Cómo incrementar el valor de una compañía a través de una correcta implantación de un cuadro de mando integral

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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES

Departamento de Economía de la Empresa

COMO INCREMENTAR EL VALOR DE UNA COMPAÑÍA

A TRAVÉS DE UNA CORRECTA IMPLANTACIÓN DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TESIS DOCTORAL

Autor:

JORGE ARACIL JORDÁ

Director:

JAVIER ROJO SUÁREZ

Codirector:

JOSÉ LUIS ESPEJO-SAAVEDRA EZQUERRA

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D. Javier Rojo Suárez, Profesor Titular de Universidad del Área de Economía Financiera y Contabilidad, adscrita al Departamento de Economía de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, y D. José Luis Espejo-Saavedra Ezquerra, Profesor Titular del Departamento de Economía y Finanzas de ESIC, en calidad de Director y Codirector, respectivamente, de la Tesis Doctoral CÓMO INCREMENTAR EL VALOR DE UNA COMPAÑÍA A TRAVÉS DE UNA CORRECTA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL, y en cumplimiento de lo dispuesto en la normativa vigente que regula el Tercer Ciclo de estudios universitarios, la obtención del título de Doctor y otros Estudios de Postgrado, emite el siguiente informe sobre la Tesis Doctoral, presentada por el doctorando D. Jorge Aracil Jordá:

Consideramos que la Tesis Doctoral, por sus aspectos formales y por su contenido, puede ser defendida por el doctorando. Por lo tanto, autorizamos al doctorando a llevar a cabo su depósito por cumplir con los requisitos y condiciones necesarias para ello.

Para que conste y surta los efectos oportunos firmamos este informe en Madrid, a 17 de enero de 2017.

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Agradecimientos

Me gustaría agradecer a mi familia la ayuda y el apoyo recibido durante todo este tiempo.

Especialmente a mi mujer Mónica, porque sin su cariño, esté trabajo no hubiera sido posible realizarlo.

A mis hijos Ana, Jorge y Valle por la paciencia que han tenido y por sus pequeñas grandes aportaciones, una ayuda más que necesaria.

A Javier mi Director de Tesis, un gran profesional y compañero de viaje, por su gran dedicación y especialmente por sus conocimientos y aportaciones, totalmente necesarios en este proyecto.

A Jose Luis un gran amigo, que siempre ha estado cuando lo he necesitado.

Y no me gustaría olvidarme de todos las personas que han estado en la sombra y que sin su trabajo, esto no hubiera sido posible.

Ha sido un placer haber formado parte de este gran proyecto.

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Resumen

Como es conocido, las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) españolas aportan un peso muy significativo a la generación de riqueza del país así como emplean a un gran número de personas. Estos últimos años se han caracterizado por un endurecimiento del mercado, lo cual le ha supuesto a las compañías una reducción de sus márgenes, una asunción significativa de riesgos y, como consecuencia de ello, una pérdida importante de su valor patrimonial y personal.

En este contexto, la presente Tesis Doctoral tiene como objetivo la propuesta de una metodología estratégica centrada en el Cuadro de Mando Integral (CMI) que permita incrementar el valor de las compañías, mejorando la gestión interna enfocada a la implantación de la estrategia, para que de esta manera las personas que trabajen en la empresa puedan crear organizaciones mucho más competitivas, capaces de generar valor susceptible de ser medido a través

del valor económico añadido o EVA (economic value added).

Para alcanzar este objetivo se hace uso de una metodología estratégica contrastada y sustentada en tres ejes: un primer eje relacionado con los procesos de creación de valor a través de la gestión de los activos intangibles, un segundo eje centrado en la implantación del CMI, y un tercer eje basado en la medición de la creación de valor a través de EVA.

A su vez y para dar respuesta al objetivo planteado, la Tesis Doctoral se ha estructurado en seis capítulos en los que se procede, tanto a la revisión exhaustiva de la literatura relevante en las áreas necesarias para el desarrollo, como al análisis empírico de las hipótesis planteadas haciendo uso de los resultados de implantaciones estratégicas contrastadas en un gran número de empresas.

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literatura relevante sobre el área, de los resultados de experiencias contrastadas, así como se analizan las bases necesarias que permiten implantarlo en las compañías.

En un área más práctica y aplicada, en el cuarto capítulo se presenta una propuesta de modelo de gestión estratégica aplicado a la PYME española, que pretende permitir crear valor de forma sostenible medible a través del EVA. A tal efecto se enfatizará especialmente una de las premisas estratégicas

fundamentales de la presente Tesis Doctoral consistente en que: una empresa

que desee crear valor tendrá que asegurarse de que la estrategia formulada sea implantada; a su vez, de que la estrategia sea gestionada por las personas que trabajan en ella; y finalmente de que sea medida de acuerdo a la creación de valor de la estrategia. En el quinto capítulo se expone el análisis empírico desarrollado, detallando cuál ha sido el proceso de selección de la muestra empleada, de las variables estratégicas, el proceso de obtención de los datos, así como la metodología aplicada y la construcción del modelo estratégico propuesto. Posteriormente se analizan los resultados de las regresiones aplicadas que permiten contrastar las hipótesis planteadas. En el sexto capítulo se detallan de forma sistematizada las conclusiones del trabajo.

De todo el análisis efectuado, se concluye que el uso adecuado del CMI como

herramienta estratégica es capaz de crear valor organizacional, y que este valor puede ser medido a través del EVA y del ROIC.

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Índice de contenidos

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS ... i

ÍNDICE DE FIGURAS ... vii

ÍNDICE DE TABLAS ... ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xv

Capítulo 1. Introducción y planteamiento de la investigación ... 1

1 Introducción ... 3

2 Los retos de la empresa española para generar valor ... 6

2.1 Introducción ... 6

2.2 Importancia de la PYME española ... 7

2.3 Retos actuales de la empresa española ... 8

2.4 Principales debilidades de las PYMEs españolas ... 13

3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en la PYME ... 16

3.1 Aportación del CMI a la PYME ... 19

3.2 Implicaciones económicas del CMI y el EVA ... 21

4 Objetivos e hipótesis de la investigación ... 22

5 Estructura de la Tesis Doctoral ... 25

Capítulo 2. Gestión del valor y modelos de valoración de empresas ... 29

2 El valor: Conceptualización y definiciones ... 33

2.1 Concepto de valor ... 33

2.2 Creación de valor ... 34

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4 Modelos teóricos de valoración de empresas ... 39

4.1 Modelos de valoración de empresas basados en el descuento de flujos de caja ... 41

4.2 Los flujos de caja según el aportante y las decisiones financieras en las empresas ... 43

4.3 Flujo de caja libre para la empresa ... 45

4.4 El coste de los recursos financieros de las empresas ... 49

4.5 El coste de los recursos propios de la empresa ... 49

4.6 El coste del capital medio ponderado ... 54

5 Determinación del valor de las distintas fuentes de financiación de la empresa ... 56

5.1 Valor de la empresa y condición del aportante de fondos ... 56

5.2 Valoración de la empresa en base al flujo de caja libre descontado ... 57

6 Medidas de creación de valor ... 59

6.1 El valor económico añadido (EVA) ... 61

6.2 El EVA como medida de creación de valor ... 64

6.3 Críticas al EVA como medida de creación de valor ... 66

6.4 Otras aportaciones del EVA como medida de creación de valor ... 67

Capítulo 3. Gestión de intangibles y Cuadro de Mando Integral ... 69

1 La gestión de activos intangibles ... 71

1.1 Definición de activo intangible ... 75

1.2 Clasificación de los activos intangibles ... 76

2 Las herramientas de gestión del capital intelectual ... 79

3 El Cuadro de Mando Integral (CMI). Definiciones y utilidad ... 85

3.2 La formulación estratégica ... 91

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3.4 Perspectivas en la aplicación del CMI ... 95

