“Auditoría al sistema de gestión de talento humano en la UTE en Santo Domingo, 2015”

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Portada

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Sede Santo Domingo

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de: INGENIERA DE EMPRESAS

“AUDITORÍA AL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA UTE SANTO DOMINGO, 2015”

Estudiante: PUERTAS IBARRA PATRICIA LIBETH

Director de Trabajo de Titulación: ING. RODOBALDO MARTÍNEZ PhD.

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Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal

“AUDITORÍA AL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA UTE SANTO DOMINGO, 2015.”

Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal Ing. Rodobaldo Martínez, PhD.

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN _____________________________

APROBADO

Ing. Jacinto Vera Intriago, MBA.

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL _____________________________

Ing. Diana Diez Sunta, Mgs.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL _____________________________

Ing. Ángel Castelo Rivas, MDE.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL _____________________________

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Responsabilidad del autor

Responsabilidad del autor

El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora el mismo que no ha sido plagiado.

PATRICIA LIBETH PUERTAS IBARRA C.I. 1312993122 Autora: PUERTAS IBARRA PATRICIA LIBETH

Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Título: AUDITORÍA AL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA UTE SANTO DOMINGO, 2015.

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

TRABAJO DE TITULACIÓN DATOS DE CONTACTO CÉDULA DE IDENTIDAD: 1312993122

APELLIDO Y NOMBRES: Puertas Ibarra Patricia Libeth

DIRECCIÓN: “Coop. Asistencia Municipal Sector 1”

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO:

TELÉFONO MOVIL: 0981289362

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “Auditoría al Sistema de Gestión del Talento Humano en la UTE Santo Domingo, 2015.”

AUTOR O AUTORES: Patricia Libeth Puertas Ibarra FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

Agosto, 2016

DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

Ing. Rodobaldo Martínez PhD.

PROGRAMA PREGRADO X POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniera de Empresas

RESUMEN: El presente trabajo de titulación tiene como objetivo seleccionar y aplicar un procedimiento de auditoría al sistema de gestión del talento humano en la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE) Sede Santo Domingo de los Tsáchilas, que contribuya con la mejora del enfoque estratégico y sistémico de este proceso.

La aplicación integral de esta auditoria se consolida a través de nueve pasos fundamentales, donde se integran un conjunto de herramientas y técnicas que contribuyen con la identificación de las principales falencias del sistema en estudio, aportándose fundamentalmente a la identificación del estado del enfoque tanto estratégico como sistémico del proceso de gestión del talento humano en la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE) de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Los Principales resultados que se obtuvieron es esta investigación es realizar un análisis general acerca de los diferentes módulos que compone la Institución que obtuvieron menor porcentaje como son la falta de capacitación y desarrollo, estimulación material y moral, evaluación de desempeño, comunicación institucional y autocontrol también se detectó debilidades como la

deficiencia en programa de integración y

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El procedimiento seleccionado se convierte en base fundamental para la institución ya que determina problemas existentes, necesidades estratégicas, mayor socialización en los procesos claves de la gestión del talento humano, permitir la utilización eficiente de los perfiles de cargos, generando y proyectando políticas y estrategias encaminadas al buen desempeño de las tareas y fines de la misma.

PALABRAS CLAVES: Procedimiento, estratégico, sistémico.

ABSTRACT: The present work aims to select and implement an audit procedure to the human talent management system at “Universidad Tecnológica Equinoccial” (UTE) in Santo Domingo, contributing to the improvement of the strategic and systemic approach to this process.

The full implementation of this audit was consolidated through a set of tools and techniques that contributed to the identification of the main shortcomings of the system in study, which provided in the identification of the focus status both strategic and systemic process of management of human talent at “Universidad Tecnológica Equinoccial” (UTE) from Santo Domingo de los Tsáchilas.

The main results that have been obtained in this research were the general analysis about the different modules that composes the institution that had lower percentage, among them the lack of training and development material and moral stimulation, performance evaluation, institutional communication and self-control. There were also weaknesses as the deficiency in integration program and ignorance of the impact of integration, aspects that were taken into consideration for the proposal of strategies that will contribute with the systemic approach of the system of management of human at “Universidad Tecnológica Equinoccial” in Santo Domingo and its strategic nature.

The selected procedure became a fundamental basis for the institution as it determines existing problems, strategic needs, greater socialization in the key processes of management of human talent, efficient use of the profiles of charges, generating and planning policies and strategies leading to the good performance of the tasks and purposes of it.

KEYWORDS Procedure, strategic, systemic.

Se autoriza la publicación de este Trabajo de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.

f:__________________________________________ PUERTAS IBARRA PATRICIA LIBETH

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, PUERTAS IBARRA PATRICIA LIBETH, CI. 131299312-2 autora del trabajo de titulación titulado: “Auditoría al Sistema de Gestión del Talento Humano en la UTE Santo Domingo, 2015”, previo a la obtención del título de Ingeniera de Empresas en la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

Santo Domingo, 1 Agosto de 2016.

f:__________________________________________ PATRICIA LIBETH PUERTAS IBARRA

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber

llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.

Para mis padres por su apoyo, consejos, compresión, amor, ayuda en los momentos difíciles

y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como

persona, mis valores, mis principios, para conseguir mis objetivos.

A mi esposo, quien me brindó su amor, su cariño, su estímulo y su apoyo constante. Su

cariño, comprensión y paciente espera para que pudiera terminar el grado son evidencia de su

gran amor. ¡Gracias!.

Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas para

brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que me han

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AGRADECIMIENTO

Como prioridad en mi vida agradezco a Dios por su infinita bondad y por haber estado

conmigo en los momentos que más lo necesitaba, por darme salud, fortaleza y responsabilidad.

A mi familia por el apoyo moral y económico, nunca dudaron ni desfallecieron en hacer de

mi lo que soy.

Agradezco a mi esposo por la ayuda que me has brindado ha sido sumamente importante.

No fue sencillo culminar con éxito este proyecto sin embargo siempre fuiste mi apoyo

incondicional siempre diciéndome que lo lograría perfectamente y me ayudaste hasta donde te

era posible, incluso más de eso.

A los docentes que conforma la Universidad Tecnológica Equinoccial al compartir sus

conocimientos y supieron direccionar en el camino del saber.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial que me permitió el desarrollo de lo trabajo de

titulación. A PhD. Rodobaldo Martinez por su guía y apoyo, en el desarrollo del trabajo.

