ÍNDICE
Introducción………1
Justificación………3
Objetivos………4
Caracterización del área en que participo………..5
Historia del INCOIFED……….6
Misión………...10
Visión………....11
Valores………..12
Política de calidad………16
Trámites y servicios………..17
Organigrama……….18
Domicilio y mapa de ubicación………19
Planteamiento del problema……….20
Diagnóstico………...21
Factores que afectan el problema……….22
Limitaciones……….26
Marco teórico………...27
Marco conceptual……….39
Aplicación de la metodología 5 S´………...42
Beneficios de implementación de las 5 S´………55
Resultados obtenidos……….63
Conclusión……….72
Recomendaciones………..73
Anexos………..74
1
INTRODUCCIÓN
Uno de los principales factores que permiten mejorar a las organizaciones es que sean competitivas, para ello las organizaciones requieren de experimentar cambios para un mejoramiento continuo en el servicio que proporcionan, con lo cual es necesario la colaboración de las personas involucradas, en el presente trabajo se presenta las bases de la metodología teóricas, actividades y resultados de la implementación del método de las 5 “S”, Seiri, Seiton, Seisi, Seiketsu y Shitsuke las cuales se aplicaron en el Instituto
Colimense de la Infraestructura Física Educativa.
La metodología de las 5 “S” es un método que proporciona los medios para generar sitios más productivos, seguros y agradables, en el instituto Colimense de la infraestructura Física y Educativa, se estaba presentando la problemática de tener un desorden en el área administrativa con lo que se generaba retrasos en el servicio a los usuarios, no se tenía un orden adecuado en el archivo de expedientes y en el área se presentaban problemas por la acumulación de documentos y suciedad, ante la necesidad de implementar una herramienta de base que sirviera para mantener un orden adecuado en el área administrativa y generar una cultura de limpieza y orden se optó por aplicar una metodología que los responsables del área y trabajadores adoptaran y aplicaran.
2 beneficios de la aplicación de la metodología de las 5 S´, así mismo se presenta casos de empresas que aplicaron la metodología y los resultados que obtuvieron ampliando y reforzando la información teórica, es así como la aplicación de la metodología de las 5 S´, cuya filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización de lugares, procesos estandarizados, simplifico los tiempos de servicio de los usuarios logrando ser más eficientes los trabajadores del área y brindando un mejor servicio, cumpliendo con los objetivos planteados en el presente trabajo de residencia profesional.
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JUSTIFICACIÓN
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar el método de las 5´s en el área administrativa del Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa para mejorar las condiciones de trabajo, productividad y competitividad de la organización, que permita gestionar una certificación de calidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
o Realizar un diagnóstico del área del INCOIFED
o Aplicar el método de las 5´s para generar hábitos de organización en los
trabajadores de la dependencia (INCOIFED).
o Identificar los factores internos y externos que afectan en el desarrollo de calidad
del instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa.
o Diseñar guía de organización con la metodología de las 5´s para mejorar y continuar
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CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE PARTICIPO
En la actualidad para las organizaciones es necesario ser competitivas para subsistir, para ello requieren de experimentar la implementación de mejoras continuas logrando ser eficientes en los procesos que brindan en cada uno de los servicios, para lo cual es necesario contar con la certificación de que dichos procesos se realizan con calidad, ante esta necesidad es importante desempeñar la aplicación de metodologías que sirvan de guía para gestionar la mejora continua.
Como estudiante de la carrera de licenciatura en administración con especialidad en recursos humanos y con base a la formación de competencias, el presente trabajo se relaciona con el área de administración del Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa, la cual busca gestionar la certificación de calidad.
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HISTORIA
En el caso del Estado de Colima, en febrero de 1996 se trasfirió a la Entidad la responsabilidad en la construcción, equipamiento, mantenimiento y conservación de las escuelas de educación básica, y en el convenio respectivo del año 1997 se estableció la transferencia de recursos humanos y materiales para el objetivo, de esta manera, fue el 06 de diciembre de 1997 que mediante decreto se crea el Comité Administrador del Programa Estatal de Construcción de Escuelas. El comité administrador del programa Estatal de Construcción de Escuelas, como un Organismo Público Descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, con los cargos de:
I. Proponer, aplicar y vigilar el cumplimiento de las políticas normas y procedimientos para la administración de los recursos humanos, financieros y materiales;
II. Vigilar el cumplimiento, y aplicar lo dispuesto en las condiciones generales
de trabajo del CAPECE;
III. Dirigir y coordinar las actividades relacionadas con los procesos de admisión, contratación, desarrollo, control y remoción del personal del CAPECE, conforme a lo establecido en las condiciones generales de trabajo del CAPECE;
7 V. Elaborar la nómina y efectuar los pagos de los emolumentos del personal
adscrito al CAPECE;
VI. Formular, proponer y aplicar las normas, políticas y lineamientos generales sobre el uso, mantenimiento y control del patrimonio mobiliario e inmobiliario del CAPECE, así como la elaboración del inventario correspondiente;
VII. Organizar y controlar el almacén;
VIII. Proporcionar a las diversas áreas los recursos, humanos, técnicos y
materiales que requieran para la realización de sus actividades;
IX. Formular, gestionar, ejercer y controlar el presupuesto de ingresos y egresos, el gasto de operación y el proyecto de inversión;
X. Realizar los pagos autorizados por las áreas competentes del CAPECE, así como conciliar y controlar las cuentas bancarias del organismo;
XI. Elaborar mensualmente los reportes de la situación financiera y presupuestal del CAPECE, así como el correspondiente al cierre del ejercicio anual;
XII. Vigilar el cumplimiento de las metas anuales establecidas y elaborar el finiquito administrativo al término del ejercicio fiscal.
8 General de la Infraestructura Física Educativa, aprobada por el Congreso de la Unión y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 01 de febrero del presente año, misma que abroga la Ley que crea el Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas, dando un plazo en su artículo transitorio décimo, a las entidades federativas de no mayor de 180 días hábiles a fin de crear el Instituto Estatal de la Infraestructura Física Educativa y de que su marco constitutivo y normativo sea acorde con las disposiciones de dicha ley.
El Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa funge como un organismo con capacidad normativa, de consultoría y certificación de la calidad de la infraestructura física educativa del Estado, como una instancia asesora en materia de prevención y atención de daños ocasionados por desastres naturales, tecnológicos o humanos en el sector educativo.
Para dar cumplimiento a lo anterior, el Instituto considerará en todo momento las características particulares de cada región, con base en su riqueza y diversidad.
El Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa (INCOIFED), es una dependencia del Poder Ejecutivo del Gobierno del Estado de Colima, cuya creación y atribuciones se encuentran establecidas en la Ley del Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa aprobada y publicada por el Gobernador del Estado mediante decreto 602 y cuya última reforma aprobada y publicada es mediante el decreto 645 el 29 de septiembre de 2009. El Instituto tendrá por objeto:
9 términos de las leyes federales, la Ley de Educación del Estado de Colima y demás disposiciones aplicables;
II. Establecer y aplicar lineamientos para que la infraestructura física educativa del Estado cumpla determinados requisitos de calidad, seguridad, funcionalidad, oportunidad, equidad, sustentabilidad y pertenencia, de acuerdo con la política y el proyecto educativo definido, y con base en lo establecido en la Ley y los programas educativos, sectoriales y de desarrollo regional;
III. Actuar como una instancia asesora en materia de prevención y atención de daños ocasionados a la infraestructura física por fenómenos naturales; tecnológicos o humanos en el sector educativo;
IV. Encargarse de la construcción, equipamiento, mantenimiento, rehabilitación, refuerzo, reconstrucción y habilitación de inmuebles e instalaciones destinados al servicio educativo estatal; y
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MISIÓN
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VISIÓN
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VALORES
Liderazgo:
Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Innovación:
Fenómeno mediante el cual un determinado cambio técnico logra cambios significativos tanto en el área económica como social.
Transparencia:
Es utilizado para caracterizar una práctica social guiada por la sinceridad y por la perfecta o casi perfecta accesibilidad a toda la información vinculada.
Legalidad:
Es todo acto emanado de los Poderes Públicos deben de estar regidos por el ordenamiento jurídico del Estado y no por la voluntad de los individuos.
Sentido de urgencia:
Un impulso por hacer las cosas bien, en el acto.
Eficiencia:
13 Sustentabilidad:
Capacidad de satisfacer necesidades de la generación humana actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también puedas satisfacer las necesidades propias.
Asertividad:
Comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos.
Honestidad:
Valor de decir la verdad, ser decente, reservado, razonable, justo y honrado.
Responsabilidad:
Valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
Honradez:
Se designa a aquella persona que se muestra tanto en su obrar como en su manera de pensar, como justa, recta e integra.
Respeto:
14 Compromiso:
Una obligación que se ha contraído a una palabra ya dada.
Integridad:
Siempre hacer lo correcto, al referirnos a hacer lo correcto significa hacer todo aquello que consideramos bien para nosotros y que no afecte los intereses de las demás personas.
Actitud de servicio:
Capacidad, disposición para realizar un trabajo también podemos definir como la manera de proyectar a los demás.
Disciplina:
Manera ordenada y sistemática de hacer las cosas, siguiendo un conjunto de reglas y normas estrictas que por lo general la rigen una actividad o una organización.
Igualdad:
Es el trato idéntico que un organismo, estado, empresa, asociación, grupo o individuo le brinda a las personas sin que medie ningún tipo de reparo por la raza, sexo, clase social u otra circunstancia, es la ausencia de cualquier tipo de discriminación.
Respeto a la dignidad humana:
15 Trabajo en equipo:
La mutua colaboración de personas a fin de alcanzar la consecución de un resultado determinado.
Responsabilidad social:
Término que se refiere a la carga, compromiso u obligación, de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algún grupo tienen, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto.
Orientación a resultados:
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POLÍTICA DE CALIDAD
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TRÁMITES Y SERVICIOS
Certificar la calidad de la infraestructura física educativa en los casos de las
escuelas particulares en el Estado a que la autoridad estatal otorgue el registro de validez oficial de estudios, en los términos de la Ley.
Contratación de Obra, de Servicios y de Mobiliario y equipo.
Registro y actualización del Padrón de Contratistas.
Revisión y conciliación de precios unitarios.
Atención de solicitudes en materia de Infraestructura Educativa.
Entrega de las bases de concurso.
Recepción y validación de estimaciones de obra.
Recepción y validación de documentación de finiquitos de obra
Autorización de la ampliación del monto de contrato de obra.
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DOMICILIO Y MAPA DE UBICACIÓN
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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DIAGNÓSTICO
Al identificar los problemas que se presentan en el área administrativa del INCOIFED se obtuvo los siguientes problemas:
1. El área administrativa no cuenta con una clasificación de los documentos y expedientes archivados lo que genera un problema de expedientes desordenados. 2. No se cuenta con una organización en el área administrativa generando una mala
distribución de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos.
3. No se cuenta con una digitalización de expedientes de forma electrónica generando desorden en el área.
4. No se cuenta con una estandarización de procedimiento de manejo de expedientes y documentos elaborados.
5. No se realiza limpieza en el área administrativa.
6. No se tiene un orden de personal para atender esta área específica. 7. Los empleados no tienen tiempo para organizar la información
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FACTORES QUE AFECTAN EL PROBLEMA
Para identificar los factores internos y externos que afectan al problema de manera preliminar se identificaron las debilidades del instituto (INCOIFED) a resolver con la aplicación del método de las 5´s para gestionar la certificación de calidad son:
El individuo
Las características de cada individuo, el cual comprende sus actitudes, percepciones, personalidad, valores, motivaciones y el nivel de estrés que puedan sentir influirá sobre su comportamiento y sobre u ambiente al interior de la organización.
Políticas de personal
Las políticas de personal que se aplican tales como: el reconocimiento al esfuerzo y la productividad personal, los programas de incentivos, las bonificaciones y gratificaciones, la capacitación al personal, la política salarial, el apoyo social, las políticas de bienestar, las oportunidades de ascenso entre otros aspectos influirán de manera significativa en el clima.
Los procesos de trabajo:
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Condiciones de trabajo
La calidad y modernidad de las instalaciones, las condiciones de iluminación, ventilación, ruido y humedad, el estado operativo de la maquinaria, las herramientas, el mobiliario y los artículos de trabajo.
