UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOSSISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA METAL CARVI EN LA CIUDAD DE
QUITO PERÍODO 2016.
AUTORA
PAOLA TAYO MORA
DIRECTOR
ING. FREDYY LENÍN VILLARREAL SATAMA. MBA
iv
DEDICATORIA
Este trabajo de titulación está dedicado a mi esposo Christian Carrión a mis hijos
Eduardo, Ariana, Sebastián, por haber sido mi apoyo incondicional durante estos cinco
años , tiempo que demostraron su amor su paciencia, convertirse en el motor que
mueven mi vida, por ser mi fuente de inspiración, mi motivación y por darme la fortaleza
en los momentos difíciles, para que llegue a culminar con éxito la obtención de mi título
Profesional como Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos
Humanos.
A mi padre el Señor Héctor Tayo que ha sido el mentalizador, para que pueda
obtener un título profesional, impulsándome con ánimo para que continúe y concluya con
mí objetivo. A mi madre Elida Mora que ha estado a cargo de mi familia mientras mi
tiempo lo dedicaba a la universidad.
Al que bendice mi vida en todo momento y cuando más lo necesito en los momentos
difíciles, está ahí, mi amado DIOS.
v
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento eterno a Dios por darme la bendición, la vida y salud.
Un agradecimiento personal, por demostrarme a mí misma, que al plantearte
objetivos por más largos y difíciles que sean, se llegan a cumplir, con constancia
doblegando mi carácter, enfrentándote a mis fracasos y derrotas, se llega al éxito, siendo
este trabajo de titulación la demostración que se puede llegar muy alto, con
responsabilidades de un trabajo, de una familia, dejando de lado los pretextos que no nos
dejan superarnos como seres humanos y como profesionales.
Mi sincera gratitud a la Universidad Tecnológica Equinoccial, a mis maestros y
maestras por sus enseñanzas, soporte y trabajo a lo largo de toda mi carrera, quienes
inculcaron en mí el sentido de responsabilidad y ética no solo como profesional sino como
ser humano, gracias a todos y todas ustedes por compartir sus conocimientos fruto
de su capacidad investigativa, desde la teoría como en el campo de acción.
Muchas Gracias a todos por ayudarme hacer este sueño realidad.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Página
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... ii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTO ... v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ... vi
ÍNDICE DE TABLAS ... x
ÍNDICE DE FIGURAS ... xi
RESUMEN ... xii
ABSTRACT ... xiii
CAPÍTULO I ... 1
INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 El problema de investigación ... 1
1.1.1 Problema a investigar ... 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico ... 1
1.1.3 Objeto de estudio práctico ... 1
1.1.4 Planteamiento del problema ... 1
1.1.5 Formulación del problema ... 4
1.1.6 Sistematización del problema ... 5
1.1.7 Objetivo general ... 5
1.1.8 Objetivos específicos ... 5
1.1.9 Justificación ... 6
1.2 Marco referencial ... 6
vii
1.2.1.1 Elementos de un modelo de gestión organizacional ... 6
1.2.1.2 Concepto de estrategia ... 6
1.2.1.3 Definición de administración estratégica ... 7
1.2.1.4 Gestión operativa por procesos... 7
1.2.1.5 ¿Qué es un proceso? ... 7
1.2.1.6 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? ... 8
1.2.1.7 ¿Qué es el mejoramiento de los procesos de la empresa? ... 8
1.2.1.8 Objetivos del mejoramiento de los procesos ... 9
1.2.1.9 Definición de manual de proceso y su importancia ... 9
1.2.1.10 Desarrollo de un modelo de mejoramiento de los procesos de la empresa ... 11
1.2.1.10.1 Organizarse para el mejoramiento ... 12
1.2.1.10.2 Conocer el proceso ... 12
1.2.1.10.3 Modernización ... 12
1.2.1.10.4 Mediciones y controles ... 13
1.2.1.10.5 Mejoramiento Continuo ... 13
1.2.1.11 Características de los procesos ... 14
1.2.2 Marco conceptual ... 15
1.2.2.1 La importancia de un Área de Recursos Humanos en una organización ... 15
1.2.2.2 El Recurso Humano y su influencia en el desarrollo de la empresa... 16
CAPÍTULO II ... 19
MÉTODO ... 19
2.1 Metodología general ... 19
2.1.1 Nivel de estudio ... 19
2.1.2 Modalidad de investigación ... 19
viii
2.1.4 Población y muestra... 20
2.1.5 Selección de técnicas e instrumentos de investigación ... 21
2.1.5.1 Técnicas de investigación ... 21
2.1.6 Procesamiento de datos ... 21
CAPÍTULO III ... 25
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ... 25
3.2.1 Filosofía empresarial ... 25
3.2.1.1 Misión ... 25
3.2.1.2 Visión ... 25
3.2.1.3 Productos ... 25
3.2.1.4 Estructura Organizacional ... 25
3.2.1.4 Balanced Scorecard ... 27
Figura 3. Balanced ScoreCard ... 27
3.3 ANÁLISIS INTERNO ... 28
2.3.1 Análisis FODA ... 28
3.3.1 Análisis de situación empresarial ... 30
3.4 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ... 35
3.4.1 Puestos de trabajo ... 35
3.4.2 Estructuras de procesos ... 36
3.4.2.1 Reclutamiento y selección ... 36
3.3.2.2 Capacitación ... 37
3.3.2.3 Evaluación ... 38
3.3.2.4 Desvinculación ... 39
3.4.3 Análisis de procesos ... 41
ix
3.4.3.2 Capacitación ... 44
Indicadores... 45
3.4.3.3 Evaluación del desempeño ... 46
Indicadores... 47
3.4.3.4Desvinculación ... 48
3.4.4 Análisis de Mapa de procesos ... 50
3.3.5 Cadena de valor ... 51
3.3.6. Manual de procedimientos ... 53
Formato de análisis para capacitación de las áreas... 67
CONCLUSIONES ... 80
x
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1. Población y muestra ... 20
Tabla 2. Matriz FODA Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas ... 29
Tabla 3. Descripción de causas... 34
Tabla 4. Puestos de Trabajo ... 36
Tabla 5. Levantamiento del proceso de reclutamiento y selección ... 37
Tabla 6. Levantamiento del proceso de capacitación ... 38
Tabla 7. Levantamiento del proceso de evaluación ... 39
Tabla 8. Levantamiento del proceso de desvinculación ... 40
Tabla 9. Análisis de procesos reclutamiento y selección ... 42
Tabla 10. Análisis de procesos capacitación ... 44
Tabla 11. Análisis de procesos evaluación ... 46
Tabla 12. Análisis de procesos desvinculación ... 48
Tabla 13. Cronograma de actividades ... 78
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Árbol de problemas ... 4
Figura 2. Organigrama Estructural ... 26
Figura 3. Balanced ScoreCard ... 27
Figura 4. Diagrama de Ishikawa (Causa –Efecto) ... 33
Figura 5. Diagramación de las causas ... 35
Figura 6. Gestión de Recursos Humanos... 50
xii
RESUMEN
La gestión por procesos es una de las herramientas que en la actualidad permite
una mejor operación, eficiencia y acerca más a la empresa a la obtención de resultados.
