10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
10.2 Mapa Estratégico
Se presenta la propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios
a las Personas, donde se pueden identificar y ordenar las cuatro perspectivas que lo
componen, asignando los objetivos correspondientes a cada una de ellas.
Se pueden observar las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos
identificados y mencionados anteriormente, describiendo la forma en que se espera que la
Superintendencia alcance su misión, reflejando de manera global los procesos que la integran
(ver ilustración 13).
En la base del mapa estratégico se encuentran los objetivos correspondientes a la
perspectiva de Formación y Crecimiento. En cuanto a verificar las competencias laborales,
obtener los conocimientos actualizados que necesita cada persona al momento de ejercer sus
labores. Mientras un trabajador tenga los conocimientos necesarios para cumplir con sus
funciones y se compruebe el recibimiento de éstos y su posterior aprendizaje, se reflejará
automáticamente en la obtención de mejores resultados, mayor productividad y motivación
por seguir adelante. Es importante el desarrollo de capacidades de liderazgo y
responsabilidad en todos los niveles, fomentar la cultura de mejoras continuas, innovación y
creatividad.
La importancia de proporcionar un buen clima organizacional dentro de la
Superintendencia es alta, dado que de esta manera los trabajadores pueden sentir que se
encuentran en un ambiente propicio, en donde exista una buena comunicación con sus pares
y estén absolutamente cómodos con las actividades a realizar día a día. Mientras mejor sea
la comunicación entre sus pares como también con los demás integrantes de la División y las
empresas contratistas, mayores serán las posibilidades de poder llegar a acuerdos y discutir
de buena manera los temas ante cualquier conflicto que se pueda presentar. Esto ayudará a
lograr una mejor y buena relación entre el personal y los clientes o usuarios de los diferentes
servicios.
Al continuar con la perspectiva de procesos internos, se encuentra la administración
eficiente de los contratos, donde cada administrador debe planificar, controlar y coordinar
los procesos y servicios para atender a las necesidades de la operación, de esta manera, cada
encargado debe asegurar y mantener la calidad de los servicios mediante la verificación de
procedimientos e instructivos de los procesos y la coordinación y seguimiento de acciones
funcionamiento de la Superintendencia y cumplimiento de la satisfacción de las necesidades
de los clientes. Dentro de los procesos internos se encuentra también el objetivo de lograr
altos niveles de seguridad, es muy importante porque corresponde a un aspecto de alta
urgencia dentro de la Superintendencia y de la División en general. La meta siempre es tener
cero accidentes, pero para esto es necesario tener un control mucho más riguroso y
preocupado dentro de las actividades que se ejecutan día a día, con el fin de erradicar y
prevenir cualquier tipo de accidente que pueda ocurrir en las zonas de trabajo.
Luego de los objetivos detectados en los procesos internos, podemos observar que
éstos se conectan directamente con poder proporcionar los servicios dentro de la División,
lo cual corresponde a la perspectiva de clientes o usuarios que utilizan los diversos servicios
que imparte la Superintendencia. La idea es que todo lo ofrecido por la SSP sea con gran
responsabilidad, calidad y eficiencia en cuanto a los resultados reflejados, permitiendo
mantener un alto nivel de satisfacción al cliente, en donde todos puedan quedar lo
suficientemente conformes con la recepción adecuada de cada uno de los servicios.
Finalmente, todos los objetivos anteriormente mencionados se deben reflejar en poder
controlar y utilizar eficientemente los recursos, donde cada área debe hacer todo lo posible
por respetar el presupuesto previamente establecido y determinado para cada una. Una buena
administración es de vital importancia, ya que de esta forma se garantiza el adecuado manejo
de todos los recursos que se encuentran disponibles, logrando un aumento de la
productividad, que es un tema importante dentro de toda empresa.
Adoptar mejoras implica gestionar la capacidad y rendimiento de cada servicio,
alcanzar las metas que se plantean a diario, logrando suministrar los servicios al personal
de Andina y Empresas Contratistas, cumpliendo así la misión de la Superintendencia.
Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Proporcionar servicios
Suministrar servicios al personal de Andina y Empresas Contratistas
Lograr altos niveles de seguridad
Verificar las competencias laborales Proporcionar buen clima
organizacional Administrar eficientemente
los contratos
Asegurar y mantener calidad de los servicios Mantener alto nivel de
satisfacción al cliente Controlar y utilizar
eficientemente los recursos
Formación y Crecimiento Procesos Internos Clientes Usuarios Financiera Perspectivas
10.3 Elaboración de Indicadores para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Los indicadores tienen dos características principales, miden el desempeño de los
procesos fundamentales para tener claras las actividades que se desarrollan pudiendo
cuantificar el cumplimiento de los objetivos y, a su vez, almacenan datos necesarios para
realizar un seguimiento a futuro permitiendo llevar a cabo una línea de evolución de
desempeño en los procesos internos que se ejecutan.