3.5 Mapa y alineamiento estratégico de objetivos para generar valor ... 99

3.6 Alineación de los activos intangibles para implantar la estrategia empresarial ... 100

4 Evolución del enfoque estratégico del CMI ... 101

4.1 Primera etapa de evolución del CMI ... 102

4.2 Segunda etapa de evolución del CMI ... 103

4.3 Tercera etapa de evolución del CMI ... 105

4.4 Avances y reflexiones sobre la evolución del CMI ... 106

Capítulo 4. Estructura del modelo de gestión estratégico propuesto ... 109

2 Condicionantes de la PYME respecto a la generación de valor ... 112

3 Estructura del modelo de gestión estratégica de mejora del valor de las compañías ... 113

4 TENER estrategia ... 116

4.2 El desarrollo estratégico ... 119

5 IMPLANTAR y EJECUTAR la estrategia ... 124

5.2 Implantación de la estrategia ... 127

5.3 La ejecución estratégica... 130

6 GESTIONAR la estrategia ... 135

6.1 Disponibilidad estratégica del capital organizativo ... 135

6.2 Gestión de la cultura estratégica ... 138

6.3 Gestión del liderazgo estratégico ... 144

6.4 Desarrollo de la agenda del cambio ... 150

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iv

7 MEDIR la estrategia ... 162

7.2 Necesidad de MEDIR ... 164

7.3 CMI como sistema de medición ... 167

7.4 MEDIR con el CMI a través del EVA ... 171

Capítulo 5. Contraste empírico del modelo propuesto ... 173

2 Variables endógenas y exógenas de la investigación y selección de la muestra ... 176

2.1 Variables endógenas y exógenas del estudio ... 177

2.2 Selección de la muestra de empresas empleada en la investigación .. 179

2.3 Fuentes de datos utilizadas ... 182

3 Proceso de captación de los datos estratégicos clave de las empresas objeto de análisis ... 184

3.1 Arquitectura general del proceso de recopilación de información estratégica... 184

3.2 Construcción del formulario ... 186

3.3 Estructura de la encuesta... 187

3.4 Selección y clasificación del perfil del encuestado ... 190

4 Metodología estadística del contraste de datos ... 191

5 Resultados obtenidos del análisis empírico... 194

5.1 Análisis de la creación de valor medida a través del EVA... 195

5.2 Análisis de la creación de valor medida a través del ROIC ... 212

5.3 Análisis de la relación entre las variables estratégicas que garantizan un correcto uso del CMI ... 225

5.4 Factores explicativos del grado de implantación de la estrategia ... 237

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v

Capítulo 6. Conclusiones ... 249

BIBLIOGRAFÍA ... 269

ANEXO 1. Datos económico-financieros y estratégicos empleados en el análisis ... 309

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Índice de figuras

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura:2.1: Generación Valor a través del CMI ... 32

Figura 2.2: Clasificación de los modelos de valoración ... 41

Figura 2.3: Tipologías de flujos de caja ... 44

Figura 2.4: Factores que afectan al valor de las acciones (value drivers) ... 46

Figura 3.1: Implantación versus formulación estratégica ... 88

Figura 3.2: Aportaciones diferenciales del CMI ... 90

Figura 3.3: El mapa estratégico ... 94

Figura 3.4: El alineamiento estratégico ... 97

Figura 4.1: Esquema básico del modelo de gestión estratégico propuesto ... 114

Figura 4.2: Sistema de gestión de la estrategia ... 115

Figura 4.3: Papel de la dirección estratégica... 123

Figura 4.4: Niveles estratégicos ... 125

Figura 4.5: Implantación versus ejecución de la estrategia ... 126

Figura 4.6: Acciones formulación/implantación ... 128

Figura 4.7: Los siete factores de McKinsey ... 129

Figura 4.8: Estadísticas sobre causas de mala implantación ... 133

Figura 4.9: Capacidad de liderazgo gerencial ... 147

Figura 4.10: Modelo para el desarrollo de la capacidad de liderazgo ... 149

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Índice de figuras

viii

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Índice de tablas

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1: Empresas según estrato de asalariados y porcentaje total, en

España y en la UE-28, 2013... 8

Tabla 2.1: Clasificación de las medidas de valor ... 62

Tabla 3.1: Clasificación de activos intangibles propuesta por Skandia ... 77

Tabla 3.2: Clasificación de activos intangibles propuesta por Mortensen ... 77

Tabla 3.3: Clasificación de activos intangibles propuesta por Young ... 78

Tabla 3.4: Clasificación de activos intangibles propuesta por NYU ... 78

Tabla 3.5: Clasificación de activos intangibles propuesta por Sveiby ... 79

Tabla 3.6: Clasificación de capital intelectual según Edvinson y Malone ... 80

Tabla 3.7: Clasificación de capital intelectual según Sveiby... 81

Tabla 3.8: Clasificación de capital intelectual según investigación de la UE .... 82

Tabla 3.9: Nomenclatura de los modelos de capital intelectual ... 82

Tabla 3.10: Resumen de las clasificaciones de capital intelectual ... 83

Tabla 4.1: Aspectos diferenciales positivos de un buen plan estratégico ... 122

Tabla 4.2: Aspectos diferenciales negativos de un mal plan estratégico ... 123

Tabla 4.3: Obstáculos en la implantación estratégica ... 131

Tabla 4.4: Obstáculos y factores clave en la implementación del Cuadro de Mando Integral ... 136

Tabla 4.5: Obstáculos para la ejecución estratégica ... 154

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Índice de tablas

x

Tabla 4.7: Conclusiones fundamentales de la situación de los sistemas de medición de la gestión en las PYMEs españolas ... 165

Tabla 5.1: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3 definidos ..197

Tabla 5.2: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil ... 198

Tabla 5.3: Regresión del EVA del periodo anterior sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3... 200

Tabla 5.4: Regresión del EVA del periodo anterior sobre las Puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 1 ... 201

Tabla 5.5: Regresión del EVA del periodo anterior sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 2 ... 201

Tabla 5.6: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de TENER estrategia de los perfiles 1, 2 y 3 ... 203

Tabla 5.7: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de TENER estrategia del perfil 1 ... 203

Tabla 5.8: Regresión del EVA del periodo anterior sobre las puntuaciones de TENER estrategia para los perfiles 1, 2 y 3... 205

Tabla 5.9: Regresión del EVA del periodo anterior sobre las puntuaciones de TENER estrategia para el perfil 1 ... 206

Tabla 5.10: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de IMPLANTAR la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3 ... 207

Tabla 5.11: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones del perfil 1 para IMPLANTAR la estrategia ... 208

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Índice de tablas

xi

Tabla 5.13: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de GESTIONAR la estrategia para el perfil 1 ... 210

Tabla 5.14: Regresión del EVA de dos periodos anteriores sobre las puntuaciones de MEDIR la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3 .. 212

Tabla 5.15: Regresión del EVA de dos periodos anteriores sobre las puntuaciones de MEDIR la estrategia para el perfil 1 ... 213