La presente investigación ha tenido como objetivo diseñar un manual de procesos y
procedimientos para el Área de Recursos Humanos en la empresa Metal Carvi de la
ciudad de Quito. Un estudio preliminar se evidencio que la empresa no cuenta con
procesos estandarizados, es decir que los procesos, por lo que a través de la presente
investigación y propuesta, se pretende cubrir una carencia existente y disminuir la
problemática que se presente en el área de recursos humanos, misma que ha generado que
se en ciertos casos se dupliquen tareas, se retrasen entregas, no estén definidos los
procesos de selección de personal, aspectos que producen incongruencias en los
resultados y a su vez disminuya la comunicación entre las dependencias. Por consiguiente
no se logra los objetivos planteados y los resultados no son los esperados
Es por esta razón que se ha realizado una investigación interna para establecer un
manual de procesos y procedimientos para el área de recursos humanos con la finalidad
de mitigar los problemas encontrados en el estudio, y promover una estructura acorde a
la realidad de la empresa y de las necesidades del área de Recursos Humanos que
contribuya a consolidar la empresa tanto a nivel externo como interno.
xiii
ABSTRACT
Process management is one of the tools that currently allows better operation efficiency
and the company closer to achieving results. This research has aimed to design a manual
of processes and procedures for the Human Resources Department at the company Metal
Carvi city of Quito. A preliminary study showed that the company does not have
standardized processes, ie processes, so that through this research proposal is intended to
cover an existing gap and reduce the problems that are present in the resource area
humans, it has generated that in certain cases and duplications, deliveries are delayed, are
not defined the processes of recruitment, aspects that produce inconsistencies in the
results and in turn decrease communication between units. Therefore the objectives are
not achieved and the results are not as expected
It is for this reason that it has conducted an internal investigation to establish a manual of
processes and procedures for the area of human resources in order to mitigate the
problems encountered in the study, and promote a structure according to the reality of the company and the needs of Human Resources would contribute to consolidating the
company both externally and internally.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 El problema de investigación
1.1.1 Problema a investigar
La empresa Metal Carvi carece de un documento de información organizado, oportuno y
unificado para la aplicación adecuada de los procedimientos en el área de Recursos
Humanos, a través de lo cual pueda hacer uso eficiente de los recursos para facilitar la toma
de decisiones.
Al no contar con un manual de procesos y procedimientos para el manejo adecuado de
las responsabilidades, ha generado que se apliquen juicios personales en la valoración de los
perfiles evaluados en los cargos. Además, al no contar con procedimientos estandarizados,
el proceso se estanca en la transición de un paso a otro sin que nadie se percate de ello por
la falta de comunicación entre las dependencias (Harrintong, 1997).
1.1.2 Objeto de estudio teórico
El objeto de estudio teórico se vincula con la importancia de contar con un manual de
procesos y procedimientos para el área de Recursos Humanos en la organización, aportando
a la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía identificada, y lograr
ofrecer un trabajo de calidad con eficiencia y eficacia en cada uno de los colaboradores
logrando fortalecer el sentido de pertenencia.
1.1.3 Objeto de estudio práctico
El objeto de estudio práctico se encuentra dirigido al diseño de un manual de procesos y
procedimientos para el área de Recursos Humanos en la empresa Metal Carvi de la ciudad
de Quito en el período 2016.
1.1.4 Planteamiento del problema
El término "organización", del Latín Órganon, órgano elemento de un sistema y sistema
en sí mismo, es prácticamente utilizado en todos los ámbitos: empresarial, educativo, social,
2
El término en el “lenguaje” empresarial, es utilizado para referirse a entidades y
actividades, por tanto, tiene dos significados:
El primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para
que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de
coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos
y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
(Thompson, 2007, 27)
La gestión empresarial moderna sugiere la adaptación de modelos administrativos ya que
está en constante cambio, uno de estos modelos es la gestión por procesos que tiene como
fin mejorar el funcionamiento de la empresa, además de tener como objetivo la gestión de
calidad y el aumento de los resultados, una ventaja de la gestión por procesos es que permite
ir direccionando la empresa por partes.
La estrategia para llegar al éxito en toda empresa, es su organización y su constante
flexibilidad e innovación, para lo que se debe tomar en cuenta las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del talento humano.
Para aspirar al éxito en esta tarea, es imprescindible tener en cuenta el desempeño de los
procesos para satisfacer los requerimientos de los consumidores, garantizar costos, eficiencia
y productividad. El proceso se considera como la base operativa de las organizaciones, así
se genera altos niveles de eficiencia en cada función llegando a reforzar y emplear a fondo
los conocimientos contando con la capacidad de diseñar y estructurar sus procesos pensando
en sus clientes y las personas, tomando en cuenta que son seres humanos.
Desde su creación, la empresa Metal Carvi de la ciudad de Quito, ha venido desplegando
sus actividades sin contar con una normatividad clara en función de los procesos y
procedimientos en el área de Recursos Humanos, por lo que desarrolla sus actividades con
personal empírico lo que provoca un alto índice de rotación de personal, desmotivación en
3
Aunque dicha empresa, dedicada a la fabricación de productos y servicios de la línea
metalmecánica, ha tenido un crecimiento considerable en los últimos tres años, su
organización tanto del personal como de procesos, ha sido experimental, lo que ha
dificultado que se lleven a cabo adecuadamente las actividades empresariales.
Actualmente esta empresa no dispone de un manual de procesos y procedimientos en el
área de Recursos Humanos que enmarque las actividades diarias, los procesos y que además
reúna normas, directrices y formatos, los cuales los trabajadores puedan acceder y conocer,
para facilitar el cumplimiento de cada una de las actividades planificadas.
Las funciones que desarrollan los diferentes empleados del área de Recursos Humanos
no se coordinan, lo que permite que exista una duplicidad de tareas. La estandarización de
procesos y procedimientos es una necesidad en la empresa si se tiene en cuenta que es la
base teórica para poder guiar el desempeño del personal y poder aclarar las funciones de
cada empleado de la entidad para cumplir con los objetivos de eficacia de la cultura
organizacional.
El capital humano de toda empresa es un recurso valioso y considerado el más importante,
por tal motivo su organización, planificación, selección y desarrollo se convierte en un
aspecto fundamental dentro de la empresa, generando una cultura organizacional adecuada.
