Tesis USM TESIS de Pregrado de acceso INTERNO
2018
DISEÑO DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS
A LAS PERSONAS DE CODELCO
CHILE – DIVISIÓN ANDINA
CLARKE MEZA, VANESSA CONSTANZA
https://hdl.handle.net/11673/47806
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE
CODELCO CHILE – DIVISIÓN ANDINA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
AUTOR
VANESSA CONSTANZA CLARKE MEZA
PROFESOR GUÍA
CARLOS HUMBERTO SOTO YÁÑEZ
PROFESOR CORREFERENTE GIOVANNI PESCE SANTANA
CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO ... 7
2. INTRODUCCIÓN ... 9
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 11
4. OBJETIVOS ... 13
4.1. Objetivo General ... 13
4.2. Objetivos Específicos ... 13
5. ALCANCE ... 14
6. MARCO TEÓRICO ... 15
6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión ... 15
6.1.1 Indicadores de Gestión ... 17
6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ... 19
6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral ... 21
6.2.1.1 Perspectiva Financiera... 21
6.2.1.2 Perspectiva del Cliente ... 21
6.2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos ... 22
6.2.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento... 22
6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ... 24
6.2.3 Plan Estratégico ... 27
6.2.4 Mapa estratégico ... 29
7. METODOLOGÍA ... 30
8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ... 33
8.1. Antecedentes generales ... 33
8.1.1 Codelco ... 33
8.1.2 División Andina ... 35
8.1.3 Gerencia de Servicios ... 36
9. DESARROLLO ... 38
9.1 Plan Estratégico ... 38
9.1.1 División Andina ... 38
9.1.2.2 Misión y Visión ... 39
9.1.2 Gerencia de Servicios ... 40
9.1.2.1 Misión... 40
9.1.2.2 Funciones ... 40
9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas ... 42
9.1.3.1 Misión... 42
9.1.3.2 Visión ... 43
9.1.3.3 Funciones ... 43
9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas ... 48
9.1.4.1 Recursos Físicos ... 48
9.1.4.2 Recursos Tecnológicos ... 49
9.1.4.3 Recursos Financieros... 50
9.1.4.4 Recursos Humanos y Relaciones Personales ... 51
9.1.4.5 Conclusiones del Análisis Interno ... 52
9.2 Sistema de Control Actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas .... 55
9.2.1 Arriendo de Vehículos Livianos ... 55
9.2.2 Alimentación ... 57
9.2.3 Aseo No Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones No Industriales ... 60
9.2.4 Transporte de Personal ... 63
9.2.5 Mantención y Operación de Plantas de Agua Potable y Servidas ... 64
9.2.6 Indicadores Generales de Seguridad ... 65
10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS ... 67
10.1 Identificación de los Objetivos Estratégicos para la Superintendencia de Servicios a las Personas ... 68
10.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ... 68
10.1.2 Perspectiva de Procesos Internos ... 69
10.1.3 Perspectiva del Cliente ... 70
10.1.4 Perspectiva Financiera ... 71
10.2 Mapa Estratégico ... 71
10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ... 77
10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos ... 80
10.3.3 Perspectiva del Cliente ... 85
10.3.4 Perspectiva Financiera ... 88
10.4 Metas ... 91
10.5 Propuesta para la Implementación del Cuadro de Mando Integral ... 94
10.2 Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas. 98 11. CONCLUSIONES ... 100
12. RECOMENDACIONES ... 103
13. REFERENCIAS ... 105
14. ANEXOS ... 106
Anexo 1: Malla de Formación ... 106
Anexo 1.1: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista ... 107
Anexo 1.2: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista Especialista ... 108
Anexo 1.3: Actividades de Capacitación – Transversales ... 111
Anexo 2: Encuesta de Satisfacción Laboral ... 113
Anexo 3: Cumplimiento Plan de Trabajo ... 116
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Relación entre las perspectivas que conforman el CMI ... 19
Ilustración 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral ... 23
Ilustración 3: Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ... 26
Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018 ... 34
Ilustración 5: Organigrama División Andina ... 36
Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios ... 37
Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas ... 37
Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos livianos ... 45
Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación ... 45
Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales ... 46
Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal ... 47
Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta de agua potable y servida... 47
Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas ... 74
Ilustración 14: Relación causa-efecto de indicadores del CMI ... 90
Ilustración 15: Carta Gantt implementación CMI ... 97
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: KPI Cumplimiento de mantención ... 55
Tabla 2: KPI Disponibilidad de equipos de reemplazo ... 56
Tabla 3: KPI Tiempo de respuesta y seguridad ... 56
Tabla 4: KPI Desviación del parque fijo contratado ... 56
Tabla 5: KPI Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable ... 57
Tabla 6: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ... 57
Tabla 7: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ... 57
Tabla 8: KPI Cumplimiento de minutas ... 58
Tabla 9: KPI Cumplimiento de gramaje productos cárnicos ... 58
Tabla 10: KPI Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado ... 58
Tabla 11: KPI Cumplimiento dotación efectiva ... 59
Tabla 12: KPI Cumplimiento de dotación ... 59
Tabla 13: KPI Cumplimiento plan de capacitación ... 59
Tabla 14: KPI Indicador de seguridad menor ... 60
Tabla 15: KPI Evaluación de los servicios ... 60
Tabla 16: KPI Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería ... 60
Tabla 17: KPI Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería ... 61
Tabla 18: KPI Cumplimiento dotación ... 61
Tabla 19: KPI Cumplimiento del programa de mantención ... 61
Tabla 20: KPI Disponibilidad de equipos críticos ... 62
Tabla 21: KPI Nivel de satisfacción del cliente/usuario... 62
Tabla 22: KPI Cumplimiento de entrenamiento y capacitación ... 62
Tabla 23: KPI Tasa de utilización ... 63
Tabla 24: KPI Cumplimiento de horario ... 63
Tabla 25: KPI Cumplimiento plan de trabajo ... 64
Tabla 27: KPI Accidentes sin tiempo perdido (ASTP) ... 65
Tabla 28: KPI Tasa de frecuencia... 65
Tabla 29: KPI Tasa de gravedad... 66
Tabla 30: KPI Cumplimiento RESSO ... 66
Tabla 31: Capacitaciones ... 77
Tabla 32: Satisfacción laboral ... 79
Tabla 33: Nivel de ausentismo ... 80
Tabla 34: Cumplimiento plan de trabajo ... 80
Tabla 35: Tasa de frecuencia ... 81
Tabla 36: Tasa de gravedad ... 82
Tabla 37: Cumplimiento RESSO ... 82
Tabla 38: Cumplimiento de bases técnicas... 83
Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE ... 84
Tabla 40: Satisfacción del cliente ... 85
Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos ... 86
Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos ... 87
Tabla 43: Nivel del servicio... 87
Tabla 44: Presupuesto ... 88
1.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo corresponde a la memoria de título “Diseño de un Sistema de
Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco-Chile
División Andina”.