Los factores externos que se identificaron en las oportunidades a mejorar con la implementar del método de las 5´s son:
Cambios tecnológicos
Implementación de programas tecnológicos para uso y registro de base de datos computarizados, para gestionar la calidad de servicio y eficiencia en la gestión de información.
Implementación de metodología 5´s
Implementación de metodología como herramienta de estandarización de procesos, mejora continua e implementación de gestión de calidad en el (INCOIFED).
Recurso humano calificado
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Calidad del servicio
Con la implementación del método de las 5´s como herramienta para gestionar la certificación de calidad, se lograra la eficiencia en el servicio de uso de datos, limpieza, organización y disciplina del área.
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Acceso a recursos financieros Condiciones de infraestructura Recurso humano calificado Calidad de los servicios
Actitudes de los responsables del área.
Aspectos organizativos: políticas de personal. Desorganización en el área de trabajo
Condiciones de trabajo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cambios tecnológicos
Implementaciones de metodologías de calidad Gestión de Certificación de calidad ISO 9001
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ALCANCES
o Facilidad de implementación del método 5´s en el Instituto Colimense de la
Infraestructura Física Educativa.
o Disponibilidad de tiempo para capacitación de los responsables del área
administrativa para implementación del método 5´s.
o Disponibilidad de mobiliario y equipo para organización y digitalización de base de
datos.
o Diseño de guía de aplicación del método 5´s para el personal del área de
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LIMITACIONES
o Desconocimiento de procedimientos para manejo de información de certificaciones
de calidad.
o Falta de Disponibilidad de los responsables de área para recopilar la información
necesaria.
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MARCO TEÓRICO
1. Historia de las 5´ S
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa (re trabajo, reparaciones, re inspecciones, etc.) y aquellos generados después que el producto es vendido (gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros). En los costos inevitables (Juran, Gryna: 1995) se incurre por mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluación (inspección de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevención (auditorías, evaluación de proveedores, capacitación).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los
28 2. El kaizen
30 Para la definición de cada una de las cinco “s” es clara por lo regular todos los autores o
personas que ya han implementado dicha herramienta dan definiciones similares.
i. Seiri: es separar, eliminar y clasificar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilizan, al hacer una mirada minuciosa se determina que es lo que necesitamos que en ocasiones son pocos, ya que muchos de ellos no se utiliza nunca o solo serán utilizados en un futuro no muy lejano, (Echegoyen Hernández, Víctor Hugo).
ii. Seiton: significa poner la cosas en orden, es decir, dispone de forma ordenada todos
los elementos que puedan después de efectuar el seiri, una vez que se halla separado y clasificado los elementos necesarios de los innecesarios, ahora es el turno de ordenar y organizar según su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y optimizar esfuerzos, (Echegoyen Hernández, Víctor Hugo). iii. Seiso: la limpieza debe permanecer en el entorno de trabajo, incluidas las máquinas
y las herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad, en occidente la tercera “s” está asociada al término scrub, hay un axioma japonés que dice seiso
significa verificar, la limpieza implica verificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar, los aparatos y las piezas deterioradas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza, la idea es actuar con un enfoque preventivo, (Echegoyen Hernández, Víctor Hugo).
iv. Seiketsu: la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad del programa cinco “s”, con su permanente apoyo, compromiso,
31 de evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno. Esta es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “s” está
relacionada con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas se hace un balance en esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para darles solución, (Cura, Hugo Máximo).
v. Shitsuke: La práctica de la disciplina pretende logara el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5 ´s la disciplina es importante porque sin ella, lo que se estableció en las cuatro anteriores se deteriora rápidamente, (Cura, Hugo Máximo).
Los resultados que se esperan con la implementación de las 5 ´s son prácticas de trabajo más convenientes para la empresa, más espacio dentro del área de trabajo, evitar accidentes, tener las áreas limpias y ordenadas para localizar de forma rápida las herramientas necesarias y se puedan dejar nuevamente en el mismo lugar a fin de evitar que se extravíen.
3. Teoría de la Calidad total
32 todos y cada uno de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas, proporciona una visión más orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de dirección en las organizaciones. Hay que destacar que todavía existe bastante confusión sobre la definición de calidad y los términos de control de calidad, aseguramiento de la calidad, gestión de la calidad y gestión de calidad total (Dale et al., 1994), y se observa una falta de investigación académica en este sentido. Las definiciones y descripciones de la gestión de la calidad total abundan en la literatura y probablemente haya tantas como número de autores y número de organizaciones que la han implementado. En particular, hay que considerar que dependiendo del sector, las condiciones de mercado en el que opera la organización, el tamaño de la misma y los diferentes estadios de desarrollo de calidad, la gestión de la calidad total se percibe de distinta forma (Hill et al., 1995). Por tanto, al igual que ocurre en el concepto de calidad, proporciona una definición universal de gestión de la calidad total es imposible desde el momento en que las definiciones se ven influenciadas por características o situaciones organizacionales concretas (Lau et al., 1998).
Por otro lado, Lau y Anderson (1998) intentan contribuir a un esclarecimiento conceptual unificando las principales definiciones realizadas hasta la fecha sobre gestión de la calidad total. De esta forma, señalan que la gestión de la calidad total posee una dimensión filosófica caracterizada por implicar a toda la organización, por intentar satisfacer o exceder las expectativas de los clientes y lleva asociada una amplia cultura empresarial, necesaria para que los esfuerzos realizados en la gestión de la calidad total se traduzcan en resultados.
33 estrategia empresarial, de tal forma, los recursos claves en la empresa sean utilizados de manera que aseguren la implementación exitosa del programa de gestión de la calidad total. La planificación estratégica de la calidad incluye el conocimiento de las expectativas de los clientes, la optimización de los recursos cerciorarse de que las iniciativas de la calidad son emprendidas en todos los niveles organizacionales y asegurar una mejora continua (Evans et al., 2005). Por último la importancia atribuida a la gestión de la calidad total viene explicada por que ésta puede incrementar la excelencia empresarial y capacitar a todas las organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes siendo competitivos.
