Marzo 2014 | Nº 104
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TUDIOS
DE JUVENTUD
Marzo 2014 | Nº 104
Imágenes de futuro en la juventud
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En el monográfico que hoy presentamos vemos como la creatividad es el elemento central que ha de acompañar a la proactividad: hay que generar oportunidades, reinventarse, pensar el futuro de forma innovadora (no como una extensión del pasado y el presen-te), e integrar de forma abierta múltiples visiones que permitan un abanico más amplio de posibilidades. El futuro se ha de abordar de forma creativa; hay que inventarlo, decidiendo a donde
se quiere llegar a partir de la situación presente, poniendo los medios para conseguirlo, y garantizando la sostenibilidad del proceso (entre la acción y la visibilidad de cambios pueden mediar décadas). Por tanto, la proactividad ha de ir acompañada de la creatividad a la hora de generar imágenes de futuro sobre las que diseñar y planificar una estrategia para una comunidad (sea ésta nacional, supranacional, institución, organización o empresa).
Imágenes de futuro en la juventud
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104
≥ Marzo 14 | Nº
REVISTA DE
ESTUDIOS
DE JUVENTUD
Imágenes de futuro en la juventud
Coordinador:
Enric Bas
Director
Ruben Urosa Sánchez
Coordinación del número Enric Bas (Universidad de Alicante)
Diseño Gráfico
Pep Carrió / Sonia Sánchez Antonio Fernández
Ilustraciones Olga Capdevila
Edición
© Instituto de la Juventud
Redacción
Observatorio de la Juventud en España Servicio de Documentación y Estudios Tel: 91 782 74 67
Fax: 91 782 74 27
E-mail: [email protected] web injuve: www.injuve.es Biblioteca de Juventud C/ Marqués del Riscal, 16 Tel: 91 782 74 73
E-mail: [email protected]
Libro impreso con papel reciclado, el 60% libre de cloro
ISSN: 0211-4364 NIPO: 684-14-009-7 Dep. Legal: M-41850-1980
Maquetación e impresión:
ADVANTIA, COMUNICACIÓN GRÁFICA, S.A.
Las opiniones publicadas en este número corresponden a sus autores.
El Instituto de la Juventud no comparte necesariamente el contenido de las mismas.
REVISTA DE
ESTUDIOS
DE JUVENTUD
EL TEMA
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pág. 5Introducción
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pág. 71. Educar para innovar: la innovación como cultura. Juventud, proacticividad, creatividad, participación
y visión de futuro compartida
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pág. 11 Enric Bas.Universidad de Alicante. España2. El niño 2.0 “De tal palo, tal astilla”
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pág. 31Janet Faulkner.Investigadora Universidad de Houston. Estados Unidos
3. Innovación, expansión universitaria e inclusión social: la dinámica del emprendimiento joven en
Brasil desde las incubadoras universitarias
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pág. 47Ana Bossler, Priscilla PereirayDébora Rodrigues.Universidad de Buenos Aires
4. Jóvenes y niños mexicanos: visión de futuro
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pág. 57 Antonio Alonso Concheiro.Analítica Consultores. México5. Algunos elementos del sistema económico mundial de los próximos 20 años
|
pág. 73 Jerome C. Glenn.Proyecto Millenium. EE.UU.6. Devolver la fe a nuestros jóvenes: La creación de una nueva mitología espiritual para la cultura
occidental
|
pág. 83Jennifer M. Gidley.Presidente. Federación mundial de estudios futuros. Australia
7. Imágenes de futuro, prospectiva e innovación: explorando el potencial de las redes sociales para el
desarrollo de procesos de innovación abierta entre jóvenes universitarios de España y Finlandia
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pág. 99 Mario Guilló.Futurlab. España8. La era del optimismo. Desenredando las perspectivas de futuro de los jóvenes indios
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pág. 109 Rakesh Kapoor.Director de Futuros alternativos. India9. Juventud y futuro: una perspectiva sudafricana
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pág. 121 Maphuti MannyayRefilwe Ramatlhodi.UNISA. Sudáfrica104
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ÍNDICE
Imágenes de futuro en la juventud
Coordinador:
Enric Bas
10. El colegio y las perspectivas de futuro: los marcos culturales y los procesos discursivos en el aula
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pág. 141Simone Arnaldi.Directora Instituto Jacques Maritain. Italia
11. Visiones de futuro de los jóvenes japoneses no queridos
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pág. 159 Ryota Ono.Aichi University. Japón12. Una imagen del futuro de Europa
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pág. 175Ulrich Reinhardt.Director Fundación para estudios futuros. Alemania
13. Creado desde el conocimiento y adornado con la imaginación. Visiones de futuro en educación
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pág. 199Anita Rubin.Profesor Adjunto. Centro de investigación de futuros de Finlandia. Universidad de Turku y Hannu Linturi.Director. Escuela superior popular de Otava. Finlandia
14. Promover la creatividad y las habilidades del pensamiento de diseño entre los estudiantes
universitarios
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pág. 215Miko LaaksoyMaría Clavert.Investigadores. La Fábrica de Diseño. Universidad Aalto. Finlandia
MATERIALES
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pág. 229Imágenes de futuro en la juventud
La creatividad es el elemento central que ha de acompañar a la
proactividad: hay que generar oportunidades, reinventarse, pensar el
futuro de forma innovadora (no como una extensión del pasado y el
presente), e integrar de forma abierta múltiples visiones que permitan un
abanico más amplio de posibilidades. El futuro se ha de abordar de forma
creativa; hay que inventarlo, decidiendo a donde se quiere llegar a partir
de la situación presente, poniendo los medios para conseguirlo, y
garantizando la sostenibilidad del proceso (entre la acción y la visibilidad
de cambios pueden mediar décadas). Por tanto, la proactividad ha de ir
acompañada de la creatividad a la hora de generar imágenes de futuro
sobre las que diseñar y planificar una estrategia para una comunidad (sea
ésta nacional, supranacional, institución, organización o empresa).
“The Future is ours”–el futuro nos pertenece, en español– es una coletilla
recurrente en el ámbito anglosajón que se emplea para reivindicar esa visión
calvinista del mundo: cada uno es el dueño de su propio destino, y Dios es
su compañero y mentor (no el juez que guía sus designios, como ocurre en
el mundo católico). Además, también es el título de un libro que en 1996
publicó el académico y amigo Graham May, por aquel entonces Director del
Master en Prospectiva de laLeeds University(Reino Unido). En aquel libro, el
Profesor May hacía su propia clasificación deFutures Studiesy hablaba de
tres enfoques; tres formas de “mirar hacia el futuro”: Prevenir, Gestionar y
Crear. En aquel momento, hace ya casi dos décadas, la opción creativa
estaba relegada (por normativa) a las otras dos (más basadas en lo probable
y lo plausible) en la gestión de las organizaciones. Eran tiempos –aún– de
estabilidad estructural, en los que el determinismo dominaba la investigación
académica, la gestión organizacional y el pensamiento general de la
ciudadanía, y aún se consideraba que el futuro se podía predecir
extrapolando en virtud de lo ocurrido en el pasado.
Desde entonces el mundo ha cambiado bastante: el siglo XXI empezó con el
11-S y ha seguido con una crisis financiera global sin precedentes –si
exceptuamos el crack de 1929–. En ambos casos, se producen una serie de
sucesos imprevistos, en lo relativo a su ocurrencia y/o magnitud, que ponen
el sistema al borde del colapso (seguridad y economía se retroalimentan, por
cierto) y evidencian la incapacidad del mismo para predecir rupturas.
