UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES FACULTAD DE ECONOMIA Y EMPRESA
ESCUELA DE POSTGRADO
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL RUBRO METALÚRGICO Y METAL MECÁNICA CON ESPECIALIZACIÓN EN
REPARACIÓN DE CILINDROS HIDRÁULICOS
EDUARDO ANTONIO ARAYA RIVERA JULIO ANTONIO ESPINOZA OVALLE MAURICIO ANDRÈS PEREDO PEREZ ALVARO HERNAN VERGARA MEJIAS ANA CECILIA VIDAL VILLAR
Proyecto de Negocio para optar al Grado de Magíster en Dirección de Empresas (MBA) Profesor Guía : Harald Schimunek Guevara
Santiago, Chile 2011
INFORME ACADÉMICO
TITULO DEL TRABAJO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL RUBRO METALURGICO Y METAL MECANICA CON ESPECIALIZACIÓN EN CILINDROS HIDRAULICOS.
NOMBRE ALUMNOS SEMINARISTAS:
1.- Eduardo Araya 2.- Julio Espinoza 3.- Mauricio Peredo 4.- Álvaro Vergara 5.- Cecilia Vidal
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CALIFICACIÓN: 5.6
_________________________________________________________________________
OBSERVACIONES (respecto a objetivos alcanzados, aporte al área de estudio, metodología)
El trabajo realizado por los seminaristas intenta explicar y dar respuestas efectivas a la creación de esta alternativa de negocio, Los Alumnos aplican correctamente una metodología de preparación y evaluación de un plan de negocios, considerando las etapas y estudios correspondientes, bajo la limitante de recursos e información disponibles, cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos planteados en el trabajo.
-Desarrollan un buen y diagnóstico sustentado con antecedentes cualitativos y cuantitativos, lo que da respaldo y proyecciones de éxito a la implementación de este proyecto de negocio, demostrando el buen nivel de desarrollo de competencias alcanzadas en el programa MBA.
Harald Schimunek Guevara
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NOMBRE PROFESOR FIRMA FECHA: marzo 2011
Resumen
El objetivo planteado en la realización de la presente tesis es la elaboración de un plan de negocio para una empresa de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos inserta en el rubro metalúrgico y metalmecánica, orientada a empresas constructoras, manufactureras y de recolección de residuos sólidos domiciliarios.
La metodología que hemos utilizado está basada en la elaboración de estudios de hipótesis de trabajo, determinando objetivos de tipo general y especifico, además del análisis del entorno de la industria en la cual se ubica este proyecto.
Como resultado de nuestra investigación se logro definir el Diseño Estratégico que está inserto en el plan de negocio con los respectivos objetivos estratégicos y su propuesta de valor.
De igual forma una vez realizado el análisis financiero que ha sido incorporado en este estudio, y en base a os resultados de este último se logran tomar decisiones de inversión respecto a la funcionalidad y necesidad de los activos que se requieren como también el tipo de financiamiento a utilizar.
Simultáneamente se desarrollo un modelo de flujo de caja y de evaluación financiera basado entre otros, en proyecciones de mercado, capacidades de producción, crecimiento de la economía, etc. que nos ha dado como resultado que los indicadores de TIR y Van son atractivos para el desarrollo de nuestro Plan de Negocio.
Podemos concluir por tanto que utilizando las herramientas de análisis del mercado, tecnológicas, financieras, etc. la aplicación del Plan de Negocio en el mercado descrito es de alta rentabilidad.
INFORME ACADÉMICO ... 2
RESUMEN ... 3
INTRODUCCION ... 7
1 IDENTIFICACIÒN DE LA IDEA DE NEGOCIO ... 8
HIPOTESIS ... 8
FUNDAMENTACIÒN ... 8
OBJETIVOS ... 8
GENERAL ... 8
ESPECÍFICOS ... 9
2 ANALISIS DEL ENTORNO ... 9
MACROENTORNO ... 9
HERRAMIENTA (MODELO PESTE) ... 9
ANÁLISIS PESTE ... 9
VARIABLE ECONÓMICA ... 9
VARIABLES POLÍTICAS ... 12
VARIABLE TECNOLÓGICA ... 12
VARIABLES SOCIALES ... 12
VARIABLES ÉTICAS Y ECOLÓGICAS ... 14
3 ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO ... 15
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL ... 16
DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ... 16
PRODUCTO: DESCRIPCIÓN DE LOS CILINDROS HIDRÁULICOS ... 19
ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ... 20
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ... 20
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA ... 21
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ... 23
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES ... 24
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES ... 25
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (5) ... 26
PRODUCTOS SUSTITUTOS ... 27
INDUSTRIAS RELACIONADAS: ... 28
A.‐ Empresas integradas verticalmente hacia arriba: ... 28
B.‐ Empresa integradas verticalmente hacia abajo: ... 28
COMPETENCIAS: ... 29
ESTUDIO DEL CONSUMIDOR ... 30
ESTUDIO DE MERCADO ... 31
ESTUDIO DE MERCADO ... 35
Identificación del problema. ... 35
Objetivos Generales: ... 35
Objetivos Específicos ... 35
GRUPOS ESTRATEGICOS. ... 35
Definición: ... 35
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS INDUSTRIALES DEL SECTOR INDUSTRIAL METALMECANICO ... 36
3 ANALISIS INTERNO ... 39
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES... 39
4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (FODA) ... 41
5 DISEÑO ESTRATÉGICO ... 43
OBJETIVOS ... 43
VISIÓN Y MISIÓN ... 43
Visión: ... 43
Misión: ... 44
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ... 44
Marco teórico: ... 44
MARCO TEÓRICO: ... 46
VENTAJASCOMPETITIVASAPLICADASALANUEVAEMPRESA: ... 46
PROPUESTA DE VALOR ... 47
MARCO TEÓRICO... 47
ACTIVIDADES ÚNICAS ... 47
ALCANCE ... 48
MERCADO OBJETIVO MARCO TEÓRICO: ... 48
MERCADO OBJETIVO DE LA NUEVA EMPRESA ... 48
6 ESTUDIO LEGAL Y REGULATORIO ... 49
7 ESTRATEGIAS FUNCIONALES ... 61
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING ... 61
OBJETIVOS. ... 72
ACTIVIDADES ... 72
7.2 RECURSOS HUMANOS ... 73
7.3 OPERACIONES ... 76
DEFINICION DEL EQUIPAMIENTO: ... 85
LOCALIZACION DE LAS INSTALACIONES O PROYECTO: ... 86
ANALISIS DE FACTORES DE LOCALIZACION: ... 87
LOCALIZACION DE LA PLANTA DE REPARACION DE CILINDROS ... 87
MACRO ZONA: ... 87
MICRO ZONAS: ... 89
7.4 FINANZAS ... 89
8 CONCLUSIONES ... 91
9 BIBIOGRAFIA: ... 92
10 ANEXOS ... 93
INTRODUCCION
El presente trabajo ha sido desarrollado con el objetivo de optar al grado de Magíster en Administración de Empresas.