34 Los principios considerados en la gestión de la calidad total varían en número, y son diferentes según distintos autores; pero el esfuerzo realizado de comparación permite observar que existe correspondencia entre los mismos y además que los diversos estudios de esta materia entremezclan lo que se podrían considerar principios de la gestión de la calidad total con lo que serían las técnicas o prácticas llevadas a cabo para un funcionamiento óptimo del sistema de gestión de la calidad. Los principios que se consideran para la gestión de la calidad total son: la orientación al cliente, el liderazgo y compromiso de la dirección, el compromiso y participación de los empleados, el trabajo en equipo, la formación, la cooperación con proveedores, la gestión de procesos, la mejora continua y la cultura organizativa de la calidad (Moreno-Luzón et al., 2001). Entonces, el concepto de gestión de la calidad total exige cambios sustanciales dentro de la organización tanto de las herramientas de gestión empleadas como de las estructuras organizativas, las actitudes y comportamientos de todos los miembros de la organización (Camisón, 1994). El cambio de la cultura de la organización hacia la gestión de la calidad total no resulta un proceso sencillo y rápido.
La administración por calidad se considera como “un modelo de cambio planeado, dirigido a mejorar sostenidamente la calidad, la productividad y la integración del personal”. Por lo
35 significa estar dispuesto a predicar con el ejemplo, a llevar a todo el proceso de educación, motivación, concientización y capacitación que se requiere para que la gente actúe voluntariamente en un nivel de trabajo superior al que venía haciendo. La administración por calidad no es solamente filosofía de trabajo, cuenta con herramientas técnicas que el personal debe aprender a manejar y fomentar su uso, como la metodología 5 S´s y para entender claramente esta metodología el personal además de saber qué debe hacer, debe tener muy claro que con su tarea contribuye a los resultados de su departamento y de la empresa.
4. Teoría estructuralista de la administración
Las organizaciones
La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.
El hombre organizacional.
36 El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber había relacionado características del protestantismo acético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a través de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente internalización de los valores y normas que el grupo explícitamente o implícitamente prescribe al individuo.
El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivación en desempeño eficazmente.
El enfoque organizacional formal e informal y el enfoque múltiple
La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no
37 El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder. Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la organización.
5. Cultura organizacional
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones debe ser reflejo de una vida agradable, la vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa. La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad en un periodo determinado. Engloba además modos de vida, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. El término de cultura se define como “la forma de actuar en una organización”,
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MARCO CONCEPTUAL
Calidad:
(Feigenbaum, 1994). Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso.
Servicio Público:
(Ley del Trabajo de los Servicios Públicos del Estado y Municipios, Colima, México, 2013). Servicio público es el conjunto de presentaciones reservadas en cada Estado, directa o indirecta, de la administración pública que se encuentra activa o autorizada a los particulares, que ha sido creada y controlada por la misma ley, con la intención de regular de forma continua y sin ánimo de lucro, las actividades dirigidas a la satisfacción de una necesidad colectiva de interés general, sujeta a un régimen especial de derecho público.
INCOIFED:
(Ley del Instituto Colimense de la Infraestructura Física y Educativa, 2009). Organismo
Público Descentralizado del Gobierno del Estado, con Personalidad Jurídica y Patrimonio Propios, Sectorizado a la Secretaría de Educación del Estado.
Capital humano:
40 Evaluación de personas:
(Chiavenato, 2002). Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados, incluyen base de datos y sistemas de información general.
Clima laboral:
(Hall, 1996). Es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influyen en la conducta del mismo.
Capacitación:
(Silíceo A. 1998). Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un camino en los conocimientos del colaborado.
Calidad en el servicio:
(Palafox de Anda, G. 2002). Satisfacer de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató.
Kaizen:
(Stebbing, 1997). Ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, sistema de sugerencias, y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas y metodología 5 S´s.
41 (Stebbing, 1997). Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Seiton (Orden):
(Stebbing, 1997). Consiste en establecer el modo en que debe ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos y reponerlos.
Seiso (Limpieza):
(Stebbing, 1997). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Seiketsu (Estandarización):
(Stebbing, 1997). Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Shitsuke (Disciplina):
(Stebbing, 1997). Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Calidad total:
42
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5´S
El empleo del método de las 5s se iniciará con el área administrativa la cual representa una mala organización iniciando con la aplicación de cada una de las etapas del método.
1.
SEIRI
(Organizar):Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último estableciendo normas de continuidad. Durante esta etapa se clasificará los expedientes en dos grupos:
Necesario digitalizar Innecesario desechar
43 Formato de aplicación de Aplicación de la primera S “SEIRI” para el área de
administración, bajo la supervisión del jefe de área.
ORGANIZACIÓN Y SELECCIÓN
1 LIMPIEZA INICIAL 2 OPTIMIZACIÓN 3 FORMALIZACIÓN 4 CONTINUIDAD
Separar lo que sirve de lo que no sirve.
Clasificación.
Implementar normas de orden.
Estabilizar y mantener lo logrado.
Tener el puesto de trabajo limpio (Sin residuos, basuras, suciedad).
Eliminar expedientes incompletos.
Organizar de manera simplificada los expedientes por orden alfabético.
Ejecutar la separación y archivado de los expedientes de manera alfabética.
Mantener diariamente la situación de organización y limpieza del área.
Elaboró: Josué Daniel Rolon Padilla
Supervisó: Roberto Rolon Castillo
44 caja de la letra A – M y en el segunda caja de la letra N – Z. Dando continuidad y revisando dicha acción con cada expediente y vigilada diariamente.
Etapa 1. Limpieza inicial
Ordenar e Identificar separando lo que es útil.
Etapa 2. Optimización
Clasificación (Poner etiquetas para identificación de contenido de cada expediente por orden alfabético).
Etapa 3. Formalización
Implementar normas de orden (Archivar por orden alfabético y digitalizar los expedientes)
Etapa 4. Continuidad
45 2.
SEITON
(Orden):El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación.