Mientras tanto, Internet, que por aquel entonces empezaba a expandirse
fuera de su ámbito natural (seguridad y educación), se ha convertido en un
fenómeno masivo y ha devenido elemento esencial en la vida social de gran
parte del planeta. La conjunción de la red de redes con el desarrollo de las
telecomunicaciones ha generado un nuevo escenario, en el que el acceso
unidireccional propio de la primera fase ha dado paso a la interacción como
norma (entre individuos y con la propia red). Y se prevé que el próximo paso
este fundamentado en la inteligencia artificial y facilite una aún mayor
integración del hombre con la máquina, con todo lo que ello puede suponer.
Además, el mundo ha cambiado a nivel geoestratégico con la “aparición” de
alternativas a los tradicionales hegemones; los denominados BRICS (Brasil,
Rusia, India, China y Sudáfrica) se postulan como tales, en su calidad de
economías emergentes; ello puede introducir cambios sensibles en
estructuras y procesos.
Por todo ello los instrumentos que se venían utilizando para enfrentar la
incertidumbre y mirar hacia el futuro, mayormente basados en el
determinismo y la extrapolación (lo ocurrido en el pasado y sus inercias) y
en la plausibilidad (lo posible y probable según nuestros modelos
extrapolativos), hoy día se revelan insuficientes –cuando no estériles o
incluso contraproducentes– a la hora de desarrollar una estrategia.
en esta época de indeterminación absoluta, interconectividad total y global y
cambio continuo no sirven para orientar los procesos de toma de decisiones.
Porque ahora no se trata de “predecir” desde un punto de vista
probabilístico que ocurrirá en el futuro para adaptarse a ello; ni siquiera es
suficiente anticipar escenarios alternativos basados en la plausibilidad de tal
o cual elemento. No basta con ser proactivos; ni en el caso de las
organizaciones ni en el de los individuos. Hay que introducir el pensamiento
creativo a la hora de generar imágenes de futuro; especuladores y terroristas
lo emplearon en su beneficio a sabiendas de que el sistema jamás lo usaría
para prever sus acciones, debido al exceso de confianza, ensimismamiento y
autocomplacencia determinista, imperantes.
Ahora la creatividad es el elemento central que ha de acompañar a la
proactividad: hay que generar oportunidades, reinventarse, pensar el futuro
de forma innovadora (no como una extensión del pasado y el presente), e
integrar de forma abierta múltiples visiones que permitan un abanico más
amplio de posibilidades. El futuro se ha de abordar de forma creativa; hay
que inventarlo, decidiendo a donde se quiere llegar a partir de la situación
presente, poniendo los medios para conseguirlo, y garantizando la
sostenibilidad del proceso (entre la acción y la visibilidad de cambios
pueden mediar décadas). Por tanto, la proactividad ha de ir acompañada de
la creatividad a la hora de generar imágenes de futuro sobre las que diseñar
y planificar una estrategia para una comunidad (sea ésta nacional,
supranacional, institución, organización o empresa).
Pero en un barco todos deben estar de acuerdo sobre lo esencial: hacia
donde poner rumbo. Han de elegir una imagen de futuro compartida. Ha de
existir eso queJanet Faulknerdenomina “espíritu” comunal, basado en un
sistema de valores compartido y la esperanza de un futuro mejor para todos
los miembros de la comunidad, elementos ambos clave para articular
procesos de cambio social que integren a los jóvenes y les ayuden a dar lo
mejor de sí mismos.
Como bien indicaJennifer Gidley, la pérdida de valores y de significado
derivados de la falta de una perspectiva de futuro y de sentido de
comunidad (eso que Janet denominaba “espíritu”) puede tener efectos
tremendamente destructivos no solo a nivel de descomposición comunal, si
no directamente sobre la salud individual. La falta de horizonte, la falta de
perspectiva, la falta de expectativas –eso que da “sentido” a la vida–
conduce a la desesperanza y la depresión. Y el bienestar de una comunidad
pasa por el bienestar de los individuos que la componen; así,Ryota Onose
atreve a afirmar que la principal razón por la que Japón (que hasta los 90s
era potencia emergente) está en la situación actual es la ausencia de una
imagen positiva de futuro.
También se puede afirmar que, mirando el reverso de la moneda, una imagen
de futuro positiva, la existencia de expectativas y la motivación por
conseguirlas, tiene un efecto movilizador tremendo. En ese sentido la
perspectiva cultural es clave, dado que en definitiva nuestra forma de
afrontar la vida y los cambios está condicionado por el sistema de valores
que tomamos como referencia. Como nos cuentaRakesh Kapoor, la
dimensión cultural (y no solo la coyuntura sociohistórica, que también) es
esencial para comprender el optimismo con que los jóvenes hindúes
La juventud es, en términos de futuro, el mayor activo que tiene una
comunidad. Eso es algo que parecen tener muy claro en India, pero también
en Sudáfrica, como indicanMaphuti MannyayRefilwe Ramatlhodi; no es de
extrañar que el gobierno sudafricano esté siguiendo los pasos de Finlandia
(otro país que también lo tiene muy claro desde hace tiempo) a la hora de
articular sistema educativo con sistema nacional de innovación. Un enfoque
–el de integrar innovación y educación– que, como nos indicanDébora
Rodrigues,Ana BossleryPriscila Lima Pereira, resulta esencial para explicar
el crecimiento económico del Brasil; como ellas indican las incubadoras
universitarias han sido elemento estratégico clave como herramientas de
inclusión social, dinamizando el emprendimiento del país.
Ésta es una idea que un servidor,Enric Bas, trata de reforzar al reivindicar el
papel central que ha de tener la educación en el desarrollo de una cultura de
la innovación (como elemento esencial para el bienestar y el desarrollo de
una comunidad), así como la articulación de Ecosistemas de Innovación
Abierta que fomenten el emprendimiento a partir de la integración real del
tejido productivo, el sistema educativo y el investigador. Como bien indica
Simone Arnaldi, la educación formal es –todavía y a día de hoy– la forma de
socialización dominante en las sociedades modernas; el medio para
transmitir los valores característicos de una cultura. De ahí que resulte
esencial –la educación– como elemento estratégico para la supervivencia de
la comunidad: solo formando a los jóvenes adecuadamente la comunidad
tendrá futuro.
¿Y que es “formar adecuadamente”? En general, podría decirse que
básicamente consiste en proporcionar a los individuos losskills
–herramientas profesionales (aptitudinales) y personales (actitudinales)–
necesarios para sobrevivir en el contexto sociohistórico en el que estamos
inmersos: un sistema económico capitalista global e hipertecnologizado en
continua transformación.Miko LaaksoyMaría Clavertexplican algunas de
las claves del éxito del modelo de excelencia finlandés (en el que formación,
investigación y transferencia están integradas), a través de la experiencia
concreta de laDesign Factory: design thinking, multidisciplinariedad,
creatividad, conexión con empresas, y participación activa del alumnado.
No existen formulas perfectas, y no existe una “formación adecuada” de
manual; la formación ha de adaptarse a los cambios del entorno, para
garantizar que los egresados, los jóvenes, están adquiriendo exactamente las
habilidades personales y profesionales que necesitarán mañana (no hoy). Y
eso, como nos recuerdaAnita Rubin, implica repensar sistemáticamente el
modelo educativo. Esta visión prospectiva está muy instalada en el modelo
educativo finlandés y es la garantía de su futuro: para ellos no basta con
haber alcanzado la excelencia; ahora hay que mantenerla, seguir pensando
en prospectivo… reinventando, pensando alternativas.
Como nos indicaUlrich Reindhart, es necesario integrar activamente a los
jóvenes en todos los procesos que tienen que ver con el futuro de la
comunidad (que es el suyo propio como individuos), y esa integración ha de
alcanzarse a través de mecanismos de participación que fomenten la
implicación activa de los jóvenes en dichos procesos. Como acertadamente
indicaAntonio Alonso Concheiro, hay que escuchar a los jóvenes mucho
más de lo que se viene haciendo, evitando una colonización del futuro desde
El ámbito educativo, y ahí podemos referir el éxito de laDesign Factory
(Aalto University), es el idóneo para “activar” a los jóvenes. En ese sentido, y
como muestraMario Guilló, se pueden desarrollar herramientas y
plataformas online para estimular y vehicular –a través de las instituciones
educativas formales– procesos participativos que permitan a los jóvenes
identificar imágenes de futuro, contrastarlas, y desarrollar un aprendizaje
colectivo.