El tema a desarrollar es la evaluación de la creación de una empresa orientada a la fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos.
Los cilindros hidráulicos son utilizados por gran parte de la industria, destacándose en ellas las empresas que utilizan maquinarias, como empresas constructoras y de recolección de residuos sólidos domiciliarios. Este elemento denominado cilindro hidráulico es aquel que ejerce la presión que permite entre otras operaciones empujar y modificar de posición distintas partes de la maquinaria, tales como, palas de retroexcavadoras y placas compactadoras en camiones recolectores de basura. El cilindro hidráulico consiste básicamente en dos piezas (un cilindro barril y un pistón móvil conectado a un vástago) obteniendo su energía de un fluido hidráulico presurizado, que es típicamente algún tipo de aceite.
El plan de negocio para la creación de una empresa de reparación y fabricación de partes y piezas de cilindros hidráulicos buscara la diferenciación en términos de calidad, servicio y administración financiera. La competencia se caracteriza por ser de un tamaño pequeño y con una administración y recursos financieros limitados.
Este Plan de negocio se desarrollará en función del análisis del Macroentorno utilizando la herramienta PESTE. Este análisis proveerá de información de las condiciones actuales imperantes en diferentes ámbitos donde se centrará el negocio en términos actuales y en términos de proyecciones. Por otra parte de este mismo análisis se enumeran cuáles son las condiciones políticas, tecnológicas y sociales que afectan o afectarían el desarrollo del negocio.
A efectos de analizar el Micro entorno se utiliza las denominadas cinco fuerzas de Porter.
Lo anterior permitirá, de una manera ordenada, realizar el análisis de recursos y capacidades de la empresa en formación, lo cual a través de los factores críticos de éxito, permitirá la realización de un análisis FODA que en resumen nos permitirá concluir cuales son las fortalezas que deben utilizarse, las oportunidades que deben aprovecharse, las debilidades a eliminar y las amenazas que se deben sortear.
Una vez determinado el FODA se podrá formular las directrices estratégicas para la creación de una empresa de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos como también la formulación de los planes de negocio operativos.
1 IDENTIFICACIÒN DE LA IDEA DE NEGOCIO
Evaluar la creación de una empresa orientada al rubro metalúrgico y metal mecánica con especialización en reparación de cilindros hidráulicos.
HIPOTESIS
La existencia de una oportunidad de negocios en un mercado industrial muy atomizado y de carácter artesanal en su operación y estructura. Se propone una empresa de reparación de Cilindros Hidráulicos orientada a la calidad, al servicio al cliente y con una estructura ordenada de sus finanzas, agregaran valor y optimizarán la gestión productiva de la maquinaria utilizada por el rubro de la construcción, de la manufactura y recolección de residuos sólidos domiciliarios.
FUNDAMENTACIÒN
Uno de los principales problemas técnicos que enfrentan las empresas del rubro de la construcción, manufactura y recolección de residuos sólidos domiciliarios, es la constante falla de los cilindros hidráulicos que utilizan sus maquinarias, problema que se ve acrecentado debido a la falta de proveedores especializados, con un servicio oportuno y de calidad en la reparación y/o reemplazo de estos componentes hidráulicos.
A su vez, los proveedores de estos servicios se caracterizan por ser de un tamaño pequeño y con una administración y recursos financieros limitados, lo cual influye en el cumplimiento de las expectativas de los clientes.(1)
OBJETIVOS GENERAL
Elaborar un plan de negocio para una empresa de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos inserta en el rubro metalúrgico y metalmecánica, orientada a empresas constructoras, manufactureras y de recolección de residuos sólidos domiciliarios.
ESPECÍFICOS
a. Analizar la situación actual de la industria de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos.
b. Formular las directrices estratégicas para la creación de una empresa de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos.
c.. Formular los planes de negocio operativos
(Información obtenida de entrevistas a ejecutivos de empresas de cilindros hidráulicos).
2 ANALISIS DEL ENTORNO MACROENTORNO
Para comprender el crecimiento o declive del mercado metalúrgico y metalmecánica donde se encuentra inserta la fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos, es necesario desarrollar o aplicar herramientas de medición de negocios. Para este caso se utiliza el PESTE.