Diagrama de flujo para ordenar la solicitud del gasto corriente
Formulario de relación de
entrega Formulario de
relación de pedido
Acuerdo de fecha de entrega
Comprobación Formulario de relación de entrega con firma de conformidad y responsable
Base de datos del archivo general Solicitud de requisición del personal
INICIO DE PROCEDIMIENTO
Preparación de documentación (formato de control de pedido a proveedores)
46 Para mantener un orden en el área de control de gasto corriente se emplea la segunda S´ la cual su función es ordenar, y con la cual se agiliza el suministro de información y minimizando el tiempo de búsqueda, con lo cual se inicia con la solicitud de requisición del personal responsable del área, se procede a seleccionar la hoja de control de requisiciones del personal y después la hoja de control a proveedores con los nombres y firmas de los responsables, una vez llenados ambas hojas se realiza el llenado de los formularios electrónicos del sistema con el cual se realiza con un orden alfabético y se guarda en el sistema iniciando por la letra del área correspondiente que solicito, continuando con la solicitud al proveedor al cantidad y especificando el monto a pagar.
Etapa 1. Ordenar y digitalizar las ordenes de requisición del área
Solicitud de orden de requisición de materiales a áreas (Llenado de hoja de requisición).
Etapa 2. Digitalización de requisición en el sistema de (Aceptación de requisiciones)
Ordenar: se ordena el pedido a proveedor, llenado de formato con nombre y firma, se digitaliza la información de la requisición con número de folio asignado por el sistema.
Etapa 3: Orden alfanumérico de solicitudes de orden de requisición
Se ordena el número de requisición, con número de folio asignado por el sistema y se clasifica con la letra del área correspondiente que solicito en el expediente para archivo de área.
Etapa 4. Confirmación de pedido a proveedor
47 3.
SEISO
(Limpieza):Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado, se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo, los equipos y las áreas de uso común, sirve para identificar polvo y suciedad con lo cual se puede evitar problemas y accidentes.
48 Para la aplicación de las tecera S´ se presentó a la responsable de limpieza del INCOIFED el diagrama de limpieza mencionando la importancia de mantener un lugar de trabajo que cumpla con los requisitos de higiene y seguridad generando un espacio agradable de trabajo, aumentando la productividad y evitando enfermedades ocacionadas por la suciedad y contaminación, despues se presento un formato para la programación y evaluación del area administrativa.
Para mantener un area limpia se aplicó las siguientes actividades a los encargados de cada área:
No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause.
Tener buena actitud a la hora de realizar la inspección o limpieza.
Utilizar bolsas de basura para depositar los residuos al lado de cada escritorio,
separando los mismos en Organico, Plástico y Papel.
Comprobar periódica y constantemente que se esté llevando a cabo la limpieza.
Ordenar los objetos en su lugar y evitar la acumulación de documentos.
Mantener las ventanas cerradas para evitar la entrada de polvo.
49 Formato de programación y evaluación de limpieza
Instituto Colimense de la Infraestructura Física Educativa INCOIFED Fecha de revisión:
Actividad Responsable Turno Frecuencia R= Relializado
NR= No realizado BARRER
RESTREGAR SACUDIR DESINFECTAR
RECOLECCIÓN DE BASURA RECOLECCIÓN DE PAPELES ACOMODO DE OBJETOS DE LIMPIEZA
OTRA (S): Observaciones:
Revisó
50 4.
SEIKETSU
(Estandarización):Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. Se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S´. Se crearon hábitos para conservar el lugar de trabajo en buenas condiciones a través de procedimientos y reglamentos, explicando al personal del área administrativa en que consiste estandarizar todas las etapas anteriores manteniendo las actividades con revisiones periódicas, garantizando así que se mantengan las 3 S´, Anteriores.
En esta etapa se emplearan acciones estandarizadas considerando las 3 primeras S´, con el propósito de conservar y mejorar los resultados ya logrados para esto se sugieren las siguientes actividades:
1. Involucrar al personal del área administrativa 2. Presentar el objetivo del estándar
3. Capacitar y adiestrar al personal administrativo con el apoyo de diagramas y fotos. 4. Ejecutar labor de SEISO de 10 a 15 minutos diarios
5. Programar por lo menos 2 jornadas de limpieza profunda del área de trabajo por mes.
6. Asignar a un responsable de la revisión de resultados
51 El aplicar el SEIKETSU es mantener la cultura y el modo de trabajo logrando así:
Cultura organizacional en relación al orden y el aseo de los diferentes lugares de trabajo por parte de los responsables del área.
Crear conciencia de la importancia de la implementación de la metodología 5 S´ Llevar un registro visible para todos los interesados en donde se comente lo que se ha realizado y como seguir realizándolo
Se tendrá una mejor eficiencia en la prestación de servicio del INCOIFED
LA ESTANDARIZACIÓN COMIENZA CON EL “PRINCIPIO DE LAS 3 NO”
NO
ARTÍCULOS
INNECESARIOS
DESORDEN
52 5.
SHITSUKE
(Disciplina):La aplicación de la última S´, consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso de los responsables del área administrativa en que se mantenga esa filosofía de seguimiento continuo y motivarlos para adoptar la aplicación de las 5 S´ en la vida cotidiana.
Algunos principios de disciplina aplicables son:
o Fomentar la autodisciplina, es decir los hábitos de operar con apego a los
procedimientos y controles establecidos. o El ordenar y limpiar el área de trabajo
53 FORMATO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
LISTA DE CHEQUEO POR APLICACIÓN
DE LAS 5 S´
Evaluador: Departamento: Fecha:
5 S No. Actividad Criterio a evaluar Calificación
0 1 2 3 4
Organi
zac
ión
1
Expedientes Clasificación (necesarios e innecesarios)
2
Organizar Organizar expedientes por orden alfabético
3
Orden Separación de los expedientes en las cajas de registro
4
Digitalizar Digitalizar los documentos se ordenan por orden alfabético
5
Escritorios Documentos y equipo en su lugar de origen
Orden 1
Orden Orden de hojas de solicitud de requisición
2
Captura Llenado de formato electrónico de pedido a proveedor
3
Etiquetado Ordenar la hoja de requisición por orden alfabético en sistema
4
Registro Ordenar la hoja de pedido en la plataforma integral
5
Organización Los documentos y equipos se encuentran en su lugar de origen
L impi ez a 1
Piso Piso limpio, sin polvo, manchas ni basura
2
Polvo Equipo, ventanas, etc. libres de polvo
3
Limpieza habitual Uso de herramientas de limpieza adecuados
4
Orden Las herramientas de limpieza están en su lugar de origen
5
Separación Separación de residuos adecuado
Elaboró:
54 E stand ar izac ión 1
Sostenibilidad Se mantener la clasificación, orden y limpieza
2
Vigilancia Ver físicamente el cumplimiento de las 3 S´ anteriores
3
Incentivos Evidencia de algún tipo de incentivo por aplicación de las 5 S´
4
Programación
Reuniones para tratar asuntos relativos al avance de la aplicación de las 5 ´S con programa de trabajo
5
Compromisos
Verificar nivel de involucramiento y compromiso del personal de área y jefe
Discip
li
n
a
1
Vigilancia Verificar el cumplimiento de las normas propuestas
2
Autodisciplina Se tiene hábitos de orden, limpieza, en el área de trabajo
3
Motivación Se trabaja en equipo en la aplicación de metodología con su líder
4
Calificación Se corrigen errores y desviaciones con participación de equipo
5
Seguimiento
Se cumplen las normas y compromisos establecidos de la aplicación de la filosofía
El método de las 5 S´ es flexible en términos de criterios que se pueden asumir para medir el avance del proceso de implementación y seguimiento se propone la siguiente tabla de escala para obtener los resultados y una interpretación del mismo.