Esta forma de abordar el aprendizaje, integrador y participativo, será clave
para sobrevivir en la “Nueva Economía” de la que hablaJerome C. Glenn; un
nuevo escenario en el que la preeminencia de lo medios digitales será
apabullante, los valores se irán transformando, y se desarrollará una suerte
de “inteligencia colectiva” asistida por avances en inteligencia artificial,
nanotecnología, etc.
En conjunto, esta obra participa de ese “espíritu comunal” que reivindicaba
Janet como motor esencial para poder mirar hacia el futuro, y con el que
empezábamos este relato. Siendo esta comunidad ad hoc –la firmante del
número especial sobre Imágenes de Futuro en la Juventud– sumamente
heterogénea en lo relativo a edad, género, credo religioso, etnia,
nacionalidad, enfoque disciplinar, etc.. todos sus miembros participan del
mismo espíritu común: el compromiso con los jóvenes y con su futuro, que
es el de todos nosotros.
Eso es algo que, desde los orígenes de losFutures Studies(no en vano
vinculados al Club de Roma y Naciones Unidas) ha estado muy presente en
el credo de los prospectivistas de todo el mundo: trabajamos no para
describir un futuro probable, si no para crear un futuro mejor.
Con el orgullo de introducirles el trabajo de algunos de los que hoy son (y
algunos de los que serán) los mayores y más reputados expertos mundiales
en la investigación y análisis de imágenes de futuro en los jóvenes.
Esperamos sea de su interés.
Enric Bas
Director FUTURLAB
Educar para innovar: La innovación
como cultura. Juventud, proactividad,
creatividad, participación y visión de
futuro compartida
Tenemos en España un déficit cultural grave que afecta a nuestra capacidad innovadora y, por tanto, a
la capacidad productiva y la competitividad de nuestro capital humano y nuestras empresas e
instituciones; en consecuencia, también a nuestras posibilidades como país. El futuro de los jóvenes
españoles –en el contexto actual– pasa inexorablemente por una reforma estructural profunda basada
en el diseño de un sistema educativo. Y este sistema educativo ha de estar integrado en un sistema
nacional de innovación que sirva de framework, de marco de referencia, para la toma de decisiones en
el corto, medio y largo plazo.
Este sistema educativo ha de ser el epicentro de la recuperación del país, y ha de estar totalmente
volcado en maximizar el potencial competitivo de los jóvenes, generando una cultura de la innovación
–inexistente hoy día– que tenga sus raíces en las edades más tempranas y un desarrollo completo en la
educación superior. Una cultura de la innovación que imprima un nuevo sistema de valores en los
jóvenes basado en una ética del trabajo fundamentada en el esfuerzo, la corresponsabilidad, la
proactividad, la colaboración, la creatividad, la capacidad empática y la participación activa.
Para fomentar la generación de una verdadera cultura de la innovación en los jóvenes, la educación
superior española habría de cumplir –al menos– cinco condiciones, que a su vez están interconectadas:
pragmatismo (que el diseño curricular este centrado en la resolución practica de problemas y no en
una ideología), contextualización (que este fundamentado en las necesidades del entorno
socioeconómico y conectado a él de forma activa y no sólo simbólica), sostenibilidad (que este
diseñado para sobrevivir a los coyunturales cambios políticos), visión global (que este atento,
conectado e integrado a experiencias y centros de excelencia internacionales) y visión estratégica (que
tenga unos objetivos claros y concretos en el largo plazo, anclados en una visión de futuro compartida
–consensuada– por la comunidad).
Existen experiencias que pueden servir de referente (aquí mencionamos el caso finlandés): construir
una cultura de la innovación puede llevar una generación (15 años hasta que se empiecen a ver efectos)
y pasa indefectiblemente por que el diseño de sistema educativo y sistema de innovación estén
integrados y tengan un fuerte apoyo de la sociedad civil. Pero para eso es necesario desarrollar
mecanismos y espacios de participación que permitan un mejor aprovechamiento de nuestro capital
humano y potenciar una serie de skills –habilidades– tanto a nivel individual como organizacional, entre
los que podría estar los 10 que aquí se proponen.
Palabras clave:Cultura de la innovación, proactividad, emprendizaje,
juventud, creatividad, prospectiva participativa, ecosistemas de innovación
abierta.
Enric Bas. Director FUTURLAB – Laboratorio de Prospectiva de la Universidad de Alicante.
DOCUMENTOS
1. Ecosistema social e innovación
Cabe señalar, para empezar, que, al hablar de ecosistema (Environment),
resulta muy común caer en la simplificación que supone asimilar dicho
concepto con el de “medio ambiente”. La idea de ecosistema, tal cual, debe
ser abordada desde las ciencias sociales y va más allá del concepto acuñado
desde el ámbito de la ecología que lo define como sistema natural formado
por un conjunto de organismos vivos y el medio físico donde estos se
relacionan. Así, y de acuerdo con la teoría del ecosistema social, un
ecosistema estaría constituido por cuatro elementos, a saber: el
medioambiente, la población, la organización social y la tecnología (Hawley,
1991; Díez Nicolás, 2004). Dichos elementos no se entienden como un
conjunto de elementos aislados, sino como componentes de un sistema que
interactúan continuamente, de modo que los cambios que se experimentan
en cada uno de ellos pueden llegar a afectar a todo el conjunto.
Por tanto, y basándonos en el concepto de ecosistema social, podemos decir
que, a diferencia del resto de seres vivos, los seres humanos basan su
supervivencia colectiva en la adaptación al medio a través de la generación y
transmisión de cultura, pudiendo diferenciar aquí entre elementos de la
cultura no material (sistemas de valores, creencias, etc.) y elementos de la
cultura material (tecnología, conocimiento) (Díez Nicolás, 2004). Por
naturaleza, todos los seres vivos cuentan con el instinto de supervivencia,
pero únicamente los seres humanos parecemos tener la capacidad de
adaptar el entorno a nuestras necesidades mediante la alteración de los
recursos disponibles, la invención de nuevas formas de organización social,
la transmisión de renovados sistemas de valores, etc.
Asimismo, también es una característica particular de los seres humanos la
necesidad de pensar en el futuro (Bas, 1999). Si bien existen otras especies
en las que se puede observar cierto interés por el porvenir, los hombres son
los únicos que tienen capacidad para asimilar y planificar una amplia gama
de hechos futuros (Makridakis, 1993). Dicha necesidad propia del ser humano
puede tener una fuerte raíz cultural (Herbig y Dunphy, 1998), y su mayor o
menor arraigo dependerá en gran medida del sistema de valores adoptado
por un colectivo (Weber, 1998). Por tanto, resulta del todo necesario analizar
como el factor cultural (tanto material como no-material) influye en el
desarrollo de una visión compartida de futuro.
Pero la visión compartida de futuro, tal cual la entendemos –generada,
consensuada e implementada de forma colectiva– no ha tenido jamás el
protagonismo que exige el contexto actual, que reclama la sociedad civil y
parecen necesitar imperiosamente las organizaciones (públicas y privadas)
para sobrevivir en una realidad en continuo cambio, caracterizada por la
interconexión, la generación colectiva de conocimiento e información y la
hipercomunicación. Una realidad que exige de todo ecosistema social (y
toda comunidad) un aprovechamiento máximo del capital humano que lo
integra, una conocimiento actualizado del entorno (y las oportunidades y
peligros contingentes que en él se puedan generar) y una comprensión
certera de las debilidades y potencialidades propias, que permitan una
toma de decisiones consecuente y con visión estratégica. Una realidad que
exige un cambio en las organizaciones (de mas jerárquico/vertical y
controlado por élites a mas participativo/horizontal e integrador) para
poder reinventarse continuamente –innovando– y así tener opciones de
Es tarea ardua encontrar en la historia de la humanidad un solo sistema
social en el que un determinado colectivo o grupo social no haya estado
–explícita o implícitamente– subyugado por otro. El manejo de información y
el conocimiento (a través de la religión, la ideología, la economía o la
tecnología) ha sido un arma recurrente para implementar una situación de
dominación de unos por parte de otros. Y lo sigue siendo; no hay mas que
leer la prensa nacional e internacional.