HERRAMIENTA (MODELO PESTE)
El análisis PESTE es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.
Es una herramienta de medición de negocios. PESTE está compuesta por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Éticos o Ecológicos, utilizados para analizar el entorno en el que se encuentra un negocio o unidad.
El análisis PESTE utiliza cinco perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones.
ANÁLISIS PESTE
VARIABLE ECONÓMICA
Los últimos antecedentes económicos indican que la economía chilena habría retomado el ritmo de expansión que venía exhibiendo previo al terremoto que azotó al país. Cabe
un mejor desempeño tras los estragos causados por la crisis financiera internacional, pero este mejor escenario económico se vio transitoriamente opacado por el terremoto del 27 de febrero del 2010.
En lo fundamental, la recuperación que se venía gestando previo al sismo, se enfocaba en la demanda interna, comportamiento que se habría retomado, incluso con mayor fuerza que la estimada con anterioridad. Esto se reflejó, de hecho, en el crecimiento de 4,6% y 7,1%
anual exhibido por el IMACEC en los meses de abril y mayo, respectivamente. En estos resultados, incidió un fuerte dinamismo de los sectores de comercio, servicios financieros, electricidad, gas y agua, transporte y comunicaciones. De esta forma, es claro que el crecimiento de la economía está siendo impulsado por componentes de demanda, tanto de consumo como de inversión fija (especialmente por el componente de maquinarias y equipos). Sin embargo, la recuperación que se ha observado hasta ahora ha tenido un pobre aporte por el lado de los sectores más ligados a la actividad productiva. En efecto, sectores como el industrial, el agrícola y la pesca se han mantenido bastante débiles, mientras que la construcción, si bien se ha recuperado, se ha mantenido muy lejos de las expectativas originales.
Bajo este escenario, se proyecta que la recuperación irá acentuándose hacia el segundo semestre del año 2010. En particular, el IMACEC de junio registra una variación anual en torno al 5,5% anual, impulsado por el dinamismo de los sectores de comercio, minería, comunicaciones, servicios financieros y un sector industrial que debiese expandirse en la cercanía de 6,5% anual, reflejando que los efectos del sismo paulatinamente van quedado atrás. De igual forma, las menores bases de comparación deberían continuar ayudando a elevar los registros, tal como ocurrió en los dos meses previos.
En síntesis, se estima que la economía chilena retomará y continuará consolidando paulatinamente el proceso de recuperación iniciado a fines del 2009, estimándose un crecimiento cercano a 4,8% anual para el 2010, impulsado por un fuerte dinamismo de la demanda interna, y por ende de los sectores ligados a ella (como el comercio). Sin embargo, aún existe incertidumbre respecto a cuál será la actuación en lo que resta del año de sectores industriales, construcción (depende de las tareas de reconstrucción), agricultura y pesca. (2)
En relación a la demanda, se espera un crecimiento cercano a 14% anual para el 2010.
Particularmente, la inversión fija crecería en torno a 21% anual, impulsada por bases de comparaciones más bajas y proyectos ligados a la reconstrucción, además de una mejora importante en el componente de maquinarias y equipos. Por su parte, el mayor gasto fiscal, la mejora en la confianza, la recuperación del empleo y el retraso que sufrió la
normalización de la política monetaria, llevarían al consumo privado a crecer cerca de 8%
anual durante el 2010.
Las perspectivas para el 2011, en tanto, resultan muy favorables, proyectándose que ésta podría alcanzar una tasa de crecimiento levemente superior al 6% anual. En efecto, la mayor velocidad de crecimiento que exhibirá la economía hacia los últimos meses de 2010 (tasas de crecimiento por encima de 6% anual), unida a una firme demanda doméstica, un mayor dinamismo en la construcción y una economía mundial que mostrará un crecimiento más consolidado, hacen que la economía chilena podría iniciar el año 2011 en muy buen pie.
Chile recientemente ha ascendido a categoría A de riesgo país, y gracias a esto sus puntos fuertes son: La ausencia de grandes desequilibrios económicos y la solidez financiera del país que hacen que el Estado y las empresas se beneficien globalmente de las primas de riesgo más bajas de la zona, el entorno político es estable y existe un consenso en lo relativo al mantenimiento de los grandes equilibrios macroeconómicos, el sistema bancario es el más sólido de la región y a pesar de que el cobre todavía representa el 40% de las exportaciones, el país ha sabido desarrollar otros sectores (frutas, pescado, madera, pasta de papel). Chile al elevarse en la calificación crediticia es producto de una administración económica prudente. Las recientes iniciativas de una política fiscal basada en reglas, sientan las bases para que se desarrolle el presupuesto fiscal de manera más transparente, así como, la mayor solidez del balance del Banco Central aumenta la credibilidad de las políticas fiscales y monetarias.(3)
(Fuente: El Mercurio, junio 08 de 2010)
(Fuente: BCCH - Imacec abril y mayo de 2010)
VARIABLES POLÍTICAS
Desde 1990 Chile ha mantenido una senda de apego con las reglas democráticas. El bajo riesgo político, la solidez de sus instituciones y la estabilidad de las reglas del juego, se han traducido en un desempeño macroeconómico excepcional y creando en Chile uno de los ambientes más propicios de la región y del mundo para hacer negocios.
Esto, además, ha fortalecido la capacidad de resistencia del país a los ciclos económicos.
Los inversionistas y las personas naturales que se establecen en Chile también encuentran un ambiente regulatorio que asegura un trato igualitario para la inversión en casi todos los sectores productivos, así como buenos estándares de seguridad ciudadana y niveles de corrupción pública y privada acotados.