Escala de medición
91 – 100 Excelente
71 – 90 Muy bueno
51 – 70 Promedio
31 – 50 Regular
55
BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S´
En la actualidad la el buscar una mejora continua es considerar la ayuda de una herramienta que guie en el cumplimiento de ese objetivo, el practicar las 5 S´, es indispensable para cualquier empresa independientemente de su tamaño, ya que esta metodología representan un punto de partida cuando una empresa u organización busca ser reconocida por brindar un servicio de calidad, para el INCOIFED la aplicación de esta metodología se ve beneficiada al adoptar las 5 s´:
Reducir tiempo en acceso a materiales, documentos, herramientas y otros recursos
utilizados en los procesos.
Reducir el tiempo de servicio a los usuarios con el adiestramiento de clasificar los
expedientes e información de registros.
Reforzar la estandarización de los procesos y procedimientos de manejo de
información
Disminuir riesgos de accidentes laborales y enfermedades derivadas de la suciedad. Tener eficiente uso de espacio físico en las instalaciones
Extender la vida útil de herramienta, equipo y documentación.
Fomentar la sinergia en la aplicación de la metodología y tener un buen clima
laboral en el área administrativa.
Ayuda a los responsables del área a adquirir autodisciplina.
56
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5´S EN EMPRESAS MEXICANAS
Y EXTRANJERAS Y SUS BENEFICIOS.
“APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LAS CINCO “S” EN FRICO´S DE COLIMA” L.A. CRUZ OSBALDO SÁNCHEZ FIGUEROA (JUNIO 2006).
UNIVERSIDAD DE COLIMA.
El propósito de implementación de la herramienta de las cinco “S”, en dicha empresa es
porque se quería ofrecer una mejor calidad en los productos y servicios que ofrece, además de que por razones legales, se requiere tener un lugar de trabajo en buenas condiciones como el cubrir requisitos de la secretaria de salud norma o regula a todos aquellas empresa de transformación dedicadas a la rama alimenticia, por lo que dicha herramienta se considera de gran utilidad, en los siguientes apartados y resultados.
Los resultados que se obtuvieron en la empresa Frico´s de Colima, fueron alcanzados a través de un formato para los clientes de quejas y sugerencias y otra encuesta a los trabajadores para conocer acerca de la maquinaría y las herramientas de trabajo, así como de los espacios que se tiene en el área ya que ellos son los que pueden proporcionar de forma correcta dichos aspectos, para el caso de los trabajadores se realizó una entrevista no estructurada y la observación, donde sólo se tiene una conversación entre el trabajador y el encargado de la investigación resultados y beneficios:
Trabajador:
57
Creación de un clima laboral positivo
Aumento del sentimiento de orgullo y pertenencia a la organización
Estímulo a la cooperación y trabajo en equipo
Mayor compromiso y responsabilidad de los trabajadores
Creación de hábitos de trabajo normalizados
Cliente:
Mejoró la imagen ante el cliente
Mejora de calidad de los productos y servicio
Producción:
Disminución de errores de trabajo en producción
Creación de una actitud de prevención de errores y problemas
Eliminación de elementos innecesarios de trabajo
Mayor productividad en los tres meses en comparación con el año anterior
Menos movimientos y traslados inútiles
Ahorro de tiempo importantes en el trabajo, por la disposición de los elementos y
materiales para el desarrollo del trabajo.
Maquinaría y herramientas:
Elevó confiabilidad en equipo y herramientas
Mayor seguridad e higiene en el trabajo
Disminución de los accidentes de trabajo
58
Los equipos de trabajo se encuentran en perfectas condiciones de funcionamiento,
disminuyendo averías
Espacios:
Mayor distribución de los espacios y disposición de todos los elementos
Más espacio disponible para el trabajo
Ubicación adecuada de los elementos de trabajo
Limpieza de los elementos y espacios
Señalización interna de las instalaciones y espacios de trabajo
Eliminación de equipos y materiales inservibles, obsoletos e inutilizados.
59 “IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE CALIDAD DE LAS 5 “S” EN LA
EMPRESA “CONFECCIONES RUVINNI” UBICADA EN ZACUALTIPÁN, HGO.
SELENE IBARRA ZERÓN (2010). UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA SIERRA HIDALGUENSE
En la empresa Confecciones Ruvinni, fue necesario implementar la herramienta de la calidad 5“S” en todas las áreas de la planta, para que la presentación diera un cambio
gradual durante el tiempo en que se llevó a cabo el proyecto y de esta manera pudiera obtener alta calidad en el producto. Una vez que se les dio a conocer esta herramienta de calidad y aplicada ya en algunas otras empresas, los trabajadores estuvieron motivados esperando contribuir y trabajar como equipo para hacer de su trabajo algo satisfactorio, por lo cual se designó un día para llevar a cabo la limpieza general de toda la planta, obteniendo grandes resultados, ya que el cambio fue realmente notorio.
Liberan espacio útil en planta y oficinas espacio al que quizá puedo darle un mejor
uso.
La calidad de producto mejora, ya que a través de una buena visualización se
previenen más los errores.