La justificación para realizar este trabajo corresponde al requerimiento por parte de
la Superintendencia de Servicios a las Personas de poder crear y contar con una herramienta
que permita concretizar la misión de ésta a través de indicadores, como elementos tangibles,
los cuales ayuden a controlar y gestionar de la mejor manera posible todos los servicios hacia
el personal de Codelco y Empresas Contratistas dentro de la División.
Para esto, se propone como solución la utilización de la metodología de un Cuadro
de Mando Integral (CMI) como Sistema de Control de Gestión.
Primero, se establece la caracterización de la empresa con sus respectivos
antecedentes generales. Luego, se desarrolla el plan estratégico de la División hasta llegar en
detalle con un análisis interno de la Superintendencia. También se agregan las características
y funciones de los cinco servicios que se presentan dentro de la Superintendencia, con
diagramas que explican sus procesos y, por último, se presentan los indicadores de
desempeño actuales pertenecientes a cada uno de ellos.
Se logran identificar y establecer ocho objetivos estratégicos que se visualizan
mediante un Mapa Estratégico y catorce indicadores de control de gestión para la
Superintendencia. Estos se ordenan a través de las cuatro perspectivas de un CMI: Financiera,
Finalmente, mediante toda la investigación, estudio y desarrollo realizado, se logra
llegar a la confección final del Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de
Servicios a las Personas, detallando la descripción, fórmula, unidad de medición y
periodicidad de los indicadores confeccionados, los cuales se alinean a los objetivos
2.
INTRODUCCIÓN
La Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, es la empresa líder en la
producción mundial del cobre y motor del desarrollo del país, la cual exporta y desarrolla
recursos mineros para luego, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para
finalmente, comercializarlo mundialmente.
Codelco cuenta con ocho centros productivos: Radomiro Tomic, Chuquicamata,
Ministro Hales, Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería
Ventanas. Este proyecto se centra en División Andina.
Dentro de la División, se encuentran una serie de unidades organizacionales, una de
ellas corresponde a la Gerencia de Servicios, la cual se compone, a su vez, de tres
superintendencias: Servicios a las Personas, Logística, y Mantención y Electricidad. El actual
trabajo se centrará en la primera de éstas, la cual tiene como objetivo suministrar servicios al
personal de División Andina y sus Empresas Contratistas, siendo responsable de controlar y
verificar que todos los trabajadores cuenten con su equipo de elementos de protección
personal adecuado, alimentación, transporte, hotelería, entre otros.
Para poder monitorear el desempeño de las acciones estratégicas y cubrir la falta de
un sistema de control de gestión en la Superintendencia de Servicios a las Personas que logre
guiar a todas sus áreas hacia un mismo fin, es que nace la idea de utilizar la metodología de
creación y desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, el cual se logra realizar a través de la
identificación de indicadores específicos que se encuentren alineados con los objetivos
Los procesos de gestión alrededor de un Cuadro de Mando Integral (CMI) permiten
que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
El CMI se convierte en la base para gestionar a las organizaciones (Martínez, 2002).
Para llevar a cabo el propósito de este proyecto, se propone realizar un profundo
análisis de la Superintendencia de Servicios a las Personas comprendiendo en detalle todos
los procesos que se llevan a cabo al interior de ella, para luego, poder desarrollar la
metodología de un cuadro de mando integral que refleje un alineamiento de su estrategia
interna, creando una mejora continua que ayude en la toma de medidas necesarias para
planificar y lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Permitiendo finalmente,
ordenar y controlar todos los procesos al interior de la Superintendencia con los servicios que
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La búsqueda de técnicas y prácticas gerenciales de medición y planificación surge de
la necesidad de querer mejorar los resultados y desempeños organizacionales, tanto en las
operaciones como también en el sistema financiero, avanzando en un proceso de
transformación organizacional que permita una mayor competencia, innovación y prácticas
empresariales de excelencia.
En la Superintendencia de Servicios a las Personas (SSP) de Codelco - División
Andina, se encuentran varios procesos que no se monitorean al detalle, sino que solamente
se les da una vista más bien general. Existen variables que no se manejan, donde cada vez
surgen más requerimientos y es necesario tener un control y orden para todos los servicios,
herramientas y recursos disponibles. No existen indicadores generales para la
Superintendencia, solo está la presencia de indicadores individuales para el funcionamiento
de cada servicio por sí solo.
¿Bajo qué metodología se puede realizar una medición y control de los servicios que
se disponen en una organización? Un cuadro de mando integral permite apoyar la
planificación estratégica del área organizacional en sus distintos procesos, a través de
indicadores objetivamente verificables que permiten revisar de forma periódica los puntos
críticos de la gestión y lograr implementar un sistema de control.
El cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta
que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas, concretizando elementos
cómo están sus operaciones, cómo va el cumplimiento de sus objetivos y hacia donde se está
dirigiendo; de tal manera que se puedan tomar acciones preventivas, correctivas y/o de
mejora, para impulsar el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los
objetivos estratégicos (Kaplan & Norton, 2009).
¿Cómo puede la Superintendencia de Servicios a las Personas orientar su gestión
hacia los objetivos estratégicos? El control de gestión es un proceso que logra ayudar a los
directivos de las empresas a guiar a la organización hacia sus objetivos estratégicos. Se busca
identificar el aporte de cada una de las áreas en el cumplimiento misional y competitivo
(Alveiro, 2011).
Es importarte considerar que la estrategia de la Superintendencia debe estar
desarrollada en función de las definiciones estratégicas de la División. Para esto se requiere
un sistema de control de gestión que se pueda adecuar o ir en línea con la estrategia actual,
siendo un elemento crítico para los objetivos estratégicos a futuro. “No se puede mejorar lo
que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se
define”, célebre frase del estadístico estadounidense William Edwards Deming.
De lo anterior, surge la necesidad de diseñar como sistema de control de gestión un
Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia de Servicios a las Personas para lograr
alinear todas sus áreas, de las cuales se pueden mencionar: alimentación, aseo, hotelería,
mantenimiento de instalaciones no industriales, transporte de personal, arriendo de vehículos
livianos y mantención y operación de plantas de agua potable y servida. Con el fin de facilitar
la toma de decisiones en la organización y poder controlar y medir las variables críticas e
4. OBJETIVOS
Se dan a conocer el objetivo general y los objetivos específicos para poder llevar a
cabo este proyecto.
