recién fundadas entrarían dentro de la categoría de hipotéticos, puesto que sería razonable pensar que una empresa pequeña no necesitará un contable de plantilla, a plena dedicación, y podría comprar un servicio a tiempo parcial. Sin embargo, eso sólo es una hipótesis que puede ser válida algunas veces, pero no siempre, sobre todo si el fundador de la empresa es un contable experto. Cada hipotético debe investigarse a fondo para ver si tiene una necesidad real de un producto o servicio particular.

Potenciales

En lugar de intentar vender a todos los hipotéticos, es más fácil confeccionar el perfil detallado de un cliente concreto y luego validar el perfil de cada hipotético para convertirlo en un cliente potencial. Este método del perfil reduce considerablemente el derroche de esfuerzos de ventas en hipotéticos que, por una u otra razón, nunca llegarán a ser potenciales. Conviene recordar que la capacidad de perfilar y detectar eficazmente los clientes potenciales también constituye un activo -un activo de infraestructura que abordaremos más adelante-. Si se ha perfilado correctamente una empresa o un individuo como un potencial, es muy posible que el proceso de ventas sea satisfactorio, aunque, por otro lado, no existe ningún modo de predecir los hechos que pueden poner fin a la venta: la temible reorganización, que el cliente potencial deje la compañía, o incluso que no le guste el vendedor.

Campeones

Un campeón es un individuo que pertenece a la organización que se ajusta al perfil de nuestra empresa y que trabaja para apoyar la venta de los productos y servicios de una compañía externa. Los campeones siempre son deseables, porque son agentes internos con capacidad para influir en la venta. Su motivación puede ser interesada o altruista -en realidad, no importa demasiado siempre que cuente con el apoyo apropiado del vendedor-.

El campeón es un individuo muy útil cuando trabaja intemamente para contribuir a que el vendedor pueda convertir un potencial en un cliente.

Clientes

Un cliente es un individuo que ha comprado productos o servicios. Algunas organizaciones se deshacen de los clientes después de la venta, mientras que otras prefieren alimentar la relación con el cliente, con la esperanza de convertirlo en un

campeón o, mejor, en un influyente. La estrategia en las relaciones con el cliente dependerá, en gran parte, de la naturaleza del producto o servicio. Algunos fabricantes de automóviles llaman al cliente, después de haberle vendido uno de sus modelos, para saber si se siente satisfecho -es una buena idea-, aunque, desafortunadamente, también los hay que adoptan la actitud de: «queremos saber cómo se siente con su nuevo coche, siempre y cuando todo vaya bien» y consideran el seguimiento de la venta como una actividad de relaciones públicas.

Influyentes

Un influyente es un individuo que pertenece a una organización cliente y que fomenta activamente los productos y servicios de una empresa externa. Al igual que los campeones, su motivación puede responder a diversos motivos, como por ejemplo, que no le guste la competencia, que le gusten las empresas pequeñas, que mantenga un trato especialmente cordial con una persona determinada (vendedor, jefe ejecutivo, etc.) -no importa cuál sea su motivación, siempre y cuando la razón de su apoyo esté perfectamente clara y se hayan previsto planes de contingencia para el caso de que decidiera retirarlo.

Concepto Cl 4

Apreciar y conservar los clientes fieles

FIDELIDAD DEL CLIENTE

La fidelidad del cliente es un activo, ya que conduce a la repetición del negocio y, en ocasiones, a la existencia de reserva de pedidos. Las medidas para conservar la fidelidad del cliente varían de una empresa a otra. En el caso de los productos orientados al consumidor, es importante que el nombre del producto esté invariablemente presente en su mente. Las marcas comerciales muy valiosas, como Coca-Cola y Maxwell House, gastan enormes cantidades de dinero en publicidad, para asegurarse de que su posición en el mercado se mantiene estable. Otras compañías, tales como Body Shop, fomentan la fidelidad del cliente como empresa verde, centrando toda su atención en los experimentos con animales y en los envases reutilizables. Este mensaje se refuerza en cada producto, donde figura claramente impreso el rótulo: «EN CONTRA DE LOS EXPERIMENTOS CON ANIMALES».

