UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL CARATULA
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos
TEMA:
MANUAL DE PROCESOS BASADO EN NORMAS ISO 9001-2008 PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN EN LA UNIDAD EDUCATIVA SANTA CRUZ DE LA PROVIDENCIA DE FE Y ALEGRÍA EN LA CIUDAD DE QUITO
Trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniero en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos
Autor: César Chávez Arias
Tutor: Ing. Pablo Hernández
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el señor César Atanacio Chávez Arias, para optar el Grado Académico de Ingeniero en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, cuyo título es: MANUAL DE PROCESOS BASADO EN NORMAS ISO 9001-2008 PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN EN LA UNIDAD EDUCATIVA SANTA CRUZ DE LA PROVIDENCIA DE FE Y ALEGRÍA EN LA CIUDAD DE QUITO.
Considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la presentación pública y evaluación por parte del Jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Quito D.M. 30 de marzo de 2013
Ing. Pablo Hernández
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, César Atanacio Chávez Arias, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento y que no he plagiado dicha información.
DEDICATORIA
Deseo dedicar este trabajo a mis padres, esposa, hijos y nietos.
A mis padres, César y Olga, por la formación integral y ética inculcada desde niño, por su ejemplo de vida, adornada por laureles de honor, honradez y respeto.
A mi esposa, Mónica del Rocío, por el amor y paciencia a mi profesado y que lo ha materializado en el apoyo constante y tesonero caminando de mi brazo hacia el éxito.
A mis hijos, Andreita y Cesitar Rafael, dueños de mi esperanza en el mundo y orgullo de mi vida, por quienes he sentido la motivación de superación y crecimiento personal.
A mis nietos, Isaac y Jhosue, quienes con su dulzura e inocencia, llenan de alegría mi vida e iluminan el camino al triunfo.
AGRADECIMIENTO
Con la bendición de Dios, quiero agradecer a la Unidad Educativa Santa Cruz de la Providencia de Fe y Alegría, por la confianza puesta en mi persona y por el apoyo para la elaboración del presente proyecto.
A la comunidad educativa de la Universidad Tecnológica Equinoccial, por los conocimientos transmitidos y de manera especial al ingeniero Pablo Hernández, quien con su asesoramiento y paciencia ha logrado que este trabajo de investigación llegue a feliz término.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Páginas preliminares………. Introducción……….
Capítulo I
El problema de la investigación
1.1 Tema……… 1.2 Planteamiento del problema……… 1.3 Formulación del problema……… 1.4 Objetivos………. 1.5 Justificación e importancia………
Capítulo II Marco teórico
2.1 Normas ISO………. 2.1.1 ¿Qué son las normas?... 2.1.2 Norma ISO 9001:2008………. 2.2 Los procesos en las organizaciones……… 2.2.1 Enfoque basado en procesos………. 2.2.2 Pasos para conseguir un enfoque por procesos………. 2.2.3 Gestión de un enfoque basado en procesos……… 2.2.4 Rediseño organizacional a través del enfoque por procesos…… 2.2.5 Elementos de un proceso……… 2.2.6 Factores de un proceso………... 2.2.7 Levantamiento de procesos……… 2.2.8 Mapeo de procesos……….. 2.3 Manuales administrativos……….. 2.3.1 Definición de manuales administrativos……… 2.3.2 Objetivos de los manuales administrativos……….. 2.3.3 Manual de procesos………. 2.4 Sistema de gestión de la calidad en instituciones educativas………. 2.4.1 Las instituciones educativas………... 2.4.2 Estándares de la calidad educativa en el Ecuador………. 2.4.3 Gestión de la calidad………
2.5 Hipótesis……….. 2.6 Variables……….. 2.7 Operacionalización de variables………..
Capítulo III
Metodología de la investigación
3.1 Objetivos de la investigación……… 3.2 Diseño de la investigación………. 3.3 Procedimiento de la investigación……… 3.4 Población y muestra……….. 3.5 Técnicas de la recolección de la información……… 3.6 Instrumentos de investigación……….. 3.7 Técnicas para el procesamiento y análisis de datos……… 3.8 Criterios para la elaboración de la propuesta………
Capítulo IV
Análisis e interpretación de resultados
4.1 Presentación de resultados de las encuestas……… 4.2 Presentación de resultados de las entrevistas………..
Capítulo V Propuesta
5.1 Tema de la propuesta……… 5.2 Título de la propuesta……… 5.3 Objetivo general………. 5.4 Objetivos específicos………. 5.5 Contenidos temáticos……….
Manual de Gestión de la calidad de la educación en la Unidad Educativa Santa Cruz de la Providencia de Fe y Alegría.
1. Presentación de la organización……… 2. Referencias normativas……….. 3. Términos y definiciones………... 4. Sistema de gestión de la calidad……… 5. Responsabilidad de la dirección………. 6. Gestión de los recursos……….. 7. Desarrollo del servicio……….