4.1. Objetivo General
Diseñar un Cuadro de Mando Integral como Sistema de Control de Gestión que
permita visualizar, medir, monitorear, a través de indicadores, y guiar hacia los objetivos
estratégicos a la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile – División
Andina.
4.2. Objetivos Específicos
Conocer y analizar la situación actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas
para declarar su misión, visión y objetivos.
Definir objetivos estratégicos para la Superintendencia de Servicios a las Personas según
las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.
Diseñar un Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas.
Definir e identificar indicadores para cada objetivo estratégico, que permitan medir el
5. ALCANCE
El propósito de este trabajo de memoria es llevar a cabo el diseño de un Sistema de
Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile -
División Andina, el cual consta del desarrollo de la metodología de un Cuadro de Mando
Integral, para apoyar la planificación estratégica del área en sus distintos procesos, a través
de indicadores objetivamente verificables que permitan revisar de forma periódica los puntos
críticos que se encuentren en la gestión general de la Superintendencia.
Este proyecto permite la entrega de un mapa estratégico con sus respectivos objetivos,
un diagrama causa-efecto de los indicadores y un cuadro de mando integral para la
Superintendencia de Servicios a las Personas. Además, se considera necesario el desarrollo
de una propuesta para la definición de metas para cada indicador.
No se considera la implementación del cuadro de mando integral a realizar, sin
embargo, se propone un listado de actividades con estimaciones de tiempo, entregando todo
6. MARCO TEÓRICO
6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
para que se pueda alcanzar el desempeño que se desea, teniendo como finalidad realizar un
sistema que se pueda encaminar hacia los objetivos propuestos. Mientras que la gestión se
puede definir como la dirección de acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos, poder medir resultados y orientar la acción hacia una mejora
permanente del sistema.
El control de gestión permite que la empresa conozca lo que está ocurriendo en sus
áreas de trabajo y las situaciones que considera importantes, a través de la información que
se puede generar de manera periódica. Por ello, se puede definir como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos esperados. Se relaciona con las siguientes actividades: formulación
de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, utilización de recursos, medición
y verificación de resultados, análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representan
un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control de las actividades
interrelacionadas que se llevan a cabo en una empresa mediante un sistema de información,
que tiene como finalidad definir objetivos, establecer medidas de seguimiento y proponer
En cuanto a los requisitos básicos, un sistema de control de gestión debe ser
(Nogueira, 2004):
Personalizado: Diseñado a la medida de la empresa, de acuerdo con la planificación
y organización establecida.
Objetivo: Establecer planes y estándares apropiados y razonablemente alcanzables,
con los cuales se pueda contrastar los resultados reales.
Flexible: Compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.
Precoz: Capaz de detectar las desviaciones con la suficiente anticipación, para poder
permitir la toma de acciones correctivas de manera eficaz.
Claro: Comprendido por personas que deben hacer uso de él.
Eficaz: Concentrar su atención en los puntos críticos.
Rentable: El costo del diseño, implementación y operación del sistema de control de
gestión no debe ser mayor a los beneficios esperados.
Lo anterior, se ajusta al planteamiento de un Cuadro de Mando Integral, donde se
considera que éste proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
6.1.1 Indicadores de Gestión
Los indicadores son expresiones cuantitativas que permiten medir el avance de cada
una de las actividades o logro de las mismas, dentro de un periodo determinado. Cuando ya
están definidos, se les asignan metas que sean tangibles para controlar el cumplimiento de
los objetivos. Finalmente, se establecen las iniciativas o planes de acción, las cuales ayudan
en el proceso de lograr conseguir los objetivos determinados.
Para los indicadores, se prefiere que sean de una naturaleza numérica, permitiendo
establecer niveles de tolerancia o desviaciones aceptables. Se deben elegir aquellos que sean
relevantes, precisos y accesibles. Según su naturaleza, los indicadores miden lo siguiente
(Kaplan, Norton, & Santapau, 1997):
Eficacia: Grado de logro de los objetivos previamente establecidos, valora el impacto
de las acciones, productos o servicios prestados.
Eficiencia: Grado de cumplimiento de un objetivo en relación a los costes
previamente establecidos y utilización de recursos.
Economía: Relación entre los costes reales y previstos.
Efectividad: Relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, da
cuenta el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Excelencia: Grado cualitativo de satisfacción de los usuarios con un servicios.
Para establecer los indicadores de gestión de un sistema de control se puede seguir el
siguiente procedimiento (Bahamón, 2003):
Establecer objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros y
cuantificados y también las actividades que se realizarán para poder lograr los
objetivos propuestos.
Determinar el estado, meta y rango de cada indicador: Los indicadores son útiles
cuando pueden ser comparados con valores de referencia previamente establecidos.
El estado es el valor actual del indicador. La meta es el valor del indicador que se
quiere lograr. El rango es el intervalo entre el valor mínimo y máximo aceptable.
Diseñar la medición: Para calcular cada indicador se deben determinar las fuentes de
6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
El cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) es un sistema que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas
dentro de una empresa o un área de ésta. Se originó con los norteamericanos Robert Kaplan
y David Norton, a través de la idea de diseñar una estrategia que pudiese otorgar una
medición a la satisfacción del cliente final, la cual comprende de cuatro indicadores:
perspectiva financiera, de los clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Este
concepto ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar a la empresa
moderna con un enfoque en la maximización del beneficio empresarial, a través de un
mejoramiento en el uso de los recursos que se encuentran disponibles. En la siguiente figura
(ilustración 1) es posible identificar cómo el CMI relaciona las diferentes perspectivas:
Normalmente se le asigna un mayor valor e importancia a la parte financiera en el
momento de realizar una evaluación a nivel organizacional, pero con el pasar de los años, se
ha notado que las preferencias y necesidades se están desarrollando también en otros ámbitos
para poder llegar a los resultados deseados, lo cual se puede obtener a través de una
planeación estratégica que integre todos las áreas a desarrollar (Scaramussa, 2010).
Para implementar un CMI y lograr su vinculación con la planificación estratégica se
pueden formular acciones que involucren los siguientes ítems: formular el propósito,
establecer la misión, realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, construir un mapa estratégico, definir temas estratégicos, y por último, identificar
objetivos estratégicos e indicadores de desempeño (Ronchetti, 2006).
El Cuadro de Mando Integral permite ver cuáles son las acciones que se están
tomando para incorporar la estrategia y producir el servicio, en donde los objetivos
estratégicos son controlados a través de indicadores para poder visualizar la manera en que
se están realizando las operaciones asociadas. También hay metas asociadas a cada indicador,
para poder ver cómo se encuentra la empresa en cuanto al nivel de producción deseada. El
verdadero poder del CMI aparece cuando se transforma desde un sistema de indicadores a
6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral tiene el objetivo de trasformar la visión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuatro diferentes perspectivas.