Por la falta de un manual para el manejo de las responsabilidades se han tomado
decisiones sobre la base de juicios personales en la valoración de los perfiles evaluados en
los cargos y una falta de claridad frente al proceso necesario. Al no estar los procedimientos
estandarizados, muchas veces además los procesos se paralizan en la transición de un paso
a otro sin que nadie se percate de ello por la falta de comunicación entre las dependencias.
Por tanto, la importancia de la definición de procesos y procedimientos del área de
Recursos Humanos radica en la necesidad de evitar la duplicidad en las actividades del
personal, así como identificar las necesidades de la empresa Metal Carvi en la adecuada
administración del recurso humano. Por lo que se observa diariamente que las funciones que
desarrollan los diferentes empleados del área de Recursos Humanos no se coordinan, dando
4
Dicha situación arroja que la estandarización de los procesos y procedimientos sea una
necesidad en la organización, tomando en cuenta que cada funcionario que pertenece a esta
área, debe cumplir con los objetivos de la organización de forma eficiente y eficaz.
Figura 1. Árbol de problemas
Elaborado por: Paola Tayo.
Fuente: (Izaba, 2010).
1.1.5 Formulación del problema
¿Cuáles son los procesos y procedimientos que debe tener el Área de Recursos Humanos en
la empresa Metal Carvi que le permitan mayor eficiencia y eficacia en la selección y manejo
5 1.1.6 Sistematización del problema
¿Cuáles son los fundamentos teóricos que justifican el diseño de un manual de
procesos y procedimientos para el Área de Recursos Humanos enfocado a elevar la
productividad, la eficiencia y eficacia en una organización?
¿Qué tendencias existen hoy a nivel nacional e internacional para el diseño e
implementación de manuales de procesos y procedimientos para el área de Recursos
Humanos en las organizaciones de carácter comercial y de servicios?
¿Cuál es la situación actual sobre procesos y procedimientos que posee el área de
Recursos Humanos de la empresa Metal Carvi que identifique cada uno de los
procesos integrantes de este componente, con su respectivo respaldo reglamentario
y procedimental?
¿Cómo se puede diseñar un manual de procesos y procedimientos para el área de
Recursos Humanos en la empresa Metal Carvi?
1.1.7 Objetivo general
Diseñar un manual de procesos y procedimientos para el Área de Recursos Humanos
en la empresa Metal Carvi de la ciudad de Quito para el período 2016.
1.1.8 Objetivos específicos
Establecer los fundamentos teóricos que sustentan el diseño de un manual de
procesos y procedimientos para el Área de Recursos Humanos enfocado a elevar la
productividad, la eficiencia y eficacia en una organización.
Levantar los procesos y procedimientos que requiere el área de Recursos Humanos
de la empresa Metal Carvi que identifique cada uno de los procesos administrativos
integrantes de este componente, considerando la eficiencia y eficacia para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Diseñar un manual de procesos y procedimientos para el área de Recursos Humanos
6 1.1.9 Justificación
El diseño de un manual de procesos y procedimientos para el área de Recursos Humanos
en la empresa Metal Carvi de la ciudad de Quito, busca aplicar de forma teórica y práctica
los conocimientos adquiridos en la preparación universitaria respecto de la gestión
administrativa de los recursos humanos.
Este trabajo, que tendrá como beneficiario directo la empresa citada, servirá de referencia
a otras pequeñas empresas que realizan actividades comunes en la localidad, contribuyendo
a elevar el nivel técnico-administrativo de sus directivos en la ejecución de este tipo de
tareas, y sobre todo, aplicar los conocimientos adquiridos en la gestión de la organización y
las acciones relacionadas con la gestión de los Recursos Humanos.
1.2 Marco referencial
1.2.1 Marco teórico
1.2.1.1 Elementos de un modelo de gestión organizacional
De acuerdo algunos autores entre ellos Hernando Mariño en su libro Gerencia de Procesos fórmula una pregunta: “¿Cómo unir la estrategia de la organización con los procesos que se desarrollan en su interior?” (Mariño, 2001,p 15). De la presente pregunta se deduce que en
un modelo de gestión organizacional basado en la administración de sus procesos existen
dos elementos básicos a considerarse: el estratégico y el operativo.
Por lo que el punto de partida será el definir una buena estrategia que guiarán las directrices
a tomar en la organización para una adecuada aplicación en la gestión operativa.
Para la presente investigación se escogió el diseño y mejoramiento de los procesos como
herramienta del componente operativo.
1.2.1.2 Concepto de estrategia
7 1.2.1.3 Definición de administración estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.
(Fred, 2013).
1.2.1.4 Gestión operativa por procesos
El segundo elemento del modelo de gestión organizacional basado en la
administración de sus procesos es el operativo y la herramienta para gestionar las
operaciones de la empresa es el mejoramiento de los procesos.
Según (Harrintong, 1997) “indica que más del 80% de estos procesos son repetitivos y que además pueden y deben ser controlados así como se controlas la manufactura” (p. 10),
es decir todo proceso en toda área de las empresas están sujetos a ser controlados y además
se deben aplicar técnicas de retroalimentación que conduzcan al mejoramiento continuo de
cada proceso crítico al interior de la organización.
1.2.1.5 ¿Qué es un proceso?
(Harrintong, 1997) define: “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos”
(p.9)
El control continuo que proporciona sobre los vínculos de todos los procesos
individuales dentro del propio sistema de procesos, es la gran ventaja del mejoramiento de
los procesos así como en su combinación e interacción.
Las organizaciones y empresas que han tomado conciencia de lo anteriormente
8 1.2.1.6 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
De acuerdo a las definiciones de Harrington en su obra Mejoramiento de los procesos en
la empresa, formula que el factor más importante para centrarse en los procesos de la
empresa es el ser competitivos, además de otros beneficios que se detallan:
Toda la organización se centra en el cliente.
Le permite a la empresa predecir y controlar el cambio.
Desarrolla la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles para ello.
Facilita los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Procura una visión sistémica de las actividades de la empresa.
Conserva a la organización centrada en el proceso. Advierte posibles errores.
Le proporciona a la organización una medida de sus costos de la mala calidad
(desperdicios).
Otorga una visión sobre las formas en que ocurren los errores y la manera de
corregirlos.
Despliega un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
Proporciona un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus
desafíos futuros.
1.2.1.7 ¿Qué es el mejoramiento de los procesos de la empresa?
“Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón de los problemas, al centrarse en eliminar el
desperdicio y la burocracia, esto ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y
9 1.2.1.8 Objetivos del mejoramiento de los procesos
(Harrintong, 1997) Formula los tres objetivos más importantes del mejoramiento de los
procesos:
1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes
cambiantes y a las necesidades de la empresa. (p. 17).
A continuación las características comunes que debe tener todo proceso que este bien
definido y bien administrado:
Debe existir una persona responsable del proceso. Los límites del proceso debes estar bien definidos.