El centro de estudios internacionales Policy Network destacó a Chile con el mejor Índice de Calidad Institucional (ICI) de Latinoamérica, al situarlo en la ubicación 24º del ranking que consideró a 191 naciones. (4)
VARIABLE TECNOLÓGICA
La tecnología en general experimenta una evolución constante en su desarrollo, la cual genera avances en las maquinarias y en la forma de trabajo de las empresas sobre las cuales se enfoca la venta de las reparaciones de Cilindros Hidráulicos.
En cuanto a lo relacionado con esta variable, las maquinarias e instrumentos a utilizar por el rubro metalúrgico y principalmente por el metalmecánica son de fácil acceso gracias a los tratados suscritos en los últimos años por parte del estado. La existencia de tratados de libre comercio que ha suscrito el país genera una oferta amplia para el acceso a las distintas tecnologías, dependiendo de las capacidades financieras de cada compañía.
La tecnología a utilizar se encuentra disponible en todas sus versiones, desde el tipo artesanal hasta la mecánica y automática. La diferenciación en su uso radica en el tamaño de las empresas del sector de fabricación de partes y piezas y reparación de cilindros hidráulicos.
El componente tecnológico incide en los costos que incurre cada una de las empresas, como también en la velocidad de respuesta a los requerimientos de las empresas de construcción, manufactura y recolección de residuos sólidos domiciliarios.
VARIABLES SOCIALES
Es importante mencionar que la población total de ocupados en la región Metropolitana es de un 40% en relación al territorio nacional y que el 90% de la población es urbana, por lo
tanto al encontrarse la mayor cantidad de población ocupada y urbanizada en Santiago da a conocer que en esta ciudad existen mayores oportunidades de trabajo y de desarrollo industrial.
La Evolución Demográfica de Chile en los últimos diez años ha progresado tendiendo a converger con un perfil de país desarrollado, bajando la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad por el contrario, ha experimentado un leve ascenso debido fundamentalmente al progresivo envejecimiento de la población. Por lo tanto el crecimiento natural de la población en Chile, lo ha convertido en uno de los países con un crecimiento de la población más lento de América Latina junto con Argentina y Uruguay.
(Fuente: Centro de estudios internacionales Policy Network 2010)
Las Condiciones sociales de la Población han mejorado ostensiblemente con respecto a las de hace una década en gran medida gracias al crecimiento económico y a unas políticas sociales sensibles con los problemas de Chile. La Tasa de Mortalidad infantil se ha reducido al nivel de EE.UU y Luxemburgo.
En Santiago se concentra el 40% de la población total de Chile (17.094.275 habitantes proyectados al 2010). Lo que la convierte en una de las capitales más pobladas de América Latina (cerca de 6.800.000 habitantes) y una gran aglutinadora de industria y servicios.
CUADRO N° 1.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
VARIABLES ÉTICAS Y ECOLÓGICAS
Los efectos ecológicos influyen en la posibilidad de regulaciones en aspectos medioambientales, de tratamientos de residuos, y sociedades emisoras de ruido.
Chile suscribió con la OECD (organization for economic co-operation and development) un convenio de cooperación cuya implementación se encuentra en proceso. La Meta de Desarrollo del Milenio 7 convoca a asegurar la sostenibilidad ambiental mediante la integración de los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas de los países. La Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) es una de las principales herramientas disponibles para lograr esta integración. La Declaración de París sobre la Efectividad de la Ayuda al Desarrollo, acordada y suscrita por más de 100 donantes y países en desarrollo en marzo de 2005, compromete conjuntamente a los donantes y los países socios a "desarrollar y aplicar enfoques comunes para la evaluación estratégica ambiental a nivel de sector y nación".
En resumen, en la variable económica se observa un crecimiento constante de la economía con una tasa proyectada para el 2011de un 6% anual. Esto favorece un mayor dinamismo en la construcción que ascendiente a un 9,7% del PIB en sector lo que constituye una oportunidad real para la empresa.
Fuente IMACON (Índice mensual de actividad de la construcción)
La variable política, se manifiesta estable producto de la solidez de sus instituciones y estabilidad de las reglas del juego, esto sumado con un trato igualitario que favorece la creación de empresas y la actividad de todos los sectores productivos, que incluyen aquellos donde la empresa pretende insertarse.
Desde el punto de vista tecnológico las oportunidades son iguales para todos los actores producto de los tratados de libre comercio firmados por el país, la disponibilidad de estos activos es para todos igual por lo que no representa una ventaja competitiva.
La localización de la empresa será en la RM ya que concentra el 40% de la población del País y, por lo tanto, genera la mayor demanda por bienes y servicios de las empresas clientes.
Las regulaciones ambientales del sector se prevén más estrictas al largo plazo derivado principalmente a los nuevos compromisos internacionales suscritos por el país. No obstante tratándose de una empresa nueva, no será necesario modificar los procesos productivos a objeto de reducir los residuos (rises y riles).
3 ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO
El análisis del micro entorno de la industria de reparación y fabricación de partes y piezas metálicas para cilindros hidráulicos, se realizara desde el punto de vista de Michael Porter.
Este señala la existencia de cinco fuerzas que determinan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de una industria o de algún segmento de ésta.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER Cuadro 2.