Este manejo de información atañe tanto al pasado (siempre se ha dicho que
la historia la escriben los vencedores) como al presente (el control mediático
y su traslación a control social a través de la influencia en la opinión pública)
y, por supuesto, al futuro: la gestión de las expectativas individuales y
colectivas –bien sea a través de la publicidad bien sea a través del programa
electoral, entre otras muchas opciones– es un arma infalible para conducir el
destino de una comunidad.
Salvo determinados episodios históricos y contados experimentos puntuales
(¿tal vez los movimientos asamblearios y comunales planteados por el
movimiento libertario y sus secuelas? –movimiento hippy, mayo del 68,
etc..–) pocos son los momentos en la historia en los que el conocimiento, la
creatividad y la innovación (que no es patrimonio de la tecnología –como
algunos quieren hacernos creer– si no que abarca a todos los aspectos de la
vida social: replantearse el funcionamiento del Congreso de los Diputados, o
de las universidades, generando un nuevo modelo de actuación también es
innovación) se han planteado o reivindicado como ámbitos abiertos a la
participación de todos los integrantes de una comunidad.
“Innovación para el pueblo, pero sin el pueblo”. Esta máxima –parafraseando
la acuñada por el despotismo ilustrado– parece haber prevalecido en el
diseño y la planificación estratégica (en todos los ámbitos: desde la política
a la economía, pasando por la seguridad) hasta hoy. Una máxima que parece
haber quedado inservible con el advenimiento de una nueva realidad social,
caracterizada por un cambio hacia paradigmas de comunicación más
abiertos y participativos, que ha terminado por dar un papel central al
individuo (usuario, beneficiario, ciudadano,…) como protagonista principal de
todo ecosistema social. De ahí toda la corriente de pensamiento vinculada al
Human Centered Design(diseño centrado en las personas) y el resto de
aproximaciones que reclaman para el individuo un protagonismo del que ha
adolecido durante siglos.
En un contexto como el actual, en un mundo líquido, marcado por lo global,
la interconectividad y la flexibilidad, se está imponiendo una nueva forma de
abordar la Innovación, mas horizontal y abierta; mas proactiva y estratégica;
mas integradora y participativa. Así, resulta prácticamente inviable realizar
propuestas con posibilidades de éxito, en cualquier ámbito de la vida social
y en cualquier organización, sin el concurso activo (ya no basta con el
refrendo o la sumisión) y sostenido (ya no basta con la participación
puntual) de los individuos (ciudadanos, consumidores, empleados, etc.).
Así, para que un ecosistema social (ya estemos hablando de una empresa o
un Estado) perviva en el futuro ya no parece ser suficiente el tener una
visión de futuro (impuesta/sugerida/anticipada por predicadores,
gobernantes, visionarios, ideólogos, directivos, tecnólogos o expertos) para
la comunidad que lo integra, si no que esta visión de futuro ha de ser
compartida. Es decir, ha de ser generada desde la propia comunidad (en
por los individuos que la componen (como “mínimo común denominador” en
su heterogeneidad), e implementada de forma coordinada por las
instituciones que la articulan.
Así, toda innovación (implementación de una idea creativa que pueda
contribuir a alcanzar mayores niveles de desarrollo económico y/o bienestar
social), para que redunde en un mayor bienestar y desarrollo socieconómico,
ha de ser generada –a día de hoy– a partir de la contribución individual y el
consenso general en una comunidad, en el marco del ecosistema social en el
que esta está integrada.
2. Finlandia como paradigma
Los sistemas de valores –como parte de la cultura no-material que se trasmite
en una sociedad– tienen una importancia capital a la hora de adaptarse al
ecosistema, y por tanto, la transmisión y fortalecimiento de dicho sistema debe
ser una prioridad a nivel educativo. En este punto, resulta inevitable no
mencionar el ejemplo finlandés, en la medida en que puede ser considerado
como paradigma de sociedad desarrollada que ha alcanzado elevadas cotas de
bienestar social apoyándose en un modelo productivo basado en la gestión del
conocimiento y la redistribución de la riqueza.
Finlandia es un país que, desde finales del siglo XX ha venido realizando una
apuesta firme y decidida por el desarrollo económico y social sustentado en
un sistema educativo ejemplar y el correcto aprovechamiento de los
recursos disponibles (materiales, humanos, etc.). Una apuesta basada en una
visión de futuro compartida (generada originalmente desde abajo, desde la
sociedad civil), diseñada a partir del autoconocimiento (debilidades y
fortalezas), la correcta comprensión del contexto, la prospectiva participativa
(una planificación estratégica consensuada: elCommittee for the Futuredel
Parlamento, integrado por todas las fuerzas políticas que componen el arco
parlamentario, es la prueba fehaciente de esta forma de entender la
construcción del futuro) y el pragmatismo a la hora de tomar decisiones.
Esta apuesta le ha aupado a los primeros puestos de losrankingsen los
Informes PISA, ostentando el liderazgo en materia de educación desde hace
más de una década, y convirtiéndose en un modelo a seguir para muchos
países de todo el mundo. Otro de los factores clave en el desarrollo de la
economía del conocimiento en Finlandia ha sido su apuesta por la
Innovación, algo que queda patente al observar que se encuentra entre los
países que mayor inversión realizan en materia de I+D (3,7 % del PIB, en
2008). Y esta orientación hacia los procesos de innovación no solo se refleja
en indicadores macro-económicos a nivel de país; existen casos de
reconocido prestigio a nivel empresarial (como por ejemplo NOKIA, la
segunda empresa europea que más invierte en I+D, y una de mayor
orientación a la innovación –no solo tecnológica– ha mostrado durante la
última década). Ejemplos, gracias a los cuales puede adivinarse que dicha
apuesta por la innovación se está desarrollando tanto desde el ámbito
público como desde el ámbito privado.
Pero si bien los datos anteriores son clave para entender “el milagro
finlandés”, lo es tanto o más el hecho de que nos encontramos ante una
sociedad –la finlandesa– que presenta una clara “orientación a futuro”
(Heinonen y Wilenius, 2008). Dicha “orientación a futuro” se materializa en la
existencia de un organización social particular de este país y que podríamos
el exitoso e internacionalmente reconocido Sistema Nacional de Innovación
Finlandés–, en el que están integrados distintos actores sociales: la sociedad
civil (representado por la FSFS-Finnish Society for Futures Studies), el
ámbito de la investigación científica (representado por el FFRC-Finland
Futures Research Center), el ámbito político (representado por el
CF-Committee for the Futuredel Parlamento Finlandés, que antes hemos
mencionado) y el ámbito académico (representado por la FFA-Finland
Futures Academy). La integración de todos estos actores en torno a un
sistema bien articulado asegura que las estrategias de largo plazo se
desarrollan en base a una visión de futuro compartida por el conjunto de la
sociedad finlandesa. Una visión compartida de futuro que asegura, a su vez,
que se alcancen cotas de bienestar social acordes con la visión de la
sociedad en su conjunto y sostenibles en el medio y largo plazo.