Tabla 5.16: Regresión del EVA de dos periodos anteriores sobre las puntuaciones de MEDIR la estrategia para el perfil 2 ... 213

Tabla 5.17: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la ESTRATEGIA para los perfiles 1, 2 y 3 ... 214

Tabla 5.18: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 1 ... 215

Tabla 5.19: Regresión el ROIC del periodo anterior sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3... 217

Tabla 5.20: Regresión el ROIC del periodo anterior sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 1 ... 218

Tabla 5.21: Regresión del ROIC del periodo anterior sobre las puntuaciones medias de la estrategia para el perfil 2 ... 218

Tabla 5.22: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de TENER estrategia para los perfiles 1, 2 y 3 ... 219

Tabla 5.23: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones medias del perfil 1 sobre TENER estrategia ... 220

Tabla 5.24: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de IMPLANTAR la estrategia para los perfiles 1, 2 y 3 ... 222

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Índice de tablas

xii

Tabla 5.26: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de GESTIONAR la estrategia de los perfiles 1, 2 y 3 ... 224

Tabla 5.27: Resultados de la regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de GESTIONAR la estrategia del perfil 1 ... 225

Tabla 5.28: Resultados de la regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 226

Tabla 5.29: Resultados de la regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia Perfil 3 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 228

Tabla 5.30: Resultados de la regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 230

Tabla 5.31: Resultados de la regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 3 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 231

Tabla 5.32: Regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable IMPLANTAR estrategia Perfil 1 ... 233

Tabla 5.33: Regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 3 sobre la variable IMPLANTAR estrategia Perfil 1 ... 234

Tabla 5.34: Regresión de la variable MEDIR la estrategia Perfil 2 sobre la variable GESTIONAR estrategia Perfil 1 ... 235

Tabla 5.35: Regresión de la variable MEDIR la estrategia Perfil 3 sobre la variable GESTIONAR estrategia Perfil 1 ... 237

Tabla 5.36: Resultados de la regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia sobre la variable CULTURA ... 239

Tabla 5.37: Resultados de la regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia sobre la variable LIDERAZGO ... 240

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Índice de tablas

xiii

Tabla 5.39: Resultados de la regresión de la variable Uso del CMI sobre la variable TAMAÑO ... 243

Tabla 5.40: Resultados de la regresión de la variable RESULTADO sobre la variable USO del CMI ... 244

Tabla 5.41: Resumen de resultados de las regresiones efectuadas con el EVA como variable endógena………...245

Tabla 5.42: Resumen de resultados de las regresiones efectuadas con el ROIC como variable endógena………...246

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Índice de gráficos

xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Grafico 4.1: Resultados de las culturas adaptativas ... 140

Gráfico 5.1: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 1 ... 198

Gráfico 5.2: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de TENER estrategia para el perfil 1 ... 204

Gráfico 5.3: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de

IMPLANTAR la estrategia para el perfil 1 ... 208

Gráfico 5.4: Regresión del EVA del periodo sobre las puntuaciones de

GESTIONAR la estrategia para el perfil 1 ... 211

Gráfico 5.5: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de la estrategia para el perfil 1 ... 216

Gráfico 5.6: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones medias ponderadas de TENER estrategia para el perfil 1 ... 220

Gráfico 5.7: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de

IMPLANTAR la estrategia para el perfil 1 ... 223

Gráfico 5.8: Regresión del ROIC del periodo sobre las puntuaciones de

GESTIONAR la estrategia para el perfil 1 ... 225

Gráfico 5.9: Regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 227

Gráfico 5.10a: Regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia Perfil 3 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 229

Gráfico 5.10b: Regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable TENER estrategia Perfil 1 ... 230

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Índice de gráficos

xvi

Gráfico 5.12: Regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 2 sobre la variable IMPLANTAR estrategia Perfil 1 ... 233

Gráfico 5.13: Regresión de la variable GESTIONAR la estrategia Perfil 3 sobre la variable IMPLANTAR estrategia Perfil 1 ... 234

Gráfico 5.14: Regresión de la variable MEDIR la estrategia Perfil 2 sobre la variable GESTIONAR estrategia Perfil 1 ... 236

Gráfico 5.15: Regresión de la variable MEDIR la estrategia Perfil 3 sobre la variable GESTIONAR estrategia Perfil 1 ... 237

Gráfico 5.16: Recta de regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia sobre la variable CULTURA ... 239

Gráfico 5.17: Recta de regresión de la variable IMPLANTAR la estrategia sobre la variable LIDERAZGO ... 241

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Capítulo 1

Introducción y

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Capítulo 1. Introducción y planteamiento de la investigación

3

1 Introducción

La presente Tesis Doctoral se elabora al objeto de poner de manifiesto cómo el uso del Cuadro de Mando Integral (en adelante CMI) como metodología estratégica puede ayudar a mejorar los resultados de las PYMEs españolas y, como consecuencia de ello, puede ayudar a incrementar el valor de tales empresas medida dicha creación de valor a través del valor económico añadido (Economic Value Added, en adelante EVA).

Por ello, el objetivo al que se pretende dar cumplimiento en el presente estudio viene dado por la explicitación de las distintas alternativas de gestión disponibles para la pequeña y mediana empresa española, que pueden ayudar a resolver problemas complejos (Quintana, 2012) y que, desde el punto de vista de gestión, pueden ayudar a mejorar sus resultados y su patrimonio. Asimismo se pretende examinar empíricamente el impacto de dichas alternativas de gestión sobre una muestra representativa de empresas españolas, con el fin de extraer conclusiones sobre su impacto en el proceso de creación de valor medido a través del EVA.

Para alcanzar este objetivo se va a examinar y utilizar una metodología estratégica contrastada que se detallará en los sucesivos capítulos, y se van aplicar conceptos ligados a los procesos de creación de valor a través de intangibles (Álvarez, 2012), que utilizados adecuadamente a través del CMI (Kaplan y Norton, 1992), pueden mejorar el rendimiento de la compañía e incrementar tanto su valor interno como el externo (Damodaran, 2002).

Para reforzar la hipótesis planteada se analizará cómo se está utilizando el CMI en las empresas españolas –concretamente en las PYMEs–, cuáles son los recursos que las compañías están destinando al buen uso del mismo y cuál es el enfoque empleado de su manejo, todo ello con el objetivo de establecer las bases de una metodología de gestión estratégica integral que ayude a mejorar los resultados y, por ende, a incrementar el valor percibido de la compañía.

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CMI, permitiendo identificar cuáles son los generadores de valor asociados a la gestión más importantes, que favorecen una rápida implantación y, por tanto, capaces de crear valor organizacional.

Como objetivo específico se desea sentar las bases de una metodología que ayude a la construcción de un marco conceptual que permita identificar y valorar los generadores que pueden ayudar a mejorar el valor de la compañía.

Este trabajo pretende cubrir un hueco de investigación que trata de evidenciar la importancia que tiene el uso adecuado de las herramientas de gestión estratégicas y cómo su manejo contribuye al despliegue, implantación y medición de las estrategias definidas por las compañías.

Los ejes conceptuales sobre los cuales se ha desarrollado la presente Tesis Doctoral son: (a) el CMI, (b) los drivers intangibles generadores de valor, y (c) el EVA como medida de la creación de valor dentro del contexto de la pequeña y mediana empresa española.