ANÁLISISDELSECTORINDUSTRIAL
DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
Para formarse una impresión del entorno del servicio de reparación y fabricación de piezas de cilindros Hidráulicos, se debe situar a la empresa en la Industria Metalúrgica y Metalmecánica que se dedica principalmente a fabricar y procesar el acero en distintas calidades y servicios
En la industria Metalúrgica y Metalmecánica se pueden distinguir tres grandes sectores:
SECTOR METALÚRGICO: Son fábricas destinadas a fabricar acero y productos de fundiciones. En este sector se encuentran las empresas fabricantes de:
Acero para construcción o barras de refuerzo de hormigón en dos calidades solamente para Chile, A-440 y A-630. En Chile solo existen dos empresas fabricantes de este producto que son Siderúrgica del Pacífico S.A. ó CAP y Gerdau AZA S.A.
Empresas de acero, cobre y bronces especiales y fundición: Son industrias que funden aceros, bronces, molibdeno a pedidos y con calidad especial. Entre ellas se encuentran por ejemplo Industrias metalúrgicas Sorena S.A., Metalúrgica Müchen, Metalúrgica Arrigoni S.A.
SECTOR METALMECÁNICO: Este sector está constituido por dos grandes divisiones:
Maestranzas que mecanizan piezas a pedido. Es decir, diseñan, proyectan, fabrican o reparan piezas y partes de equipo a pedido o de acuerdo a la necesidad del equipo a reacondicionar.
Maestranzas que mecanizan piezas en serie: Son compañías que por el tipo de industria se dedican principalmente a prestar servicio de mecanizado a empresas que necesitan piezas o partes en serie y por grandes volúmenes, por lo general sobre 1.000 piezas mes. Dentro de estas maestranzas están las empresas como Maestranza Cid Ltda., Maestranza Plinio Delgado Ltda., Maestranza Muzzey Ltda., que prestan servicio a empresas como Compañía Tecno Industrial CTI S.A., Junker S.A., Somela S.A., Sindelen S.A., etc. Una de las características más representativas de este tipo de empresas es contar con equipos de control numérico de alto costo en relación con las necesidades del sector que realiza piezas a pedido, en las cuales la maquinaria es de menor tecnología y por ende está diseñada para fabricar
SECTOR METALÚRGICO Y MAESTRANZA: Son empresas que prestan servicio de fundición de piezas especiales o a pedido y que se han integrado para prestar el servicio de mecanizado en serie. Dentro de este sector se encuentra por ejemplo, maestranza Muzzey Ltda., la cual se especializó en la fundición y mecanización de piezas de bronce para gasfitería en grandes partidas de serie, prestando servicios por ejemplo a Nibsa S.A..
En el siguiente cuadro se muestra esquemáticamente la caracterización realizada a la industria Metalúrgica y Metalmecánica.
Industria Metalúrgica y Metalmecánica Cuadro 3.
Fuente Asimet
El proyecto se ubica en el sub-sector de Maestranzas de trabajo a pedido, debido a que las reparaciones de los cilindros hidráulicos son a pedido (1.2.1.) y además se prestarán servicios de mecanizados bajo esta misma modalidad.
PRODUCTO: DESCRIPCIÓN DE LOS CILINDROS HIDRÁULICOS
Los cilindros hidráulicos obtienen la energía de un fluido hidráulico presurizado, que es típicamente algún tipo de aceite. El cilindro hidráulico consiste básicamente en dos piezas:
un cilindro barril y un pistón móvil conectado a un vástago.
El cilindro barril está cerrado por los dos extremos, en uno está el fondo y en el otro, la cabeza por donde se introduce el pistón, que tiene una perforación por donde sale el vástago. El pistón divide el interior del cilindro en dos cámaras: la cámara inferior y la
cámara del vástago. La presión hidráulica actúa en el pistón para producir el movimiento lineal.
Esta fuerza es constante desde el inicio hasta la finalización de la carrera. La velocidad depende del caudal de fluido y de la superficie del émbolo. Según la versión, el cilindro puede realizar fuerzas de tracción y/o compresión.
De forma general los cilindros pueden ser clasificados en dos grupos:
De simple efecto (el desplazamiento del cilindro por efecto del aire comprimido tiene lugar en un sólo sentido que es el del avance. El retroceso se consigue normalmente gracias a la incorporación de un muelle que se encuentra situado en el interior del cilindro).
De doble efecto (el desplazamiento del cilindro por efecto del aire comprimido tiene lugar en dos sentidos que es el del avance).
ANALISISDELASCINCOFUERZASDEPORTER AMENAZADENUEVOSCOMPETIDORES
Economías de Escala: La estructura de esta industria se caracteriza por una gran cantidad de participantes con un bajo volumen de ventas lo que implica, que no se puedan controlar los precios de materias primas. Además no se logran economías de escala en los gastos de marketing, como tampoco en los materiales de apoyo al negocio. Por lo tanto, esta industria no presenta grandes economías de escala al trabajar a pedido.
Requisitos de capital: El capital necesario para poder ingresar al mercado pasa por Inversiones en activos fijos y capital de trabajo, los que no son muy elevados.
Diferenciación del producto/servicio: Entre las empresas que pertenecen a este sector industrial no existe un grado de diferenciación en los servicios en términos de calidad y rapidez requeridos por los clientes, tampoco hay diferenciación en el tipo de profesional y el tipo de repuestos.
Costo de cambio: En función que el producto no tiene mayor diferenciación el costo de cambio es bajo.
Acceso a canales de distribución: Dado el tipo de servicio ofrecido, el esquema de trabajo de esta industria se caracteriza por la venta directa en los propios talleres, por lo tanto, su estructura de distribución es directa corta.