«Intel Inside»

Las empresas de alta tecnología basan la fidelidad del cliente en sus productos y servicios innovadores. La campaña «Intel Inside» de Intel, que tuvo un rotundo éxito, estaba dirigida a crear fidelidad al chip, no al ordenador -una idea muy original que les costó cara, cuando un profesor de matemáticas del Lynchburg College (Virginia) descubrió que sus tres procesadores Pentium cometían errores y difundió el hallazgo a través de Internet-. En realidad, era más una curiosidad académica que otra cosa, pero Intel había promocionado su producto como de «inigualable calidad,,. En lugar de dirigir las reclamaciones al fabricante del producto, IBM pongamos por caso, los clientes se quejaron a Intel. Evidentemente, los fabricantes de ordenadores debieron quedar encantados.

Muchas compañías no se esmeran lo suficiente para averiguar qué es lo que haría sentirse realmente felices a sus clientes, y en una buena parte de los casos no es demasiado: información, invitaciones, o incluso una simple copa de vino gratis en un

show comercial. Una vez determinada la forma de conseguir la fidelidad del cliente,

el seguimiento es fundamental. En este sentido, enseguida me viene a la mente el lanzamiento del ordenador NEXT, en San Francisco. Uno de mis colegas recibió, (y aceptó) una invitación RSVP* e hizo un viaje de noventa y seis kilómetros para asistir al acto, pero los guardias de seguridad que había en la entrada le impidieron el acceso, dado que el recinto estaba hasta los topes, y no le quedó más remedio que dar media vuelta y regresar a casa.

Repetibilidad del negocio

La fidelidad de la clientela se mide por la repetición del negocio, y el porcentaje de la base de clientes que representa esa repetición del negocio constituye un activo. Muchos sectores empresariales basan su gestión en la repetibilidad del negocio, sobre todo las líneas aéreas, las compañías de seguros y las de servicios financieros. Skandia AFS, pionera en el ámbito del capital intelectual, elabora un informe anual en el que se detallan muchos aspectos de su CI, pero prestando una especial atención al «capital cliente», tal y como puede observarse en su anexo al informe anual de 1994. ____________________________________ Enfoque al cliente 1994 ____________________________________ Participación de mercado 2,3% Número de cuentas 14,524 Clientes perdidos 11%

Activos consolidados que superan

el Skandalink por cliente (SEK 000) 78% índice de satisfacción del cliente 3.95% _____________________________________

Tabla3.1. Enfoque al cliente de Skandia.

La decisión de Skandia de hacer público su enfoque en estos datos y de mejorarlos es inusual, y también demuestra que es una auténtica empresa del tercer milenio. Cuestionario de auditoría de clientes

 ¿Sabemos a quiénes estamos vendiendo nuestros productos y servicios?

 ¿Sabemos por qué los clientes nos compran a nosotros en lugar de hacerlo a nuestros competidores?

 ¿Cuál es el potencial de repetición de negocio con nuestros clientes?

* En francés répondez s'il vous plait. Se trata de una invitación que solicita al invitado que confirme previamente su cita. (N. del e.)

 ¿Qué porcentaje de nuestros clientes son compradores habituales?  ¿Qué factores podrían generar repetibilidad de negocio?

 ¿Cómo controlamos estos factores?

 ¿Cuál es el período de tiempo óptimo para contactar con un  ¿Con qué frecuencia contactamos con nuestros clientes?  ¿Qué actividades podrían convertir un cliente en un influyente?

 ¿Disponemos del mecanismo de distribución adecuado para vender a los clientes que se ajustan al perfil de nuestros productos o servicios?

 ¿Los colaboradores que operan en nuestro mecanismo de distribución son capaces de vender a los clientes que se ajustan al perfil de nuestra empresa?  ¿Cuánto cuesta realizar una venta media a un cliente que se ajusta a nuestro

perfil?

 ¿Cuánto le cuesta a la empresa la pérdida de un cliente?

 ¿Cuánto le cuesta a la empresa la pérdida de un punto de mercado?

¿MERECE LA PENA HACER UN SEGUIMIENTO Y LLEVAR UN CONTROL DE LOS CLIENTES?

Sí. La tecnología de la información ha revolucionado las posibilidades operativas de los vendedores ambiciosos, recordándoles lo que han vendido, a quién lo han vendido, a quiénes tienen que llamar, etc. Las bases de datos de clientes son verdaderos activos de mercado, pero sólo si se mantienen al día. La creciente movilidad de la fuerza de trabajo hace que una base de datos de clientes quede desfasado de un año a otro. Por otro lado, para que las bases de datos tengan algún valor en una situación de ventas determinada, también requieren una actualización constante. La tecnología de la información también puede ser muy seductora. La idea de una base de datos en una empresa en la que todo el mundo la utiliza es atractiva, aunque no siempre resulta valiosa como activo de mercado. Una base de datos consistente en una colección de todas las personas que, en alguna ocasión, nos hayan dado su tarjeta de presentación es exactamente eso, un fichero de tarjetas, y no una auténtica base de datos de ventas. Para las compañías pequeñas y de rápido desarrollo, estas bases de datos también pueden ser útiles por otro motivo: el reconocimiento de la denominación social.