El concepto de CMI fue presentado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton como un sistema de administración (management system) que va más allá de la perspectiva financiera con la que los directores evalúan la marcha de una empresa. Dicho sistema de gestión nació como consecuencia de la necesidad de gestionar la creciente importancia del peso de los activos intangibles como fuente principal de ventaja competitiva.

El CMI introduce el concepto de disponibilidad estratégica, estableciendo la necesidad imperiosa de gestionar los activos intangibles de forma diferencial dentro de la organización como requisito indispensable para poder conseguir ser competitivo.

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Por otro lado, los drivers (elementos que favorecen la creación de valor, también llamados value drivers) son aquellos parámetros gestionados por la empresa y relacionados con la naturaleza del negocio, que influyen significativamente en su valor en cuanto que determinan el comportamiento de los generadores económico-financieros de la compañía (Pérez-Carballo, 1998).

Si se pretende analizar si una metodología estratégica tiene impacto en la generación de valor de la empresa, se precisa de elegir una medida que sea capaz de cuantificar la creación de valor, donde esté implícita la rentabilidad y el coste de recursos utilizados. Es por ello que, como buena parte de los autores, consideramos que el EVA puede dar una correcta aproximación de la creación de valor de las empresas por periodos (Bonilla, 2010).

Nos parece importante recordar que la PYME española tiene una particular importancia en la contribución a la generación de empleo, ocupando cerca del 63% del total de trabajadores. Es evidente que para el crecimiento de la nación y la mejora de las condiciones de vida es necesaria una mejora continua de la gestión empresarial y un cambio de mentalidad de los gestores que las dirigen.

Resumidamente, la base de la metodología estratégica propuesta se fundamenta en la existencia de una serie de parámetros de gestión ordenados capaces de generar valor. En todo caso, para su correcta gestión no solo es necesario identificados sino que también hay que implantarlos en la compañía. De este modo, es preciso gestionarlos preparando a la organización adecuadamente y finalmente también hay que medirlos para poder cuantificar si se ha alcanzado el valor esperado.

El presente capítulo se organiza en cinco apartados. En el segundo apartado pasamos a desarrollar el concepto de PYME, a explicitar cuál es su aportación al producto interior bruto (PIB), cuáles son sus retos actuales, sus debilidades, y factores determinantes que permiten mejorar su competitividad en aras a incrementar su valor.

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algunos de los factores clave para una correcta implantación del CMI como metodología estratégica. Hecho esto se realizará una breve descripción de la relación entre el CMI y el EVA y de las posibles implicaciones económicas que tienen para la empresa.

En el cuarto apartado se exponen los objetivos y las hipótesis planteadas en la presente investigación, que ayudan a establecer las bases del análisis para poder obtener finalmente unas conclusiones realistas y pragmáticas que puedan servir de punto de apoyo para el desarrollo de una metodología estratégica futura.

Finalmente, en el último apartado se analiza cuál es la estructura de la presente Tesis Doctoral con el objetivo de obtener una visión global de cuál va a ser el desarrollo planteado por capítulos.

2 Los retos de la empresa española para generar valor

2.1 Introducción

A nuestro juicio, uno de los principales retos de la empresa española en la actualidad se fundamenta en la necesidad de encontrar, implantar y gestionar una metodología estratégica que pueda ayudar a las PYMEs a ser más competitivas en un entorno que ha cambiado totalmente en los últimos 10 años. De no ser así se puede anticipar una pérdida de riqueza y empleo significativa en los próximas décadas derivada de la intensificación de la competencia y la globalización de los mercados.

"Está claro que hay nuevos desafíos; la economía es un lugar más frío y difícil para la empresa familiar, la competencia es más intensa, la presión sobre los precios está creciendo y la velocidad del cambio continúa acelerándose. En este clima, las empresas familiares aceptan que tendrán que adaptarse más rápidamente, innovar antes, y llegar a ser mucho más profesionales en la forma como dirigen sus operaciones” (Steinbrecher, 2014).

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familiar (Handler, 1989; Habbershon y Williams,1999; Shanker y Astrachan, 1996; Astrachan, Klein y Myrnios, 2002; Miller et al., 2007; Gómez y Becerra, 2010), trabajos que en buena medida han inspirado el presente estudio. En la medida en que la mayoría de las empresas españolas familiares son PYMEs, es la PYME española el objetivo principal de este trabajo.

El análisis de la dimensión, naturaleza y orientación de las PYMEs ayudará a fijar las condiciones actuales en las que se encuentran este tipo de empresas, para poder enfrentarse a los principales retos en el que ya se ha denominado periodo post-crisis (Tuñón, 2016). La carencia de políticas bien definidas para profesionalizar la gestión, optimizar la propia estructura, aumentar la transparencia y facilitar planes de expansión e internacionalización, se muestran como debilidades que los propios gestores reconocen en diferentes estudios realizados en los últimos años, a pesar de que dicho reconocimiento no necesariamente vaya asociado a un inmediato cambio de actitud. Sin embargo, la conciencia de un entorno más global así como la capacidad de innovación de las empresas familiares españolas permite tener esperanzas.

2.2 Importancia de la PYME española

Según el artículo 2 del anexo de la Recomendación 2003/361/CE se establece que: “La categoría de microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros” (Recomendación 2003/361/CE).

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Tabla 1.1: Empresas según estrato de asalariados y porcentaje total en España y en la UE-28 (2013)

Fuente: INE DIRCE, 2014.

Atendiendo a la distribución de las empresas españolas según los grandes sectores de producción (excluida la agricultura y la pesca) encontramos la siguiente clasificación: el 6,54% son empresas cuya actividad principal se desarrolla en el sector de la industria, el 13,56% lo hace en el de la construcción, el 24,32% en el del comercio y el 55,57% ejerce su actividad dentro del sector resto de servicios (INE DIRCE, 2014).

Como resumen de lo anterior, señalar que la PYME en España es el modelo empresarial dominante, con una estructura singularmente reducida y mayoritariamente orientada a la prestación de servicios.

Tal y como se ha comentado, la mayoría de las PYMEs son empresas familiares, lo que permite deducir la gran importancia que tiene este tipo de empresa en la mayoría de los países y el impacto de las mismas sobre el PIB, el crecimiento y la sostenibilidad de las economías (Becker, 2013; Schulze et al., 2001; Anderson y Reeb, 2003; Gómez et al., 2007).

2.3 Retos actuales de la empresa española

Si es fácil llegar a la conclusión de que la PYME es el motor de nuestra economía consideramos de vital importancia conocer cuáles son los retos a los que se enfrenta la empresa española, con el objetivo de poder ofrecer soluciones pragmáticas que permitan ayudar a superar sus limitaciones actuales.

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a) Falta de preparación para la internacionalización.

b) Existencia de organizaciones de tamaño demasiado pequeño. c) Estilo de dirección muy personalista.

d) Necesidad de acceso a la financiación.

e) Incapacidad de conseguir personal con talento. f) Falta de inversión en innovación y planificación.

Respecto a la preparación de nuestras empresas a la Internacionalización, podemos afirmar que se ha producido una mejora significativa en los últimos años, consecuencia de la necesidad de búsqueda de nuevos negocios ante una demanda interna totalmente estancada. Pero a pesar de ello, aún nos encontramos por debajo del umbral para competir con las empresas europeas. Según el baremo ofrecido por KPMG (2014), un 62% de las empresas familiares españolas ya venden en mercados exteriores.