Y doy gracias a toda esa gente que encontró la forma de estar ahí y brindarme siempre su

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

Portada……….i

Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal ... ii

Responsabilidad del Autor ... iii

Informes del Director de Trabajo de Titulación ... iv

Formulario de registro bibliográfico ... v

Declaración y autorización ... vii

Carta de autorización ... viii

Dedicatoria ... ix

Agradecimiento ... x

Indice de contenidos ... xi

Índice de tablas ... xiv

Índice de figuras ... xvi

Índice de anexos ... xvii

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. Problema de investigación ... 1

1.1.1. Problema a investigar ... 1

1.1.2. Objeto de estudio teórico ... 1

1.1.3. Objeto de estudio práctico ... 2

1.1.4. Planteamiento del problema ... 2

1.1.5. Formulación del problema ... 3

1.1.6. Sistematización del problema ... 4

1.1.7. Objetivo general ... 4

1.1.8. Objetivos específicos ... 4

1.1.9. Justificación ... 5

1.1.9.1. Impacto social ... 5

1.1.9.2. Impacto teórico ... 5

1.1.9.3. Implicación práctica ... 6

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1.2.1. Marco teórico ... 6

1.2.1.1. Antecedentes investigativos ... 6

1.2.1.2. La gestión de los recursos humanos contemporánea ... 6

1.2.1.3. Análisis del término recursos humanos ... 7

1.2.1.4. Rasgos de la gestión del talento humano ... 8

1.2.1.5. Enfoques de auditorías de gestión de recursos humanos selección del procedimiento 9 CAPÍTULO 2 MÉTODO 2.1. Metodología general ... 13

2.1.1. Nivel de estudio ... 13

2.1.2. Modalidad de investigación ... 13

2.1.3. Métodos ... 13

2.1.3.1. Método inductivo ... 14

2.1.3.2. Método deductivo ... 14

2.1.3.3. Método descriptivo ... 14

2.1.3.4. Método analítico ... 14

2.1.3.5. Método sintético ... 14

2.1.3.6. Método estadístico ... 15

2.1.4. Población ... 15

2.1.5. Selección instrumentos de investigación ... 15

2.1.6. Procesamiento de datos ... 15

2.2. Metodología específica para auditoría al sistema de gestión de recursos humanos .. 15

CAPÍTULO 3 RESULTADOS 3.1. Recolección y tratamiento de datos ... 18

3.1.1. Involucramiento ... 18

3.1.2. Caracterización de la ute sede Santo Domingo de los Tsáchilas ... 18

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3.1.4. Creación de la extensión: “Santo Domingo de los Tsáchilas” ... 19

3.1.5. Creación de la Universidad Tecnológica Equinoccial ... 19

3.1.6. Principios de la Universidad Tecnológica Equinoccial ... 20

3.1.7. Características de los recursos humanos ... 21

3.1.8. Análisis de la estrategia empresarial ... 22

3.2. Presentación y análisis de resultados ... 22

3.2.1. Análisis de la cultura organizacional ... 22

3.2.2. Diagnóstico de los resultados de la actual gestión de recursos humanos ... 28

3.2.2.1. Índice de ausentismo y puntualidad ... 28

3.2.2.2. Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo (if) ... 28

3.2.3. Satisfacción laboral ... 29

3.2.4. Diagnóstico de las variables del flujo de los recursos humanos ... 43

3.2.4.1. Evaluación de las premisas: ... 44

3.2.5. Evaluación de los módulos del sgth ... 49

3.2.6. Realizar un análisis dafo para valorar las diferentes estrategias a las que el sistema se debe subordinar. ... 60

CAPÍTULO 4 DISCUSIÓN 4.1. Conclusiones ... 64

4.2. Recomendaciones ... 66

Referencias Bibliográficas ... 67

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3. 1 Resultado de la pregunta 1 (Anexos 1) ... 23

Tabla 3. 13 Índice de Fluctuación de los años 2013 y 2014 ... 29

Tabla 3. 14 Resultados del Diagnóstico de la Motivación Concreta ... 29

Tabla 3. 15 Resultado de la pregunta 1 (Anexo 2) ... 29

Tabla 3. 19 Resultado de la Pregunta 5 (Anexos 2) ... 31

Tabla 3. 23 Resultado de la pregunta 9 (Anexo 2) ... 33

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Tabla 3. 45 Tabla de premisas ... 44

Tabla 3. 46 Resultado de premisas ... 47

Tabla 3. 47 Módulo: Competencias Laborales ... 49

Tabla 3. 48 Módulo: Organización del trabajo ... 50

Tabla 3. 49 Módulo: Selección e integración ... 51

Tabla 3. 50 Módulo: Capacitación y desarrollo ... 52

Tabla 3. 51 Módulo: Estimulación moral y material ... 53

Tabla 3. 52 Módulo: Seguridad y salud en el trabajo ... 54

Tabla 3. 53 Módulo: Evaluación del desempeño ... 55

Tabla 3. 54 Módulo: Comunicación institucional ... 56

Tabla 3. 55 Módulo: Autocontrol ... 57

Tabla 3. 56 Resumen integral de evaluación de los módulos ... 58

Tabla 3. 57 Resultados de Premisas ... 59

Tabla 3. 58 Resultados de Módulos ... 59

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3. 1 Estado de Implementación de premisas ... 48

Figura 3. 2 Gráfico de módulos ... 60

Figura 3. 3 Matriz de factores internos del SGTH de la UTE Sede Santo Domingo ... 61

Figura 3. 4 Matriz de factores externos del SGTH de la UTE Sede Santo Domingo ... 61

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ÍNDICE DE ANEXOS

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de Investigación

En este epígrafe se afrontan las categorías para el diseño de la investigación que se presenta, recorriendo desde la situación polémica hasta los principales aportes que se desarrollan.

1.1.1.Problema a investigar

El estudio de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) en el nivel empresarial y en específico su control y proyección a través de la auditoría de gestión, constituye un tema de relevante importancia reconocida por diversos autores entre los que cuentan (Shikula, 1989; CAF, 1991; Werther y Davis, 1991; Arnol Hax, 1992; Harper y Lynch,1992; Chiavenato,1993; CIDEC, 1994; Bustillo, 1994; Cantera, 1995; Puchol, 1995; Martínez Vivar y Nieves Julbe, 2006; Morales Cartaya 2009; Cuesta Santos, 2010); los que han abordado la temática desde diferentes aristas, realizando aportes para el desarrollo de este proceso, cobrando relevancia en lo contemporáneo al requerirse un sistema de GRH (SGRH) capaz de proveer y mantener los recursos humanos necesarios para el desarrollo de los procesos empresariales.

De igual modo se tributa al logro de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir como son: el objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario de forma sostenible, el objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas y el objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva.

1.1.2.Objeto de estudio teórico

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auditorías de gestión de recursos humanos (ASGRH) y las especificidades en el contexto ecuatoriano.