Barreras gubernamentales: Para cumplir con la legislación vigente, tales como ubicación en zonas industriales, legislación medioambiental de residuos, no se consideran grandes
inversiones ni tecnologías de alta complejidad, por lo tanto, se consideran que las barreras gubernamentales son bajas.
Costos independientes de las economías de escala:
Tecnología de productos patentados: Es baja porque no existe propiedad de los conocimientos del servicio.
Ubicación favorable: No existen barreras de entrada asociadas a la ubicación en puntos estratégicos de alta concentración.
Experiencia: El personal que trabaja es especialista en la reparación y fabricación de cilindros hidráulicos, lo cual permite generar un acercamiento directo a los clientes en sus áreas de especialidad, por lo tanto la experiencia es relativamente alta.
Cuadro 4. resumen de NUEVOS COMPETIDORES (Barreras de entrada)
Criterio Alto Medio Bajo
Economía de Escala Requisitos de Capital
Diferenciación Costo de Cambio
Acceso a Canales de Distribución Barreras Gubernamentales
Costos Indep. de las economías de Escala AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES
INTENSIDADDELARIVALIDADINTERNA
Gran número de competidores o igualmente equilibrados: El punto 2,6 (estudio de la competencia) se observa que la competencia es fuerte y los volúmenes de las ventas son bajos con alta contribución, ninguno de los actuales competidores quiere dar ventaja, por lo tanto la barrera es alta y el mercado es atractivo para la entrada de nuevos competidores.
Costos fijos de almacenamientos: Debido a la baja demanda por parte de los clientes y la reparación de Cilindros Hidráulicos es a pedido, no es necesario mantener productos almacenados en bodega, lo cual implica bajos costos de inventarios. Ante esto se puede señalar un bajo costo de almacenamiento.
Costo de cambio y diferenciación: Considerando que el grado de diferenciación de los competidores en este sector industrial es bajo, se deduce por lo mismo que los costos de cambio es menor. Esto se debe a que las necesidades que los clientes requieren, pueden ser satisfechas por cualquiera de los otros competidores.
Incrementos en las capacidades: La industria ha reflejado un cambio en la composición de sus capacidades, debido principalmente a que el crecimiento del sector metalmecánica y metalúrgico ha sido negativo durante el año 2009 y en menor medida el 2010, por lo que sus capacidades se han diversificado como una forma de mantenerse en el mercado. El crecimiento económico del país para el 2011 y 2012 se proyecta positivo por lo que las capacidades del sector deberán aumentar para hacer crecer la demanda interna y frenar las importaciones en el sector (Minería, residuos domiciliarios, maquinarias, construcción, etc.). Consideraremos que los incrementos de capacidades aumentarán en un nivel alto.
Intereses estratégico: Debido a que todas las empresas quieren lograr el éxito, continuamente están pendientes de las nuevas tecnologías utilizadas por el mercado de las maquinarias, de la construcción y del retiro de los residuos sólidos domiciliarios, las cuales requieren un nuevo servicio de reparaciones de Cilindros Hidráulicos. Lo anterior obliga a este tipo de empresas a mantener una permanente actualización e innovación en sus procesos de reparaciones, información que está disponible para la totalidad de las empresas del rubro. Ante esto la empresa que se ve afectada por los cambios tecnológicos de sus clientes intenta igualar su tecnología. Por lo tanto los intereses estratégicos son medios.
Competidores diversos: Debido a que las actuales empresas que compiten en esta industria utilizan el mismo modelo estratégico, la rivalidad es media ya que no hay mayores diferencias entre los servicios que se lanzan al mercado, siendo necesaria la diferenciación a través de la prestación de un servicio oportuno de calidad y la presentación de una estrategia de diferenciación.
Cuadro 5. resumen Intensidad de la Rivalidad
Criterio Alto Medio Bajo
N° de Competidores y Participación Costos Fijos de Almacenamiento Costo de Cambio y Diferenciación Incrementos en la Capacidad Intereses Estratégicos
Competidores Diversos
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
La tasa de crecimiento estimada para el sub-sector en el cual la empresa se ubica, se obtuvo tomando en cuenta la relación directa entre el crecimiento de la economía y el parque automotriz (cilindros hidráulicos). Los datos duros se encuentran en el análisis financiero.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad: Muchas de las empresas que utilizan cilindros hidráulicos y potenciales clientes no utilizan el servicio de reparación prefiriendo comprarlos nuevos al proveedor de origen antes que el equipo presente falla. Estos equipos son dados de baja o entregados como parte de pago por equipos de última generación. Sin embargo, esta práctica es posible de realizar sólo en grandes empresas.
Costo de Cambio: La alternativa de sustitución corresponde a productos nuevos y/o alternativos, a través de importaciones directas. Sin embargo el tiempo de espera desde el momento de la falla hasta su solución (importación) es demasiado extenso, con la consiguiente inactividad de la maquinaria que ha presentado la falla.
Elasticidad de precio: Un ejemplo que muestra que la elasticidad es baja, es que al momento en que los precios suben, los clientes no acuden a productos sustitutos producto de la pérdida generada por mantener la maquinaria detenida, sin embargo siempre está la tentativa de buscar una opción, por lo tanto ante una eventual aparición de un sustituto de menor precio o mejor calidad el cambio es altamente probable, aún más relevantes que el precio de la reparación.
Cuadro 6. resumen PRODUCTOS SUSTITUTOS
Criterio Alto Medio Bajo
Disponibilidad Costo de Cambio y Diferenciación
Elasticidad PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
Concentrados o compras por volumen: Es bajo ya que los clientes son una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas con un parque de maquinaria reducida y sin estructuras organizacionales que negocien altos volúmenes de compra de servicios.