Entre el 38% que declara no tener presencia internacional cerca de dos quintas partes lo achacan a que sus productos o servicios no son exportables fuera del país, valor que ha disminuido respecto al informe anterior donde era la mitad quien así lo declaraba. Otro de los motivos principales es la falta de conocimiento de los mercados extranjeros, opción señalada por una quinta parte de las encuestadas (KPMG, 2014).

Un reto adicional al que se enfrenta la PYME española es el tamaño. El número medio de empleados de estas empresas es de 4,7, lo que les dificulta a la hora de poder captar y retener el talentorequerido para poder afrontar el crecimiento empresarial necesario (EAE BS, 2015), a la par que acrecienta la dificultad para adecuarse al tipo de liderazgo demandado por las exigencias del cliente actual (Tornero, 2014).

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Todo ello hasta el punto de que el 58% de las medidas relevantes en las empresas se toman de este modo, y todo ello a pesar de las inversiones realizadas en todo tipo de herramientas de gestión para la toma de decisiones. Esta tendencia es más acusada en el caso de las empresas familiares, donde la figura del alto ejecutivo se asocia a la del dueño de la empresa, y en las PYMEs donde además la inversión en herramientas de gestión no suele ser o no puede ser suficientemente fuerte.

En línea con la afirmación anterior, la profesionalización de la empresa continúa siendo una de las asignaturas pendientes del empresario español (Gallo, 2008). Parece que es difícil comprender que resulta necesario dar estructura y disciplina a la visión y a la energía tan a menudo exhibida por la empresa familiar emprendedora; para así conseguir una mejor innovación, una diversificación eficaz y un mayor crecimiento (PWC, 2015).

La profesionalización implica poner en marcha procesos que regulen cómo la familia interactúa con el negocio (Gallo, 2008), con el consecuente establecimiento de una organización que permita una mejor toma de decisiones y una mejor comunicación (PWC, 2015). Sin embargo, el objetivo parece tan claro que el 40% de los encuestados declara que este es uno de los grandes desafíos para los próximos años (PWC, 2015).

En lo que respecta a las decisiones estratégicas relacionadas con la sucesión es la empresa, por lo general las empresas familiares todavía no han tomado consciencia del potencial destructivo de su falta de gestión. Tan solo el 53% afirma que tiene planes de sucesión en marcha para algunos de los puestos de alto rango, pero solo el 30% de estos planes está debidamente documentado. Solamente el 16% afirma que tiene un proceso de sucesión robusto (PWC, 2015).

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Por otro lado, la PYME española está lejos de los objetivos comunitarios en cuanto a lo que podemos llamar la transformación digital. Es por ello por lo que se recomienda una mayor inversión en I+ D (PwC, 2015).

Por otro lado, el acceso a la financiaciónes uno de los principales problemas a los que se enfrentan las PYMEs, tan sólo por debajo de la captación de clientes y por encima de los costes de producción, la regulación normativa y la disponibilidad de personal cualificado (BBVA, 2015). Así, el 21% de las empresas manifiesta haber experimentado dificultades para acceder a financiación.

Podemos afirmar que las pequeñas y medianas empresas españolas tienen una fuerte dependencia de la banca. Tan solo dos de cada diez PYMEs, es decir un 22%, busca otras fuentes de financiación, importe menor a las cifras de hace una década (en torno a un 30%), lo que significa que se ha retrocedido a la hora de conseguir una diversificación de fuentes de financiación con respecto a la banca tradicional (Fernández, 2013).

Los bancos españoles han dejado de financiar a las pequeñas empresas en el importe que necesitan para desarrollar adecuadamente sus negocios. Los datos son elocuentes: durante el 2013,casi 300.000 PYMEs se encontraron en situación de insolvencia por la falta de financiación adecuada (Del Olmo, 2013).

Según puntualiza el BBVA (2015) en su informe sobre el acceso a la financiación: “la financiación no es imposible, pero destaca sobre los ʺmustʺ para que a una pyme se le conceda la financiación el tener un plan de negocio muy claro para justificar el destino del crédito que estamos pidiendo”.

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Aunque existen trabajos (Edmister, 1972) que muestran la utilidad de los ratios contables en la identificación y predicción de fracaso en PYMEs; si la empresa no es capaz de invertir en herramientas de gestión que predigan el riesgo con antelación (Contreras, 2013), difícilmente se podrá mejorar la calidad de la información para la toma de decisiones y por ende el acceso a la financiación necesaria.

Las empresas familiares españolas eligen en un 41% de los casos la financiación bancaria, y en un 33% la participación de socios como forma de obtener financiación, destacando el creciente interés hacia esta última opción, que ha pasado de un 5% a un 33% en los últimos años.

En lo que respecta al acceso a crédito bancario, el aumento de las garantías necesarias para obtener préstamos es el primer obstáculo señalado por un 69% de las empresas, seguido por la disminución de las sumas concedidas un 49%, las subidas del tipo de interés en un 11%, y destacando el hecho de que la banca no muestra ningún interés por financiar, como indica un 23 %.

Este conjunto de trabas percibidas contrasta con el hecho de que la regulación a partir de la Recomendación 2003/361/CE posibilita aumentar la exposición de las entidades de crédito a las PYMEs.

Si se hace un análisis respecto a la capacidad de atracción de talento para ayudar a fortalecer la estructura empresarial, encontramos que las PYMEs españolas tienen un serio problema estructural. Necesitan de abandonar modelos anticuados de liderazgo para poder crecer y dejar a un lado las estructuras jerárquicas y excesivamente burocratizadas, donde debe plantearse como prioridad la captación del talento: España obtiene una puntuación de 52 sobre 100 en el ranking del Índice Global de Competitividad del Talento, GTCI (Adecco, INSEAD, HCLI, 2013).

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demasiado pequeñas, apenas cuenta con un 80% de micro-PYMEs (con menos de 10 empleados), frente al 90% de Francia, España, Italia y Reino Unido (Círculo de Empresarios, 2014). Además, es puntera en captación de talento (número 16 del ranking mundial GTCI) y es junto con el Reino Unido el país con mayor tendencia a contratar de Europa (Adecco, INSEAD, HCLI, 2013).

En lo que respecta a la innovación e inversión, este es quizás uno de los aspectos definitorios de las PYMEs. De 2008 a 2010 “las PYMEs dejaron de innovar un 33% frente al 7% de las grandes empresas. Algo similar sucede con las empresas que declaran realizar actividades de I+D interna: su número ha caído un 34% en el caso de las PYMEs y un 12% en el caso de las grandes empresas” (Moreno et al., 2011).

2.4 Principales debilidades de las PYMEs españolas

Analizados los retos a los que se enfrenta la pequeña y mediana empresa española, a continuación creemos importante sintetizar los factores más importantes que han motivado que nuestras compañías no puedan obtener los resultados esperados e incluso tengan que cerrar como consecuencia de la falta de competitividad.

Algunos autores señalan que la tipología de cada caso de fracaso condicionará la elección de las variables que lo han originado (Balcaen y Ooghe, 2006), si bien otros autores encuentran una selección de factores coincidentes en modelos formulados a partir de distintas definiciones de fracaso (Hayden, 2003). Así, según información estadística de Dun & Bradstreet (2012), el 88,7% de todos los quebrantos se debe a errores de gestión.

Otros estudios como el de Madrid y García (2006) o el proyecto "Estrategia e innovación de la PYME industrial en España", realizado por AECA (2005), utilizan fundamentalmente factores explicativos internos tales como una posición tecnológica débil, las escasas actividades de innovación y la poca atención a la calidad.