6.2.1.1Perspectiva Financiera
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Esta perspectiva considera la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, incorporando
la visión de los accionistas y midiendo la creación de valor de la empresa. Los indicadores
financieros son relacionados, generalmente, con la rentabilidad del capital invertido.
6.2.1.2Perspectiva del Cliente
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que va a competir la
unidad de negocio y las medidas de actuación con los segmentos seleccionados. Tiene como
objetivo mostrar si las elecciones estratégicas implementadas en una organización están
aportando en el aumento del valor percibido por el cliente en cuanto a los productos,
servicios, imagen de marca y experiencia de compra. Califica si la posición de valor para los
6.2.1.3Perspectiva de Procesos Internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes? Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente para llevar la estrategia a buen puerto, centrándose en aquellos que tendrán
un mayor impacto en la satisfacción del cliente y en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
6.2.1.4Perspectiva de Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visión? Identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Procede de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Cada perspectiva del CMI se vincula con la visión, misión y estrategia de una
empresa, para cada una de ellas se definen objetivos, medidas, metas e iniciativas, estas
perspectivas están vinculadas entre sí por relaciones causa-efecto; finalmente se puede llegar
a los indicadores de desempeño (KPI)1 apropiados y proponer oportunidades de mejora según
cada objetivo estratégico declarado en el mapa.
A continuación (ilustración 2), se puede observar cómo es la estructura general de un
Cuadro de Mando Integral:
6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral
Algunas empresas utilizan el Cuadro de Mando Integral para poder gestionar su
estrategia de largo plazo utilizando el enfoque de medición para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos, el cual tiene las siguientes ventajas:
Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia:
Los altos directivos trabajan para traducir la estrategia de su unidad de negocios en
objetivos estratégicos específicos para las cuatro perspectivas del mapa estratégico. En donde
la perspectiva financiera define si el crecimiento es respecto al mercado, ingresos o flujo de
caja; la perspectiva del cliente indica los segmentos y el mercado en el cual se competirá; la
perspectiva de procesos internos se enfoca en los factores decisivos para poder alcanzar los
objetivos; y la perspectiva de formación y crecimiento tiene lugar con las inversiones en
empleados, tecnología y procedimientos organizativos.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos:
Se deben comunicar a través de boletines o correos electrónicos a los empleados de
la empresa, en ellos se deben indicar los objetivos críticos a alcanzar para lograr una
Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas:
Los altos directivos deben generar objetivos a largo plazo para cada uno de los
indicadores establecidos. Para poder lograr los objetivos se pueden alinear la calidad
estratégica y los tiempos de respuesta e iniciativas, realizando una mejora continua que
permita tener un éxito estratégico.
Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica:
Permite que los ejecutivos puedan tener una retroalimentación sobre su estrategia,
logrando vigilar su ejecución y realizar cambios de ser necesario.
La estructura de las ventajas de un Cuadro de Mando Integral con sus principales
6.2.3 Plan Estratégico
Para poder diseñar un Cuadro de Mando Integral, se debe tener en cuenta la
realización de un plan estratégico que contenga la misión visión y objetivos de la empresa, y
también un mapa estratégico. A continuación se presenta cada uno en detalle.
La misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos objetivos estratégicos (Pedrós & Gutiérrez, 2005).
Misión:
Es el propósito, fin o razón por el cual existe una empresa u organización. Define lo
que la empresa pretende cumplir en su entorno o sistema social en el cual se encuentra, lo
que pretende hacer y para quién lo va a hacer. A menudo es útil para ponderar el negocio en
el que se encuentra y también las necesidades de los clientes. Para lograr definir la misión de
una organización se busca principalmente responder a las siguientes preguntas: ¿Para qué
existe la empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesidad se deben satisfacer?
¿Cuáles son los principales productos y servicios? ¿Cuáles son nuestras ventajas
Visión:
Es la dirección a la cual se dirige la empresa u organización a largo plazo. Sirve para
poder orientar las decisiones estratégicas, integrar un sentido de cambio de ser necesario y
una dirección a futuro, tomando en cuenta las nuevas tecnologías, necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes. Para lograr definir correctamente la visión de la empresa es
necesario tener muy claro la misión de ésta. Para lograr una visión que concuerde con las
principales necesidades de la organización se deben realizar las siguientes preguntas: ¿Por
qué debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa? ¿Qué esperan nuestros clientes de
nosotros? ¿Qué esperamos nosotros de nuestra empresa? ¿Cómo lograremos diferenciarnos
de nuestros competidores? ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa en el largo plazo?
Análisis externo e interno:
Consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y
externa de la empresa. La herramienta de análisis FODA es útil para ello, la cual presenta un
diagnóstico bastante preciso que incluye cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas. Las oportunidades y amenazas son elementos externos a la
organización, los cuales no puede modificar ni controlar pero sí manejar o aprovechar;
mientras que las fortalezas y debilidades son internos, en donde la organización sí los puede
Objetivos estratégicos:
Dan a conocer la situación de la empresa y su interacción con el entorno. Establecer
objetivos de manera correcta es la clave para que el cuadro de mando integral esté enfocado
a la implantación de la estrategia de la empresa. Para esto, se deben establecer objetivos de
las cuatro perspectivas que contempla el CMI (financiera, clientes, procesos internos,
formación y crecimiento).
6.2.4 Mapa estratégico
Para elaborar el CMI es recomendable construir previamente un Mapa Estratégico
(ME), el cual muestra esquemáticamente la relación entre los objetivos y cada una de las
cuatro perspectivas, ilustrando las relaciones de causa-efecto. Es una herramienta
complementaria, la cual tiene como función principal proveer un lenguaje para describir la
estrategia de la organización, de una manera visual, logrando facilitar la elección de índices
para evaluar el desempeño. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos
estratégicos particulares.
El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral permiten traducir, comunicar,
implementar y revisar la estrategia, convirtiéndola en objetivos específicos, indicadores
metas e iniciativas definidas en las cuatro perspectivas. Además, el mapa estratégico
identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de una organización, los
cuales se requieren para poder obtener un desempeño excepcional en los procesos internos
7. METODOLOGÍA
Para llevar a cabo este proyecto y obtener el logro de los objetivos señalados, se
realiza una metodología a partir de todos los conceptos definidos anteriormente en el Marco
Teórico.