1.1.3.Objeto de estudio práctico

Se establece como objeto de estudio práctico la auditoría al sistema de gestión de talento humano en la UTE Santo Domingo, 2015. El que se desarrolla a partir de herramientas de para el control de gestión de la actividad de GRH con el objetivo de identificar las principales limitaciones que restringen el carácter sistémico y estratégico de este proceso.

1.1.4.Planteamiento del problema

El desarrollo contemporáneo del proceso de globalización, la infotecnología, entre otros, han determinado un entorno empresarial cada vez más agresivo, lo que ha impuesto la necesidad de fomentar la utilización de las ciencias en aras de gestionar a las personas que trabajan (Cuesta Santos; 2010) y (o) las personas potenciales para trabajar en aras de la supervivencia (Martínez Vivar, 2013). Este testimonio constituye en la contemporaneidad un desafío de carácter decisivo manifestado en el consenso de prestigiosos académicos y empresarios entendidos en la temática.

En este contexto asume un papel preponderante la GRH, donde destacan un conjunto de rasgos vinculados con el enfoque estratégico y sistémico (Morales Cartaya, 2009; De Miguel Guzmán, 2006; Cuesta Santos, 2005, 2010) de igual manera se manifiestan un conjunto de tendencias como lo son: la gestión por competencia (De Miguel Guzmán, 2006; Sánchez Rodríguez, 2007; Martínez Vivar, 2013), el control (Paez Raydán y Gómez Bravo, (1992); Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento, (1998); Kaplan y Norton, (2001), Marrero Fornaris, (2002), Pacheco Espejel, (2000), Machado Noa (2003), Nogueira Rivera y Medina León (2004) y Pérez Campaña (2005), De Miguel Guzmán (2006), Sánchez Rodríguez (2007), Morales Cartaya (2009), Nieves Julbe (2010), Pérez Pravia, (2010), Cuesta Santos (2010).) y la organización que aprende (Bartlet y Ghoshal, 1998, Marrero Fornaris, 2002, De Miguel Guzmán 2006) como enfoques modernos para la gestión del SGRH.

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abordando el carácter estratégico y sistémico de la GRH de modo particular, destacándose como un proceso capaz de asegurar lo funcional y prever lo estratégico. Bajo estos criterios se han desarrollado numerosas propuestas para abordar la ASGRH entre las que se consultan: (Shikula, 1989; CAF, 1991; Werther y Davis, 1991; Arnol Hax, 1992; Harper y Lynch,1992; Chiavenato,1993; CIDEC, 1994; Bustillo, 1994; Cantera, 1995; Puchol, 1995; Martínez Vivar y Nieves Julbe, 2006; Morales Cartaya 2009; Cuesta Santos, 2010), de las que luego de su revisión se puede concluir la selección para su aplicación en esta investigación la aportada por Martínez Vivar y Nieves Julbe, 2006 bajo los ajustes de Cartaya, 2009; por permitir el ajuste para el control del carácter sistémico y estratégico del proceso y además brindar una coherente combinación de técnicas tanto cuantitativas como cualitativas que contribuyen a su aplicabilidad en el objeto de estudio seleccionado.

La UTE Santo Domingo, constituye una representación legal denominada Sede Santo Domingo para el desarrollo de las actividades docentes universitarias en la ciudad antes mencionada. Desarrolla las funciones de GRH a través de las siguientes leyes; Código de Trabajo, Ley Órganica de Educación Superior. De igual modo se puede referir que la función de GRH en la organización presenta para su desarrollo un bajo enfoque sistémico, al no desarrollarse todas las funciones reconocidas de la GRH contemporánea, enfatizándose fundamentalmente en el control de la disciplina laboral tal cual el carácter tradicional de este proceso, resulta también deficiente la baja alineación del sistema con la estrategia de la organización, observada en la revisión inicial de los documentos rectores para la planeación estratégica de la institución.

Los aspectos anteriormente planteados determinan la existencia de la situación polémica de la presente investigación, manifestándose el siguiente problema de investigación.

1.1.5.Formulación del Problema

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1.1.6.Sistematización Del Problema

 ¿Cuáles son las bases teóricas que sustentan los rasgos y tendencias del proceso de auditoría al sistema de gestión del talento humano?

 ¿Cuál procedimiento de auditoría al sistema de gestión del talento humano es capaz de contribuir con el diagnóstico para la integración sistémica de este proceso en el objeto de estudio práctico seleccionado?

 ¿Cuáles son los principales resultados tras la aplicación parcial del procedimiento seleccionado para auditoría al sistema de gestión del talento humano en el objeto de estudio práctico seleccionado?

1.1.7.Objetivo General

Seleccionar y aplicar un procedimiento de auditoría al sistema de gestión del talento humano en la Universidad Tecnológica Equinoccial Santo Domingo 2015, para mejorar el carácter sistémico y estratégico de este proceso

1.1.8.Objetivos Específicos

 Fundamentar las bases teóricas que sustentan los rasgos y tendencias del proceso de auditoría al sistema de gestión del talento humano

 Seleccionar un procedimiento de auditoría al sistema de gestión del talento humano es capaz de contribuir con el diagnóstico para la integración sistémica de este proceso en el objeto de estudio práctico seleccionado.

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1.1.9.Justificación

La investigación propuesta pretende realizar una Auditoría de Gestión al Sistema de Talento Humano que permita detectar directamente las falencias, e informar a la máxima autoridad para que tomen medidas reformatorias.

Según lo antes mencionado la importancia de realizar la Auditoría de Gestión al Sistema de Talento Humano en la Universidad es mejorar el nivel de desempeño laboral tomando en cuenta al personal como eje principal de la misma. Así se hace posible integrarlo, organizarlo, hacerlo capaz de asumir nuevos retos, mejorar la atención al cliente, fortalecer sus competencias y en si desarrollar a la institución de manera eficiente y eficaz.

En la Universidad Tecnológica Equinoccial existe la necesidad de mejorar procesos que permita integrar en un solo sistema la gestión del talento humano, buscando centralizar estas funciones en una solo dirección, optimizando el uso de los recursos para el logro de los objetivos de la Institución.

1.1.9.1. Impacto social

La realización de esta investigación busca dar un precedente a todas las empresas tanto públicas como privadas para mejorar la calidad de la gestión del talento humano del servicio que se presta a quien es un elemento fundamental como es el cliente enfocándose en ofrecer un buen ambiente laboral. Por esta razón contribuirá a la sociedad ya que se brindara un mejor servicio.

1.1.9.2. Impacto Teórico

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1.1.9.3. Implicación Práctica

Se analizará en la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo los elementos de la gestión del talento humano que va desde el proceso de selección del personal, la evaluación de desempeño hasta la supervisión y su influencia en varios indicadores, con estas premisas se trata de identificar la resistencia al cambio, las relaciones interpersonales entre otros factores que afectan el normal funcionamiento del personal y en si al desarrollo institucional. Razón por la cual se realizara una Auditoria que busca fortalecer el desarrollo organizacional de la Institución, observando los factores que influyen en la Gestión del Talento Humano.