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externas e internas, distinguiendo en cada grupo una serie de agentes coincidentes en la mayoría de los casos.

Sintetizando los resultados de los distintos estudios realizados, la mayor parte de los fracasos de las PYMEs podrían explicarse a través de los factores internos y externos que se exponen a continuación:

2.4.1 Factores Internos

a) El liderazgo.

Los líderes tienen normalmente temen involucrar a los empleados en las decisiones (McGregor, 2006) y les cuesta manejar la frustración cuando factores externos impactan en el negocio. En palabras de Resnik (1995): "montar una empresa es relativamente sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo".

A medida que la PYME va creciendo es importante que su estructura se vaya profesionalizando para que no acabe “muriendo de éxito” (Lansberg y Gersick, 2006).

En los comienzos de la profesionalización de su estructura, la pequeña empresa con firme vocación de crecimiento y supervivencia deberá empezar a replantear la orientación estratégica de su negocio.

b) El equipo.

Un elemento crítico en el ámbito analizado es reclutar personal competente (Núñez, 2005). En este punto se señala que la crisis económica, que comenzó en 2008 y que ha afectado al conjunto de la economía mundial “seguramente habría sido menos acusada si determinadas empresas hubiesen prestado más atención a la práctica eficiente del buen gobierno corporativo. En contraposición, la crisis ha puesto fin a la vida de algunas de las entidades que no respetaron los principios del buen gobierno” (Quintana, 2012).

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que permita evaluar el desempeño del primer ejecutivo de la empresa, son algunas medidas de buen gobierno corporativo que consiguen que la empresa funcione de manera más eficiente (Álvarez-Vijande, 2012). "Estas prácticas son determinantes para la estabilidad de una PYME y su éxito a largo plazo. Contribuyen de manera muy positiva en los casos de acceso a capitales, alianzas u operaciones de compra o fusión" (Álvarez-Vijande, 2012).

c) La planificación.

Sin un plan de trabajo las PYMEs pierden de vista sus metas y se tornan vulnerables ante factores negativos que propician su insostenibilidad (Ang, 1991).

d) La gestión de las operaciones.

Se señala en este punto que falta capacidad técnica derivada de la incapacidad de reclutar a las personas correctas y faltan controles de calidad al efecto (Chase et al, 2006).

e) Los resultados.

La falta de gestión de indicadores lleva a que los resultados se vayan observando intuitivamente en el día a día por mera observación del dueño o por comentarios de los mandos medios, sin seguir una tendencia mensual o hacer un análisis de desviaciones (Zapata, 2004).

2.4.2 Factores Externos

a) El mercado.

Se suele evitar la inversión en promoción y en investigación de mercado. Existe un desconocimiento de las ventajas competitivas, de las debilidades propias y de cómo minimizar las fortalezas de la competencia (Navas y Guerras, 2002).

b) Los proveedores.

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16 c) La financiación.

Como se señalaba, el acceso a la financiación ha sido la principal causa de los obstáculos hacia la creación de empresas y hacia el crecimiento de las mismas. Incluso ha llegado a afirmarse que cuanto mayor sea la dependencia a las entidades financieras mayor será el riesgo de insolvencia empresarial (Priego et al., 2012), lo que parece evidenciarse a partir de algunas investigaciones como la realizada sobre 526 empresarios españoles que crearon su empresa entre los años 2003 y 2009 (Valls et al., 2009). Las empresas que sobrevivieron tuvieron una financiación propia o proveniente de la familia.

Este análisis evidencia un mayor número de causas internas que externas (Gulst y Maritz, 2011), lo que permitiría afirmar que el mundo de la PYME implica poner en juego una serie de habilidades y debilidades que se han de gestionar de manera eficaz para que no surja el fracaso (Laborda, 2012).

La mayoría de estas empresas están enfocadas sobre todo en el control cortoplacista. En muchas de las PYMEs, la mayor parte de los directivos son gerentes/propietarios y realizan al mismo tiempo las funciones administrativas y de desarrollo de negocio (McCarthy y Leavy, 2000; Vives, 2006) dejando en segundo plano el control estratégico y la planificación estratégica a medio y largo plazo (Marcos et al., 2001).

3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en la PYME

Una vez expuesta la situación de la PYME española, cuáles son sus retos, sus debilidades, y los factores que motivan el éxito o fracaso de su gestión, a continuación se detallarán algunos casos reales donde se ha podido llevar a cabo la implantación del CMI, con el objetivo de poner de manifiesto la importancia de implantarlo y gestionarlo en las empresas bajo unas condiciones concretas.

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características, es una herramienta que puede favorecer a reorientar la estrategia en el desempeño de este tipo de unidades empresariales.

Es más, la implantación del CMI en las PYMEs es más necesaria que en las grandes empresas debido a que las PYMEs tienen una mayor necesidad a la hora de plantear una estrategia clara (Sánchez, 2003). A este respecto, entendemos que otras de las aportaciones que puede realizar el CMI a las PYMEs se encuentra precisamente en cómo contribuye a implantar y comunicar la estrategia corporativa al resto de la organización (Macmillan y MacGrath, 1999). Tal y como comenta Jordan et al., 2011), las PYMES no tienen una clara comprensión de cuál es la estrategia de la compañía.

Se ha llegado a poner de manifiesto que el CMI es una de las herramientas de gestión más conocidas actualmente (Carrión, 2007) y que es una de las aportaciones más importante sobre gestión empresarial de los últimos años (PR Newswire, 2003).

Los beneficios potenciales del CMI en las empresas de gran tamaño se encuentran ampliamente documentados, destacando que como resultado de su implementación ha sido posible obtener una mayor eficiencia operativa y un incremento de la rentabilidad (Field, 2000; Gumbus, Bellhouse y Lyon, 2003; Atkinson, 2006).

A pesar de todo ello la aplicación del CMI en el contexto de la pequeña y mediana empresa no ha sido por el momento lo suficientemente ahondado y analizado por los distintos autores y profesionales (Gumbus y Lussier, 2006; Fernandes, Raja y Whalley, 2006).

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respectivamente, de las empresas consideradas están familiarizadas con el concepto de CMI.

El estudio realizado por Speckbacher et al. (2003) en los países europeos de lengua germánica (Alemania, Austria y Suiza) y con una tasa de respuesta del 87%, llega a la conclusión de que el 26% de las empresas habían puesto en marcha el CMI y el 13% estaban en una etapa temprana de ejecución. En Suecia los datos fueron aún más impresionantes, teniendo en cuenta que en 1999 el 28% de las empresas manufactureras ya había aplicado el CMI u otros enfoques similares (Dabhilkar y Bengtsson, 2004). A su vez, y analizando todos los países nórdicos (Dinamarca, Finlandia, Noruega y Suecia), Kald y Nilsson (2000) encuentran valores aún más sorprendentes en las empresas más grandes; no particularmente por el número de empresas que ya había adoptado el CMI (27%), sino por el hecho de que en el rango de dos años se esperaba que el 61% de ellas podría estar utilizándolo. Esta realidad podría explicarse, al menos en parte, de acuerdo con Ax y Bjornenak (2005) por el hecho de que las empresas en Suecia habían puesto en marcha una versión modificada del CMI, desarrollada por Olve et al. (1999).

En cambio, es particularmente llamativo el resultado obtenido cuando se procede a evaluar a las compañías francesas, donde el desarrollo y la difusión de esta metodología en las empresas es relativamente insignificante (Bourguignon et al., 2004). La probable explicación radica en el hecho de que en este país se ha desarrollado una herramienta alternativa, el Tableau de Bord.