8. Medición, análisis y mejora………. 9. Descripción de procesos……….
Capítulo VI
Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones………... 6.2 Recomendaciones……….. Bibliografía………. Anexos
96 97
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1 Pregunta 1 Representantes……….. Tabla 4.2 Pregunta 2 Representantes……….. Tabla 4.3 Pregunta 3 Representantes……….. Tabla 4.4 Pregunta 4 Representantes……….. Tabla 4.5 Pregunta 5 Representantes……….. Tabla 4.6 Pregunta 6 Representantes……….. Tabla 4.7 Pregunta 7 Representantes……….. Tabla 4.8a Pregunta 8a Representantes………. Tabla 4.8b Pregunta 8b Representantes………. Tabla 4.9 Pregunta 9 Representantes……….. Tabla 4.10 Pregunta 10 Representantes……….. Tabla 4.11 Pregunta 11 Representantes……….. Tabla 4.12 Pregunta 12 Representantes……….. Tabla 4.13 Pregunta 13 Representantes……….. Tabla 4.14 Pregunta 14 Representantes……….. Tabla 4.15 Pregunta 15 Representantes……….. Tabla 4.16 Pregunta 16 Representantes……….. Tabla 4.17 Pregunta 17 Representantes………..
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Modelo de un sistema de gestión de calidad……… Figura 4.1 Trabajo de los directivos de la institución……….. Figura 4.2 Actitud de los directivos hacia los representantes…………... Figura 4.3 Capacidad que tiene el profesor para enseñar………. Figura 4.4 Relación que tiene el profesor con el estudiante………. Figura 4.5 Al estudiante le gusta permanecer en la institución…………. Figura 4.6 La institución Brinda apoyo a los estudiantes………... Figura 4.7 La familia brinda ayuda en las tareas de los estudiantes…... Figura 4.8a Aprendizajes alcanzados en primer año EGB……… Figura 4.8b Aprendizajes alcanzados de segundo a séptimo año EGB. Figura 4.9 Cambio positivo en actitudes y comportamientos……… Figura 4.10 Resolución de conflictos a través de dialogo……….. Figura 4.11 Actividades para enseñar deberes y garantizar D.D.H.H…. Figura 4.12 Las instalaciones son seguras……….. Figura 4.13 La institución cuenta con servicios básicos……… Figura 4.14 Las aulas y anexos son adecuadas.……… Figura 4.15 Cuidado y mantenimiento de espacios de aprendizaje…… Figura 4.16 Programa de alimentación escolar……….. Figura 4.17 Calidad educativa de la institución……….. Figura 5.1 Organigrama de la U.E. Santa Cruz de la Providencia…….. Figura 5.2 Mapa de procesos de la gestión educativa………..
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
Las nuevas teorías y técnicas de aprendizaje; así como, el surgimiento de nuevos modelos de procesamiento de información para el aprendizaje, entre otros factores positivos, exigen nuevos medios para gestionar la calidad educativa; sin embargo, el aspecto administrativo en las instituciones educativas no ha evolucionado paralelamente, debido a que los responsables de la conducción de las instituciones educativas por lo general no están preparados para ejercer cargos administrativos, tornándose su gestión netamente empírica.
Uno de los factores que incide en la calidad del sistema educativo lo constituye la eficiente gestión administrativa, en cualquier nivel, por lo que es indispensable contar con documentos que determinen los procedimientos laborales y el detalle de sus actividades, interrelacionadas entre sí a fin de encontrar la excelencia.
Desde esta perspectiva, se desarrolla la presente investigación que se encuentra estructurada por capítulos los mismos que proveen la información necesaria para desarrollar una propuesta acertada para la solución de los problemas evidenciados, según el siguiente detalle:
El Capítulo I, presenta el planteamiento del problema, la formulación del mismo, las preguntas directrices de la investigación, los objetivos generales y específicos y la justificación e importancia.
El Capítulo III, por otro lado, permite identificar la metodología de la investigación, su diseño, los métodos, técnicas e instrumentos para la adquisición de la información y recolección de datos, las técnicas para el análisis e interpretación de resultados y los criterios para la elaboración de la propuesta.
En el Capítulo IV, se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos para la recolección de la información en el proceso de la investigación.
En el Capítulo V, se desarrolla la propuesta que es el resultado final del trabajo de investigación.
El Capítulo VI, se encuentra estructurado por las conclusiones y recomendaciones, obtenidas en el proceso de investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Tema
Manual de procesos basado en normas ISO 9001-2008 para la gestión de la calidad de la educación en la Unidad Educativa Santa Cruz de la Providencia de Fe y Alegría en la ciudad de Quito.
1.2 Planteamiento del problema.
Desde hace varios años, diversos organismos internacionales y multilaterales señalan la importancia estratégica de la educación como pilar fundamental para el desarrollo social y el bienestar de la humanidad; así como, para las transformaciones socioeconómicas que las distintas sociedades deben promover para garantizar un desarrollo social y equitativo.
Al tiempo que la escolarización y la cobertura de la educación han ido en aumento en prácticamente todo el mundo, ha crecido la preocupación por la calidad de la educación, puesto que el paradigma es que sólo con calidad educativa, las sociedades podrán hacer frente a los retos actuales a nivel mundial.
En el Ecuador, la Constitución del 2008, especifica que la educación en el país será de calidad y calidez, que permita ser competitivos frente a centros educativos de Latinoamérica y el mundo, los mismos que son identificados por una serie de atributos como la capacidad de innovación, uso de los activos de la organización y gestión de la calidad.
Si se compara estos atributos con la situación ecuatoriana, vemos que estos parámetros no existen, por lo tanto, nos enfrentamos a serios problemas de administración escolar.