1.2. Marco Referencial

1.2.1.Marco Teórico

1.2.1.1. Antecedentes Investigativos

En lo adelante se presenta una serie de antecedentes de investigaciones realizadas que guardan una estrecha relación con el objeto de estudio declarado en la investigación y que sirven de consulta para las críticas que se realizan.

1.2.1.2. La gestión de los recursos humanos contemporánea

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1.2.1.3. Análisis del término recursos humanos

Es criterio de esta autora, formalizar el término a utilizar en el transcurso de esta investigación, aspectos que no encontrarán en su desarrollo contradicciones con los autores que se consultan.

El desarrollo del pensamiento empresarial si bien genera y consolida nuevos conocimientos, además ocasiona variadas divergencias sobre una misma teoría, lo cual genera interpretaciones múltiples que dificultan la aprobación de los investigadores para abordar un mismo objeto.

Lo anterior se manifiesta de manera directa en los análisis que se desarrollan para tratar al ser humano y su relación con las organizaciones (Martínez Vivar, 2013), destacándose diversas acepciones para referirse a este objeto, caracterizadas por el propio entorno de desarrollo de la teoría.

Diversos son los autores que abordan el término para referirse a las personas como recursos humanos (RH) (Marsán Castellanos y otros, 1987; Niebel, 1997; MTSS, 2000; Nieves Julves, 2002; Cuesta Santos, 2005; De Miguel Guzmán, 2006; Sánchez Rodríguez, 2007) hiperbolizándolo desde la óptica económica considerándolo en su gestión como medio y no fin en sí mismo (Martínez Vivar, 2013), otros se refieren al talento humano (TH) (Reis y Renzulli, 1985; Freeman, 1985; Dunn,R. y Dunn K, 1992 y 1993; Samper, 1994; Alonso y Benito, 1996; Benito y Moro, 1997; Purcell y Renzulli, 1998; Porter, 1999; Chiavenato, 2005; Martínez Vivar 2009) destacando las cualidades innatistas en las personas, destacan quienes lo explican como capital humano (CH) observándose un tratamiento tradicional para enfocar su gestión y otros lo involucran a las contemporáneas teorías sobre capital intelectual (CI) (Stanley, 1964; Becker, 1964; Castro Ruz, 2005; Jiménez Ruiz, 2007; Ferrer Catañedo, 2008; Morales Cartaya, 2009; Nieves Julves, 2010) observándose una vaga diferenciación respecto al CH.

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1.2.1.4. Rasgos de la gestión del talento humano

Los primeros aportes de la administración (gestión) como ciencia se registran en 1903 con los trabajos de Taylor y Gilbreth. Desde esta fecha hasta la actualidad se ha desarrollado múltiples enfoques sobre la misma entre ellos: Teoría de la burocracia (Weber, 1909), Escuela de los principios de la administración (Fayol, 1916), Escuela de las relaciones humanas (Mayo y Lewin, 1932), Teoría de las decisiones (Simón, 1947), Teoría de los sistemas (Bertalanfy, 1951), Teoría de los sistemas socio técnicos (Emery y Trist, 1953), Teoría neoclásica de la administración (Koontz y O´Donell, Newman y Drucker, 1954), Escuela del comportamiento (McGregor, 1957), Escuela del desarrollo organizacional (Bennis y Shein, 1962) y Teoría de las contigencias (Woodward, Lawrence y Lorsch, 1972).

Aunque existen marcadas diferencias entre estos enfoques, en muchos se han presentado puntos comunes, entre ellos: el tratamiento, explícito o no, del enfoque de sistema (Menguzzato y Renau, 1995 y García Vidal, 2006) y la consideración del TH como un componente determinante en el logro de los objetivos de la administración.

En filosofía de GRH se han desarrollado múltiples propuestas: Beer y otros, 1990; Harper y Lynch, 1992; Sikula, 1994; Puchol, 1997; Werther y Davis, 2001 y Sotolongo Sánchez, 2005; Morales Cartaya 2006; De Miguel Guzmán, 2006; Sánchez Rodríguez, 2007; Morales Cartaya, 2009; Cuesta Santos, 2010; las que en su evolución han estado matizadas por el carácter sistémico y el carácter integral de este proceso. Por otro lado a partir de las obras pioneras de Chandler (1962) y Andrew (1962), se reconsidera el concepto de estrategia y su inclusión en el campo empresarial Ronda Pupo, 2004; De Miguel Guzmán, 2006; Cuesta Santos, 2010), marcando de este modo el carácter estratégico del proceso de GRH.

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1.2.1.5. Enfoques de auditorías de gestión de recursos humanos. Selección del procedimiento

Varios autores han contribuido con sus propuestas de modelos y procedimientos en el desarrollo de ASGRH entre ellos se destacan: (Shikula, 1989; CAF, 1991; Werther y Davis, 1991; Arnol Hax, 1992; Harper y Lynch,1992; Chiavenato,1993; CIDEC, 1994; Bustillo, 1994; Cantera, 1995; Puchol, 1995; Martínez Vivar y Nieves Julbe, 2006; Morales Cartaya 2009; Cuesta Santos, 2010) entre otros, de los cuales se analizaron las ventajas con el objetivo de seleccionar el más conveniente para su aplicación en el objeto de estudio práctico.

 Sikula (1989) plantea que la AGRH es una etapa imprescindible del proceso de planeación de RH, es decir; sólo la valora como sistema de información. Según él deben analizarse cuatro aspectos: calidad de los RH; inventario de habilidades; pérdidas esperadas y movimientos internos.

 La Corporación Andina de Fomento (CAF, 1991), al analizar las características de los principales planteamientos de este enfoque se observa como a través del mismo se tratan de eliminar parte de las deficiencias de los Modelos actuales de Administración de Personal. Se puede valorar como aspecto positivo el peso que se le otorga al subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la vía principal para lograr la flexibilidad, polivalencia e integralidad del RH, que permita desarrollar procesos de mejora continua incrementando los niveles de calidad, productividad y competitividad en la empresa.

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 Arnol Hax (1992), en su libro “estrategia empresarial”, plantea que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para considerar la conducción de los RH, estas políticas varían de organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un SGRH. Hax plantea un modelo evolutivo de planeamiento y desarrollo de RH como vía para aumentar la eficacia de la organización. Toda la formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual pues todas las actividades de los RH tienden una influencia fundamental sobre el mismo, y por consiguiente sobre la productividad y el rendimiento de la organización.

 Harper y Lynch (1992), plantean un modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH y su control permiten satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño; retribución e incentivos).

Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto significativo a destacar es la importancia que le concede a la ASGRH como mecanismo de control del sistema.

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otras empresas con las mejores prácticas) mediante el empleo de herramientas actuales como el Benchmarking. Esto significa fijarse en patrones según Michael J. Spendolini (1992) quien ha sido su principal representante. Esta filosofía busca corregir desfasajes reales sin dejar a un lado el paradigma actual tratando de identificar oportunidades de mejoras efectuando cambios que logren resultados en función de las estrategias organizacionales.

 Carlos Bustillo (1994). Con este modelo el autor pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. Es un modelo con carácter integrador pues percibe interrelaciones entre los diferentes elementos orientados a la motivación, refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde reclutamiento hasta los sistemas de remuneración pero no relaciona las actividades de RH con otros elementos de las Políticas de GRH.

 Javier Cantera (1995) al plantear un modelo operativo de AGRH basado en el concepto de competencia como valor activo de una empresa, es decir; tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable que disponer o no de un RH. En este sentido la auditoría debe responder la siguiente pregunta ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las competencias requeridas por la organización en el momento actual y futuro?

 Puchol (1995), plantea un modelo que recoge las funciones principales de los RH: función de empleo, administración del personal, función de retroalimentación, de dirección y desarrollo de los Recursos Humanos, las funciones de relaciones laborales y por último la función de servicio social. Este le confiere gran importancia al establecimiento de políticas por parte de la dirección en materia de Recurso Humano y aunque su modelo es descriptivo se puede apreciar en el mismo cierta coherencia en la definición de las funciones. Puede señalarse como elemento que entorpece su ejecución, la separación del sistema de recompensa, o sea, su fragmentación.

(29)

variables del flujo de RH y plantea una serie de políticas que permiten una orientación estratégica y sistémica del proceso. Este modelo es llevado a la práctica mediante un procedimiento coherente el cual cuenta de 4 fases integradas que permiten a las organizaciones cubanas una implementación adecuada en función de las prácticas empresariales de nuestro contexto. Además integra coherentemente indicadores cuantitativos y cualitativos que permiten a partir de las propuestas de mejora procedimental que ofrece su integración para el manejo correctivo y estratégico del SGRH.

 Morales Cartaya (2009), plantea un procedimiento diagnóstico para evaluar los niveles de integración tanto estratégico respecto a los módulos que componen el sistema de GRH y la estrategia empresarial; como interno (entre los módulos) que contribuye a medir el impacto del SGRH en usuarios, proveedores, etc. Denotando un marcado carácter economicista en su propuesta.

 Cuesta Santos(2010), centra su propuesta en la verificación de la calidad, a partir de observar las actividades claves de la GRH y su correspondencia con los objetivos estratégicos empresariales, definiendo dos tipos de auditorías las funcionales y las estratégicas, ofreciendo un proceder explícito para el desarrollo de la primera, integrando únicamente elementos cualitativos del proceso.

(30)

CAPÍTULO 2

MÉTODO

2.1. Metodología general

2.1.1.Nivel de estudio

El nivel de estudio vinculado con la presente investigación está asociado con los tipos descriptivos y exploratorios.

Se plantea como exploratorio pues el objetivo es examinar el tema de ASGRH, el cual presenta en la literatura consultada un bajo nivel de estudio, por lo tanto desde el punto de vista tanto teórico como práctico se observan limitaciones para su contextualización en el objeto de estudio práctico. Se vincula también con un tipo descriptiva, pues se pretenden identificar las propiedades de los procesos del SGRH del objeto de estudio para la contextualización de los ajustes a realizar en el desarrollo de la investigación.

2.1.2.Modalidad de investigación

En la presente investigación la modalidad a implementar es de campo, dado que los datos son recogidos in situ o donde se encuentra el objeto de estudio práctico. De igual modo se empleará una modalidad documental, a partir del apoyo para el desarrollo de la investigación de un conjunto de evidencias documentales.

2.1.3.Métodos

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2.1.3.1. Método Inductivo

Se aplicó este método mediante la observación de hechos o acontecimientos de carácter particular dentro del área estudiada, con el propósito de llegar a conclusiones generales sobre la base del análisis de la información descrita de dichos fenómenos particulares.

2.1.3.2. Método Deductivo

La deducción parte de un marco general de referencia y se va hacia un caso en particular. En la deducción se realiza un diagnóstico que sirve para tomar decisiones, por tanto, este método facilita deducir mediante la aplicación de encuestas y entrevistas la realidad de los hechos de conocimientos gestión administrativa.

2.1.3.3. Método Descriptivo

Por medio de este método permitió constatar la veracidad de los hechos en base de la interpretación clara de la información recogida y una lógica y coherente exposición de los resultados obtenidos.

2.1.3.4. Método Analítico

Se utilizó este método mediante la identificación de cada una de las partes que caracterizan la realidad del área a estudiada y de la descomposición del todo en sus partes, lo que ayudó al análisis de aspectos concretos de la investigación en base a la documentación recolectada.

2.1.3.5. Método Sintético

(32)

2.1.3.6. Método Estadístico

Este método se utilizó para la recopilación de información, procesamiento e interpretación de datos obtenidos a través de las encuestas.

2.1.4.Población

La investigación está dirigido a todo el personal administrativo como docentes que labora en la Universidad Tecnológica Equinoccial la población en este caso está conformado por 218 colaboradores, ya que están directamente involucrados en las actividades funcionales de la Institución.

2.1.5.Selección instrumentos de investigación

Para el desarrollo de esta investigación se utilizó una combinación de instrumentos entre los que figuran la observación directa, la lista de chequeo y la encuesta.

2.1.6.Procesamiento de datos

El procesamiento de los datos se desarrolla para el caso de la lista de chequeo, mediante la combinación de un conjunto de requisitos para valorar el carácter sistémico y estratégico del proceso de GTH. En el caso de la encuesta aplicada para medir el nivel de fiabilidad de la escala se utilizará el coeficiente de alfa de Crombach y en su procesamiento se realizará mediante la estadística descriptiva para los análisis univariados.

2.2. Metodología específica para auditoría al sistema de gestión de recursos humanos

Objetivo: Auditar el sistema de GRH en la UTE Santo Domingo, para proyectar alternativas de solución a debilidades identificadas a partir de la aplicación de la tecnología de diagnóstico del SGTH.

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 Realización del diagnóstico

Para ello se utilizarán métodos y técnicas tales como: observación directa, entrevistas, métodos de expertos, diagrama de causa- efecto, entre otras técnicas pertinentes, así como la herramienta informática (Excel), todo ello permitirá:

a) Recopilación de los datos generales de la organización y caracterización de sus recursos humanos atendiendo a las variables: sexo, edad y categoría ocupacional.

b) Evaluación de las cinco premisas y determinación del nivel de integración externa. Las premisas establecidas y que se comprobarán son las siguientes:

 Tener formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación.  Contar con una participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas

y en la toma de decisiones.