Los trabajadores pueden mejorar la productividad en el uso del tiempo, es decir, sin
menos cosas que me estén estorbando con mayor facilidad y rapidez realizo mi trabajo.
Eliminar pérdidas de materiales que quizá se dejaron mal acomodados por un largo
60
Todos los elementos utilizados deben colocarse lo más cercano del lugar de donde
se usan.
Los materiales menos usados deben almacenarse fuera para que también no se
vuelvan estorbo.
Se deben almacenar los elementos de acuerdo con su función y si producto.
También pueden ponerse algunos letreros y tarjetas para visualizar mas donde
localizar los elementos.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Trae más calidad al producto y evitan menos errores por suciedad del producto.
Clientes satisfechos quizá, no lo creemos pero un lugar limpio hace que el cliente
compre con más gusto, esto quiere decir que facilita la venta del producto.
Reduce accidentes.
Incrementa la vida útil de todo tipo de maquinaria, pues evita deterioro por
contaminación y polvo.
Las averías son detectadas con mucha más facilidad cuando el estado se encuentra
totalmente limpio.
Mayor venta debido a la calidad que demuestra un producto en estado óptimo de
limpieza
Evita daños a la salud tanto del trabajador como del consumidor.
Desempeño por parte de los trabajadores.
61 “IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5´S PARA MEJORAR LOS TIEMPOS DE INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE TRANSPORTE REFRIGERADOS DE LA EMPRESA CORA REFRIGERACIÓN CÍA LTDA. MARÍA DEL CARMEN TONATO CASTELO, SANGOLQUÍ, ECUADOR”
Cora refrigeración. Nació en 1988 como un proyecto de graduación del Ing. José Castro propietario de la empresa, su objetivo era diseñar y construir una cámara de hortalizas y frutas en atmosfera controlada. En el año 2000 la empresa logró la representación oficial en el ecuador de Framec y Eurofrigo, marcas italianas muy importantes en refrigeración a nivel mundial.
Beneficios
Implantación de las 5´s se basa en el trabajo en equipo, permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo, los trabajadores se comprometen, se valoran sus aportaciones y conocimiento, la mejora continua se hace una mejora de todos.
Mantenimiento mejorando asiduamente una mayor productividad que se produce en:
- Menos productos defectuosos - Menos averías
- Menor nivel de existencias o inventarios - Menos movimientos y traslados inútiles - Menor tiempo para el cambio de herramientas.
62 - Más espacio
- Satisfacción por el lugar en el que se trabaja - Mejora la imagen ante los clientes
- Mayor cooperación y trabajo en equipo
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas - Mayor conocimiento en el puesto de trabajo
Cambios en el personal
- Se creó un equipo de trabajo
- Se planificaron auditoria internas sobre las 5´s
- Se sensibilizo a los empleados a aplicar la metodología en su vida
63
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
JAPONESA EN EL (INCOIFED)
El diseñar una estrategia eficaz de cambio, requiere de seguir una metodología establecida, es así como el diseño y resultados de las actividades realizadas en el INCOIFED se ven reflejadas con los cambios obtenidos después de la aplicación del método japonés 5 S´, como primera parte de dio a conocer los objetivos planteados, darlos a conocer a los involucrados del área administrativa ya que se desconocía dicha metodología, así como el diseñar formatos de capacitación fáciles de adoptar e interpretar, logrando que los trabajadores se apropiaran de la metodología y se siguiera las indicaciones de manera correcta.
En una primera instancia se elaboró un análisis foda identificando las fortalezas y debilidades del área administrativa, del cual se observó las condiciones que se tenían en dicha área después se profundizo con un diagnóstico general para conocer el clima, ambiente laboral y situación actual del instituto.
Posteriormente se inició la implementación de la metodología de las 5 S´, obteniendo los siguientes resultados que se detallan a continuación:
SEIRI: la implementación de organización
64 carpeta general denominada “contratos 2015” (anexo 3), adicionalmente los expedientes en
físico se guardaban en una caja de archivo (anexo 4). Cumpliendo el propósito de clasificar lo útil y desechando los documentos innecesarios del área, y teniendo a la mano los expedientes útiles para su fácil acceso, en esta acción se explicó al personal del área el proceso que debía seguir cada uno al iniciar con el propósito de elaboración de archivo mostrando el diagrama que se debía seguir, estando este supervisado por el jefe de área.
Una vez transcurrido el tiempo de capacitación y seguimiento se realizaron las evaluaciones de las cuales en la primera evaluación se obtuvo una calificación total de 16 puntos (anexo 10) en las actividades correspondientes a la organización, por lo que se realizó la observación de que no se estaba cumpliendo con lo establecido, y reportando al jefe de área por lo que se solicitó al personal responsable el cumplir con lo establecido, en una segunda evaluación se obtuvo los 20 puntos (anexo 11), lo que significó que se realizaron las actividades de acuerdo a lo establecido por lo que el jefe de área dio a conocer los que se estaba cumpliendo las actividades.
Comparando los resultados con el antes y el después de la implementación de la primera S´ en el área son:
Antes:
o Se tenía exceso de documentación innecesaria y documentos amontonados
o No se tenía una clasificación adecuada de los documentos ya que se tenía revueltos o Se realizaban movimientos innecesarios por localizar algún expediente por lo que el
65 o Se tenía un alto costo en compra de papelería pues no se utilizaba de manera
adecuada.
Después:
o Los materiales y documentos innecesarios se han eliminado
o Todos los expedientes se encuentran ordenados y digitalizados de la A – Z
o Se ha reducido los movimientos y traslados inútiles por la búsqueda de expedientes o Reducción del tiempo de servicio a los usuarios
o Se selecciona y clasifica el equipo necesarios en el área para su correcta ubicación o Se disminuyó en un 5% el gasto de papelería del área
SEITON: con la implementación de las segunda S´, se diseñó un diagrama a seguir para el
correcto orden de las solicitudes del gasto corriente, mediante esta segunda S, se pretendía ubicar los elementos necesarios en sus sitios correctos logrando la eficiencia en la identificación de las solicitudes y marcando un orden adecuado del procedimiento de manejo de la solicitud (anexo 5), iniciando con la capacitación del personal del área al mostrar cómo se debía seguir el correcto orden de cada llenado y registro de solicitudes (anexo 6), después de iniciaba el proceso mediante la selección de hoja de control, se realizaba el llenado correcto y se procedía a registrar en la base de datos la solicitud (anexo 7), llenando los formularios y archivándolos de manera alfabética, enviando copia al proveedor donde se especifica el pedido y número de pedido y monto a pagar (anexo 8), quedando digitalizado la orden de requisición con su respectivo folio.