A pesar de que algunos autores sostienen que esta herramienta puede adaptarse a empresas de cualquier tamaño (Kaplan y Norton, 1997; Green et al., 2002), se ofrecen pocas soluciones prácticas para ejecutarlo en el contexto de la PYME, donde la limitación de recursos y la escasa formación de sus empleados son aspectos claves (Fernandes et al., 2006).

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De manera general, estos trabajos han concluido que el CMI es una herramienta que puede adaptarse a las características particulares de las PYMEs tomando como referencia el modelo planteado por Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, 2008).

Por otro lado algunos autores llegan a la conclusión opuesta. En este sentido, en palabras de Russo y Martins (2005), “cuanto más reducida es la dimensión de la empresa, menos viable se vuelve la aplicabilidad del CMI, si atendemos a la relación coste-beneficio en la implementación y gestión de esta herramienta”. Otro de los datos reseñables es la diferencia que existe entre la visión e intención de la dirección y la realidad del desempeño del colectivo empresarial. Se ha podido comprobar que el 59% de los directivos piensa que pueden implantar la visión de la empresa entre los empleados; mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios opina de igual manera dado que sus incentivos no suelen relacionarse con la estrategia a largo plazo (Carver y Oliver, 2002).

3.1 Aportación del CMI a la PYME

Una vez analizadas las evidencias empíricas, podemos posicionarnos sobre las ventajas derivadas de un correcto uso del CMI por las personas que se implican con la organización, entre las que se pueden citar:

 La mejora del rendimiento empresarial a través de la objetivación de parámetros clave a la hora de dar credibilidad al modelo de negocio (Parmenter, 2010).

 La actualización de la estrategia en tiempo y forma para que maximice el valor de la compañía.

 La optimización del uso de los recursos que permitan incrementar el retorno de la inversión (Pérez-Carballo, 1998).

 La satisfacción de los stakeholder para que puedan implicarse en el logro de los resultados establecidos (Becker, 2002).

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mayoría de las direcciones de las empresas actuales continua tomando muchas decisiones basadas en la intuición, sin datos de referencia algunos.

The Washington Quality Group en una encuesta realizada entre más de 2.400 profesionales de empresas españolas destaca el liderazgo, la visión e intuición de los empresarios españoles. Si ponemos esto en un contexto de mercado con unas mayores exigencias de rentabilidad, la escasez de recursos y la velocidad del cambio (Kim y Mcintosh, 1996) requieren ser medidas con el objetivo claro de minimizar el riesgo empresarial si se desea crear valor en la compañía (Pérez-Carballo, 1998).

Olve (1999) afirma que el CMI ayuda a las personas de dentro de la organización a que entiendan mejor cómo avanza su empresa, fomentando su involucración en el día a día.

Cantera y Gil (2006) afirman la necesidad de trabajar sin descanso la dimensión humana que necesita la propia organización. La estrategia genera valor cuando es ejecutada e implantada correctamente, y es aquí donde juegan un papel único y diferencial las personas que forman parte de la empresa. Se habla mucho de las personas como activos, pero podemos recordar la falta de coherencia de muchos líderes a la hora de poner en práctica dicha afirmación. Las estrategias necesitan ser puestas en práctica por las personas y necesitan que los objetivos, acciones, planes y recursos tengan responsables que se sientan comprometidos con ellos. Las organizaciones que han logrado este reto están obteniendo unos resultados por encima de sus competidores.

El CMI necesita de la ayuda de las personas para que sean el empuje del proyecto y la fuente de comunicación dentro de la organización. Cuando esto sucede la satisfacción del trabajador aumenta, haciendo que su compromiso por los resultados sea mucho mayor (Cantera y Gil, 2006).

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conjuntamente constituyen la base de una forma de competir diferente y las empresas que lo hacen logran distanciarse de sus competidores.

3.2 Implicaciones económicas del CMI y el EVA

Uno de los objetivos que nos hemos planteado en el presente trabajo es demostrar es que si se utiliza el CMI en una compañía bajo los requerimientos que esta herramienta exige, se va a poder obtener una organización mejor preparada para afrontar mayores retos y, por ende, conseguir mejores resultados capaces de generar valor.

Para ello y través del CMI vamos a relacionar variables cuantitativas, cualitativas, tangibles e intangibles. De no hacerlo así no se estará en disposición de trazar la senda de la creación de valor.

El EVA, según la mayoría de los autores, es uno de los conceptos más utilizados para poder medir el valor generado en una organización ya que considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial.

Bonilla (2010) afirma que “se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada supera al coste de oportunidad de los recursos utilizados por la empresa, en relación al valor que se generaría en una actividad parecida en el entorno” (Bonilla, 2010).

El CMI y el EVA se pueden relacionar a través de los resultados, indicadores y metas que propone el modelo de Kaplan y Norton (2008) y que es necesario gestionar para alcanzar el cumplimiento de la estrategia definida, capaz a su vez de generar valor.

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empíricas de la relación entre el capital humano y los rendimientos empresariales (Arthur, 1994).

Y todo ello porque, según los estudios realizados por diversos autores, se puede señalar que la utilidad de los estados financieros ha disminuido durante los últimos 30 años (Comisión europea, 2003; Kamiyana, Martínez y Sheehan, 2004). El objetivo de la contabilidad financiera es mostrar la imagen fiel y a priori podemos afirmar que este principio no se cumple totalmente con respecto a los generadores de valor empresarial.

La falta de criterios de gestión objetiva sobre los intangibles puede producir efectos negativos sobre los resultados esperados en la forma de aumento de incertidumbre sobre los inversores (Cañibano, García-Ayuso, y Sánchez, 1999; Burgos, 2013). La falta de transparencia puede suponer un incremento de la prima de riesgo para el inversor y, por lo tanto, un encarecimiento de del coste de capital (Pérez-Carballo, 1998).

En un reciente estudio de la Fundación Telefónica se destaca la necesaria inversión en intangibles si se quiere mantener el crecimiento en España (Mas y Quesada, 2014).

Con ello, entendemos que un buen sistema de gestión debería analizar y estimar el impacto de la gestión sobre los value drivers en los resultados, y así de esta manera planificar, presupuestar y gestionar el valor generado en la compañía consecuencia de una buena gestión.

Por ello, consideramos que es claramente recomendable gestionar bajo parámetros de valor que anticipen con mucha antelación si se está en disposición de crecer, y que permitan prever si los resultados esperados son factibles y creíbles antes de llegar a una situación irreversible sin retorno.

4 Objetivos e hipótesis de la investigación

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creación del valor en la PYME española. Asimismo observamos que es necesario un mayor convencimiento sobre los requerimientos que necesita el CMI para ser implantado con las suficientes garantías para poder influenciar sobre los drivers de negocio, y así generar el valor organizacional esperado como fuente de competitividad empresarial.

Aunque numerosas compañías estén utilizado el CMI en la actualidad, continúa existiendo una importante desinformación sobre cómo debe gestionarse adecuadamente para que pueda influir de forma significativa en el desarrollo de la propia empresa (Ittner, 2003; Center of Innovation in Public Service, 2007).