El caso de laAalto Universitysimboliza, tal vez mejor que ninguna otra
iniciativa, esa forma particular de entender la cultura de la innovación
anclada en una visión de futuro compartida que han desarrollado en
Finlandia. Creada en 2010 a partir de la integración formal de tres
universidades preexistentes de muy diferente naturaleza (tecnología,
economía y arte), supone una respuesta creativa y proactiva a un problema
financiero: en 2004 un estudio del Ministerio de Finanzas informa acerca de
la necesidad de reformas estructurales para optimizar un sistema educativo
superior sobredimensionado. Convirtiendo un problema en una oportunidad
se propone –desde el propio ámbito universitario– la creación de un nuevo
centro de carácter interdisciplinario que vaya mucho mas allá de la mera
integración formal (el paraguas orgánico) y trate de crear un espacio
sinérgico, un ecosistema volcado en la estimulación del pensamiento
innovador y su aplicación a la resolución práctica de los problemas del
entorno socioeconómico.
Para asegurar la integración de laAalto Universityen su entorno y reforzar
sus conexiones con el tejido productivo, desde el ámbito de lo público se
estimula la financiación privada (donaciones, proyectos, etc…) del proyecto,
de forma que por cada euro conseguido del ámbito privado el Estado aporta
dos euros adicionales. Por otra parte, el diseño de un ecosistema de
Innovación (Design Factory, Start-up Sauna) con vocación internacional,
flexible, creativo y participativo, que fomenta una innovación abierta y
multidisciplinar orientada a la resolución de problemas concretos planteados
por empresas y organizaciones. Un ecosistema en el que los estudiantes (que
son los que han de buscar soluciones a los problemas planteados por las
empresas y organizaciones en sus proyectos) tienen un papel protagonista, y
que asegura la integración del proceso formativo con el trabajo investigador,
así como una orientación total a la transferencia de conocimiento a empresas
y organizaciones. ¿El resultado? Egresados con un nivel de excelencia que
aumenta su capacidad competitiva en el mercado de trabajo global; un nivel
de emprendizaje (en cantidad y calidad de iniciativas) que ha convertido a la
Aalto –en solo 3 años– en un referente mundial y ha llamado la atención de
Silicon Valley(Microsoft ha invertido, de acuerdo con Nokia, 18 millones de
euros en elAppCampusen 2012); una revitalización y reinvención continua
del tejido productivo, que está totalmente integrado en las actividades y
orientación de la propia universidad.
Llegados a este punto, podemos decir que los niveles de desarrollo que
presenta este país en la actualidad son fruto de una estrategia nacional
con el objetivo de relanzar la economía de un país que en los años cincuenta
presentaba niveles de desarrollo económico y social propios de un país
subdesarrollado. Es más, tratando de poner en relación los distintos
elementos que componen un ecosistema social, diremos que dicha
estrategia está basada en la voluntad de una sociedad (población
finlandesa) que, tratando de alcanzar un ideal futuro consensuado
(organización social), ponen en marcha una serie de iniciativas encaminadas
a disponer de los recursos técnicos, materiales, humanos necesarios
(tecnología) para poder alcanzar altas cotas de bienestar social en un país
en el que –hasta los años cincuenta– la crudeza de los inviernos (ambiente
físico) podían llegar a poner en peligro la propia supervivencia de la
población (Castells y Himanen, 2002).
Por tanto, el caso finlandés –si lo comparamos con la realidad de otros
países que presentan cifras similares en lo que respecta a recursos,
desarrollo tecnológico, etc.– supone un claro ejemplo de que la
disponibilidad de conocimiento o tecnología acumulados no garantiza que la
adaptación al ecosistema y a los cambios que operan en él se de en las
condiciones idóneas. No forman parte de una relación causal directa:
disponer de los ingredientes, si se nos permite la metáfora, no garantiza la
confección de un plato; lo primero es condición necesaria, pero no suficiente
para lo segundo. Por tanto, para que el proceso de adaptación sea efectivo
debemos prestar atención tanto a elementos propios de la cultural material
(desarrollo tecnológico) como de la cultural no-material (visión prospectiva
compartida y actitud proactiva). Solo así podremos afrontar con garantías
de éxito el reto de diseñar innovaciones (productos, servicios, procesos) que
resulten útiles para la sociedad, esto es, que permitan gestionar los cambios
que se producen en un ecosistema anticipándonos a estos, lo cual acarreará
menores costes de oportunidad para dicha sociedad.
3. El (o)caso de España
La falta de cultura de la innovación en España no es algo nuevo, es algo que
ya ha sido denunciado reiteradamente por la comunidad científica e
intelectual a lo largo de la historia reciente, bien de forma implícita (en la
idea de sociedad invertebrada desarrollada por Ortega y Gasset) bien de
forma explícita (–e irónica– por Valle Inclán con su “¡que inventen ellos!”). Es
un mal endémico, de carácter estructural y raíz cultural, que siempre
condiciono nuestro futuro como país y que, en los últimos tiempos, se ha
revelado un pesado lastre que nos impide alcanzar las cotas de bienestar y
desarrollo deseadas.
El estudio “La cultura de la innovación de los jóvenes españoles en el marco
europeo” (Pérez-Díaz y Rodríguez, 2010) así lo evidenciaba al mostrar que
los españoles –por sus virtudes cardinales (sic)– se sitúan en el tercio inferior
de una distribución de países que abarca al conjunto de la Europa nórdica,
centroeuropea, anglosajona y euromediterránea. Este estudio demuestra que
la inferioridad cultural de los españoles es parecida a otros pueblos
mediterráneos (también conocidos por el fatal acrónimo PIGS) como
Portugal, Italia y Grecia. Países todos ellos que comparten una estructura
productiva fácil, menos innovación, dificultades para resolver comunes,
alfabetización tardía, clientelismo político, corrupción generalizada y una
sociedad civil débil, aspectos todos ellos que les han puesto en una situación
A ello yo me aventuraría a añadir, al menos y a bote pronto, otras carencias,
como la inexistencia de una revolución industrial (con la dimensión y
desarrollo de otros países europeos del norte), la falta de una cultura
empresarial sólida y con visión internacional (salvo contadas excepciones), la
inexistencia de una ética del trabajo (el hedonismo y el paternalismo aquí
pueden con el ascetismo y la capacidad para emprender y asumir riesgos)
apropiada para sobrevivir en un sistema mundial capitalista, la falta de
cultura política democrática avanzada (en España todavía seguimos
pensando en términos de izquierda/derecha, en lugar de en términos de
gestión), y una total y absoluta desconsideración –tanto a nivel popular
como institucional– hacia el conocimiento y la educación como valores
esenciales para articular la vida social y económica. De ahí que los sistemas
educativos de estos países sean, por no utilizar otro calificativo, deficitarios e
ineficaces.
Todo el sistema nacional de innovación finlandés (y, por ende, su capacidad
innovadora y para generar riqueza y bienestar) pivota en torno a un sistema
educativo que, a parte de ser excelente, esta perfectamente engarzado con
el sistema productivo y el sistema político (que incluye la sociedad civil,
como ya hemos mencionado). Estableciendo un paralelismo simple y
conciso, podríamos aventurarnos a afirmar que, en el caso de España, el
sistema educativo es precisamente todo lo contrario, hasta el punto de
haberse convertido en un auténtico talón de Aquiles que dificulta
considerablemente nuestra capacidad de reacción presente en la sociedad
del conocimiento e hipoteca –castrándolo de raíz– el futuro del país.
¿Y cuales son los defectos de los que adolece el sistema educativo español?