A continuación, se nombran los pasos a seguir para lograr el correcto desarrollo del
Cuadro de Mando Integral a realizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas.
a) Definir la estrategia actual
Realizar un análisis a Codelco, empresa a la cual pertenece la Superintendencia de
Servicios a las Personas (SSP), mostrando una breve historia junto con su estructura
organizacional. Luego, una descripción de la gerencia de servicios, para lograr conocer y
nombrar las superintendencias que la componen, y por último, realizar un énfasis en la SSP,
describiendo su estructura organizacional y las respectivas funciones de sus áreas de trabajo
en cuanto a los servicios que entrega: transporte de vehículos livianos, alimentación,
habitabilidad, transporte de personal y planta para aguas potable y servida.
Se debe definir la estrategia de Codelco, la Gerencia de Servicios y la
Superintendencia de Servicios a las Personas, para lograr conocer el nivel de lineamento entre
b) Descripción y análisis
Conocer y describir las fortalezas y debilidades que se encuentren en la
Superintendencia. Es necesario recopilar la información necesaria y relevante para el análisis
interno, a través de reuniones con los administradores de cada uno de los contratos de los
servicios de la SSP e investigación sobre los antecedentes generales de la empresa y en detalle
sobre la Superintendencia. Para llevar a cabo esta etapa es necesario conocer las funciones
principales de cada servicio, objetivos y metas a alcanzar, actividades que se realizan para
poder lograr sus objetivos, lugares en que se realizan las labores, equipo de trabajo, entre
otros.
c) Creación y evaluación de la estrategia
Contempla reuniones con el superintendente, administradores de contratos y equipos
de trabajo. Además, toda la información anteriormente recopilada es de absoluta importancia
para lograr comprender la estrategia de la SSP.
d) Inicio del diseño del Sistema de Control de Gestión: Cuadro de Mando Integral
Finalmente, se encuentra la etapa de diseñar el sistema de control de gestión basado
en la metodología del cuadro de mando integral. Para esto, es importante conocer la manera
en que la Superintendencia lleva un control sobre la gestión de su equipo de trabajo y logro
de objetivos en un tiempo determinado. Esta información se obtiene a través de reuniones
teniendo claro cuáles son los indicadores actuales y qué es lo que se quiere y falta por medir.
Luego de tener clara toda esta información, poder diseñar los indicadores de desempeño para
el CMI a proponer a la Superintendencia.
Para la confección del CMI es necesario encontrar y definir los objetivos estratégicos
para la SSP. Una vez realizado, se procede a la creación de un mapa estratégico que logre
unir estos objetivos para tener una claridad visual de ellos. A partir de lo anterior, se pueden
identificar las variables críticas de cada área funcional en donde se deben definir las medidas
necesarias a tomar y los medios de control a considerar, con sus respectivos indicadores.
Además, se contempla la creación de un mapa causa-efecto de los indicadores creados, de
esta manera se puede ver con mayor claridad la manera en que se conectan entre sí a través
de los respectivos objetivos estratégicos y perspectivas.
Una vez obtenido lo anterior, se une toda la información y encasilla en el Cuadro de
Mando Integral, para observar de manera compacta y precisa todas las variables que
necesitan ser medidas y controladas a través de los correctos indicadores, logrando el buen
funcionamiento de cada una de las áreas de trabajo de la Superintendencia.
Para finalizar, se entrega un Mapa Estratégico, Diagrama de relación causa-efecto de
los indicadores y el Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia, junto con las
respectivas conclusiones y recomendaciones del trabajo y estudio realizado. Además, se crea
una propuesta que abarca las consideraciones a tener en cuenta para la definición de metas
de cada indicador y, por último, un listado de actividades a realizar para que se pueda efectuar
8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
8.1. Antecedentes generales
Se presenta información general de Codelco, División Andina y Gerencia de
Servicios, señalando sus funciones y organigramas correspondientes.
8.1.1 Codelco
La Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es el mayor productor de
cobre a nivel mundial, su principal negocio es explorar, desarrollar y exportar recursos
mineros, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para su posterior
comercialización. También, es el segundo productor de molibdeno en el mundo y primero en
Chile.
Cuenta con operaciones en: Radomiro Tomic, Chuquicamata, Ministro Hales,
Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería Ventanas. La casa
matriz está ubicada en Santiago, se compone de un directorio con nueve integrantes y el
presidente ejecutivo de la empresa.
Codelco cuenta con un Directorio y una Presidencia Ejecutiva con nueve
Vicepresidencias, las cuales son: Administración y Finanzas, Recursos Humanos,
Productividad y Costos, Gestión de Recursos Mineros y Desarrollo, Operaciones Centro Sur;
las cuales se pueden ver en siguiente organigrama:
Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018 Fuente: Memoria Codelco 2017
A diciembre de 2017, se cuenta con activos de US$36.356 millones y un patrimonio
de US$10.925. Las ventas totales alcanzaron los US$14.642 millones y las ventas al exterior
representaron el 16% de las exportaciones chilenas2.
8.1.2 División Andina
División Andina (DAND) se encuentra ubicada en la parte alta de la cordillera de la
V región, a 38 kilómetros de la ciudad de Los Andes y a 80 kilómetros al noreste de Santiago.
En la actualidad, esta división realiza la explotación de minerales en la mina subterránea de
Río Blanco y en la mina a rajo abierto Sur Sur.
Es un yacimiento reconocido desde el año 1920, en donde las condiciones de terreno,
altura y dificultades climáticas no permitían asegurar unas óptimas condiciones para realizar
las operaciones de extracción. En 1967 se inició la construcción de la mina y en 1970,
finalmente, comienza la producción de concentrado de cobre.
La producción de cobre es de 220.030 toneladas métricas3, el cual surge a través de
turnos que permiten operaciones durante las 24 horas del día, durante todo el año. Cuenta
con los siguientes procesos productivos: exploración geológica, extracción a rajo abierto,
extracción subterránea, y por último, chanchado y molienda.
2 Memoria Codelco 2017.
La División se compone de varias gerencias, las cuales se pueden observar a
continuación:
Ilustración 5: Organigrama División Andina Fuente: División Andina - Codelco
8.1.3 Gerencia de Servicios
La Gerencia de Servicios (GSER) se compone de distintas áreas operativas para poder
llevar a cabo sus actividades, éstas son tres superintendencias: Servicios a las Personas,
Logística y Mantención y Electricidad. Su estructura organizacional se puede observar a
continuación.
Vicepresidencia Operaciones Centro-Sur
Gerencia General Andina
Gerencia Proyecto
Gerencia Sustentabilidad y Asuntos Externos
Gerencia Operaciones
Gerencia Mina Gerencia Planta
Gerencia Recursos Hídricos y
Relaves
Gerencia Servicios Gerencia
RR.HH.