 Poseer un clima laboral satisfactorio.

 Haber alcanzado liderazgo en la gestión de los recursos humanos

 Tener definidas las competencias básicas en los dirigentes y técnicos encargados de la gestión de los recursos humanos.

Las empresas que cumplen las premisas presentan orientación estratégica, por lo tanto, tienen un cierto nivel de integración externa, están en mejores condiciones de continuar la aplicación del modelo de GTH. Se considera que una entidad tiene orientación estratégica cuando en el caso de las premisas cumple con la primera condición, obtener la máxima calificación en la referida calificación a la formulación de la estrategia y en las demás no deben alcanzarse puntuaciones menores que la media.

c) Evaluación de los 9 módulos que integran el modelo GTH y determinación del nivel de integración interna, identificando las brechas en los procesos de la gestión.

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e) Listado de las principales debilidades o problemas que limitan la integración deseada en las empresas en que se compruebe que no lo alcanzan, determinando los procesos que más favorecen y menos favorecen la integración.

f) Realizar un análisis DAFO para valorar las diferentes estrategias a las que el sistema de debe subordinar.

 Proyección de soluciones

(35)

CAPÍTULO 3

RESULTADOS

3.1. Recolección y tratamiento de datos

3.1.1.Involucramiento

Se informó al personal sobre los objetivos que persigue la investigación y su importancia para la Universidad, con el fin de lograr la participación de todos, atenuar la resistencia al cambio, un ambiente afable en la organización que propicie el desarrollo del trabajo y la relación entre los implicados.

3.1.2.Caracterización de la UTE Sede Santo Domingo de los Tsáchilas

La Universidad Tecnológica Equinoccial, también conocida como UTE, es una universidad privada creada en 1971 y ubicada en Quito, Ecuador.

En la actualidad ofrece programas de pregrado y posgrado. Sus sedes están distribuidas entre Quito (campus matriz), Salinas y Santo Domingo de los Tsáchilas (extensiones universitarias).

3.1.3.Creación del Instituto Tecnológico Equinoccial

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El Instituto Tecnológico Equinoccial es reconocido legalmente por el Presidente, Dr. José María Velasco Ibarra, mediante Decreto Ejecutivo No. 1171 de fecha 9 de agosto de 1971, publicado en Registro Oficial No. 288 del 16 de agosto de 1971.

Las Escuelas y Carreras iníciales del Instituto Tecnológico Equinoccial fueron:  Escuela Superior de Ingeniería de Empresas.

 Escuela de Tecnología de Petróleos.  Escuela de Decoración.

 Carrera de Turismo.

 Carrera de Cooperativismo.  Carrera de Recreación Infantil.  Publicidad y Relaciones públicas

3.1.4.Creación de la Extensión: “Santo Domingo de los Tsáchilas”

Mediante Resolución Rectoral de fecha 11 de marzo de 1980, el Instituto Tecnológico Equinoccial crea la extensión de Santo Domingo de los Colorados para satisfacer las demandas de formación técnica de ese importante sector, con las siguientes Unidades Académicas:

 Facultad de Tecnología Industrial.

 Facultad de Desarrollo Rural y Agropecuario.  Facultad de Educación Permanente.

En 1985 se firma un Acta de Finiquito con la Asociación de Antiguos Alumnos del Colegio San Gabriel ASIA, terminándose la relación con dicha Asociación e iniciándose la vida orgánica independiente del Instituto Tecnológico Equinoccial.

3.1.5.Creación de la Universidad Tecnológica Equinoccial

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La Universidad Tecnológica Equinoccial mantiene los principios fundamentales del Instituto Tecnológico Equinoccial: “cubrir las necesidades de formación en las profesiones y ramas menos desarrolladas en el país, en las de mayor proyección futura, en aquellas cuya demanda no ha sido satisfecha total o parcialmente”.

3.1.6.Principios de la Universidad Tecnológica Equinoccial

Los principios básicos que sustentan la naturaleza, razón de ser y proyección institucional incluyen aspectos sobre: “Autonomía Universitaria, Libertad de Enseñanza, Investigación y Extensión Universitaria, Libertad para administrar sus propios recursos económicos, Democracia y Laicismo, Respeto a la Libertad de Conciencia y a las Ideas Políticas; de tal suerte que sus estudiantes reciban una educación científica, tecnológica y una formación socio – humanística, que les permita, además de dominar las competencias inherentes a cada carrera, exhibir valores humanísticos en su desempeño profesional y ciudadano”.

Con la finalidad de que los principios corporativos enunciados anteriormente fueran legitimados e institucionalizados, el 20 de febrero de 1986 en la Notaría Trigésima del Cantón Quito, las autoridades de la naciente Universidad Tecnológica Equinoccial: Dr. Álvaro Trueba Barahona, Rector; Lic. Carlos Dávila Salcedo, Vicerrector; Lic. Juan Vinueza Muñoz, Delegado Rectoral de Santo Domingo de los Colorados; Dr. Fernando Muñoz Benítez, Secretario General - Procurador; y los señores Guillermo Vallejo, Presidente de la Federación de Estudiantes del Instituto Tecnológico Equinoccial –FEDEITE-; Lic. Carlos Luna Acosta, Presidente de la Asociación de Docentes y Jorge Ponce Castillo, Presidente de la Asociación de Empleados, suscriben un Acta de Compromiso mediante la cual se establecen los siguientes postulados que definen el marco de actuación de la Universidad Tecnológica Equinoccial:

1. La Universidad Tecnológica Equinoccial sea una auténtica, permanente y definitiva, formadora de la juventud ecuatoriana para alcanzar su desarrollo integral y convertirse en un efectivo factor de desarrollo de nuestra sociedad.

2. Elevar permanentemente el nivel académico de sus escuelas.

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enseñanza y de investigación científica encuadrada en sus normas y reglamentos, así como el absoluto respeto a sus posiciones ideológicas y credos religiosos.

4. Velar porque la Universidad Tecnológica Equinoccial, de forma perspectiva institucional y de sus respectivos estamentos se mantengan al margen de las contingencias políticas y de los proselitismos políticos y religiosos.

5. Reafirmar la convicción que la Universidad Tecnológica Equinoccial enmarcada en sus principios fundamentales se constituirá en un positivo factor de desarrollo y bienestar para el pueblo ecuatoriano.