Al menos cabría indicar los siguientes: falta de una visión estratégica
consensuada políticamente, que habría de nacer de una visión de futuro
compartida (los planes cambian en función del partido en el gobierno, y si se
implementa alguna medida por imposición de la comisión europea se hace
sin recursos, sin conocimiento de causa y de forma parcial en el mejor de los
casos); total descoordinación entre los diferentes niveles del sistema
educativo, que redunda en fracaso escolar y dificultades para rentabilizar el
capital humano potencial (que haberlo, haylo) dando una dirección clara al
proceso formativo; total desconexión –no formal (existen las OTRI) pero sí
de facto– del nivel formativo (docencia) con el de innovación (investigación)
y aplicación (transferencia) que –unido a una doliente falta de comunicación
y sinergia con el tejido productivo– se manifiesta en una incapacidad grave
para dar respuesta a las necesidades del entorno socioeconómico; falta de
flexibilidad en el diseño de programas y gestión del capital humano, que
evidencia una total falta de perspectiva internacional y redunda en una
pérdida de competitividad grave –no en todas, pero en muchas áreas– de los
egresados a la hora de tratar de acceder a un mercado de trabajo
globalizado.
En definitiva, en España hemos adolecido de una falta de visión estratégica
general, que es consecuencia de una de nuestras mayores lacras como país:
la falta de visión de futuro y de cultura proactiva y de la innovación. Salvo
contadas excepciones (en País Vasco y Cataluña, tal vez por su tradición
industrial, comercial e internacional, si se ha desarrollado más el
pensamiento prospectivo y se han implementado iniciativas dirigidas a
mejorar la capacidad competitiva de individuos y organizaciones en un
mercado global), España es un páramo en lo que se refiere a estas
anticipación y absolutamente instalada en el modus vivendi de ciudadanía,
empresas e instituciones, ha devenido en un problema estructural.
Y ello debido a una falta de visión de futuro y de perspectiva internacional: la
mayoría de nuestros dirigentes políticos –que son en definitiva los que toman
decisiones– tienen poca o nula experiencia vital y profesional fuera de España
y carecen de referencias –el idioma para empezar es un problema recurrente–
necesarias para ubicarse, contextualizar y tomar decisiones con conocimiento
de causa en un entorno global. Ambos factores –visión de futuro y perspectiva
internacional– van inextricablemente unidos, además: para valorar, por ejemplo,
las actividades de benchmarking (básicamente, el conocer casos de éxito para
aprender –que no copiar–) y poder tomar consciencia de hasta que punto es
necesario desarrollar –en términos de supervivencia– una cultura de la
innovación (y por ende una visión de futuro compartida) en el país es
imprescindible viajar y conocer otras formas de gestionar, de trabajar, de
tributar, de organizarse, de aprender. Otros países; otras culturas.
Un hecho que evidencia esa falta de cultura de la innovación, derivada de la
conjunción de falta de visión estratégica y falta de perspectiva internacional,
es el diseño e implementación de espacios y sistemas para promover la
Innovación en el ámbito de acción y/o la esfera de las universidades públicas
(es decir, dependientes de la administración del Estado); mientras los
ecosistemas de innovación foráneos funcionan con éxito, los parques
científico-tecnológicos españoles son altamente improductivos y poco
competitivos.
La mayor parte de los parques científicos/tecnológicos creados a partir de
universidades públicas están concebidos como viveros: es decir, dan acogida
a proyectos exógenos (generados fuera del parque), y son espacios
compartimentados de cobertura común (que comparten gastos, recursos e
infraestructuras, pero no información ni trabajo). Lugares donde se hace, en
el mejor de los casos, gestión de la innovación, pero donde no se cultiva una
cultura de la innovación. Lugares que no son muy diferentes de un hotel, o
un edificio de apartamento en el que los inquilinos, que viven cada uno en su
cubículo y apenas tienen relación mas allá del mero formalismo, comparten
el uso del ascensor (o centrifugadora) y los gastos comunes derivados del
uso compartido de infraestructuras.
Por el contrario, los ecosistemas de innovación vinculados a universidades,
como lo esSilicon Valley (Stanford University), Mondragón (Universidad de
Mondragón / Universidad de Deusto / Innobasque) oAalto Campus (Aalto
University)son diseñados como comunidades de interés compartido:
comunidades abiertas, sostenibles, centradas en el individuo y su capacidad
creativa y focalizadas en la resolución de problemas planteados en el
entorno (en el mercado y/o en la administración pública). Comunidades
integradas y bien articuladas en las que universidad, empresa y estudiantes
van de la mano, y en las que estos últimos son protagonistas absolutos de
las innovaciones generadas en ese ecosistema (que funciona dando apoyo a
las ideas generadas de forma endógena). Son, como hemos mencionado,
comunidades de interés compartido, que no se limitan a estar en un espacio
común compartimentado, trabajando aislados, sino que trabajan en la misma
dirección, compartiendo información, espacios, recursos e incluso
actividades de ocio de forma abierta.
Para fomentar la generación de una verdadera cultura de la innovación en
cinco condiciones, que a su vez están interconectadas: pragmatismo (que el
diseño curricular este centrado en la resolución práctica de problemas y no
en una ideología), contextualización (que esté fundamentado en las
necesidades del entorno socioeconómico y conectado a él de forma activa y
no sólo simbólica), sostenibilidad (que este diseñado para sobrevivir a los
coyunturales cambios políticos), visión global (que esté atento, conectado e
integrado a experiencias y centros de excelencia internacionales) y visión
estratégica (que tenga unos objetivos claros y concretos en el largo plazo,
anclados en una visión de futuro compartida –consensuada– por la
comunidad).
4. Prospectiva participativa: La base para una cultura
de la innovación
Según la IFA-International Foresight Academy(IFA, 2012), la Prospectiva
(Foresight) es uno de los formatos participativos que contribuyen a
configurar laagendasetting y las prioridades políticas en diferentes países,
siendo un elemento funcional esencial para la formulación estratégica en las
democracias modernas. De ahí que haya tenido un apoyo explícito dentro
del 7º Programa Marco de I+D+i de la Comisión Europea, así como un
desarrollo transversal dentro de los diferentes subprogramas.
Como indica la IFA, el papel de la prospectiva como herramienta para el
establecimiento de prioridades políticas y la participación democrática ha
ido cambiando durante los últimos años, conforme tenían lugar diferentes
cambios en los sistemas democráticos de muchos países. En algunas
regiones, la Prospectiva ha emergido como un proceso favorecedor de la
democracia participativa, elnetworkingy los enfoques interactivos a través
de la reflexión, la consulta y el debate conjunto y abierto. Tales enfoques han
permitido el desarrollo conjunto, en las comunidades donde se han
implementado, de visiones de futuro y estrategias comunes.
Si atendemos los diferentes tipos de predicción (ver tabla 1) podemos llegar
fácilmente a la conclusión de que los diferentes sistemas sociales que han
aparecido a lo largo de la historia de la humanidad, han ido confiando su
futuro –sucesivamente, en la flecha del tiempo– a profetas, ideólogos,
economistas y expertos de diversa índole. Solo desde el advenimiento del
capitalismo democrático (y con la aparición del Marketing y los estudios de
opinión/intención de voto) la ciudadanía ha sido tenida en cuenta a la hora
de identificar futuros alternativos, pero única y exclusivamente de forma
consultiva y trabajando con modelos de elección cerrados.
SUPERNATURAL HERMENEUTIC TECHNICAL EMANCIPATORY PARTICIPATORY
Primitive Societies Secular Society Industrial Society Post-ind Society Liquid Society Old Regime Nation-State Mass-Capitalism Glocalization Technomics+Networks RELIGION IDEOLOGY PRODUCT KNOWLEDGE PEOPLE
Culture Politics Economy Technology Social System Emotional (RH) Emotional (RH) Rational (LH) Rational (LH) Emotional+Rational
GOD´s ORDERS UTOPIES TRENDS DELPHI METHOD WI-WE
FORECASTING FORESIGHT CREATIVE FUTURES ADAPTATION ANTICIPATION INNOVATION
Esta fórmula (modelos de elección cerrados + participación meramente
consultiva) parece agotarse desde el momento en que, desde la ciudadanía,
hay una creciente exigencia tanto en el ámbito de la economía (donde son
consumidores o usuarios) como en el de la política (donde son votantes) por
participar activamente en la elaboración de las reglas de juego, así como en
el control directo de la gestión pública. La corrupción como fenómeno
extendido en ambos ámbitos (de los que podríamos decir que es
intersección), y la falta de transparencia en la gestión (también en el manejo
de la información –Wikileaks, etc..–) han sido los detonantes de este
fenómeno, y ya no solo en las democracias occidentales. Si esa ha sido la
llama, la mecha han sido el desarrollo extensivo de las redes sociales a nivel
global y la hipercomunicación y el libre acceso a la información que han
propiciado las TIC.