Gerencia Desarrollo
Gerencia Recursos Mineros Consejería
Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco
La Superintendencia de Servicios a las Personas, que es el foco de este proyecto, es
la responsable de que todos los trabajadores de la División cuenten con lo indispensable para
poder realizar de buena forma sus labores con el suministro de servicios al personal. En la
siguiente ilustración se pueden ver las áreas que la conforman.
Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco
Gerencia Servicios
Superintendencia Energía y Mantenimiento
Superintendencia Servicio a las
Personas
Superintendencia de Logística Control de gestión
Superintendencia Servicios a las
Personas
Transporte
vehículos livianos Alimentación Habitabilidad Transporte
9. DESARROLLO
9.1 Plan Estratégico
La metodología del Cuadro de Mando Integral deriva de la gestión estratégica de las
organizaciones. Para realizar el plan estratégico de la Superintendencia de Servicios a las
Personas, es necesario considerar la estrategia de los niveles superiores, los cuales
corresponden a División Andina y la Superintendencia de Servicios a las Personas.
9.1.1 División Andina
Para presentar la estrategia de División Andina, se detallan sus lineamientos
estratégicos, misión y visión.
9.1.2.1Lineamientos Estratégicos
División Andina cuenta con lineamientos estratégicos correspondientes a los ítems de
crecimiento con competitividad, minería sustentable y gestión del cambio.
La competitividad está orientada a la generación y captura del valor divisional
extraído de los recursos mineros actuales y activos que se encuentren disponibles. El aumento
crecimiento provee la generación y captura de renta a futuro, para poder asegurar la
disponibilidad de activos y crecer sustentablemente en el tiempo.
La minería sustentable se enfoca principalmente en la seguridad y salud operacional
de todos los trabajadores de los distintos centros operativos, preocupándose también del
medio ambiente y las comunidades.
Por último, se enfoca en atraer, retener y desarrollar recursos para una gestión de
excelencia y también la racionalización de la organización y mejoramiento en el proceso de
toma de decisiones.
9.1.2.2Misión y Visión
Misión:
“Crear y capturar el mayor valor económico del recurso minero actual y potencial”.
Para lograr lo anterior, la división requiere flexibilidad productiva en conformidad a los
ciclos de la industria; eficiencia operacional que genere niveles de costos competitivos; y
gestión de variables de riesgo. El logo de lo anterior requiere contar con un equipo humano
preparado, alineado, comprometido.
Visión:
“Ser una empresa referente de la minería en productividad, rentabilidad, capital
9.1.2 Gerencia de Servicios
Para comprender la estrategia que tiene la Gerencia de Servicios (GSER) de División
Andina, Codelco, es necesario tener en conocimiento la misión y las funciones principales
que contempla cada una de sus áreas.
9.1.2.1Misión
“Implementar un sistema de gestión de operaciones, basado en Programación y
Control de Operaciones, gestionando riesgos de forma anticipada y un control en línea que
optimice el desempeño”.
9.1.2.2Funciones
La Gerencia de Servicios está compuesta por tres superintendencias: Energía y
Mantenimiento, Servicios a las Personas y Logística. Se detallan las funciones principales de
cada una de ellas.
Superintendencia de Energía y Mantenimiento:
Debe establecerlas directrices que sean necesarias para llevar a cabo la planificación,
operación y control de los contratos del proceso. Tiene como misión preocuparse de todos
servicios como sistemas de incendio, compresores, neumáticos, bombas, entre otros. Se
destaca la gestión de la marcha de obras de infraestructura y otras obras que se requieran en
los diferentes procesos. Se pueden nombrar las siguientes funciones:
a) Suministro de energía de alta y media tensión
b) Mantenimiento de sistemas de alta y media tensión
c) Mantenimiento, reparación y apertura de caminos
d) Mantención de componentes de algunos equipos de la División.
Superintendencia de Servicios a las Personas:
Tiene como objetivo entregar diversos servicios al personal que trabaja en las distintas
faenas mineras de la División, tratando de asegurar la oportunidad y seguridad de lo
entregado, logrando la satisfacción deseada en los usuarios. Los servicios que se disponen
son los siguientes:
a) Arriendo de vehículos livianos
b) Alimentación
c) Aseo
d) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales
e) Transporte de personal
Superintendencia de Logística:
Asegura la entrega de suministros estratégicos a la operación y productos finales a
los clientes del proceso productivo. Establece directrices necesarias para la planificación,
operación y control de Servicios a las Personas. Cuenta con los siguientes subprocesos:
a) Suministros generales
b) Logística de productos finales
c) Logística e insumos para la operación
d) Servicios de residuos
9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas
Para profundizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas, que es foco de
este proyecto, se detalla la misión y sus respectivas funciones. Además, se crea la definición
de la visión para la Superintendencia. Por último, se realiza un análisis interno de ésta, de
acuerdo a la planificación, control y administración de todos los contratos.
9.1.3.1Misión
“Suministrar servicios al personal de División Andina y a sus Empresas Contratistas,
estableciendo directrices necesarias para efectuar la planificación, operación y control de los
contratos que se encuentran en el proceso, con el objetivo de velar por el cumplimiento de lo
9.1.3.2Visión 4
“Liderar, planificar y controlar eficientemente las operaciones de la
Superintendencia, gestionando la seguridad y mejora continua en la entrega de los servicios
mediante la identificación y solución de posibles desviaciones, con la presencia de una
dotación organizacional correspondiente a los requerimientos de la División”.
9.1.3.3Funciones
El propósito de la SSP es suministrar servicios al personal de División Andina y
empresas contratistas, donde se gestionan los suministros requeridos para las personas y la
operación, controlando peligros y enfermedades profesionales, velando por productos de
calidad, cuidado del medio ambiente y optimización de resultados.
Se detallan las funciones correspondientes a la operación y aspectos generales de los
servicios de la Superintendencia, junto con la creación de un mapa de proceso para cada uno
de ellos, el cual permita visualizar las entradas, procesos y salidas existentes.
Funciones de la Operación
a) Asegurar la entrega de servicios de manera oportuna, logrando garantizar el buen
funcionamiento y estado de las instalaciones y equipos que se encuentren
disponibles.
b) Controlar y gestionar de manera continua las desviaciones y mejoramiento de
todos los servicios a través de indicadores de desempeño.
c) Mantener actualizada toda la información sobre el estado de los servicios, equipos
e instalaciones.
d) Lograr identificar las causas de posibles desviaciones, proponiendo ideas y
posibles acciones para su solución.
e) Mantener los procedimientos de emergencia y operación de procesos
actualizados.
f) Liderar la planificación y ejecución de servicios que puedan requerir operación
en casos especiales (encierros, paradas de planta).