Según los objetivos estratégicos generales ya definidos para la Superintendencia de
Servicios a las Personas se realiza la identificación, selección y formulación de los
indicadores del cuadro de mando integral, para poder verificar si se cumplen los objetivos a
futuro y encaminar a la SSP hacia la implementación de su estrategia. Luego, se agregan los
indicadores al tablero final del CMI, donde los indicadores de resultado se ubicarán en la
perspectiva financiera y de clientes, mientras que los generadores de rendimiento en la
perspectiva de procesos internos y de formación y aprendizaje. Se contempla la siguiente
estructura:
Nombre de la perspectiva: Según lo presentado se definieron cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
Objetivo Estratégico: Se consideran los objetivos estratégicos que fueron definidos para las cuatro perspectivas.
Indicador: Se plantean indicadores para cada objetivo planteado, los cuales miden el desempeño de cada proceso.
Fórmula: Algoritmo que traduce el indicador a resultados concretos en un periodo de tiempo determinado.
Unidad de Medición: Unidad en la cual se mide cada indicador (porcentaje, número, etc.)
Periodicidad: Periodo en que se mide el indicador para ejercer el control de éste.
A continuación, se dan a conocer los indicadores propuestos para la Superintendencia
de Servicios a las Personas. Además, se realiza un diagrama de relación causa-efecto entre
los indicadores desarrollados, trazando el camino preciso que debe seguir la organización
para alcanzar la estrategia y, al mismo tiempo, describiendo cómo la organización puede
crear valor. Esto se representa a partir de los impulsores de resultados de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, llegando a los resultados que se reflejan en la perspectiva
10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento
Objetivo Estratégico: Verificar las competencias laborales
1) Indicador: Capacitaciones
Descripción
Cumplimiento del plan de desarrollo del personal con programas de capacitaciones, buscando mantener o mejorar el nivel de especialización de los trabajadores
Fórmula Capacitaciones realizadas
Plan de capacitacióntotal × 100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Anual
Tabla 31: Capacitaciones
Es necesario saber la cantidad y tener en cuenta la mantención de un nivel estándar
de las capacitaciones necesarias para cada trabajador dentro de la Superintendencia, logrando
promover el desarrollo personal, tener mejoras continuas dentro del área, mejorar el nivel de
especialización y verificar que todos cuenten con los conocimientos básicos necesarios para
poder desempeñar de manera óptima y con motivación todas las actividades que les
correspondan, para desarrollar de la mejor manera posible sus labores.
Integrar este indicador permite medir el nivel de cumplimiento de las capacitaciones
que realiza cada trabajador respecto al plan constituido para la Superintendencia, con el fin
de tener claridad de quienes lo cumplen y lograr verificar el correcto aprendizaje.
La realización de capacitaciones al personal de la Superintendencia es de vital
debe fortalecer, permitiendo el cumplimiento de todas sus labores y planes de trabajo a
cumplir.
Cabe destacar que junto con recursos humanos, se logra llevar a cabo el trabajo y la
elaboración de una malla de formación para los cargos de analista y analista especialista de
la Superintendencia, especificando las competencias funcionales, conocimientos y
contenidos que incorpora cada actividad de capacitación planeada.
En el Anexo 1 se pueden observar tablas, donde la primera muestra la malla de
formación de manera global, indicando el nombre de la actividad de capacitación según tipo
de conocimiento relacionado (técnico, seguridad operacional y medio ambiente, conductual)
con su respectivo perfil de cargo (analista, analista especialista o transversal a ambos). En las
tablas siguientes se puede observar con mayor detalle el contenido y conocimientos
funcionales asignados a cada actividad de capacitación hacia el personal.
Anexo 1.1: Actividades de capacitación para el perfil de analista
Anexo 1.2 Actividades de capacitación para el perfil de analista especialista Anexo 1.3 Actividades de capacitación transversales
Objetivo Estratégico: Proporcionar buen clima organizacional
1) Indicador: Satisfacción laboral
Descripción Medir el grado de satisfacción de los trabajadores a través de una encuesta, para conocer las condiciones laborales existentes
Fórmula Promedio simple de encuestas
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Semestral
Tabla 32: Satisfacción laboral
Al trabajar en la implantación de mejoras detectadas a través de cuestionarios sobre
satisfacción laboral, se pueden mejorar procesos de trabajo, planes de formación de los
trabajadores y optimización de recursos.
A partir de la encuesta propuesta (ver Anexo 2), se puede obtener una valoración de
los trabajadores hacia la Superintendencia sobre los siguientes ítems: relaciones personales
y comunicación, área y ambiente de trabajo, motivación y reconocimiento, formación e
información; donde también podrán añadir sugerencias para mejorar el desempeño de su
trabajo. Es de gran utilidad, ya que los trabajadores responden de manera impersonal a una
serie de preguntas relacionadas con las condiciones laborales en cuanto a las relaciones con
compañeros, subordinados y superiores, ambiente laboral en general, desarrollo profesional,
nivel de compromiso y responsabilidad del trabajador.