Las interacciones y responsabilidades internas deben estar definidas.
Existen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento.
Existen controles de evaluación y retroalimentación cerca del punto donde se ejecuta
la actividad.
Existen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. El tiempo del ciclo del proceso es conocido.
Permite formular procedimientos de cambio.
Se conoce que tan buenos pueden llegar a ser los procesos.
1.2.1.9 Definición de manual de proceso y su importancia
El diseño e implantación del manual de procesos y procedimientos del área de recursos
humanos, tiene como fundamentos teóricos toda la metodología empleada por la
administración y asimismo apoyándose en las leyes del Ministerio de Relaciones Laborales
y del Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social, los enfoques deberán emplear modelos que
suministren principios de eficiencia, eficacia en toda la organización y que mejor comenzar
por el área de recursos humanos siendo el departamento de partida para el manejo de todo el
10
Es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento instrumental de
información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática,
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y
colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios. El
manual de procesos y procedimientos mostrará y describirá de forma detallada todos los
procesos realizados en la coordinación, se presentan las características, las actividades los
contactos, las tareas del personal del área del recurso humano, realizan en beneficio de la
empresa y del cliente que capta la empresa. Según define como manual de procedimientos
(Alles, M, 2013).
En una investigación actual sobre la temática, se debe delimitar una concepción filosófica
del hombre como el factor primordial tanto en la sociedad como para el desarrollo de la
organización.
Todavía las empresas atraviesan por un momento de continuos cambio debido a la
globalización, a los avances tecnológicos y a la competitividad lo cual la obliga a adaptarse
a modelos administrativos que les permitan competir y sobresalir en el mercado y poder
enfrentarse a los continuos cambios que ocurren en el mundo.
De modo que será necesario crear una conciencia de tipo investigativo en las empresas y
organizaciones ecuatorianas con el fin de apoyar la participación y el compromiso de todos
los empleados, en la búsqueda de óptimos resultados buscando no solo el beneficio propio
sino el beneficio conjunto de la organización.
El hombre como eje de la organización debe estar en continuo desarrollo y capacitación,
contribuyendo con la organización en el desarrollo las metas y objetivos ayudando a
conseguir el éxito trabajando de manera ética y buscando construir una Cultura
Organizacional esencial y de Pertenencia.
El enfoque de calidad en la planeación, dice (Chiavenato, 2011, pág. 23) ayuda a la
comprensión del mejoramiento en los procesos y procedimientos:
La filosofía de Calidad total deberá llevar a una nueva y permanente
transformación de la concepción del hombre como el centro de atención de toda
11
las relaciones tradicionales tanto de la empresa con su entorno como en su interior
en toda su estructura orgánica.
Según la teoría administrativa de control de gestión, la elaboración de manuales en
empresas busca que exista un documento completo y actualizado de consulta, que establezca
un método estándar para ejecutar el trabajo de las dependencias.
En este sentido, el Manual de Procesos y Procedimientos está dirigido a todas las
personas, constituye en un elemento de apoyo útil para el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas, y para coadyuvar, conjuntamente con el control interno, en la
consecución de las metas de desempeño y rentabilidad, asegurar la información y consolidar
el cumplimiento normativo.
1.2.1.10 Desarrollo de un modelo de mejoramiento de los procesos de la empresa
El paso previo antes de desarrollar un modelo de mejoramiento de los procesos es buscar el
apoyo de la alta gerencia o de aquella persona que tenga la autoridad suficiente como para
poner en práctica los cambios sugeridos para lo cual debe existir una reunión donde se ponga
de manifiesto el costo de la mala práctica realizada anteriormente y un costo estimado de lo
que implicará la implementación de un modelo de mejoramiento de los procesos con sus
ventajas, una solicitud de aprobación del proyecto, sugerencias para formar el equipo
ejecutivo y una solicitud para se nombre al líder del mejoramiento de los procesos
(Harrintong, 1997).
El siguiente paso una vez conseguido el apoyo de la alta gerencia es el desarrollo del modelo
como un plan detallado que permitirá seguir el ciclo de mejoramiento y visualizar en que
parte del proceso se encuentra con el fin de determinar los recursos necesarios para realizar
los cambios.
Según la metodología de Harrington (1993, p.143) propone un enfoque básico de cinco fases
del modelo típico propuesto:
1. Fase I: Organización para el mejoramiento.
2. Fase II: Conocimiento del proceso.
3. Fase III: Modernización del proceso.
12
5. Fase V: Mejoramiento continúo.
1.2.1.10.1 Organizarse para el mejoramiento
Objetivo: Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, conocimiento y compromiso.
Actividades relevantes:
Nombrar el líder general del mejoramiento de los procesos. Formar equipos de trabajo.
Desarrollar el modelo de mejoramiento. Comunicar las metas a los empleados.
Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos de los clientes. Seleccionar los procesos críticos.
Nombrar responsables del proceso.
1.2.1.10.2 Conocer el proceso
Objetivo: Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.
Actividades relevantes:
Definir el alcance y misión del proceso. Definir los límites del proceso.
Proporcionar entrenamiento a los equipos de trabajo. Desarrollar una visión general del proceso.
Definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las expectativas del
proceso.
Recopilar datos de tiempo y valor. Realizar los repasos del proceso. Solucionar diferencias.
Actualizar la documentación del proceso.
1.2.1.10.3 Modernización
13
Actividades relevantes:
Identificar oportunidades de mejoramiento. Eliminar la burocracia.
Eliminar las actividades sin valor agregado. Simplificar el proceso.
Eliminar los errores del proceso. Eficiencia en el uso de los equipos. Estandarización.
Automatización.
Documentar el proceso. Seleccionar a los empleados. Entrenar a los empleados.
1.2.1.10.4 Mediciones y controles
Objetivo: Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo.
Actividades relevantes:
Desarrollar mediciones y objetivos del proceso. Establecer un sistema de retroalimentación. Realizar periódicamente la auditoría del proceso. Establecer un sistema de costos de calidad.
1.2.1.10.5 Mejoramiento Continuo
Objetivo: Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.
Actividades relevantes:
Calificar el proceso.
Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación. Definir y eliminar los problemas del proceso.
14
Suministrar entrenamiento avanzado al equipo.
1.2.1.11 Características de los procesos
(Harrintong, 1997) define las características que todo proceso posee, a continuación se
describe cada una de ellas:
Flujo: indica los métodos aplicarse para transformar la entrada en salida.
Efectividad: la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitos de sus
clientes, es decir el grado hasta el cual, las salidas del proceso satisfacen las
expectativas del cliente.
Eficiencia: es la característica fundamental que revela cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar una salida.
Adaptabilidad: es la flexibilidad del proceso para responder a las expectativas futuras
y cambiantes del cliente.
Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se demanda para completar el
proceso.