66 segunda S´, es fácil ya que el personal responsable de dicha área emplea de manera eficiente el proceso se seguimiento del orden para el registro y solicitud de las requisiciones, así mismo en la segunda evaluación se obtuvieron los 20 puntos (anexo 11), reafirmando el seguimiento y cumplimiento del manejo de la información de cada una de las actividades establecidas para esta etapa, con lo que se notificó al jefe de área los resultados obtenidos.
Comparando los resultados con el antes y el después de la implementación de la segunda S´ en el área son:
Antes:
o No se tenía un correcto orden en las hojas de requisición
o No se tenía un lugar específico para las hojas de solicitud y requisición por lo que
estaban revueltas y fuera de su lugar de ubicación
o Se tenían tiempos muertos por búsqueda de hojas de requisición
o Se tenía en diferentes carpetas el registro de solicitudes de requisiciones y en
algunas ocasiones con doble archivo para un mismo usuario
Después:
o Se ordenó por orden alfabético y digitalizo de manera alfanumérico las
requisiciones del personal
o Se ordenó las solicitudes de requisición en un lugar establecido
o Se separaron adecuadamente las hojas de control de pedido a proveedores y las
67 o Se logró optimizar el archivado de documentos en el sistema digital con el correcto
orden
SEISO: con la implementación de la tercera S´, de limpieza se logró una actitud de limpieza en el área de trabajo, y el orden de los materiales de limpieza adecuadamente, inicialmente se explicó al personal de encargado de la limpieza el adecuado proceso para la correcta limpieza del área, así mismo se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad, con la cual se llevó actividades de limpieza para los trabajadores en su área cumpliendo con tener un lugar de higiene y seguridad aumentando la productividad y manteniendo un espacio agradable de trabajo, con esto se elaboró un formato de seguimiento (anexo 9), de cumplimiento de limpieza el cual se llenaba con junto con la persona responsable de dicha tarea.
Al realizar la primera evaluación se obtuvo una puntuación de 16 puntos (anexo 10) por lo que se observa que se cumple con las actividades plasmadas en el formato de evaluación, teniendo una correcta limpieza en pisos, por lo que no se sacude adecuadamente las ventanas y equipo de cómputo, se mantiene un adecuado orden en los materiales de limpieza y se acomodan en su lugar de depósito, se hace una correcta separación de residuos, en la segunda evaluación se obtuvo una puntuación de 20 (anexo 11), por lo que se observa que se cumple con eficiencia la implementación de la tercera S´, logrando mantener espacios agradables de trabajo higiénicos y seguros.
Comparando los resultados con el antes y el después de la implementación de la tercera S´ en el área son:
68 o Se tenía polvo en equipo de cómputo del área de trabajo
o No se tenía una adecuada separación de residuos
o Se tenía desordenados los materiales de limpieza y no se contaba con un lugar para
depositarlos
o Se tenía residuos de alimentos en algunos escritorios
Después:
o Se estableció un programa de limpieza en las áreas de trabajo de los trabajadores o Se eliminaron materiales de limpieza innecesarios
o Se modificaron los hábitos de consumo de alimentos en el área de trabajo
o Se realizó una redistribución de la instalación por lo que se pudiera realizar la
limpieza a profundidad
SEIKETSU: con la implementación de la cuarta S´, se pretende conservar lo que se ha logrado aplicando las tres S´, anteriores, para la cual se crearon hábitos en los trabajadores del área, con lo cual se estableció reunir al personal para discutir los cambios y resultados de las aplicaciones de las etapas anteriores estableciendo los estándares a seguir mediante el principio de las tres NO (no artículos innecesarios, no desorden y no sucio).
69 sigue el proceso de estandarización adecuadamente, por lo que se asignaron las responsabilidades y actividades a cumplir con una rutina de mantenimiento.
Comparando los resultados con el antes y el después de la implementación de la cuarta S´ en el área son:
Antes:
o No se contaba con una cultura de orden y limpieza adecuados
o Se contaba con algunos malos hábitos de desorden del área de trabajo o No se tenía políticas de orden y limpieza establecidas
Después:
o Se mejoró el bienestar del personal al crear hábitos de conservar su área de trabajo o De aprendió a trabajar en equipo para la continuidad de la implementación de la
metodología
o Se evitan errores de organización, orden y limpieza que puedan conducir riesgos
laborales
o Se tiene nuevos hábitos de cultura de limpieza y orden en el área de trabajo o Se evitan pérdidas de tiempo por ubicar algún material y/o documentos
70 misma dirección, motivando al personal con una cultura de calidad y mostrando los beneficios que se lograron con la metodología tanto en la organización como en la vida personal.
Al aplicar la primera evaluación se obtuvo una puntuación de 17 (anexo 10), por lo que se observó en que actividades se estaba teniendo desviaciones y poder corregir a tiempo, así como se dio la responsabilidad a un trabajador de vigilar el cumplimiento de las cuatro s´ anteriores, en la segunda evaluación se obtuvo los 20 puntos (anexo 11), logrando tener al final de estas evaluaciones una calificación de excelente cumplimiento de actividades con los 100 puntos, por lo que el jefe de área dio a conocer los beneficios que se obtuvieron al implementar esta metodología al personal del área administrativa.
Y es así como comparando los resultados con el antes y el después de la implementación de la quinta y última S´ en el área se obtiene lo siguiente:
Antes:
o Se contaba con un desorden en el área, tanto de documentación como de materiales
fuera de su lugar
o Se tenía malos hábitos de cultura de limpieza del área
o Se tenía una mala organización y clasificación de documentos
o Se tenía un servicio deficiente por la mala ubicación de documentos, expedientes
amontonados y fuera de su lugar
Después
71 o Se crearon hábitos de trabajo en equipo al implementar la metodología
o Se reconoció el desempeño de los trabajadores al mantener el adecuado orden en el
área administrativa