En la actualidad, pese a los procedimientos administrativos emitidos por el Ministerio de Educación, existen centros educativos que gestionan la administración de manera tradicional, es decir basada en el cumplimiento de reglamentos y lineamientos generales; esta generalidad provoca deficiencia en la ejes de la calidad, debido a que cada establecimiento educativo requiere procesos específicos de planeación, gestión y dirección, por su propia particularidad en los ámbitos: histórico, socio-económico y contextual.
La Unidad Educativa “Santa Cruz de la Providencia”, ubicada en el sector periférico sur del Distrito Metropolitano de Quito, en la ciudadela “Manuelita Sáenz”, es una de las instituciones que ha experimentado la problemática en cuestiones de calidad, por no satisfacer las exigencias en este tema. Su condición de centro educativo particular, frente a la condición socio-económica de la población evidencia mayores dificultades administrativas, debido al escaso ingreso económico. La institución ha tenido que enfrentar dificultades de toda índole como: falta de planificación de acciones, distribución de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos.
ordenamiento normado en el desarrollo de las actividades escolares, administrativas y financieras.
Se evidencia en la Unidad Educativa el uso de procedimientos tradicionales para el desarrollo de las funciones genéricas de planificación, ejecución y control, por lo que se infiere que existe una evidente carencia de procesos debidamente normados y documentados que repercuten notablemente a la gestión de la calidad educativa en la institución y por ende en la competitividad a nivel local y nacional.
1.3 Formulación del problema
¿Un manual de procesos basado en normas ISO 9001-2008 para la gestión educativa, influirá en la calidad de la educación en la Unidad Educativa Santa Cruz de la Providencia de Fe y Alegría?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Elaborar un manual basado en normas ISO 9001-2008 para la gestión de la calidad de la educación en la Unidad Educativa Santa Cruz de la Providencia de Fe y Alegría ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito.
1.4.2 Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual para establecer las
funciones genéricas que requieren la intervención.
Efectuar el levantamiento de procesos en la institución educativa Elaborar un mapa de procesos
1.5 Justificación e importancia
En la actualidad, la administración de instituciones educativas requiere configurar la dinámica de acción de los centros escolares; así como, su relación con el entorno, la distribución de actividades y organización para la enseñanza; además, pone especial énfasis en el manejo del talento humano y los requerimientos administrativos propios del plantel.
Considerando que los institutos educativos, al igual que cualquier organización empresarial, normalmente se resisten al cambio, es necesario el establecimiento de sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puedan alcanzar las metas comunes que individualmente no se pueden alcanzar.
La propuesta de elaborar procesos para la gestión de la calidad educativa según las normativas ISO 9001-2008 tiene su fundamento en uno de los ocho principios de la administración de la calidad y que es precisamente el denominado “Enfoque basado en procesos”, donde los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso.
Mediante este enfoque, la norma internacional promueve la idea que para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el propósito de conseguir que elementos de entrada se transformen en resultados, es lo que comúnmente se conoce como procesos y este resultado parcial a su vez se constituyen en el elemento de entrada de otro proceso.
continuo y este a su vez permite gestionar la calidad para aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Normas ISO
2.1.1 ¿Qué son las normas?
Desde la perspectiva semántica norma es un término que proviene del latín y significa “escuadra”; por lo tanto, una norma es una regla que debe ser respetada y que permite ajustar ciertas conductas o actividades.
En el ámbito administrativo, es frecuente utilizar el término normalización o estandarización, que no es más que, la redacción y aprobación de normas, establecidas para garantizar la calidad de la producción, sean de bienes o servicios, la seguridad de funcionamiento con responsabilidad social, mediante la reducción de modelos innecesarios (simplificación), el intercambio a nivel internacional (unificación), y simplificando errores de identificación al crear un lenguaje claro y preciso (especificación).
Según la ISO (International Organization for Standarization) la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.
2.1.2 Norma ISO 9001:2008
ISO: Traducida al español significa Organización Internacional para la Estandarización, que es una federación mundial de organismos, cuyo trabajo es la preparación de las Normas Internacionales que por lo regular se realiza en comités técnicos de ISO.
9001: la segunda sección identifica el tipo de norma, en este caso son los requisitos para la gestión de la calidad.
2008: en la sección del año, se especifica desde cuando es vigente la norma, en este caso la última vigencia de la ISO 9001 es desde el 2008.
La Norma ISO 9001 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad, la misma que antes de ser publicada ha requerido la aprobación de por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.
“La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), específica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales.
Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma "ISO 9001" de diferente forma agregándose la denominacíón del organismo que la representan dentro del país: UNE-EN-ISO 9001:2008 (España), IRAM-ISO 9001:2008, etc., acompañada del año de la última actualización de la norma”. (Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9001)
2.2 Los Procesos en las organizaciones
2.2.1 Enfoque basado en procesos
En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre sí, y en múltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro; el conjunto de actividades para la realización de un producto, la prestación de un servicio o el desarrollo de una actividad comercial también constituye un proceso.
Cuando en una organización se aplica un sistema de procesos los que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente se denomina “enfoque basado en procesos”.