Costo: por lo general son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso
analizado.
1.2.1.12 Herramientas para análisis de datos
Las herramientas básicas para el análisis de datos a los fines de identificar y analizar los
problemas son:
Hojas de verificación.
Gráficas
Histogramas
Diagramas de Pareto. Diagramas de dispersión Diagramas de causa efecto. Diagramas de flujo
15 1.2.2 Marco conceptual
Administración de los recursos humanos: este término se está abandonando y es utilizado
por las organizaciones más conservadoras según Chiavenato (2011) por su carácter en
extremo centralizador y burocrático. Es, según este autor la responsable de evaluar el
desempeño de los miembros de la organización.
Área de recursos humanos: es el término que ha sustituido a la administración de recursos humanos, “es un área interdisciplinaria; comprende conceptos de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistema, informática, entre otros” (Chiavenato, 2011, p. 96).
Competencias laborales: conjunto de requerimientos para ocupar un puesto en una
Empresa según sus exigencias y requerimientos; entre ellos (se incluye los conocimientos
que posea el sujeto, las habilidades que tiene desarrolladas y las que puede desarrollar, las
aptitudes del individuo y su actitud ante las tareas que le son o le serán asignadas.
Descripción de puestos: es una “técnica de recursos humanos que, de forma sintética,
estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una
organización determinada” (Alles, 2013, p .111).
Desempeño: es la excelencia, la calidad, la eficiencia en que una persona se desenvuelve
en el puesto que ocupa o en la actividad que realiza. Evaluar el desempeño es un medio que
permite definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de
la organización.
1.2.2.1 La importancia de un Área de Recursos Humanos en una organización
Chiavenato (2011) menciona que:
El éxito de las empresas en el siglo XXI dependerá de varios cambios, por ejemplo: el
ambiente de negocios, la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, el sentido de
responsabilidad de las personas y el aumento de libertad en la elección de los medios
y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se
necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero
16
No obstante dicha importante afirmación, este autor resalta:
Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse
en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia
de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano
en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La
inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno
mayor de la inversión. (p.33)
El área de talento humano permite que los empleados se comprometan con los objetivos
a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en
los mercados. La gestión de talento humano implica tomar una serie de medidas, entre las
que cabe destacar:
El compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales. El pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador. Un trato justo a éstos.
Una formación profesional continuada.
Vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la
actividad como la producción, el marketing y las ventas.
Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican
todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector
industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonald’s aplican esta política empresarial, al igual que varias empresas del
sector público.
1.2.2.2 El Recurso Humano y su influencia en el desarrollo de la empresa
La teoría de Mondy, citado por Fred (2006), habla sobre la importancia de contar con
personal motivado y cita aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta para desarrollar
un trabajo correcto en esta importante área empresarial:
Empleados no motivados
La actitud indiferente de la alta dirección y de recursos humanos se filtra rápidamente
17
trabajo se vea afectada, hay conflictos de personalidad y el trabajo en equipo se vuelve
inexistente. Hay subutilización de las habilidades y capacidades de los empleados con
experiencia. Otros profesionales con talento se aplanan en un ambiente de trabajo en
general negativo. Poca motivación y falta de incentivos y reconocimiento conducen a
los malos resultados e incluso a la producción de mala calidad de bienes y servicios
(Fred, 2006, p. 27).
Mayor rotación de personal
La mala planificación del área del Recursos humanos se empieza a reflejar sobre la
ética corporativa de una organización. La cultura de trabajo se ve afectada y es
generalmente negativa. Las evaluaciones de desempeño y los sistemas de evaluación
del desempeño son mal administrados y los empleados tienen incertidumbre sobre sus
perspectivas inmediatas y futuras. Las prácticas de seguridad de los empleados y las
condiciones de trabajo pueden verse comprometidas en las fábricas y plantas de
fabricación. Las malas condiciones de trabajo obligan a muchos trabajadores a
renunciar. Muchos otros empleados también se ven obligados a abandonar la
organización. Fred, 2006, p. 31)
A Weber se le considera el primer teórico de las organizaciones debido a que las estudió
desde un punto de vista estructuralista. Esto significa que entendió a las organizaciones como
una totalidad en la cual existían partes que conformaban la estructura y dichas partes se
relacionaban unas con otras. Sin embargo en este punto es importante recalcar que Weber
no alcanzó dentro de sus aportaciones teóricas a visualizar a las organizaciones como
sistemas abiertos.
Actualmente es muy recurrido la crítica de los autores desde un contexto moderno, sin
embargo, desde nuestra perspectiva rescatamos la riqueza de un autor desde la comprensión
histórica del tiempo en que surgen sus ideas, por lo tanto, no estamos a favor de empobrecer
a un autor descontextualizándolo de la realidad que le tocó vivir.
Es importante reconocer que cada autor coloca un cimiento teórico que puede ser sujeto
de enriquecerse al paso del tiempo. En este escrito pretendemos rescatar la importancia que
tiene actualmente para entender la evolución del pensamiento administrativo las ideas que
18
producto de la historia que desafortunadamente es poco rescatada dentro del entendimiento
del mundo organizacional.
La burocracia es una organización ligada por comunicaciones escritas, las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Para
Weber revestía gran importancia que este tipo de situaciones fueran dadas a conocer a
los miembros de la organización de forma escrita con el fin de evitar cualquier
19 CAPÍTULO II
MÉTODO
2.1 Metodología general
2.1.1 Nivel de estudio
En el presente trabajo de titulación su nivel de estudio desarrollado se lo realizó de
tipo exploratorio y descriptivo.
Exploratorio porque se desconocían los factores que inciden en la administración y
gestión de los recursos humanos de la empresa Metal Carvi.
Descriptivo porque específica las características importantes del sistema de
recursos humanos de la empresa Metal Carvi, sus componente y dimensiones.
2.1.2 Modalidad de investigación
La modalidad de investigación que se utilizó en el desarrollo del trabajo de titulación
fue documental y de campo. Documental, se utilizó consulta de fuentes teóricas referentes a
la temática abordada en libros, artículos, revistas, tesis relacionadas con la manuales de
procesos para el mejoramiento del talento humano y su desempeño laboral.
La investigación de campo, se utilizó mediante una aplicación de un cuestionario, en
el que se recolectaron directamente los datos de la fuente aplicado al personal de la empresa
Metal Carvi. La ejecución de esta etapa fue una investigación crucial para la toma de
decisiones empresariales, los cuales dependieron de la calidad de los datos y la información
recopilada a través de personas calificadas para la recolección del mismo por parte del
investigador.
2.1.3 Método
Los métodos utilizados en la presente investigación y desarrollo del trabajo de
20 La observación científica. Permitió realizar la descripción de funciones, no se pudo prescindir de este método en un diseño de investigación observacional, por cuanto se
abstraen ciertos elementos existentes en el objeto del conocimiento, tal es el caso de los
conceptos de: la Gestión del Talento Humano.