EL SIGNIFICADO DE LA DENOMINAClóN SOCIAL

Los nombres de las empresas son activos, pero no sólo activos en sí mismos, sino también por el significado que tienen en el mercado, y eso es fruto de un posicionamiento bien planificado, de unas buenas relaciones públicas y de la difusión de boca en boca. Las compañías tienen que ser conscientes de lo que significa su denominación social para los clientes y los clientes potenciales. Esta información es fundamental para aplicar una estrategia de marketing y de relaciones públicas correcta, y sin ella sería imposible diseñar una política de cambio de la percepción del cliente o del cliente potencial, o de mantenimiento de una posición de mercado favorable.

Cuestionario de auditoría de denominación social

 ¿Qué significado desearía que tuviera el nombre de su empresa para los clientes o los clientes potenciales?

 ¿Qué significado tiene la denominación social de su empresa para los clientes habituales?

 ¿Qué significado tiene el nombre de su empresa para los clientes de una sola compra?

 ¿Qué significado tiene la denominación social de su empresa para los clientes potenciales que han comprado los productos o servicios de la competencia en lugar de los suyos?

 ¿Qué significado tiene el nombre de su empresa para la comunidad financiera y los inversores?

 ¿Tiene el mismo significado la denominación social de su empresa para los clientes de distintos sectores?

 ¿Tiene el mismo significado el nombre de su empresa para los clientes de distintas regiones geográficas?

RESERVA DE PEDIDOS

La reserva de pedidos es la cantidad total de ventas efectuadas que deberán despacharse o realizarse en el futuro. De manera que un contrato de ser-vicios por 1 millón de libras esterlinas y por un período de dos años es un activo de mercado para la organización. El hecho de que los servicios todavía no se hayan prestado implica el riesgo de que algo pueda salir mal y de que se pierda el contrato, pero si se dispone de la infraestructura adecuada para identificar y conjurar las situaciones de riesgo, la reserva de pedidos será un activo en el sentido más amplio del término, en cuyo caso habrá que establecer los mecanismos necesarios para gestionarla e incrementarla.

Cuestionario de auditoría de reserva de pedidos

 ¿Cuál es el tamaño medio de la reserva de pedidos en su empresa?  ¿Cuál sería el impacto financiero si fuera mayor o menor?

 ¿Cuál es la reserva de pedidos óptima para su empresa?

 ¿Cuál es el coeficiente del personal de ventas con relación a la reserva de pedidos?

 ¿Qué mecanismos se podrían establecer para optimizar la reserva de pedidos?

Concepto Cl 5

Considerar la distribución como un activo

EL VALOR DE LA DISTRIBUCIÓN

Muchas compañías se han ido a pique con fabulosos productos y servicios, porque carecían de un mecanismo apropiado para introducirlos en el mercado. Un buen canal de distribución es un activo sensacional, siempre, claro está, que haya algo que vender. Cuando una empresa monoproducto no consigue hacer las entregas a tiempo o planifica incorrectamente el ciclo de vida del producto, su activo más importante puede ser, precisamente, su mecanismo de distribución infrautilizado. Existen muchos tipos de mecanismos de distribución, tales como las ventas directas, el telemarketing, las ventas al detalle, las representaciones, el World Wide Web, ete.

-la lista sería interminable-. Las empresas del tercer milenio deberán encontrar nuevas vías de introducción de sus productos en el mercado que sean aceptables para los clientes. Una fuerza de ventas es un activo muy caro de introducir, de desarrollar y de mantener. Las empresas de tecnología siempre han marchado a la vanguardia por lo que se refiere a la búsqueda de nuevas formas de introducción de sus productos en el mercado. Existe una marcada tendencia a separar el desarrollo y la distribución del producto y el servicio. Los revendedores de valor añadido, que operan en mercados verticales, permiten a las empresas acceder a múltiples mercados en paralelo, sin la necesidad de que sean expertas en todos y cada uno de dichos mercados. Las compañías de software prefieren utilizar los canales para mantener una pequeña cultura del desarrollo, ya que ésta conduce directamente al proceso creativo del desarrollo de programas informáticos. El riesgo de distanciar la distribución del desarrollo se traduce en una pérdida de contacto con el cliente y sus necesidades. No obstante, dicho riesgo se puede limitar con un buen equipo humano de marketing y de desarrollo del negocio.