De los resultados, se pueden detectar necesidades respecto a cambios de organización,
2) Nivel de ausentismo
Descripción Relación porcentual entre los días de ausencia por incumplimiento del horario de trabajo y días laborales totales
Fórmula Días de ausentismo
Días laborales totales × 100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 33: Nivel de ausentismo
A través de este indicador se puede medir el porcentaje de horas de ausentismo
laboral. Debe ser utilizado por el grado de influencia que el cumplimiento de horario de
trabajo tiene con la responsabilidad, productividad y desarrollo de las actividades de los
trabajadores en cada uno de los procesos, ya que actualmente no existe un control sobre esto.
10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo Estratégico: Administrar eficientemente los contratos
1) Indicador: Cumplimiento plan de trabajo
Descripción Cumplimiento del programa de plan de trabajo planificado de los administradores de contrato
Fórmula Actividades realizadas
Actividades programadas × 100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Se debe contar con la creación de una planilla (ver propuesta en Anexo 3) que cumpla
con los requerimientos básicos generales de los administradores de contrato para que puedan
llevar a cabo su plan de trabajo y posterior evaluación de éste. Este documento debe contener
ciertos puntos que reflejen el compromiso, responsabilidad y buen funcionamiento de cada
servicio que se disponga, donde se evalúa la realización de cada actividad efectuada
correctamente en relación al total de actividades programadas. Una buena ejecución del plan
de trabajo permite una administración eficiente, cumpliendo las bases técnicas de cada
contrato, lo que permite una buena entrega y recepción de los servicios, teniendo siempre
presente contar con un alto nivel de seguridad en todos los procesos que se ejecuten.
Objetivo Estratégico: Lograr altos niveles de seguridad
1) Indicador: Tasa de frecuencia
Descripción
Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en donde los trabajadores están expuestos al riesgo de sufrir un accidente de trabajo
Fórmula N° de accidentes
HH de exposición al riesgo × 1.000.000 Unidad de medición Número (de accidentes por millón de HH)
Periodicidad Mensual
Tabla 35: Tasa de frecuencia
Se debe considerar el numerador de esta fórmula como la suma de accidentes
incapacitantes con tiempo perdido y fatalidades dentro del periodo de un año, logrando
la dotación propia como contratistas, están expuestos a sufrir algún tipo de accidente laboral
cada un millón de horas hombre.
2) Indicador: Tasa de gravedad
Descripción Número de días de ausencia de trabajadores lesionados según la severidad de los accidentes
Fórmula N° días perdidos
HH exposición al riesgo ×1.000.000 Unidad de medición Número (de días por cada un millón de HH)
Meta 0
Periodicidad Mensual
Tabla 36: Tasa de gravedad
El numerador de la fórmula de este indicador considera la suma de días perdidos en
accidentes incapacitantes y los días cargo (días imputados) por incapacidad permanente,
parcial o total. Se mide en el periodo de un año, considerando a los trabajadores de dotación
propia y contratistas, relacionando el total de días perdidos sobre las horas hombre de
exposición al riesgo, por cada millón de horas hombre.
3) Indicador: Cumplimiento RESSO
Descripción Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional
Fórmula De acuerdo a autoevaluación RESSO
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Codelco ha confeccionado el Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional
(RESSO), el cual es obligatorio para las empresas contratistas y subcontratistas que contraten
con la Corporación. El objetivo del RESSO es implementar un sistema de coordinación entre
Codelco y estas empresas para facilitar la implementación, operación, control y mejora
continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Operacional en todas las Divisiones,
junto con las acciones mínimas de coordinación de las actividades preventivas, definición de
responsabilidades, obligaciones y prohibiciones, mecanismos de verificación y sanciones
obligatorias para las empresas contratistas y subcontratistas con trabajadores bajo su
dependencia. Las empresas, en su calidad de empleadores, tienen la obligación de informar
oportuna y completamente a todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entrañen sus
labores, medidas preventivas y métodos seguros de trabajo. Su grado de cumplimiento se
mide a través del presente indicador, con el fin de garantizar condiciones de higiene y
seguridad adecuadas.
Objetivo Estratégico: Asegurar y mantener calidad de los servicios
1) Indicador: Cumplimiento de bases técnicas
Descripción Cumplimiento de línea base según especificaciones de bases técnicas de cada servicio, a través de lista de verificación
Fórmula Especificaciones cumplidas
Especificaciones totales a cumplir ×100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Trimestral
Es necesario que cada administrador de contrato cree un documento que especifique
los ítems importantes para evaluar la calidad de cada uno de los servicios que se entregan a
la División, el cual debe contener una lista de verificación de las especificaciones mínimas a
cumplir, logrando evaluar el cumplimiento de una línea base.