Productos estándar o poco diferenciados: Es alto debido a que la demanda de los servicios a comprar es similar a las demás empresas de reparación de Cilindros Hidráulicos.
Devenga bajas utilidades: Es medio porque el comprar estos productos y/o servicios genera una marcada utilidad al cliente, en términos de imagen, prestigio ante sus propios clientes (mineras, etc.).
Amenaza de Integración hacia atrás: El servicio y los productos que son comercializados por estas compañías de reparación de Cilindros Hidráulicos pueden ser hechos por los mismos compradores (Constructoras, empresas manufactureras, empresas de basura); ante esto la amenaza de integración hacia atrás es medio, solo en las grandes empresas y sin que disminuya su atención en el negocio principal.
Cuadro 7. resumen Poder Negociador del Cliente
Criterio Alto Medio Bajo
Concentrado o Compras Volumétricas Producto Estándar
Devenga Bajas Utilidades Integración hacia Atrás
PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Compite con sustitutos: Es bajo, porque al ser una industria pequeña no tienen el control de los productos que quieren adquirir.
La empresa es un cliente importante: Al requerir pequeños volúmenes de insumos, los proveedores saben que la empresa a la que abastecen no es relevante, por lo cual es bajo.
Insumos importantes para el cliente: Es bajo, debido a que este sector industrial puede optar por adquirir los productos de otro proveedor.
Productos poco diferenciados: Es bajo debido a que los productos ofrecidos por los proveedores no presentan mayor diferencia entre sí.
Amenaza de integración hacia delante: Es bajo porque las empresas proveedoras abastecen una gran cantidad de insumos a variadas industrias, por lo tanto no es su área de negocios.
Cuadro 8. resumen Poder Negociador de los Proveedores
Criterio Alto Medio Bajo
No Compite con Sustitutos
La Empresa es un Cliente Importante Insumo Importante para el Cliente Productos Poco Diferenciados
Amenaza de Integración hacia delante
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (5)
De acuerdo la metodología de las cinco fuerzas de Porter y una vez evaluadas sus variables corresponde analizar la matriz de atractividad de la industria.
Cuadro 9: Matriz de atractividad de la industria
Criterio Alto Medio Bajo
Amenaza de Nuevos Competidores Intensidad de la Rivalidad
Amenaza de los Sustitutos Poder Negociador de Clientes
Poder Negociador de los Proveedores ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
(Fuente: Información segundaria, empresas del sector de Reparaciones)
Se observa que las barreras de entrada son media- bajas, por lo tanto, la amenaza de que entren nuevos competidores es alta, lo que refleja una baja atractividad de la industria.
En relación a la intensidad de la rivalidad interna de la industria es media debido a la escasa diferenciación entre los actores de la industria, por ende su atractivo también tiende a medio.
La amenaza de productos sustitutos es medio debido principalmente a que la demanda de servicios de reparación de cilindros hidráulicos es sensible al precio de adquirir estos elementos nuevos, ya sean originales o alternativos. Lo cual se traduce en la media-baja atractividad en este punto de la industria.
En cuanto al poder de negociación de los clientes y el poder que ejercen los proveedores, es bajo considerando que existe un sinnúmero de pequeñas y medianas empresas que requieren los servicios de reparación de sus cilindros y también existe un sinnúmero de proveedores que abastecen los mismos insumos. Por lo tanto la atractividad de ambos media-baja.
En función de lo anterior se puede concluir que el grado de atracción de esta industria es medio.
Estudio de la competencia
El sub-sector industrial en el cual se desarrolla el proyecto es de las maestranzas que realizan trabajos y prestan servicios de mecanizado a pedido. La tecnología adoptada para el desarrollo de la actividad será de carácter artesanal, limitándose en algunos casos a la producción en serie.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Dentro de los sustitutos para el mecanizado de piezas y reparación de cilindros hidráulicos, están:
Las piezas y partes originales compradas a un distribuidor de la máquina a la cual pertenece.
Piezas o partes alternativas que cumplen con las mismas características funcionales, mecánicas e hidráulicas. Investigando en el mercado, los profesionales prefieren cambiar por piezas originales o alternativas cuando la reparación de esta supera el 50% - 60% del costo de una nueva.
Servicios Complementarios: Para esta industria existen algunos servicios complementarios, como son:
Montaje: Se refiere al desmontaje y montaje posterior de los equipos reparados en la maestranza, en especial a los mecanizados. Es muy utilizado por las empresas de gran tamaño, que suelen realizar instalaciones de maquinarias nuevas, paradas anuales de mantenimiento como las empresas mineras y siderúrgicas. Por lo general el servicio está amparado bajo un contrato de prestación de servicios que consiste en los servicios de mecanizados y horas hombres para desmontaje y montaje de piezas.
Prestación de servicio de mantenimiento: Esta modalidad en general se refiere al mantenimiento particular de un equipo a través del año, el cual considera la revisión periódica, la reparación y cambio de las partes dañadas. El contrato generalmente abarca un período extenso de tiempo con las prestaciones de servicio de Horas Hombre por la revisión y reparación.
Prestación de análisis y seguimiento de la vida de los equipos: Este servicio muy parecido al servicio de mantenimiento, varía en que la empresa contratante se compromete a realizar un seguimiento detallado de las piezas y componentes, agregando reportes que dan cuenta del criterio prefijado de falla y del tipo de reparación que realizará. En general, para realizar este tipo de mantenimiento las empresas prestadoras del servicio recurren a análisis del tipo predictivo, con ensayos no destructivos.