El método deductivo. El método inició con el análisis de los datos obtenidos en la investigación de campo, y para ello, se empleó el razonamiento. La elaboración de las
conclusiones fue la meta del método deductivo.
El método Analítico. Con este método se identificaron los elementos del problema que se investigó, se analizaron sus características y se determinaron las prioridades de
solución al problema. A través de este método se pretende conocer el problema, explicarlo
y describirlo de la manera más objetiva posible.
El método sintético. Este método y el uso de razonamiento, nos permitió reconstruir el hecho a partir de los elementos que se han separado en el análisis, y elaborar la propuesta
de solución al problema de investigación, partiendo de los elementos individuales
analizados.
2.1.4 Población y muestra
Población. La población objeto de la presente investigación fue del total de los 60 colaboradores (Tabla No. 2.1) de la empresa Metal – Carvi. Considerando que toda la
población es tomada como la muestra por la cantidad.
Tabla 1. Población y muestra
UNIVERSO POBLACIÓN MUESTRA PORCENTAJE
Administrativos 8 8 13,0%
Producción 47 47 78.3%
Servicios 5 5 8,7%
TOTAL 60 60 100,0%
Elaborado por: Paola Tayo.
21
La investigación se realizó con la colaboración de todas las personas de la empresa,
de acuerdo a la fase de estudio y a los requerimientos de información de las diferentes áreas
de la empresa.
2.1.5 Selección de técnicas e instrumentos de investigación
2.1.5.1 Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación utilizadas para la recolección de la información
fueron:
Entrevista: se empleó para la obtención de información relevante generada por la principal autoridad de la empresa. Las opiniones del directivo permitieron conocer la opinión
que él tiene sobre la situación actual de la gestión del talento humano de la empresa Metal
Carvi.
Guía de Observación: Mediante esta técnica, permitió al investigador conocer la situación procesos actuales de cada una de las actividades que se realizan en los puestos de
trabajo de la empresa Metal Carvi.
2.1.5.2 Instrumentos de investigación
Los principales instrumentos que se aplicaron fueron:
Cuestionario guía para la entrevista. Fue aplicado al Gerente propietario de la empresa.
Cuestionario guía para la encuesta. Fue aplicado a los colaboradores de la empresa con preguntas cerradas y elección múltiple.
2.1.6 Procesamiento de datos
Para la obtención de datos necesarios del diagnóstico de la empresa Metal Carvi, se
procedió al procesamiento de datos:
Una vez realizada las reuniones con el personal de las diferentes áreas se fue analizando
22
Se utilizó el programa informático Excel para organizar la información, tabular,
almacenar y generar tablas y gráficos.
Fichas bibliográficas: para procesar la información documental y bibliográfica
seleccionada.
2.2. Metodología específica
Según la metodología de Harrington (1993, p.143) propone un enfoque básico de
cinco fases del modelo típico propuesto:
1. Fase I: Organización para el mejoramiento.
2. Fase II: Conocimiento del proceso.
3. Fase III: Modernización del proceso.
4. Fase IV: Mediciones y controles.
23
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO AREA ADMINISTRATIVA
N PUESTO RMU ROL DEL PUESTO ACTIVIDAD DEL PUESTO INTERFAZ CONOCIMIENTO REQUERIDO INSTRUCCIÓN FORMAL EXPERIENCIA DESTREZAS/HABILIDADES
1 AdministrativoGerente 900
Ejercer la representación legal de la Empresa.
administración global de las actividades de la empresa buscando su mejoramiento organizacional, técnico y financiero.
cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos internos y los establecidos por las entidades de regulación y control.
Diseñar y desarrollar estrategias tendientes a incrementar la rentabilidad y participación en el mercado nacional.Supervisar la planificación y ejecución de las estrategias y acciones de comercialización de la empresa
Gerente Propietario, personal .
Conocimiento en planificacion, organización de empresas. Manejo de
personal, Manejo de estrategias . Lectura de Balances, leyes laborales.
Ingeniería en Administración de
Empresas.
De 5 a 8 años de experiencia en el cargo o en posiciones
similares
Visión de Negocios a Resultados
estratégica Negociación
efectiva a todo nivel
2
Jefe de Recurso Humanos
600
Generar estrategias para reclutar, desarrollar y retener al talento humano, creando y fortaleciendo una cultura de trabajo y equipo , contribuyendo al cumplimiento de los objetivos institucionales
Formular lineamientos para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos, con aplicación de indicadores de gestión.Gestionar los perfiles de puesto de manera sostenida como soporte de los demás subsistemas y actividades del área
Gerente General, personal
Manejo de personal, Trabajo con los subsistemas, conocimiento en reglaciones de ley.Conocimiento de manuales de procesos y procedimientos
Ingeniera en Recursos Humanos
2-3 Años de experiencia en el cargo.
Trabajo en equipo,
Comunicación efectiva, liderazgo
3Asistente General 500
Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.
Asiste en el desarrollo de los programas y actividades de la unidad.Lleva control de la caja chica.
Brinda apoyo logístico en actividades especiales.
Recopila, clasifica y analiza información para los planes y programas.
Gerente General, Gerente Tecnico,Jefe de Recursos Humanos
Manejo y metodos de
oficina,redaccion,ortografia,Retencion de impuestos sobre la Renta, Principios y practicas de contabilidad
Bachiller, más curso de Técnicas de Oficina y Computación de por lo menos seis (6) meses
Un (1) año de experiencia progresiva de carácter operativo en funciones de ejecución y tramitación en procesos administrativos.
Trabajo en equipo,
24 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO
AREA DE PRODUCCION
N PUESTO RMU ROL DEL PUESTO ACTIVIDAD DEL PUESTO INTERFAZ CONOCIMIENTO REQUERIDO INSTRUCCIÓN FORMAL EXPERIENCIA DESTREZAS/HABILIDADES
1 Jefe de Taller 800
Coordinacion de procesos de produccion, para obtencion del producto final
Coordinar las ordenes de produccion. Manejar Stock de materia prima. Organizar el tiempo de trabajo. Control de Calidad.
Gerente
Tecnico,operadoresa yudantes.