A su vez, y dada la velocidad a la que se mueve el entorno actualmente, la complejidad de la toma de decisiones, la importancia de implicar a todas las personas claves de dentro de la organización (Huselid, 2005), y la necesidad de gestionar en el menor tiempo posible de forma compartida (Kotter, 2015), consideramos especialmente importante el uso apropiado de herramientas de gestión integral como el CMI.

Como objetivo general del presente trabajo se contempla el demostrar que el uso adecuado del CMI, como herramienta estratégica, es capaz de crear valor organizacional y que éste puede ser medido a través del EVA.

A su vez, este objetivo general nos lleva a plantear los siguientes objetivos específicos, y es que las empresas que implantan correctamente el CMI:

a) Obtienen unos mejores resultados empresariales capaces de generar valor que las empresas que no lo implantan, medida dicha generación de valor a través del EVA.

b) Consiguen un desarrollo e involucración de su personal superior.

c) Consiguen definir e implantar mejores estrategias empresariales para afrontar el crecimiento de la compañía así como los retos.

d) Consiguen implantar culturas más colaborativas que ayudan a desarrollar determinados comportamientos en las personas claves de la organización, mejorando los resultados de negocio.

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f) Desarrollan una cultura organizacional que ayuda a incrementar la implicación de las personas dentro de la empresa como factor determinante a la hora de llevar a cabo una correcta implantación estratégica.

g) Desarrollan un mejor nivel de liderazgo como elemento esencial a la hora de mejorar el rendimiento empresarial, y como factor necesario para llevar a cabo la implantación de la estrategia.

h) Consiguen medir el valor a través de sistemas de gestión alineados a la estrategia, mejorando los rendimientos empresariales.

Para lograr dichos objetivos la presente Tesis Doctoral plantea las siguientes hipótesis:

a) Hipótesis Nº 1: El uso del CMI como metodología estratégica ayuda a que la formulación estratégica pueda ser implantada y, si es gestionada adecuadamente, permite realizar un seguimiento de la creación de valor medido a través del EVA y obtener mejores resultados.

La justificación está hipótesis está fundamentada en que las empresas normalmente piensan que el objetivo principal del CMI es controlar los objetivos, y se tratará de demostrar que el CMI ayuda a generar valor organizacional y que éste puede ser medido a través del EVA.

b) Hipótesis Nº 2: TENER una buena estrategia no implica necesariamente IMPLANTAR la estrategia en la organización.

Esta segunda hipótesis está fundamentada en la creencia por parte de numerosos responsables de primer nivel de que, por el simple hecho de tener definida una estrategia, es suficiente para poder implantarla en la organización. Al contrario, una estrategia requiere de una gestión continuada de la misma que nunca acaba.

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La razón de esta tercera hipótesis está fundamentada en la creencia por parte de los responsables que, por el simple hecho de tener definidos objetivos, responsables, planes de acción y tener unos presupuestos, está garantizada la implantación de la estrategia. Una estrategia necesita que la organización esté preparada para crear el máximo valor.

d) Hipótesis Nº 4: La IMPLANTACIÓN y GESTIÓN de la estrategia no implica que se esté llevando a cabo una MEDICIÓN y valoración de la estrategia que permita valorar los resultados obtenidos.

Lo más importante de una estrategia no es sólo tenerla o haberla implantado, sino saber que es efectiva. Para ello es necesario proceder a la medición de la misma. No medirla supone no saber si se han superado las expectativas esperadas de los accionistas o si por el contrario no se han alcanzado.

e) Hipótesis Nº 5: El tamaño de la compañía no es determinante en la aplicación del modelo establecido.

Existe la creencia de que el CMI es una herramienta sólo para las grandes compañías. Se tratará de demostrar que es posible y se debe implantar la metodología estratégica en todas las empresas, independientemente del tamaño de las mismas.

5 Estructura de la Tesis Doctoral

Para poder cumplir con los objetivos planteados en la presente Tesis Doctoral se ha estructurado en 6 capítulos con la finalidad de justificar y demostrar los objetivos establecidos bajo las hipótesis planteadas.

Concretamente el presente trabajo está estructurado en un capitulo introductorio, dos capítulos que contienen el marco teórico (creación de valor y CMI), un cuarto capítulo que presenta el modelo estratégico propuesto, y un quinto capítulo que presenta los resultados del contraste del modelo planteado. Termina la presente Tesis Doctoral con un capítulo final que expone las conclusiones obtenidas.

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En objetivo del siguiente capítulo es poner de manifiesto que es posible relacionar el CMI y la creación de valor utilizando el EVA como medida de creación de valor. Así, en una primera instancia se introduce el concepto de valor, remarcando la necesidad de que para poder crear valor es necesario que la gestión que se realiza dentro de la compañía esté enfocada a la generación de valor (value-based management).

Con el fin de explicitar las variables que influyen en la obtención del valor alcanzado se exponen los principales modelos y metodologías de valoración de empresas más aceptados por los diferentes autores y más relacionados con el EVA, destacando el modelo basado en el descuento de flujo de caja.

Destacada la importancia que tiene la gestión del valor, cómo se crea y las metodologías comúnmente aceptadas para su medición, se introduce el concepto de EVA como medida de creación de valor y se justifica su elección en la presente Tesis Doctoral.

Analizados los factores determinantes de la creación de valor, los principales modelos de valoración de empresas, y el funcionamiento de modelos como el EVA, en el tercer capítulo se analiza la evolución que ha sufrido el concepto de activo intangible en los últimos años dentro del mundo de la empresa, ello al objeto de poner de manifiesto la importancia de la gestión de los mismos en la toma de decisiones estratégicas y operativas del negocio, de cara a maximizar el valor de la compañía.

En el tercer capítulo también realizamos un análisis detallado del CMI y de su evolución en el tiempo hasta llegar a convertirse en una herramienta de gestión estratégica capaz de gestionar los inductores de negocio, entre los que se encuentran de forma destacada y diferenciada los activos intangibles. Tal como indican Kaplan y Norton (2001a), sin una minuciosa gestión de los mismos no es posible implantar la estrategia definida, y por tanto las probabilidades de alcanzar los resultados será mucho menor.

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de la propuesta de dicho modelo que permiten la mejora del valor de las compañías medido a través del EVA (Milla, 2003).

Asimismo se explica la construcción del modelo estratégico con el que se pretende dar cumplimiento a los objetivos perseguidos en la presente investigación, poniendo de manifiesto que una metodología estratégica desarrollada a través de la implantación del CMI permite mejorar la creación de valor de la compañía.

En este punto resultará de especial importancia explicitar qué significa TENER, IMPLANTAR, GESTIONAR y MEDIR la estrategia con el objetivo de entender que todas estas variables necesitan ser gestionadas e implantadas simultáneamente si se desea crear el suficiente valor organizacional y financiero.

Es importante destacar que aunque el análisis del modelo se desarrolle por parte, las variables más significativas deben ser tratadas de forma simultánea y no de forma secuencial, ya que desde el momento que se empieza a trabajar sobre la estrategia se debe estar implantando a través de su gestión y de un estilo de dirección que permita realizar un seguimiento económico a la misma.

En el quinto capítulo se expone el análisis empírico desarrollado en esta Tesis Doctoral. Más concretamente se procede a explicar el proceso que ha permitido seleccionar la muestra de las variables estratégicas, de dónde se han obtenido los datos y cuáles son las variables dependientes e independientes

A su vez se explicita la metodología aplicada y se explica cómo se ha construido el modelo estratégico propuesto. Posteriormente se analizan los resultados de las regresiones aplicadas que permiten contrastar las hipótesis planteadas.