Hoy día resulta muy difícil aplicar formas de predicción en la gestión pública,
y en los negocios, sin tener en consideración la horizontalidad e inmediatez
(en términos de generación de opinión pública) que han introducido las TIC,
y especialmente las redes sociales. La creencia ciega en una religión, una
ideología, o incluso en las opiniones de técnicos y expertos (con un supuesto
mayor acceso a la información y el conocimiento) ya no es la forma en que
los ciudadanos articulan sus expectativas. Cada vez más, se exige pluralidad
en las fuentes, contraste y participación pública. La sociedad civil, en ese
sentido, esta empezando a reivindicar un papel protagonista en la gestión de
la vida colectiva.
Esto está propiciando la aparición de nuevas formas de “estudiar el futuro”,
de predecir, que integren esa demanda. Los tradicionales modelos
predictivos cuantitativos (tal vez adecuados para momentos históricos de
estabilidad, pero –a buen seguro– inadecuados para momentos de
inestabilidad y cambio estructural) y las técnicas en que estos se basan
(series temporales, encuestas, etc…) hace ya tiempo que se revelan
insuficientes para hacer frente a este nuevo contexto. También los modelos
basados en la opinión de expertos (simulación, método Delphi, etc…) se
revelan insuficientes para dar respuesta a la imperiosa necesidad de empatía
que necesitan instituciones públicas y empresas para dar respuesta a las
demandas de los ciudadanos y mantener la estabilidad del sistema.
La irrupción de una generación de jóvenes (la Generación Z: los “nativos
digitales”) cuyo principal común denominador es el haberse socializado en
un entorno digital que ha alterado radicalmente los patrones de
comportamiento social (relacionales, comerciales, de acceso a la
información) ha sido determinante, a pesar del obvio envejecimiento de la
población en las democracias occidentales (es decir, la preeminencia en
términos cuantitativos de individuos socializados en entornos, digamos,
analógicos), para que ese cambio a la hora de gestionar (recabar, analizar o
moldear) expectativas sea requerido. No se pueden utilizar herramientas de
análisis de la realidad social generadas en un contexto socio-histórico para
tratar de comprender otro en el que estas, obviamente, han quedado
obsoletas o –cuanto menos– no resultan suficientes. Hay que inventar nuevas
herramientas, que den respuesta a las demandas que aquí hemos descrito.
Estas herramientas han de integrar, en plazo y forma, estas demandas. Y ello
implica el diseño e implementación de procesos de participación colectiva,
que han de permear a todas las instituciones sociales: desde la iglesia, hasta
En FUTURLAB venimos trabajando desde la pasada década en proyectos de
I+D+i articulados en esta dirección, junto con partners internacionales como,
por ejemplo, el MiOIR de laManchester University(que lideró el Proyecto de
la Comisión EuropeaIKnow), la Foundation of the Future del B.A.T. en
Hamburgo (que lideró el ProyectoUnited Dreams of Europe), laAalto
University(nuestros socios en el Proyecto “Flux-3D”) y laIFA-International
Foresight Academy.
5. A modo de conclusión: ¿Cómo generar una cultura
de la innovación? diez propuestas
Estas diez propuestas se corresponden con una forma de entender la cultura
de las organizaciones que defendemos (o compartimos, porque no la hemos
inventado nosotros); con un sistema de valores, con una forma de entender y
abordar el trabajo, la vida en comunidad y el futuro.
Si las contrastamos con el actual panorama en España, podemos observar
que ahora funcionamos exactamente al contrario a nivel país: no pensamos
la innovación como valor (porque no la hemos entendido –es moda para
nosotros– ni integrado estructuralmente), no se estimula el pensamiento
complejo (al contrario, se tiende a la simplificación y la hiper especialización,
en lugar de estimular la interdisciplinariedad), no contrastamos nuestras
visiones (entre otras razones porque no conocemos otras, principalmente
internacionales), no vemos el futuro como un espacio construible (actuamos
en virtud de las predicciones y directrices de los demás), no asumimos la
incertidumbre (como buenos católicos, preferimos tener fe en certezas
improbables), no somos proactivos (preferimos esperar “a ver que pasa”),
castigamos la creatividad (precisamente por lo anterior: “que inventen ellos”,
vaya), preferimos el determinismo (es mas cómodo y no exige tomar
iniciativas), no establecemos conexiones eficientes entre ámbitos (no
entendemos que la universidad no puede vivir sin la empresa ni viceversa) y,
por tanto, no creamos espacios de interacción, participación y creación
compartida. Y así nos va.
5.1. Pensar la innovación como valor
Existe una diferencia clave entre la “gestión de la innovación” y la “cultura de
la innovación”, a pesar de que ambos enfoques comparten y asumen la
evidencia de que la innovación es un elemento clave para el éxito de las
organizaciones en el siglo XXI. El primero entiende básicamente la
Innovación como un elemento exógeno que la sociedad –o una
organización– tiene que asimilar, a pesar de estar básicamente generado
fuera de la misma. Se trata de una forma “predictiva” o “preactiva” (la acción
como previsión) de gestionar el cambio basada en la idea –determinista, en
definitiva– de adaptación a –y aprovechamiento rápido de– los cambios que
está previsto pueden darse en el entorno.
El segundo, por contra, entiende la Innovación como algo que va mucho
más allá de la asimilación de las novedades producidas en el entorno,
tratándola como un elemento básicamente endógeno (y no tanto
endógeno), como una “filosofía” que ha de permear a toda la sociedad en
un conjunto. Se trata, en este caso, de una forma “prospectiva” o
“proactiva” de gestionar el cambio (la acción como innovación) que
transformaciones que puedan llegar a tener lugar en su entorno, si no que
ha de ser protagonista de las mismas.
La cultura de la innovación, en tanto que proactiva, y al tomar en
consideración la existencia de futuribles, o “futuros” posibles, en lugar de un
solo “futuro” –aún probabilístico– inexorable, implica adoptar una
metodología exploratoria (prospectiva), que permita definir una visión
compartida de futuro, que maximice las expectativas de una sociedad
concreta en lo que a cotas de bienestar se refiere. Por tanto, los métodos de
prospectiva participativa, pueden ser considerados como la “bisagra” que
une la Innovación y el diseño (la concreción de acciones dirigidas a
implementar la Innovación en productos, servicios y procesos). El ejercicio
analítico, de identificación y evaluación de alternativas consensuadas, previo
a la acción. Un ejercicio en extremo necesario, pues permite articular esa
“interiorización” del conocimiento acumulado que es la Innovación en el
diseño de iniciativas concretas, que son a su vez las que han de provocar los
cambios en la dirección deseada.
La prospectiva sería, en consecuencia, el catalizador para la acción
innovadora: el instrumento que ayuda a una sociedad a articular una imagen
de futuro deseable y plausible, y a orientar la actividad del diseño para
encontrar los productos, servicios o procesos adecuados a dicho futuro. En
este sentido, la prospectiva es la herramienta que permitirá conocer y
evaluar las expectativas de futuro de la sociedad, información crucial si se
pretende diseñar “innovaciones empáticas”, esto es, adaptadas a las
demandas futuras –latentes– de la sociedad.