La presente Acta de Compromiso ha sido suscrita, además de las autoridades antes mencionadas, y en calidad de testigos de honor los señores: Dr. Alejandro Ponce Martínez, Director de la oficina de Asesoría Jurídica de la Presidencia de la República en representación del señor Presidente de la República del Ecuador; Ing. León Febres Cordero Rivadeneira; y los Doctores Carlos Stacey Chiriboga y Ángel Polibio Chávez Ortíz, ex Rectores del Instituto Tecnológico Equinoccial.

El campus Arturo Ruiz Mora UTE Sto. Dgo. Cuenta con 8 aéreas de construcción que se dividen en 8 Bloques desde la A hasta la H. de propiedad de la empresa.

En la actualidad ofrece programas de pregrado y posgrado. Sus sedes están distribuidas entre Quito (campus matriz), Salinas y Santo Domingo de los Colorados.

3.1.7.Características de los recursos humanos

La universidad cuenta con 218 trabajadores, de los cuales el mayor porcentaje (65.14%) está representado por el sexo masculino y el restante 34.86% al sexo femenino. La mayoría de los trabajadores cumplen con el requisito del cargo que se exige; además, solo el 95 % de los trabajadores son con contrato indefinido.

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El nivel de estudio es alto, casi un 85% son graduados de nivel superior y 5% de técnico medio. Se cumple en el 90% de los casos con los requisitos para el cargo que desempeña cada uno, aspectos que conllevan a que la profesionalidad y capacidad de innovación de los trabajadores sea la requerida.

3.1.8.Análisis de la estrategia empresarial

En la institución, mediante un proceso de planeación estratégica (que actualmente no se encuentra actualizada), se formuló: la misión, visión y valores corporativos. A continuación se hace un análisis de estos aspectos y su nivel de vinculación con la GRH en la organización:

Misión: La Universidad Tecnológica Equinoccial es una institución particular ecuatoriana, humanista, innovadora, de servicio a la sociedad y compromete con la calidad de la educación, de la investigación científica y del desarrollo tecnológico.

Visión: Ser una Universidad reconocida por sus altos estándares de calidad, su innovación académica y resultados científicos, destinados al desarrollo del país.

Las bases estratégicas están orientadas fundamentalmente en fortalecer la educación superior, todo ello mediante el incremento de la capacitación y otros elementos que involucran a los RH de la institución como ente principal para el cumplimiento de la misión que expone como objetivo fundamental; calidad en la educación superior, el servicio a la sociedad y el desarrollo en la investigación científica, basando el mismo en la posesión de un personal profesional y una tecnología competitiva puestos a disposición del cliente. Por su parte, la visión se orienta a la mejora continua de la educación superior en aras de ser una universidad de altos estándares de calidad.

3.2. Presentación y análisis de resultados

3.2.1.Análisis de la cultura organizacional

(40)

Tabla 3. 1 Resultado de la pregunta 1 (Anexos 1)

Por las manos del pro-rector pasan todas las decisiones que se toman en la Universidad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje acumulado

Válidos

En desacuerdo 5 2,3 2,3 2,3

Inseguro 11 5,0 5,0 7,3

De acuerdo 137 62,8 62,8 70,2

Totalmente de acuerdo 65 29,8 29,8 100,0

Total 218 100,0 100,0

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Puertas Patricia, 2016

En esta pregunta, el 62,8% están de acuerdo que todas las decisiones pasan por las manos del Pro-Rector, mientras el 29,8% respondió que están totalmente de acuerdo y el 2,3% en desacuerdo.

El Pro-Rector de la Universidad es tolerante y favorece el pensamiento critico

válido

Válidos

En Desacuerdo 1 0,5 0,5 0,5

Inseguro 9 4,1 4,1 4,6

De Acuerdo 154 70,6 70,6 75,2

Totalmente De Acuerdo 54 24,8 24,8 100,0

Total 218 100,0 100,0

Del total de encuestados, el 70,6% respondieron que el Pro-Rector es tolerante y favorece el pensamiento crítico, el 24,8% totalmente de acuerdo y el 0,5% respondieron en desacuerdo.

Los debates en las reuniones giran sobres temas de gran interés para la Universidad

válido

Válidos

Totalmente En

Desacuerdo 1 0,5 0,5 0,5

Inseguro 25 11,5 11,5 11,9

De Acuerdo 152 69,7 69,7 81,7

Total 218 100,0 100,0

(41)

El 69,7% de los encuestados contestaron que están de acuerdo que los debaten que se dan en las reuniones giran sobre temas de interés para la universidad, así como el 18,3% totalmente de acuerdo y el 0,5% en total desacuerdo.

En la Universidad se le da el merecido reconocimiento a las personas que con su labor aportan al cumplimiento de los objetivos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Válidos

Totalmente En

Inseguro 70 32,1 32,1 37,2

De Acuerdo 117 53,7 53,7 90,8

Totalmente De

Acuerdo 20 9,2 9,2 100,0

Total 218 100,0 100,0

Según los encuestados el 53,7% le dan el merecido reconocimiento a las personas que con su labor aportan al cumplimiento de los objetivos, el 32,1% respondieron inseguros y el 0,9% totalmente en desacuerdo.

La Universidad está en constante monitoreo del entorno para adelantarse a los posibles cambios de este

válido

Válidos

Inseguro 48 22,0 22,0 22,0

De Acuerdo 133 61,0 61,0 83,0

Totalmente De

Acuerdo 37 17,0 17,0 100,0

Total 218 100,0 100,0

(42)

El nivel de pertenencia y compromiso de mis compañeros es muy elevado

válido

Válidos

Totalmente En

Inseguro 64 29,4 29,4 32,6

De Acuerdo 126 57,8 57,8 90,4

Totalmente De

Acuerdo 21 9,6 9,6 100,0

Total 218 100,0 100,0

El 57,8% respondieron que están de acuerdo con el nivel de pertenencia y compromiso de mis compañeros es muy elevado, el 29,4% que están inseguros y el 0,5% totalmente en desacuerdo.

El nivel profesional de los profesores está acorde con las exigencias actuales del sector educacional

válido

Válidos

Inseguro 32 14,7 14,7 15,6

De Acuerdo 142 65,1 65,1 80,7

Totalmente De

Acuerdo 42 19,3 19,3 100,0

Total 218 100,0 100,0

(43)

La mejora continua de los procesos y la innovación tecnológica son objetivos fundamentales de la Universidad

válido

Válidos

Inseguro 27 12,4 12,4 12,8

De Acuerdo 140 64,2 64,2 77,1

Totalmente De

Acuerdo 50 22,9 22,9 100,0

Total 218 100,0 100,0

El total de los encuestados, el 64,2% están de acuerdo que la mejora continua de procesos y la innovación tecnológica son objetivos fundamentales de la universidad, el 22,9% respondieron que están totalmente de acuerdo, y el 0,5% en desacuerdo.