Cuestionario de auditoría de distribución

 ¿En qué se ha basado la elección del mecanismo de distribución en su empresa?  ¿Es adecuado para el producto o servicio?

 ¿Cómo se mide su eficacia?

 ¿Con qué frecuencia se evalúa el mecanismo de distribución?

 ¿Se han conseguido servicios de valor añadido derivados del mecanismo de distribución?

 ¿Qué ventajas tiene el mecanismo de distribución elegido con relación a otras opciones?

 ¿Cuál es el RCI del mecanismo de distribución?

 ¿Obtendría algún beneficio la empresa si utilizara mecanismos de distribución externos?

 Enumere 1 0 cambios que desearía realizar en la operatividad del mecanismo de distribución.

 Cite 10 razones por las que aquellos cambios no se han implementado. COLABORACIONES EMPRESARIALES

Las organizaciones que deciden introducir sus productos en el mercado a través de canales externos de distribución, deben estar en disposición de colaborar con sus socios. La capacidad para establecer una colaboración fluida constituye un activo empresarial, ya que permite sumar el esfuerzo de los distintos socios en la búsqueda de una oportunidad de negocio, lo cual no sería posible si cada uno de ellos actuara por separado. Es muy importante saber qué es lo que hace que una colaboración sea satisfactoria. Todas las empresas son diferentes y es esencial conocer cuáles son las limitaciones de los socios. En este sentido, es aconsejable auditar las últimas seis colaboraciones realizadas por nuestra compañía para ver si existe alguna tendencia hacia el éxito o el fracaso. Durante los tres últimos años, The Technology Broker ha auditado 80 colaboraciones entabladas por uno de sus clientes, y la razón principal por la que una acción de este tipo puede resultar menos satisfactoria de lo inicialmente esperado consiste en el choque de culturas corporativas, un tema en el que profundizaremos más adelante.

 ¿Tiene en cuenta su empresa las opciones de compra y de establecimiento de colaboraciones al desarrollar nuevos productos y servicios?

 ¿Cómo realiza su empresa el seguimiento y la identificación de las oportunidades de colaboración con otros socios?

 ¿Podría señalar un punto extremadamente débil en algunas de las funciones operativas de la compañía?

 ¿En cuántas colaboraciones ha participado su empresa en los dos últimos años?  ¿Cuántas resultaron satisfactorias?

 De las que no lo fueron, ¿cuál fue el principal motivo de su fracaso? CONTRATOS DE FRANQUICIA

Cuando pensamos en una franquicia, lo primero que nos viene a la cabeza es McDonalds o cualquier cadena de empresas de limpieza en seco, pero las franquicias no tienen por qué limitarse necesariamente a esto. The British Franchise Association ha publicado esta larga pero completa definición de franquicia:

Una licencia contractual otorgada por una persona (el franquiciador) a otra (el franquiciado), que:

a) permite o requiere al franquiciado que administre, durante el período de la franquicia, un negocio determinado, bajo o usando un nombre específico, que pertenece o está asociado con el franquiciador; y

b) faculta al franquicíador para facilitar ayuda al franquiciado en la administración del negocio objeto de la franquicia; y

c) obliga al franquiciador a facilitar ayuda al franquiciado en la realización del negocio objeto de la franquicia (respecto a la organización del negocio del franquiciado, la formación del personal, la gestión comercial, etc.); y

d) obliga al franquiciado, periódicamente y durante la vigencia de la franquicia, a satisfacer al franquiciador cantidades de dinero en concepto de retribución de la franquicia, o por los productos o servicios facilitados por el franquiciador al franquiciado; y

e) no es una transacción entre subsidiarias del mismo holding o entre una persona física y una empresa que se halle bajo su control.

The British Franchise Association

La franquicia es una opción muy atractiva cuando la oportunidad de negocio se puede describir mediante una fórmula claramente definida, que suele documentarse por escrito y que se convierte en el manual operativo para nuevas franquicias. El valor de una franquicia dependerá de diversos factores, principalmente de la fidelidad de los clientes a la marca de la franquicia y de las estadísticas de saneamiento financiero de las primeras franquicias.

Por consiguiente, la capacidad para franquiciar un negocio es un activo, ya que posibilita el desarrollo inorgánico de una persona jurídica con una única denominación social sin tener que efectuar una costosa inversión en desarrollo orgánico.