Conocimiento de
Armado,conocimiento de materia prima, suelda,manejo de herramienta pequeña,manejo de
maquinaria,bodega. Lectura de planos
Bachiller Tecnico en la metalmecanica. Cursos en manejo de personal, Cursos varios para la rama
3-5 Años . Relacionado en la linea metalmecanica, preferencia fabricacion en puertas
Trabajo en equipo, Orientacion de servicio y de resultados, iniciativa, adrendizaje continuo, manejo de personal, liderazgo
2 Maestro de suelda
(Cerrajero) 600
Ejecucion de los procesos de produccion, para obtencion del producto final
Ejecutar procesos de suelda con electrodo 6011 y Mic, Corte de piezas y armado de las mismas
Jefe de taller, ayudantes y operarios
Conocimiento de soldadura, fabricación puertas,estructuras, pintura, manejo de herramienta y maquinaria
Bachiller preferencia estudios tecnicos
3-5 Años . Relacionado en la linea metalmecanica, preferencia fabricacion en
Trabajo en equipo, Orientacion de servicio y de resultados, iniciativa, adrendizaje continuo, manejo de personal
3 Maestro Soldador(estru cturas) 1200
Coordina y ejecuta procesos de produccion de estructuras cumpliendo normas tecnicas
Construir estructuras y peizas metalicas, según diseño de planos,con sueldas especiales y
acabados perfectos Gerente Tecnico
Interpretar planos para generar la unión soldada o corte de metales. Sueldas especiales Mig, tic, plasma, electrodo, hilo
Tecnico-calificado en suelda.
3-5 Años . Relacionado en estructura, trabajo en altura
Trabajo en equipo, orientacion de servicio.
3 Ayudante de suelda 400 Apoyo en el proceso de produccion Apoyo en suelda,corte, pulido y pintura Maestro de suelda, Jefe de Taller Suelda basica, pulido con maquinaria, proceso de pintura Bachiller 1-3 Años, en lineas afines Trabajo en equipo, iniciativa, aprendizaje continuo
4 Maestro Pintor 450 Coordinar y ejecutar el proceso de pintura
Ejecutar procesos de pintura para fino acabados
Gerente Tecnico,cerrajero,ay
udante
Conocimiento en acabados de pintura
en metal Bachiller-Tecnico 2-3 Años
25 CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.2.1 Filosofía empresarial
3.2.1.1 Misión
Ser la empresa líder en fabricación de productos y prestación de servicios de la línea
metalmecánica en el Ecuador, con altos estándares de calidad, seguridad y garantía,
participando activamente en la economía nacional.
3.2.1.2 Visión
Alcanzar para el 2017 el liderazgo en la prestación de servicios y provisión de
productos en la línea metalmecánica, que cumplan con la confianza y seguridad que el
mercado lo exige, esto mediante la aplicación ordenada de procesos y la mejora continúa de
la calidad tanto en nuestro factor humano, como en la innovación constante de nuestros
productos.
3.2.1.3 Productos
La empresa Metal Carvi se dedica a la fabricación de Puertas Enrollables, Puertas
Plegables, Puertas de Garajes, Puertas Cortafuego, adicionalmente ofrece servicios
adicionales de Corte y doblez, troquelado, Automatizaciones y reparaciones en general.
3.2.1.4 Estructura Organizacional
En Metal Carvi se manejan un organigrama vertical que refleja en forma
esquemática la posición de las áreas que la integran, donde se destaca jerarquías, cargos y
las líneas de comunicación de esta manera se tiene una visión inmediata de la distribución
26
Figura 2.Organigrama Estructural Elaborado por: Paola Tayo Mora
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Gerente RRHH
AREA DE CONTABILIDAD
Contadora
AREA DE COMERCIALIZACION
Vendedores
AREA TECNICA
Gerente Tecnico
Jefe de Produccion
Maestros de Suelda y Armado
Ayudantes de Suelda
Jefe Servicios
ASISTENTE DE GERENCIA
27 3.2.1.4 Balanced Scorecard
El balanced Scorecard ha sido utilizado como herramienta para traducir las estrategias
de la empresa y darle una estructura de gestión y medición de alto impacto con lo cual se
visionará futuro, tomando en consideración la perspectiva financiera, el cliente, interna y de
aprendizaje de crecimiento.
Figura 3. Balanced ScoreCard
28 3.3 ANÁLISIS INTERNO
El diagnóstico situacional refleja como indica su nombre la situación actual de una
organización. Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la
organización o del proceso. Con la finalidad de identificar fortalezas, amenazas, debilidades y
oportunidades, saber cómo enfrentarlas y crear también soluciones de crecimiento,
mejoramiento. Para el diagnóstico de la situación de la empresa Metal Carvi, se emplearán la
matriz FODA.
2.3.1 Análisis FODA
Componentes para el análisis Internos y Externo
D
EB
IL
ID
A
D
ES
FOR
TA
LEZ
AS
FA CTOR IN TE RN O Capacidad instalada de nuestra planta propia de producción 28 años de presencia en el mercado
Experiencia técnica en las líneas que producimos. Personal calificado para nuestros productos Confianza de nuestros clientes.
Manejamos un precio promedio en el mercado Logística adecuada ( vehículos de transporte, equipo y
herramienta necesaria para nuestros procesos) Ubicación estratégica de nuestras instalaciones
Espacio físico limitado para expandir otras líneas.
Duplicidad de funciones
Falta de manuales de procesos tanto en la producción como en el área recursos humanos
Falta de mano de obra especializada en línea de fabricación de puertas.
El personal no es evaluado para mejorar su desempeño
29
Matriz FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Tabla 2. Matriz FODA Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Experiencia técnica en las líneas que producimos.
Personal calificado para nuestros productos Confianza de nuestros clientes.
Manejamos un precio promedio en el mercado
Infraestructura adecuada.
Poder hacer alianzas comerciales con los proveedores de materia prima para obtener descuentos.
Fidelidad a nuestros productos. y aceptación a las nuevas líneas.
Tecnología que facilita los procesos de producción y servicio
Reconocen nuestra marca (metal carvi) en la línea de la construcción y la metalmecánica.
DEBILIDADES AMENAZAS
Espacio físico limitado para expandir otras líneas.
Duplicidad de funciones
Las nuevas leyes del Ministerio de medio ambiente relacionado al ruido y contaminación
Falta de una entidad que regule los precios de la materia prima en lo que
Poder hacer alianzas comerciales con los proveedores de materia prima para obtener descuentos.
La gente conoce nuestra marca cuando se habla de puertas metálicas
Tecnología que facilita los procesos de producción y comunicación
Contar con un mercado que nos conoce y puede aceptar otras
Las nuevas leyes del Ministerio de medio ambiente relacionado al ruido y contaminación
Falta de una entidad que regule los precios de la materia prima en lo que respecta al acero. Provocando especulaciones.
30
Falta de manuales de procesos tanto en la producción como en el área recursos humanos
Falta de mano de obra especializada en línea de fabricación de puertas.
El personal no es evaluado para mejorar su desempeño
Falta de formatos de registro para los diferentes procesos tanto de producción como el área administrativa.
respecta al acero. Provocando
especulaciones.