Mi Universidad es incapaz de incumplir los compromisos que realiza

válido

Válidos

Totalmente En

Inseguro 20 9,2 9,2 22,9

De Acuerdo 140 64,2 64,2 87,2

Total 218 100,0 100,0

(44)

Mi Universidad es incapaz de incumplir con la planificación docente prevista

válido

Válidos

Totalmente En

Inseguro 21 9,6 9,6 22,5

De Acuerdo 139 63,8 63,8 86,2

Total 218 100,0 100,0

La mayor parte de los encuestados considera que la universidad es incapaz de incumplir con la planificación docente prevista simbolizando un 63,8% que están de acuerdo, el 13,8% están totalmente de acuerdo y el 5,5% en desacuerdo.

Mi Universidad está involucrada en las investigaciones más relevantes del territorio y colabora en su desarrollo

válido

Válidos

Totalmente En

Inseguro 26 11,9 11,9 18,3

De Acuerdo 138 63,3 63,3 81,7

Total 218 100,0 100,0

(45)

Mi Universidad cuenta con un claustro de profesores altamente competitivos

válido

Válidos

Totalmente En Desacuerdo 9 4,1 4,1 4,1

Inseguro 24 11,0 11,0 17,4

De Acuerdo 142 65,1 65,1 82,6

Total 218 100,0 100,0

El 65,1% respondieron que están de acuerdo que la universidad cuenta con un claustro de profesores altamente competitivos, el 17,4% totalmente de acuerdo y el 2,3% en desacuerdo.

3.2.2.Diagnóstico de los resultados de la actual gestión de recursos humanos

3.2.2.1.Índice de ausentismo y puntualidad

El índice de ausentismo que se presenta de manera alta es un 66.15% en el mes de junio por parte del personal administrativo y el 16.80% en el mes de mayo por parte del personal docente, observándose un 15% iniciando el periodo del 2014 y para el cierre del mismo periodo se observa un ausentismo del 11%. Este indicador se valora como favorable; el mismo está determinado fundamentalmente por permisos vacacionales, permisos institucionales (congresos, maestrías, ponencias, seminarios, etc.) permisos médico que se respaldan con certificados médicos y que en ninguna medida obedecen a enfermedades provocadas por el desempeño de las funciones.

3.2.2.2. Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo (If)

(46)

Tabla 3. 13 Índice de Fluctuación de los años 2013 y 2014

Año Altas Bajas If (%)

2013 62 60 26.99

2014 52 69 26.3

3.2.3.Satisfacción Laboral

Para la evaluación de la satisfacción laboral en la entidad se aplicó la encuesta para el diagnóstico de la motivación concreta aportada por Álvarez 2002 distinguiéndose los siguientes resultados en cuatro grupos:

Tabla 3. 14 Resultados del Diagnóstico de la Motivación Concreta

Según la opinión de los encuestados su nivel de satisfacción es medio, se destaca favorablemente la situación motivacional referente al grupo II, no siendo así con los restantes, teniendo como referencia el valor aceptable como 3,75. De manera general lo que más le satisface son las relaciones humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes. En lo adelante se explican cada una de las variables analizadas y su apreciación en la muestra encuestada.

Tabla 3. 15 Resultado de la pregunta 1 (Anexo 2)

¿Tiene la libertad o posibilidad de decidir o cómo y cuándo debe realizar su trabajo?

válido

Válidos

Nunca 6 2,8 2,8 2,8

Casi Nunca 19 8,7 8,7 11,5

A Veces 94 43,1 43,1 54,6

Casi Siempre 73 33,5 33,5 88,1

Siempre 26 11,9 11,9 100,0

Total 218 100,0 100,0

Grupos de Motivadores Concretos Puntuación

I. Naturaleza y contenido de trabajo 3,20

II. Trabajo en grupo e influencia de los directivos 4,09

III. Condiciones de trabajo 3,68

(47)

El total de encuestados, el 43,1% respondieron a veces tienen la libertad o posibilidad de decidir en su trabajo, el 33,5% casi siempre y el 2,8% contestaron que nunca.

¿Se aprecia en el producto final fácilmente el resultado de su trabajo?

válido

Válidos

Nunca 3 1,4 1,4 1,4

Casi Nunca 4 1,8 1,8 3,2

A Veces 64 29,4 29,4 32,6

Casi Siempre 102 46,8 46,8 79,4

Siempre 45 20,6 20,6 100,0

Total 218 100,0 100,0

El 46,8% de los encuestados respondieron que se aprecia en el producto final fácilmente el resultado de su trabajo, mientras que el 29,4% contestaron que a veces y el 1,4% que nunca.

¿Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran número de habilidades y conocimientos?

válido

Válidos

Nunca 10 4,6 4,6 4,6

Casi Nunca 32 14,7 14,7 19,3

A Veces 83 38,1 38,1 57,3

Casi Siempre 64 29,4 29,4 86,7

Siempre 29 13,3 13,3 100,0

Total 218 100,0 100,0

(48)

¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de otras personas?

válido

Válidos

Nunca 35 16,1 16,1 16,1

Casi Nunca 54 24,8 24,8 40,8

A Veces 52 23,9 23,9 64,7

Casi Siempre 52 23,9 23,9 88,5

Siempre 25 11,5 11,5 100,0

Total 218 100,0 100,0

El 24,8% que casi nunca los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de otras personas, el 23,9% que a veces y seguidamente el 11.5% casi siempre.

Tabla 3. 19 Resultado de la Pregunta 5 (Anexos 2)

¿Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien que lo están desarrollando?

válido

Válidos

Nunca 7 3,3 3,3 3,3

Casi Nunca 14 6,4 6,4 9,2

A Veces 82 37,6 37,6 46,8

Casi Siempre 89 40,8 40,8 87,6

Siempre 26 11,9 11,9 100,0

Total 218 100,0 100,0

(49)

¿Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o gran parte de las tareas que tiene asignado el grupo?

válido

Válidos

Nunca 5 2,3 2,3 2,3

Casi Nunca 6 2,8 2,8 5,0

A Veces 74 33,9 33,9 39,0

Casi Siempre 104 47,7 47,7 86,7

Siempre 29 13,3 13,3 100,0

Total 218 100,0 100,0

El 47,7% de los encuestados respondieron casi siempre pueden los miembros del grupo desarrollar con habilidad o todas o gran parte de las tareas que tiene asignado el grupo, el 33.9% a veces y el 2.3% respondieron que nunca.

¿El grupo puede ver el resultado del trabajo en el producto final?

válido

Válidos

Nunca 3 1,4 1,4 1,4

Casi Nunca 2 0,9 0,9 2,3

A Veces 53 24,3 24,3 26,6

Casi

Siempre 108 49,5 49,5 76,1

Siempre 52 23,9 23,9 100,0

Total 218 100,0 100,0