5.2. Pensar los problemas (y las soluciones) en términos de complejidad
El todo es más que la suma de las partes, y ello requiere el desarrollo de una
visión holista a la hora de abordar cualquier problema o reto. Es un hecho
evidente de que la realidad social es un sistema multidimensional, con lo que
cualquier análisis conducente a su interpretación habrá de tener en cuenta
que los hechos sociales, a pesar de que puedan manifestarse de manera
evidente en uno de los ámbitos de la realidad social, son consecuencia de la
convergencia de fenómenos complejos y múltiples cuyo origen rara vez
puede encontrarse exclusivamente en una de las dimensiones que componen
el sistema social (García Ferrando et ál., 1986).
Además, los hechos sociales no solo son consecuencia si no, también y a su
vez, causa de procesos que pueden desencadenarse, anularse, acentuarse o
aminorarse en ámbitos distintos de aquel en el que se han manifestado. Por
tanto, esta clave afecta fundamentalmente a la primera I, la Investigación, el
proceso seminal que asienta las bases para la Innovación. No se puede
emprender la gestión estratégica del cambio sin tener un conocimiento
exhaustivo del entorno social en el que se está operando, y ello pasa por
construir un diagnóstico a partir de la lectura conjunta (que no de la suma
de lecturas), de una “lectura total” de la información obtenida relativa a las
distintas dimensiones que pueden afectar, directa o indirectamente, al
entorno social.
La interdisciplinariedad y la creatividad son necesarias para enfocar los
problemas de forma holista y buscar soluciones innovadoras que los
conviertan en oportunidades. La primera ayuda a comprender las diversas
consecuencias, referidas a diferentes ámbitos) y el pensamiento creativo es
necesario para poder conectar cuestiones aparentemente inconexas en el
espacio y/o el tiempo, con idéntico objetivo.
5.3. Relativizar nuestras percepciones, sometiéndolas a contraste continuo
La realidad depende del cristal (o método) con el que se mire. Y, como es
bien sabido, la información de que se disponga (su cantidad y calidad)
condicionará indefectiblemente nuestra interpretación de la realidad social.
Pero también es cierto que el método empleado para recabar, ordenar,
jerarquizar, clasificar, analizar e interpretar dicha información conlleva (por
las carencias y potencialidades que todo método implica) un sesgo
igualmente importante en la percepción que podamos tener de un hecho
social.
Toda “lectura” de la realidad social, ya sea pasada (historia), presente
(noticias) o futura (predicciones) está predeterminada por el método y la
información empleadas a tal fin. Esta evidencia muchas veces es obviada en
nombre de la búsqueda de una pretendida objetividad con el fin de
equiparar en “rigor” a las ciencias sociales con respecto a las ciencias
naturales, sin tener en cuenta el principio de reflexividad (Lamo de Espinosa,
1990), según el cual la observación de un hecho social dista mucho de la de
un fenómeno natural, por cuanto el observador forma parte de la realidad
observada, con lo que es literalmente imposible alcanzar el nivel de
objetividad propio de las ciencias naturales.
Ello, si bien no es una ventaja, tampoco supone una desventaja; se trata,
simple y llanamente, de una evidencia que ha de ser tenida en cuenta para
relativizar y poner en contexto cualquier análisis, cualquier juicio de valor
que de este se desprenda. El hecho de que cualquier interpretación de la
realidad social sea consecuencia directa del método empleado en su
construcción nos conduce a otra evidencia: no hay una verdad universal en
los hechos sociales; todo son interpretaciones más o menos fundamentadas.
Relativizar, pues, cualquier análisis de la realidad social (Berger & Luckmann,
1968), propio o ajeno, es requisito indispensable para afrontar, al igual que
una actitud holista, el primero de los procesos en el camino a la Innovación:
la Investigación.
5.4. Pensar el futuro como un espacio construible que es posible moldear
a conveniencia
El futuro es un espacio abierto y construible; no esta predeterminado por
leyes inmutables, divinas o científicas. Por lo tanto, no hay brújula que
indique el camino a seguir: independientemente de la información de que se
disponga y del método empleado para analizar la realidad pasada y
presente, y anticipar futuribles, jamás se hallará el camino marcado hacia el
futuro, porque este no existe como tal…ha de ser construido. La brújula
determinista, que nos marca el norte, el camino correcto, no sirve. Es una
falacia. Por lo tanto, a lo máximo que podemos aspirar es a elaborar un
mapa cognitivo de opciones de futuro plausibles –futuribles– construido en
virtud de la información y metodología disponibles, y valorar –en términos
de probabilidad y deseabilidad– los peligros y oportunidades que cada uno
de los diferentes destinos –así como los diferentes caminos que puedan
Si el futuro no esta predeterminado por leyes naturales ni sobrenaturales,
será una construcción del ser humano; precisamente ahí radica la naturaleza
emancipatoria de la prospectiva como forma de predecir el futuro: en la
asunción de que el futuro será consecuencia de las acciones emprendidas
previamente. Por tanto, la construcción del futuro está basada en la acción
humana. En el futuro desarrollo de un hecho social pueden concurrir
diversos actores y factores, con diferente capacidad de acción, como
veremos. La toma de conciencia de que el futuro, en mayor o menor medida,
está en nuestras manos es fundamental en el proceso de desarrollo
conducente a la Innovación: para que una organización valore y promueva la
transferencia (D) de conocimiento y tecnología ha de ser consciente de su
utilidad, del tremendo potencial transformador que le otorga, haciéndole
dueña, en mayor medida, de su propio destino.
5.5. Aprender a asumir e integrar la incertidumbre, en lugar de aislarla
Identificar debilidades y limitaciones es una fortaleza. Tras décadas
intentando aislar y evitar la incertidumbre (limitada en los modelos cerrados
en muchos casos a un “error” pretendidamente identificable y mesurable), la
tremenda rotundidad de los hechos, que han puesto en evidencia la
debilidad de unos modelos predictivos que –inducidos por una lectura
positivista y determinista de las ciencias sociales– pretendían asociar el
devenir de las sociedades humanas a leyes naturales, parece que ha llegado
el momento de empezar a convivir con la incertidumbre y aprender a
gestionarla.
La incertidumbre es consecuencia de la ausencia de control total sobre los
hechos sociales. Pero, como la lógica borrosa (Kosko, 2000) nos enseña, el
control sobre los hechos sociales no puede ser interpretado en clave
dicotómica: 0/1,on/offo blanco/negro. Más bien, podría compararse con
una escala de grises en la que los extremos son difícilmente identificables, y
aún alcanzables. Ante la evidencia de que un control absoluto –que
implicaría la ausencia total de incertidumbre– de un hecho social es
imposible, y que, aún desde la inacción se influye (aunque
incontroladamente) en el devenir de los acontecimientos, la opción más
razonable para las organizaciones a la hora de abordar su gestión
estratégica estriba en intentar amortiguar la incertidumbre a través de la
capacidad de intervención sobre la realidad mediante la acción innovadora.
Es decir, de forma proactiva.
Por tanto, la Incertidumbre no ha de ser tomada como algo necesariamente
negativo, si no que puede ser tomada como un factor que permite la
generación de oportunidades estratégicas. La inexistencia de leyes naturales
(y, por tanto, la imposibilidad de identificarlas y manejarlas) que conducen
hacia un futuro predeterminado puede provocar una cierta sensación de
desamparo, desconcierto e inseguridad, pero a ello se le puede dar una
lectura positiva: si nada esta predeterminado, todo es posible. La ausencia
de certidumbre total no ha de verse como un agujero negro e insondable, si
no precisamente como todo lo contrario: como la oportunidad para generar
un futuro elegido; como una oportunidad para la emancipación.
La forma en que tradicionalmente ha sido gestionada la incertidumbre,
tratando de aislarla y controlarla con peripecias metodológicas (“margen de
error”, “probabilidad”, etc.) es producto del tradicional complejo que las