Funciones Generales por Servicio
a) Arriendo de vehículos livianos:
Entregar camionetas que se encuentren disponibles a las operaciones que lo requieran
en su funcionamiento, para resolver aquellas necesidades de movilización que no se pueden
llevar a cabo mediante otros medios (buses, compensación económica, otros), apoyando a
los procesos productivos de la División. Tiene como objetivo optimizar el uso eficiente de
los recursos y establecer un procedimiento para la asignación, administración y operación
Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos livianos
b) Alimentación:
Hacer entrega del servicio de alimentación al personal de División Andina y empresas
colaboradoras en el Área Industrial y Saladillo. Debe cumplir lo parámetros de calidad,
seguridad y salud de las personas. La alimentación del personal considera los siguientes
servicios: desayuno, almuerzo y comida, onces, comida nocturna (cena), colación de terreno
de consumo inmediato, dietas, otros; según corresponda.
Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación • Cumplimiento del
contrato por parte del proveedor externo. •Estado de pago mensual, elaborados por el proveedor externo, con sus respaldos respectivos
• Planificar, administrar y controlar de contrato • Inspeccionar y verificar de acuerdo a especificaciones de contrato
• Utilizar servicio de arriendo de vehículos livianos
• Utilización del vehículo
• Arriendo de vehículos livianos en oportunidad y calidad
• Recepción de requerimiento de suministro de alimentación para personal Andina y EECC. • Dotación e
información de ubicación del personal de la EECC enviada en frma oportuna para el comienzo del servicio de alimentación del personal
• Planificar, controlar y administrar contrato - Mantener casino y equipamiento
- Comprar, recepcionar y almacenar materias primas - Realizar aseo y sanitización • Preparar alimentación • Trasportar alimentos preparados
• Entregar servicio de administración
c) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales:
Suministrar servicios de aseo, lavado de ropa, hotelería y mantenimiento de
instalaciones no industriales y gestión de habitabilidad y casa de cambio para personal
contratista y Andina que se desempeñen en Área Industrial, Saladillo, Edificio Institucional
Los Andes y Huechún.
Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales
d) Transporte de personal:
Realizar el trasporte de personas para usuarios de División Andina desde la ciudad de
Los Andes – San Felipe hasta las áreas administrativas y operativas. Para esto, es necesario
tener la disponibilidad de personas y servicios (buses) que lleven a cabo la operación.
• Recepción de
requerimientos de aseo, mantenimiento,
mobiliario, habitabilidad y hotelería.
• Administrar y controlar contratos.
• Suministrar servicio de aseo, mantención de equipos e infraestructura.
• Asignar alojamiento personal.
• Entrega de equipos chequeados, probados y operativos.
Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal
e) Mantención y operación de planta de agua potable y servida:
Contar con el servicio de suministro de agua potable, tratamiento de aguas servidas y
soluciones sanitarias para cubrir las necesidades de las instalaciones de División Andina.
Tiene como propósito producir agua potable para satisfacer la necesidad del suministro
requerido por los procesos productivos del Área Industrial y efectuar el tratamiento de aguas
servidas generadas por los diversos procesos dentro de la División.
Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta de agua potable y servida
• Dotación e
información de grupos mineros,
administrativos y usuarios a movilizar • Programa de mantención de quipos de acuerdo a contrato de mejoras en la infraestructura
• Generar y administrar contrato
• Programar servicio de transporte
• Transportar personal
• Servicio de transporte de personal seguro, puntual y confortable • Mantenimientos menores realizados en forma oportuna y segura
• Recepción de requerimiento de mantención de plantas de agua potable y servida.
• Gestionar administrar y controlar contrato.
• Opera, mantener y reparar sistemas de tratamiento de aguas.
•• Limpiar alcantarillados, fosas sépticas y cámaras. • Limpiar baños químicos y portátiles.
• Muestrear y analizar el control de operacione de aguas.
9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas
Par entregar un análisis interno de la SSP se realiza un levantamiento de información
a través de la investigación sobre los procesos que se llevan a cabo y reuniones con los
administradores de cada contrato de los servicios de la Superintendencia. Se detallan ciertos
aspectos como por ejemplo: recursos físicos, tecnológicos, financieros, humanos, entre otros;
para finalmente encontrar las fortalezas y debilidades que se presentan. En algunos puntos se
entrega información exclusivamente del personal de Codelco y en otros se contempla
también a los trabajadores de las Empresas Contratistas (EECC) que llevan a cabo la
ejecución de los servicios.
9.1.4.1Recursos Físicos
La Gerencia de Servicios se ubica en la comuna de Los Andes, Valparaíso. El
personal de Codelco de la Superintendencia de Servicio a las Personas trabaja la mayor parte
del tiempo dentro de la División Andina en Saladillo (oficinas de maestranza), también
realizan labores en Hotel Hilton y en el Edificio Institucional de los Andes (EILA), de
acuerdo a las actividades que tengan que realizar día a día para responder ante los servicios
asignados, reuniones, trabajos, inspecciones en terreno, entre otros.
Las Empresas Contratistas que realizan actividades para el cumplimiento de cada
servicio de la SSP deben trabajar en distintos lugares de la División según el área a la cual
de la División, de los cuales en seis solamente se entrega alimentación, mientras que en los
cuatro restantes se agrega la operación de preparación de comidas. En transporte no existe
un lugar fijo de trabajo, ya que cada vehículo está en constante movimiento entre San Felipe,
Los Andes y el interior de la División, contando con espacios de parque de estacionamiento
para el personal administrativo en El Rajo, Sector del Km 27½ y Saladillo; esto contempla a
los Servicios de Transporte de Personal y Arriendo de Vehículos Livianos. Las labores
correspondientes al Servicio de Mantención y Operación de Plantas de Aguas Potable y
Servida se realizan en el Área Industrial (Mina a Rajo Abierto, Mina Subterránea, Hotel
Hilton e instalaciones del Camino Industrial), Saladillo y Tranque Ovejería (en la localidad
de Huechún). Finalmente, se puede mencionar que las operaciones del Servicio de Aseo no
Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones no Industriales se desarrollan a lo
largo del Área Superficie, Mina Rajo, Área subterránea y el Edificio Institucional de Los
Andes. De esta manera, se llevan a cabo todos los procesos correspondientes de las áreas que
conforman la Superintendencia de Servicios a las Personas.
9.1.4.2Recursos Tecnológicos
Los trabajadores de la SSP y sus colaboradores cuentan con un computador personal
para poder ejercer sus labores dentro de la División, pudiéndose conectar a internet, y
también una cuenta de correo electrónico con la cual pueden tener acceso a intranet de Andina
y establecer comunicación con el personal. Las Empresas Contratistas deben suministrar sus
propios elementos de trabajo, como por ejemplo: elementos de protección personal, celular,
Dentro de las herramientas tecnológicas disponibles se encuentra el software SAP5,
el cual se alimenta de datos que se cargan y procesan para poder tener un rápido acceso a la
información, seguimiento y control de procesos financieros. El acceso a la información
contenida en SAP dependerá de las atribuciones y cargos correspondientes a las funciones de
cada trabajador de la Superintendencia.