Un enfoque basado en procesos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la organización. Permite un mejor desempeño obtener mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
Para sustentar lo expuesto, es necesario citar lo que menciona la Norma ISO 9001:2008 con respecto al enfoque basado en procesos:
“Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
2.2.2 Pasos para conseguir un enfoque por proceso
No se pretende formular un grupo de pasos para garantizar un enfoque basado en procesos de manera adecuada en su ciclo previo y que sea aplicable para todas las organizaciones, debido a las características y especificidades de cada una de ellas; por lo tanto, no quiere decir que estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de duración de ellos deba ser el mismo; sin embargo, de manera general se exponen algunas recomendaciones:
a. Identificar los principales procesos de la organización para el cumplimiento de la producción o los servicios; es decir el conjunto de actividades que garantizan el cumplimiento de los objetivos y la misión de la organización, teniendo en cuenta los requerimientos y expectativas de los clientes.
b. Una vez identificados debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y de donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales, equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; así como la secuencia del mismo.
c. Determinar las características de los procesos, la realización de un adecuado control que posibilite una comprensión correcta de estos, determinando sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo anterior sobre la base de un grupo de indicadores correctamente seleccionados y bajo un procedimiento definido previamente.
José Antonio Pérez, en su libro “Gestión por Procesos”, al escribir sobre el ciclo de la gestión y al aplicarlo en un caso real, determina un ciclo previo con tres elementos fundamentales:
Medición: Disponer de una cuantificación o valoración de algunas características del producto (número de unidades, precio, peso, etc.)…
Control:Tener la variable bajo control (saber lo que está pasando). En este caso suele ser cierto que se dispone ya de un sistema de control de gestión que lo permite; mide ventas mensuales, por tipo de clientes ó zonas, las compara con el mes pasado o con el año precedente, etc.”(Pérez, 2010, p.132)
Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin acción sino para, a través de un minucioso y bien enfocado análisis garantizar un mejoramiento de los procesos.
El análisis debe basarse en un seguimiento sistemático que permita evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante una evaluación final de indicadores claves.
2.2.3 Gestión de un enfoque basado en procesos
Cuando se trabaja en la administración o gestión de las organizaciones no es recomendable enfocarse exclusivamente en los recursos humanos, las materias primas, los materiales, los recursos financieros, sino en valorar y tener en cuenta los procesos, y no es cuestión de estar a la moda sino de aprovechar las oportunidades que nos brinda esta variante como una verdadera ventaja competitiva para la organización.
Es preciso reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilización de los diseños organizacionales tradicionales, así como la importancia y los beneficios que nos brinda el enfoque basado en procesos. En muchas organizaciones al confrontar situaciones negativas o problemas con sus resultados de trabajo, deciden hacer variaciones en su estructura organizativa, sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el cumplimiento de sus objetivos.
perfeccionados, garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente. Se requiere además trabajar en función de los requerimientos de los clientes como aspecto esencial de la organización y crear concepciones nuevas para el trabajo en equipo.
Por otro lado, la gestión basada en procesos permite mejorar el desempeño integral del trabajo, la productividad, la calidad, la reducción de los costos y otros elementos o indicadores importantes de la organización.
Para sustentar lo mencionado, se cita a continuación las afirmaciones expresadas en el texto “Administración Gerencial” UTE:
“La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de la transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división de trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.
En la Gestión por Procesos, se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber)”. (Rosero, 2008, p.6)
mejora; la segunda, es decir la gestión de la empresa permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos clave; para este fin se requiere fundamentar el trabajo en equipo; busca además la eficacia global y no solo la eficacia local.
2.2.4 Rediseño organizacional a través del enfoque basado en procesos
Para el rediseño organizacional a través del enfoque basado en procesos, constituye un aspecto esencial la eliminación de las actividades que no aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, es necesario tener especial cuidado en aquellas actividades que tienden a incrementar los costos, actividades innecesarias, ya sean por mal diseño del producto o por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin justificación alguna y que en múltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan son innecesarios también; demoras originadas por varias razones como, falta de organización, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se repiten sin razón alguna, las que deben ser eliminadas también; excesos de inventarios o de información; errores o deficiencias en el trabajo que originen la utilización de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros.
El desarrollo de la tecnología y sobre todo las técnicas de computación y automatización permite no sólo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir el incremento de la satisfacción laboral al liberar al hombre de actividades tediosas, aburridas, enajenantes con volúmenes excesivos de datos o cálculos muy complejos o largos.
2.2.5 Elementos de un proceso
Para José Antonio Pérez Fernández en su obra Gestión por Procesos, todo proceso tiene tres elementos:
a) “Un input o entrada principal, es un producto que proviene de un suministrador, puede ser también la salida de otro proceso. La existencia del input, justifica la ejecución sistemática del proceso.
b) Secuencia de actividades, precisan los medios y los recursos con determinados requisitos para ejecutarlos siempre bien y a la primera; algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir inputs necesarios para la ejecución del proceso pero que no lo desencadenan, son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúan.
c) Un Output (salida), es el producto con la calidad exigida por el estándar del proceso; es un producto destinado al cliente interno o externo, el output de los procesos de la cadena de valor es el input para un proceso del cliente. Se destacan dos tipos de output, el primero de producto, el mismo que es sometido a control de calidad según normas ISO 9001 y el segundo de eficacia, es decir de resultados de valor y satisfacción”.
(Pérez, 2010, p. 54)
2.2.6 Factores de un proceso
a) Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todos con las competencias adecuadas. Proporcionados por los procesos de gestión de personal.
b) Materiales. Materias primas o información, con características adecuadas para su uso. Proporciona el proceso de gestión de proveedores.
c) Recursos físicos. Instalaciones, maquinarias, hardware, software, en condiciones adecuadas de uso. Proporciona el proceso de gestión de proveedores de bienes y proceso de mantenimiento de la infraestructura.
d) Planificación de procesos. Es el método de trabajo, procedimientos, medición y evaluación, medida de cumplimiento y medida de satisfacción.
e) Medio ambiente. Es el entorno en el que se desarrolla el proceso.