Falta de regulación en la contratación de personal lo que causa el aumento de una Competencia informal, al conseguir bajar los precios por no tener legalizados sus negocios
Elaborado. Paola Tayo Mora
Basado en esta matriz tomamos de referencia las debilidades para poder seguir con el desarrollo
de la propuesta de la elaboración de un manual ya que vemos que existe duplicidad de
funciones, falta de manuales, el personal necesita capacitarse para dar continuidad con la
producción, la evaluación del desempeño no se identifica. Si bien es cierto existen otros puntos
que se consideran las debilidades también, pero se dará prioridad a estos, porque la mano de
obra es la base de esta empresa, necesitamos especializarla de la mejor manera, establecer
funciones.
3.3.1 Análisis de situación empresarial
Alrededor de los 19 años de existencia de Metal Carvi, se identifica un crecimiento del
7% promedio anual desde el año 2008 según los datos del INEC, el sector metalmecánico es
una fuente principal de empleo en el Ecuador, permitiendo el crecimiento de la economía del
país. Para Metal Carvi este crecimiento se ha visto marcado tanto en el norte, sur y los valles
de la ciudad, en los diferentes servicios técnicos que ofrece la organización, permitiendo que
el cliente deposite la confianza en el trabajo que se realiza, la maquinaria que posee la empresa
juega un papel importante en la producción, logrando satisfacción del producto final en las
diferentes líneas.
El incremento vertiginoso de la competencia a todo nivel, pequeña, mediana y grande
industria de este sector, se vuelve una amenaza para Metal Carvi, porque se crea la competencia
informal, dañando así el mercado, con la diferencia de precios, provocando confusión en los
31
existe mercado para el desarrollo de muestras actividades y se confía que los clientes satisfechos
son nuestra mejor carta de presentación y se vuelven los mejores vendedores.
El problema que se presenta en la empresa Metal Carvi específicamente en el área de
Recursos Humanos, tiene que ver específicamente , con la falta de un adecuado Proceso de
Gestión que enfoque los subprocesos y actividades del área, esto está ocasionando un descontrol
de las actividades administrativas; la falta de un documento formal que indiquen cuales son los
pasos a seguir en cada uno de los procesos, provoca desorganización en el cumplimiento de los
mismos, duplicidad en las funciones, determinando que existe desperdicio de gran cantidad de
tiempo útil y esfuerzo inútil en el trabajo administrativo.
El problema existente genera lo siguiente:
La falta de un manual de los procedimientos administrativos de Recursos Humanos,
para reclutar, seleccionar, capacitar, evaluar. No está creado un esquema general único,
haciendo que los procesos de selección de personal en unos casos, se desarrollen sin
cumplir con todos los requerimientos necesarios para este objetivo; o en otros, no se
pueda establecer el perfil adecuado que se necesita para cubrir la vacante, originando
contratación de personal no idóneo.
El proceso de inducción al nuevo empleado no se cumple en su totalidad, debido a la
poca importancia de las personas asignadas a inducir.
El proceso de capacitación no toma en cuenta con todos los requerimientos necesarios.
Los temas de capacitación son mal direccionadas, debido a que se solicitan temas que
no tienen afinidad con las labores del personal.
El proceso de evaluación de personal no está determinado, No se le da la importancia
que requiere.
El proceso de Reclutamiento y selección se lo hace sin un criterio establecido, cuando existe la necesidad se busca rápidamente entre los conocidos, e ingresa al puesto para
luego realizar un análisis de su curriculum. No se mantiene un archivo de posibles
empleados.
Para este diagnóstico vemos la opción de realizar el diagrama de Ishikawa diseñado por
Kaoru Ishikawa, es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad
(muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista.
32
Como se evidencia en el gráfico, en el lado derecho, se anota el problema, y en ella do
izquierdo se especifican todas las causas potenciales, éstas se agrupan y estratifican de acuerdo
con sus similitudes en
Ramas o sub-ramas.
Para realizar el diagrama de Ishikawa, se utiliza una población de 60 trabajadores, lo
cual permitió sacar las principales causas del problema que enfrenta Metal Carvi, se clasifico
los datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después
de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar en orden de
prioridades, adicionando el Diagrama de Pareto que permite aplicar el 80-20,el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
33 DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO).
Figura 4. Diagrama de Ishikawa (Causa –Efecto)
34
Tabla 3. Descripción de causas
CAUSAS Frecuencia Frecuencia
relativa Acumulada 80 - 20 Personal desconoce de los procesos de
recursos humanos 60 18% 60 80%
No existe documentos sobre procesos 50 32% 110 80%
Poco nivel de diálogo 50 47% 160 80%
Falta de esquema de reclutamiento, selección 40 59% 200 80%
Personal demuestra poco interés a objetivos 40 71% 240 80%
Procesos de evaluación no miden
competencias 30 79% 270 80%
Personal con formación y experiencia
insuficiente 30 88% 300 80%
Escasa atención a las necesidades recursos
humanos 20 94% 320 80%
Escasa cultura de manejo de datos 20 100% 340 80%
340
Elaborado por: Paola Tayo
Dentro de las causas más relevantes está el desconocimiento de los procesos de recursos
humanos y la falta de documentos sobre los procesos lo que dificulta la ejecución de las
actividades y procesos que deben realizar las personas en un periodo de tiempo específico,
acciones que generan cuellos de botella, todos los inconvenientes radican en la falta de procesos
de recursos humanos.
Adicionalmente se realizó un grafica para evidenciar el efecto que tienen el desconocimiento
de procesos de recursos humanos y el efecto que provoca en las decisiones de recursos
35
Figura 5. Diagramación de las causas
Elaborado por: Paola Tayo
3.4 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Metal Carvi es una empresa metalmecánica constituida por un entorno familiar desde
1984 en la Ciudad de Quito, su desarrollo fue basado en la mano de obra, la tecnología y la
innovación para poder brindar seguridad y calidad en sus productos y poder llegar así tener a
sus clientes satisfechos en sus diferentes obras.
3.4.1 Puestos de trabajo
En Metal Carvi se mantiene 60 trabajadores distribuidos en los diferentes puestos de
trabajo de las áreas existentes tanto en la producción, servicios, y administración, con la
finalidad de abarcar los requerimientos del cliente y así cumplir los objetivos empresariales,
para la asignación de puestos existe un manual de perfiles que se ha elaborado con la finalidad
de tener a las personas idóneas para cada función.
Personal descono ce de los proceso s de recursos humano s No existe docume ntos sobre proceso s Poco nivel de dialogo Falta de esquem a de recluta miento, seleccio n Personal demues tran poco interés a objetivo s Proceso s de evaluaci ón no mide compet encias Personal con formaci ón y experie ncia insuficie nte Escasa atencio n a las necesid ades recursos humano s Escasa cultura de manejo de datos
FRECUENCIA 60 50 50 40 40 30 30 20 20
FRECUENCIA RELATIVA 18% 32% 47% 59% 71% 79% 88% 94% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