9.1.4.3Recursos Financieros
En el aspecto financiero, cada área cuenta con la elaboración de un presupuesto anual,
el cual está asociado a su respectivo centro de costo. Este presupuesto se prepara y realiza en
los meses de junio-julio para el año siguiente. Todos los meses hay un control de gastos,
verificando que exista el cumplimiento de las cantidades y montos asignados para las
actividades planificadas.
El presupuesto se construye, valida e ingresa al sistema SAP, éste puede ir variando
mes a mes. Es sensible, ya que puede depender de varios factores como por ejemplo:
modificaciones de servicios, cantidad de servicios especiales, bonos, emergencias, entre
otros. La idea es trabajar en optimizar al máximo los recursos para que no suceda que el gasto
real supere al proyectado; en caso de que esto ocurra se debe pensar en posibles
modificaciones de ciertos gastos o disminuir algunas partidas con el fin de eliminar aquellas
posibles desviaciones.
Cabe destacar que el presupuesto anual de Codelco debe ser aprobado por un decreto
supremo conjunto de los ministerios de Minería y de Hacienda, además, la empresa es
fiscalizada por la Comisión para el Mercado Financiero, la Comisión Chilena del Cobre y
por la Contraloría General de la República.6
9.1.4.4Recursos Humanos y Relaciones Personales
La SSP cuenta con un Superintendente, administradores de contrato, analistas,
analistas especialistas y supervisores de continuidad operacional; los cuales en conjunto
permiten mantener el completo y correcto funcionamiento de la Superintendencia.
Se presenta un buen clima laboral entre los integrantes de la Superintendencia y la
Gerencia de Servicios. En general, hay una buena relación, cordial y de fácil acceso con todos
los trabajadores, la cual no presenta barreras de comunicación entre los distintos cargos
existentes.
El personal destinado para cada área se considera adecuado en cuanto a número, si
bien algunas veces se presentan problemas porque hay procesos que no se pueden controlar
como se quisieran por tiempo o porque no hay la suficiente expertiz para medir ciertos
parámetros y variables, pero de igual manera se trabaja para llevar a cabo todos los procesos
de manera eficiente.
En general, se presenta una buena comunicación con todo el personal, lo cual se lleva
a cabo a través de medios como: teléfono, correo electrónico, videoconferencia. La
comunicación es tanto con personal de Codelco como también con las respectivas Empresas
Contratistas de cada servicio perteneciente a la Superintendencia.
9.1.4.5Conclusiones del Análisis Interno
Luego de las reuniones con los administradores de los contratos de cada uno de los
servicios de la SSP y una vez realizado el respectivo análisis para lograr comprender y
ordenar toda la información recopilada, se obtienen las siguientes conclusiones, en donde se
detallan las fortalezas y debilidades encontradas en la Superintendencia.
Fortalezas:
La buena relación y fácil comunicación que se presenta con todos los trabajadores de
la SSP es una de las grandes fortalezas encontradas, debido a que es muy importante crear
un ambiente agradable, cordial y no caer en lo hostil ni desagradable al interior del área de
trabajo. De esta manera, el personal siente que se encuentra en un ambiente mucho más
confortable al momento de realizar las labores del día a día, generando un sentido de
pertenencia y colaboración, lo cual ayudarán en la obtención de múltiples beneficios tanto
Otro factor importante es la existencia de canales adecuados de comunicación para
que el personal interno pueda estar al tanto de todo lo que pasa en el interior de la empresa,
lo cual es de vital importancia para tener en conocimiento posibles eventualidades, reuniones
y comunicados. La idea es que los mensajes se transmitan de la manera más clara posible
para no crear confusiones o malos entendidos sobre el real significado de lo que se quiere
informar y dar a conocer.
Una buena relación con las personas y un grato ambiente de trabajo apalanca un buen
contrato y negocio, donde todos logran entender cada paso dentro de los procesos, desde la
persona que realiza la primera acción hasta quien lo ejecuta, logrando buenos resultados.
Debilidades:
Se presenta falta de tiempo y capacidad para tener el perfecto control de todas las
operaciones que involucra cada servicio con la gente que hay disponible para ello.
No existe un plan de carrera en cuanto a actividades, capacitaciones y experiencias
de cada trabajador, tampoco un historial del propio progreso. Si se hicieran seguimientos del
paso de cada persona por la División se podría alcanzar una mayor motivación, compromiso
y experiencia, motivándolas a dar más de sí mismas para avanzar, tener nuevas metas y
desafíos, permitiéndoles aspirar a más.
No se cuenta con especialistas para hacer una buena contraparte al momento que son
necesarias ciertas mediciones de variables y parámetros, ya que llegan al área gente
debiera tener claro qué es lo que debe saber cada persona en su lugar de reubicación y qué
información se necesita para ello, ya que esta persona tiene desventaja al momento de realizar
una tarea y poder así apalancar las metas del área. Se debieran implementar e integrar
metodologías de enseñanza para cada trabajador reubicado, corroborando el aprendizaje de
los conocimientos que sean necesarios para ejecutar las actividades en su nuevo puesto de
trabajo.
Falta un sistema para que sea más accesible la entrega y llegada de información. El
control financiero es un tema interno, en donde SAP es el medio formal por el cual los
administradores de contrato pueden ver los montos, validez, y fecha de caducidad de cada
contrato; pero esto no existe para los insumos de cada servicio. Se podría implementar una
plataforma actualizada que disponga la información de cada servicio para el conocimiento
general de todo el personal de la SSP. Esto permite una mayor integración, con conocimiento
sobre el trabajo de todos los miembros de la Superintendencia. Mantener a los trabajadores
informados acerca de las decisiones y acciones que se toman dentro de la empresa es de vital
importancia, permitiendo crear motivación dentro del personal y haciéndolos sentir parte
importante de ésta, logrando determinar el buen ritmo y futuro de la empresa.
Por último, no hay presencia indicadores que vinculen y puedan alinear todas las áreas
de la Superintendencia hacia su misión. Solamente existen para el ámbito de la seguridad,
pero en general, cada área tiene sus propios indicadores para el buen funcionamiento de sus
contratos. Por lo tanto, falta desarrollar e integrar KPI’s que vayan a favor de la estrategia de
la Superintendencia y logren dirigir a todas las áreas, con sus respectivos servicios, hacia un