2.2.7 Levantamiento de procesos
Para poder hablar de levantamiento de procesos, se debe en primera instancia comprender qué es un proceso.
Un proceso de manera general, es una unidad en sí, que cumple un objetivo completo y que agrega valor al producto o servicio.
Se pueden observar macroprocesos, los cuales se desagregan en otros procesos; y procesos operativos, los cuales son procesos cuya desagregación da origen a actividades, las cuales se reflejan en los flujogramas de información.
procesos, luego se requiere clasificar lo procesos en: procesos estratégicos, procesos de negocios y procesos de apoyo. En el caso específico de instituciones educativas podrían ser: procesos de gestión, procesos de generación de valor y procesos de apoyo.
2.2.8 Mapeo de procesos
Una vez que se ha identificado las partes que componen un proceso, se aborda la metodología sobre la forma de interconectarlos hasta conformar un mapa de procesos, los pasos que serán descritos son aplicables para cualquier sistema de gestión.
1) Identificar a los actores
La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es identificar a los agentes o actores que se relacionan con el sistema de gestión: clientes, proveedores, y otras organizaciones con las cuáles se mantiene una relación, entre los actores también se debe destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante: la página WEB de la empresa, un almacén, el sistema informático interno, y otras.
Si el sistema es de calidad, se requiere identificar a los actores que tienen relevancia para la calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en la gestión ambiental, y lo mismo con otros tipos de sistema.
2) Identificar la línea operativa
En la empresa de servicios la línea operativa es bastante más compleja que en la empresa de producción, debido a que en ella cada servicio es único e irrepetible.
3) Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección
Para efectivizar este paso se debe añadir al mapa que se encuentra estructurando en los pasos anteriores, los espacios para la dirección, mejora continua, estrategias o lo que se requiera. Allí tendrán lugar los procesos que se han mencionado antes, luego se los relaciona con el resto del sistema.
A continuación se puede proceder colocando los procesos de soporte a la línea operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a esta línea.
La línea operativa es la espina dorsal del sistema de gestión. Cualquier actividad que no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte.
4) Añadir los procesos que afectan a todo el sistema
variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna forma de expresar esto.
El mapa de procesos debe dar una visión general de los procesos de la organización y sus relaciones. Si se lo recarga en exceso, no se entenderá, si es necesario hay que sacrificar información, porque si se la pone toda, no se comunicará ninguna.
La normativa ISO 9001 requiere que se identifiquen los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus relaciones, pero no pide que se represente todo esto en una página INEN A4, y que por último se lo llame mapa de procesos. Así que no hay ningún impedimento formal para que se haga un mapa de procesos que destaque lo que interesa a la organización, y obviar las relaciones y los procesos que no se requiere destacar.
5) Representación gráfica del procedimiento
Según Pérez (2010, p.85), existe una serie de símbolos que se utiliza para la presentación formal de los diagramas, destacándose los siguientes.
a. Rectángulo para representar una actividad
b. Rombo de decisión, generando dos secuencias alternativas en el proceso.
c. Input y output se representa mediante una elipse sombreada
2.3 Manuales Administrativos
2.3.1 Definición de manuales administrativos
objetivos y otros, que permitan lograr mayor eficiencia en el trabajo. Estos documentos, deben reservarse para información de carácter estable respecto a las estructuras funcionales, procedimentales, detalles técnicos y otros.
Para Terry G.R. (Rodríguez, 2002, p. 55) un manual es: “Un registro inscrito de información e instrucciones que concierne al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa” en la misma página y a continuación, se cita la definición según Continolo G. para quien manual es: “Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar enun determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo”.
2.3.2 Objetivos de los manuales administrativos
Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo ya que tiene la tarea de mantener informado al personal de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Para Rodríguez, los objetivos a cumplir depende de la clasificación y grado de detalle de los manuales, entre otros se enuncian:
Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas administrativas. (Rodríguez, 2002, p.57)
2.3.3 Manual de Procesos
Es uno de los manuales que resultan de la planeación empresarial, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman una organización a fin de unificar la forma de operar y cuyo objetivo es canalizar en forma analítica las actividades operativas del organismo. El manual en sí es una guía con la que se explica al personal como hacer las cosas y muy valioso para orientar al personal de nuevo ingreso. Seguir un manual permite aumentar la confianza para la ejecución eficiente un trabajo.
2.3.3.1 Contenido de un manual de procedimientos
En la base de datos revisada en línea, bajo el título Proceso Administrativo, Carreto, en su estudio identifica el contenido de un manual de procedimientos según el siguiente detalle:
“Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organización responsable. Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual,
de la
organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento.
Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del titular”. (Carreto, 2003)
De igual manera, se especifica que cada uno de los procedimientos que conforman el manual contiene:
Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico – administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que fundamentan el procedimiento.
Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.
Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores”. (Carreto, 2003)
Acto seguido se realizará la descripción de las operaciones:
“Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.
Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbología específica para el caso.
Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos.
Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual.
Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual.
Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.
También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y agilidad del procedimiento”.
(Carreto, 2003)
2.4 Sistema de Gestión de la calidad en instituciones educativas
política de la calidad, planificación de la calidad y mejoramiento de la calidad. La gestión de la calidad opera a todo lo largo del sistema de la calidad. Estos conceptos se pueden extender a todas las partes de una organización.
Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se lleva a cabo, por medios tales como la planificación de la calidad, la inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad en cualquier institución educativa.
2.4.1 Las instituciones educativas
La empresa es considerada como un sistema donde se asocian el potencial financiero, el tecnológico y el humano, de esta integración y la buena administración se logran resultados como la productividad y los beneficios que permiten afianzar la imagen empresarial y el desarrollo del factor humano en lo económico, cultural y social.
Al esquematizar el concepto de empresa, se determina que la interrelación del capital, materia prima y el potencial humano dan lugar a la elaboración y venta del producto o servicio, que promueve el beneficio; partiendo de este esquema mental, se observa que el proceso es interactivo y autoexpansivo, apareciendo la noción del producto, su fabricación y la posterior venta al público.
otra parte, los beneficios son para el padre de familia, la sociedad y el individuo.
De esto se deduce que en la institución educativa todos los elementos tienen la tarea y la misión de “elaborar ese producto” (capital humano) como cualquier otra actividad empresarial, asegurando su calidad y comercialización, lo que se obtiene mediante una estructura y dirección administrativa-financiera, por lo que se sujetará a las leyes que rigen el sistema empresarial.
Para sustentar lo indicado se citan los estudios de César Ramírez Cavassa, expresado en su obra “La gestión en las instituciones educativas”:
“En el caso de las instituciones educativas el producto es el fruto inmediato de la inteligencia humana y la institución educativa en ente considerado “empresa de servicios” (…) En este concepto de institución educativa como empresa, en su producto como resultado de las actividades relacionadas con la enseñanza, estamos introduciendo un nuevo elemento, el conocimiento, cuyo soporte es la inteligencia humana.
Este nuevo componente constituye un desdoblamiento del “capital” de la empresa y ese capital está constituido por los conocimientos y la experiencia de aquellos que se asocian para proporcionar una verdadera enseñanza. Así tenemos una empresa que utiliza como materia prima al individuo en su rol de alumno, un capital físico y un stock de valores humanos, constituido por un cuerpo de profesores o profesionales que generan el conocimiento de gestión encargado de dirigir e integrar todos los elementos anteriores. En la institución todos los elementos en juego tendrán la tarea y la misión de “elaborar ese producto” como cualquier otra actividad empresarial; es decir, deberán asegurar el producto, su perfil, imagen y comercialización mediante una estructura y dirección administrativa y financiera, con esto la institución educativa se conceptualiza como empresa, que está sujeta a leyes que rigen el sistema empresarial”. (Ramírez, 2004, p.16)
2.4.1.1 Política general de una institución educativa.
Toda institución educativa, como cualquier organización debe fijar su filosofía de acción como marco de referencia para sus actuaciones e pro de la consecución de sus objetivos. A esta filosofía de acción se la denomina política general, de la cual surgen diversas políticas estructurales y funcionales que deben ser consideradas por los responsables de la conducción de dichas instituciones.
En la obra “La gestión administrativa en las instituciones educativas”, César Ramírez, identifica los aspectos a considerar para implantar la política general en las instituciones educativas conforme el siguiente texto:
“La política en las instituciones educativas, deben visualizar dos grades aspectos:
1) La situación económica del entorno, el mercado educativo, las limitaciones y políticas gubernamentales y la tecnología.
2) La estructura orgánica de la institución, considerando los principios de organización y la relación entre sus componentes, descripciones funcionales y niveles jerárquicos”.(Ramírez, 2004, p.27)
Así mismo el autor, determina que las instituciones educativas deben manejar dos tipos de políticas de acuerdo con el concepto moderno de la administración:
1) “Las que tienen que ver con las funciones básicas administrativas, a saber: planeación, organización, comunicación y control.
2) Las que tienen que ver con las actividades funcionales o de operación como son: personal, producción, finanzas, mercadotecnia relaciones públicas, etcétera”.(Ramírez, 2004, p.27)
La institución educativa debe determinar su rol según el contexto social al que se sirve, debiendo ser integral, armónico, técnico, ético y sobre todo de calidad.
1) “Política educativa: deberá encuadrarse en el contexto de la política nacional de la educación y del entorno socioeconómico y tecnológico del país.
2) Política administrativa: responderá al perfil de la política educativa –a la que tiene que apoyar-, a la tecnología del momento y a las necesidades de la propia institución.
3) Política social: deberá responder al rol de la institución y al entorno social en el que se desenvuelve y al que presta sus servicios”. (Ramírez, 2005, p.28)
De las políticas citadas, para efectos de la presente investigación se requiere conocer específicamente cada uno de los lineamientos, como sustento para identificación de los procesos a desarrollar en búsqueda de la gestión de la calidad educativa.
2.4.1.2 Política educativa en las instituciones educativas
La política educativa debe encuadrarse en la política, educativa, socioeconómica y tecnológica del país; es así que, de cara al entorno y a la sociedad la política educativa parte de alguna de las siguientes consideraciones: estudiar las necesidades y problemática del mercado educativo; diagnosticar la situación educativa actual; contrastar con el proyecto educativo nacional; determinar los objetivos educativos de la institución en el contexto de la sociedad, las estrategias, el mercado y la gestión administrativa.