La línea base debe contener los elementos principales de las bases técnicas de cada
uno de los servicios, permitiendo establecer la ruta a seguir para llevar a cabo los procesos y
alcanzar los objetivos determinados. De esta manera, permite determinar en cualquier
momento si se está o no siguiendo el plan y cuál es la desviación de éste, por lo tanto, entrega
información sobre qué tan lejos se está del cumplimiento de las metas y objetivos planteados,
lo cual está relacionado con poder otorgar servicios de buena calidad para la satisfacción de
quienes los utilicen.
2) Indicador: Cumplimiento presupuesto FTE8
Descripción Cantidad de trabajadores equivalentes a tiempo completo
Fórmula Cantidad de horas hombre
180 Unidad de medición Número
Periodicidad Mensual
Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE
Es necesaria la medición de dotación de empresas contratistas y subcontratistas como
un indicador de productividad de los servicios que se ejecutan en la División. Para esta
8 FTE: Full Time Equivalent
medición se utiliza la métrica de Dotación Equivalente o Full Time Equivalent (FTE) la cual
se obtiene a partir de la cantidad de horas hombre trabajadas en el mes dividida por la
cantidad de horas de un periodo laboral completo (180 horas) y redondeada al entero más
próximo.
Al integrar esta métrica como un indicador se puede tener un control y claridad sobre
el número de trabajadores full time necesarios para llevar a cabo el trabajo a realizar. Por
ejemplo, sirve para comparar la cantidad de trabajadores a tiempo completo que
proporcionarían los mismos servicios que el número de trabajadores con tiempo parcial en
un periodo de tiempo igual, permitiendo realizar un análisis de productividad e identificación
de oportunidades de mejora, lo cual se relaciona a los costos asociados al presupuesto.
10.3.3 Perspectiva del Cliente
Objetivo Estratégico: Mantener alto nivel de satisfacción al cliente
1) Indicador: Satisfacción del cliente
Descripción Medir el grado de satisfacción del cliente a través de un listado de criterios que el cliente debe evaluar para cada servicio
Fórmula Promedio simple de encuestas
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Semestral
Existe la presencia de una encuesta para cada uno de los servicios de la
Superintendencia a ser evaluados, donde cada empresa contratista es la encargada de la
elaboración, aplicación, tabulación de datos y entrega de resultados. Para llevar un control
de esto, es necesaria la elaboración de un indicador para un seguimiento continuo, el cual se
puede calcular a través de un promedio simple entre todas las encuestas realizadas, logrando
obtener el resultado de satisfacción de los clientes, el cual permite saber si es que el nivel de
servicios proporcionado es el adecuado y si logra o no complacer a quienes los utilizan.
2) Indicador: Cantidad de quejas/reclamos
Descripción Cantidad de quejas/reclamos solucionados
Fórmula N° de quejas/reclamos
Unidad de medición Número
Periodicidad Mensual
Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos
Se considera que los datos para este indicador se pueden obtener mediante la
información que se obtenga al momento de realizar las caminatas gerenciales. En ellas, un
grupo de inspección recorre las instalaciones de la División, centrándose en mejorar índices
de seguridad y buscar condiciones sub-estándar que se puedan presentar para ser corregidas.
Se ve el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en el área y se generan
conversaciones con los trabajadores que allí se desempeñan, pudiendo escuchar los
planteamientos que tenga cada persona. De esta manera, se pueden recopilar y tener en
3) Indicador: Tasa de resolución de quejas/reclamos
Descripción Medir el número de quejas/reclamos solucionados
Fórmula N° de reclamos solucionados
N° de reclamos totales × 100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos
Para complementar el indicador anterior, es necesario medir también el grado de
resolución de las quejas y/o reclamos que se presenten. Ya que teniendo sólo el valor de la
tasa o la cantidad por sí solas, no se genera un gran aporte en cuanto a la entrega de resultados
para un posterior análisis. Por lo tanto, ambas mediciones deben existir para comparar
periodos y lograr mejoras continuas.
Una menor cantidad de quejas y/o reclamos junto a una mayor tasa de resolución de
éstos, ayuda a aumentar el nivel de satisfacción al cliente y, a su vez, ajustarse al presupuesto,
considerando una eficiente utilización de los recursos que se encuentren disponibles.
Objetivo Estratégico: Proporcionar servicios
1) Indicador: Nivel del servicio
Descripción Cumplimiento de KPI's fijados por contrato para cada servicio
Fórmula KPI's cumplidos
KPI's totales × 100 Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Para poder calcular el cumplimiento del nivel de cada servicio se necesita la
confección de una planilla con el detalle de los indicadores que hay por cada contrato de la