2.4.1.3 Política administrativa en las instituciones educativas
Algunos de los objetivos que debe contener la política administrativa de una institución educativa son: establecer el grado de imagen y competitividad; las metas de la institución; los objetivos financieros; el nivel de apoyo del área educativa, de investigación y desarrollo; definir la estructura organizativa y funcional; y, los procesos claves para cada una de las actuaciones.
2.4.1.4 Política social en las instituciones educativas
Esta política se orienta hacia los resultados sociales de la institución educativa; es decir, al aporte para el desarrollo del individuo, de la comunidad, de la sociedad en general y del país.
Para maximizar los resultados sociales se requiere trabajar en la política participativa, donde se involucra a todas las fuerzas sociales existente en la institución y se extiende luego a los grupos afectados por la actividad, desde el punto de vista funcional a través de la información, comunicación y negociación; por otro lado, la política de valor añadido, que permite un reparto más exacto de ganancia entre los grupos de poder, es por tanto el equilibrio de dicho reparto entre el personal, el capital, el mercado y el país.
2.4.2 Estándares de la calidad educativa en el Ecuador
La Constitución del Ecuador en el artículo 26 establece que “la educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del estado; así mismo, en el artículo 27 menciona que la educación debe ser de calidad y calidez.
Por lo expuesto, se infiere que de manera general el sistema educativo ecuatoriano será de calidad, en la medida en que los servicios que ofrece y los actores que le impulsan generen los objetivos de aprendizaje esperados.
2.4.2.1 ¿Qué son los estándares de calidad educativa?
Los estándares de calidad educativa son descripciones de los logros esperados correspondientes a los diferentes actores e instituciones del sistema educativo, que permitan orientar, apoyar y monitorear la acción de los referidos actores hacia su mejora continua, ofreciendo insumos para la toma de decisiones para la mejora de la calidad del sistema educativo.
2.4.2.2 ¿Por qué se necesita estándares en el Ecuador?
2.4.2.3 ¿Qué tipo de estándares está diseñando el Ministerio de Educación?
Los estándares que se encuentra diseñando el Ministerio de Educación se encuentran orientados a: Estándares de Gestión Educativa, los que hacen referencia a procesos de gestión y prácticas institucionales que contribuyen a la formación deseada de los estudiantes y favorecen el desarrollo profesional de los actores; Estándares de Desempeño profesional, son descriptores de lo que debe hacer un profesional educativo competente; Estándares de aprendizaje, son descriptores de los logros de aprendizaje que los estudiantes deben alcanzar; y, los Estándares de Infraestructura, que establecen los requisitos esenciales, orientados a determinar las particularidades que los espacios y ambientes escolares deben poseer para contribuir al alcance de los resultados óptimos en la formación de los estudiantes y efectividad de la labor docente.
2.4.3 Gestión de la calidad
La gestión de la calidad en cualquier institución es responsabilidad de todos los niveles de dirección, pero debe ser conducida por el más alto nivel de la dirección. Su implementación involucra a todos los miembros de la organización y toma en cuenta los aspectos económicos. Como signo distintivo debe garantizar la participación activa y consciente de todo el personal.
2.4.3.1 Los principios de la gestión de la calidad
La cultura de la calidad se sustenta en ocho principios propuestos por ISO, los mismos que se sintetizan a continuación:
los objetivos empresariales, comunicando a todos los miembros de la empresa para equilibrar la satisfacción de clientes internos y externos.
b. Liderazgo, permite crear y mantener un ambiente laboral idóneo que incentiva al personal comprometerse con los objetivos empresariales, estableciendo una clara visión del futuro y valores compartidos, promoviendo una comunicación abierta y honesta, desarrollando para el efecto responsabilidad y autoridad en las personas fomentando su libre actuación.
c. Participación de las personas, si consideramos que el personal es el activo más importante de la empresa, se debe apoyar el aprendizaje, con el propósito de comprometer el desarrollo de sus competencias personales en beneficio de la empresa, fomentando el trabajo en equipo para compartir conocimiento y experiencia, lo que abre el camino a la innovación y creatividad para alcanzar los objetivos de la empresa.
d. Enfoque basado en procesos, cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso los resultados obtenidos son más eficientes, identificando, formalizando y gestionando los procesos necesarios para la satisfacción del cliente y la consecución de los objetivos deseados, lo que requiere asignar un propietario a cada proceso, asignar los recursos y evaluar su funcionamiento.
e. Enfoque del sistema para la gestión, se trata de un sistema de procesos interrelacionados que permite mejorar la eficacia de la empresa, definiendo y estructurando el sistema de calidad, de tal manera que se comprenda las interrelaciones entre procesos con la aplicación del ciclo PDCA.
el uso de herramientas para el análisis y resolución de problemas, determinar objetivos, orientando los esfuerzos de mejora, bajo iniciativas planificadas.
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, los datos recolectados de cliente, procesos y producto, analizados eficientemente permiten tomar decisiones eficaces de manera responsable en todos los niveles de la empresa, considerando además la experiencia e intuición de todos.
h. Relaciones mutuamente beneficiosa con el suministrador, la gestión eficaz de este recurso externo, logra aumentar la capacidad de cliente y proveedor para el desarrollo y mejora conjunta de productos y procesos.
Lo mencionado se sustenta en lo especificado por José Antonio Pérez Fernández, en su obra “Gestión por procesos”
“Ocho son los principios que ISO propone considerar y respetar en la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad. Están incorporados en los requisitos del referencial aunque con diferente grado de exigencia. Equivalen a los valores sobre los que se sustenta la cultura de la calidad
1. Enfoque al cliente
La empresa depende de sus clientes; por ello, debería comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su percepción.
Acciones:
Comprensión de sus necesidades y expectativas actuales y potenciales, integrarlas con los objetivos empresariales.
Comunicarlas a lo largo de la empresa.
Equilibrio en la satisfacción de todas las parte interesadas:
clientes, personal, suministradores, sociedad y propietarios.
Gestión operativa coherente con este principio; personas
Medir la satisfacción de los clientes para
mejorarla 2. Liderazgo
Crear y mantener unidad de propósito y un ambiente interno que permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa
Acciones:
Establecer una clara visión del futuro de la empresa y un
esquema de valores compartidos.
Establecer objetivos y metas ilusionantes
Implantar estrategias para conseguir los objetivos Promover una comunicación abierta y honesta
Desarrollar a las personas del equipo para que actúen libremente con responsabilidad y autoridad.
Comprender y responder a los cambios en el
entorno
Y sobre todo, ¡coherencia y predicar con el
ejemplo!
3. Participación de las personas
El personal es el activo más importante de la empresa. Apoyar su aprendizaje y optimizar el conocimiento; su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en beneficio de la empresa.
Acciones:
Comprometer a las personas con los objetivos
Búsqueda activa de oportunidades de mejora y de
desarrollo de las competencias personales.
Fomento del trabajo en equipo para compartir
conocimiento y experiencia. Implicarlas mediante la formación.
Innovación y creatividad para alcanzar los objetivos de la
empresa.
4. Enfoque basado en procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso. Acciones:
Identificar, formalizar y gestionar los procesos necesarios para la consecución de los objetivos deseados.
Comprender las necesidades de los clientes
externos e internos.
Evaluar los riesgos de los procesos
Asignar un propietario a cada proceso.
Asignar los recursos necesarios para el funcionamiento de
los procesos y usarlos de manera eficaz.
Evaluar su funcionamiento. 5. Enfoque del Sistema para la Gestión
Mejorar la eficacia de la empresa mediante la identificación, comprensión y gestión de un sistema de procesos interrelacionados.
Acciones:
Definir y estructurar el Sistema de la Calidad Compender las interacciones entre los procesos Aplicación del ciclo PCDA.
Mejorar continuamente el Sistema de Gestión mediante la medición, evaluación y análisis.
6. Mejora continua
Un propósito permanente para la empresa. Acciones:
Que la mejora continua sea un valor cultural para
todas las personas de la Organización.
Promocionar actividades basadas en la
prevención.
Involucración y pilotaje de decisión.
Determinar un esquema de objetivos y medidas para
orientar los esfuerzos de mejora
Planificar adecuadamente las iniciativas de mejora.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en la información obtenida al analizar los datos recogidos (cliente, procesos y producto). La toma de decisiones, de manera responsable, es parte del trabajo de todos.
Acciones:
Recogida de datos e información relativa al
objetivo.
Asegurar la fiabilidad y accesibilidad de datos e información.
Comprender la información.
Toma de decisiones equilibrando análisis de
datos con experiencia e intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosa con el suministrador
Los suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar la capacidad de ambos (cliente y proveedor) para crear valor (productos y procesos) Acciones:
Identificar los suministradores clave para la consecución
de los objetivos (estratégicos y operativos)
Equilibrio corto/largo plazo en las relaciones. Desarrollo y mejora conjunta de productos y
procesos.
Comprender y compartir la información sobre las
necesidades del cliente común.
Implicación en la satisfacción del cliente basada en
2.4.3.2 Requisitos del sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2008
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se ilustra en la figura 2.1, muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.
En todos los procesos, puede aplicarse la metodología conocida como "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" (PHVA).
“Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. (Norma ISO 9001:2008, p.x)
Fig. 2.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en procesos1
La norma internacional ISO 9001:2008, especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización requiere demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requerimientos legales, reglamentarios y del cliente; así como aumentar la satisfacción del cliente aplicando procesos para la mejora continua.
Es necesario indicar que un sistema de la gestión de la calidad, según la norma ISO 9001:2008, requiere en su contenido aspectos fundamentales como:
a) Objeto y campo de aplicación b) Referencias normativas c) Términos y definiciones
d) Sistema de gestión de la calidad e) Responsabilidad de la dirección f) Recursos humanos y materiales g) Realización del producto
h) Medición, análisis y mejora
De lo expuesto es necesario resaltar los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad, que según la referida norma, son: requisitos generales y requisitos de la documentación.
Por tratarse de una norma, es necesario citarla textualmente conforme consta en el numeral cuatro del referido documento.
A) Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.
f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de gestión de la calidad.
NOTA 1. Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente incluyen los procesos para las actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición, el análisis y la mejora.
NOTA 2. Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización necesita para su sistema de gestión de la calidad y que la organización decide que sea desempeñado por una parte externa.
con todos los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso contratado externamente puede estar influenciado por factores tales como:
a. el impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad de la organización para proporcionar productos conformes con los requisitos,
b. el grado en el que se comparte el control sobre el proceso,
c. la capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación del apartado
B) Requisitos de la documentación
1) Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
procedimiento documentado puede cubrirse con más de un documento.
NOTA 2. La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
2) Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
3) Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el apartado anterior.
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,
f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
4) Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.