INDUSTRIAS RELACIONADAS:
Para este sector industrial existen empresas de integración que son:
A.- Empresas integradas verticalmente hacia arriba:
Estas empresas son generalmente metalúrgicas, las cuales han aprovechado en algunos casos los factores de escala para disminuir costos e integrarse agua abajo comprando equipos y especializándolos para sus requerimientos, en otros casos han aprovechado el nicho de piezas especiales y desarrollos particulares de alguna industria los cuales permiten el desarrollo desde la fundición hasta la mecanización de la pieza, entregando un servicio completo de metalúrgica y metalmecánica a las empresas.
B.- Empresa integradas verticalmente hacia abajo:
Son empresas en las cuales su actividad principal no está basada en el mecanizado o fabricación de piezas sino que en la fabricación de algún producto o servicio diferente, pero que para el desarrollo de sus actividades necesitan en forma permanente o por un importante porcentaje de sus costos los servicios de mecanizado o simplemente necesitan
piezas de carácter crítico por su tecnología de fabricación o oportunidad y costo de integrarse con un centro de mecanizado. Es así, como no es extraño encontrar empresas mineras, siderúrgicas, empresas de alimentos, forestales y de cantería que cuenten con departamentos de mantenimiento y en su interior centros de mecanizados o que dentro de su propio grupo de empresas, alguna fundición, un ejemplo es empresas Arrigoni S.A.
integrada vertical y horizontalmente.
COMPETENCIAS:
De acuerdo a lo expuesto en los puntos anteriores se puede decir que la competencia para el sector de Maestranzas y Mecanizado son todas aquellas empresas las cuales prestan los servicios descritos y se han especializado en la reparación de partes y piezas metalmecánica.
Como competencia potencial, además se tiene a aquellas empresas que mecanizan piezas en serie y que para esto cuentan con activos especializados, pero de alto costo, como también aquellas pequeñas fundiciones integradas hacia adelante que mecanizan piezas con metales especiales (aceros, bronces, cobre de composición especial).
Al analizar el universo de empresas que se encuentran en esta área de servicios se tiene un importante número de empresa:
Considerando lo anterior se puede decir, que el número conocido de empresas que son competencia en el rubro de maestranzas de servicios alcanza las 233, a lo menos, y que las potenciales empresas que podrían destinar sus recursos a realizar los servicios puros de mecanizado son 157 empresas.
Cuadro 10: EMPRESAS DEL SECTOR (6)
(fuente: cantidad de empresas obtenidas de las páginas Internet y páginas amarillas)
El segmento que se desea abordar es el de servicios de pequeña envergadura como son las reparaciones de piezas menores, por lo que se asume una competencia directa de solo 233 Maestranzas en la región Metropolitana.
ESTUDIO DEL CONSUMIDOR
La información que entrega el mercado consumidor es, por lo general, la más importante para el proyecto. La forma en que se hace, se ve, se usa o valora algo varía, no solo entre una sociedad y otra, sino también entre personas. Los cambios en los gustos y preferencias, los hábitos de consumo y motivaciones o el grado de aceptabilidad y rechazo a una campaña promocional varían por cada proyecto y lugar, dado el fuerte componente subjetivo de la decisión.
El sistema bajo el cual el cliente compra la solución requerida debe ser Global a su problema y no tiene que tomar decisiones separadas. Existe por lo general un primer contratista que sub-contrata a otras empresas para llevar a cabo el proyecto o reparación, es decir, una solución “llave en mano” para proyectos claves, como centrales, naves, etc. La segunda opción es que existe un único proveedor que ofrece al cliente todos los suministros y requisitos MRO (Mantenimiento, reparación y operaciones).
Dentro de los servicios industriales, como se ha señalado, se encuentra la racionalidad de la decisión frente a la compra que contrasta absolutamente con la capacidad de persuasión de cualquier medio publicitario en una primera instancia.
ESTUDIO DE MERCADO
Para el estudio de mercado se utilizó la información proporcionada por ASIMET (Asociación de industrias metalúrgicas y metalmecánica a.g.) cuya actualización es al año 2008 para la industria y para los indicadores globales hasta el año 2009 y proyecciones futuras.
El análisis de la industria se concentró en la situación general del país y luego se analizó en forma particular la demanda, oferta, exportaciones, importaciones y las instituciones más relevantes del sector.
Cuadro 11: TASA DE CRECIMIENTO
(Fuente: Asimet informes 2009 y 2008) Visión General del Sector
El sector Metalúrgico Metalmecánica describe la situación que vivió el año 2009, debido a
crisis asiática del año 1982 y se compara con la experimentada el año 1975, cuando la producción cayó un 21,2%.
La actividad del sector metalúrgico metalmecánica cayó en 2009 un 21,7% respecto al año anterior. Uno de los principales factores que explican la caída es la crisis mundial en el sector manufacturero. Los principales factores que explican dicha baja son la caída de proyectos de inversión, la construcción, la producción de bienes intermedios y el sector automotor.
Cuadro 12: FACTORES
(Fuentes: Asimet informes 2009 y 2008)
Al realizar un análisis de la producción de los sub-sectores, los que registran los mayores descensos en el año 2009 son construcción de material de transporte con un -56,8%, producto fundamentalmente del sector automotor, industrias básicas de materiales no ferrosos con un -28.6% y fabricación de producto de uso doméstico con un - 26,1%, derivado principalmente por una menor demanda en los productos de línea blanca.
Por otra parte, las ventas del sector experimentaron un retroceso de 17,6%, cifra inferior a la exhibida por la producción, lo que puede considerarse como una señal de recuperación de la actividad del sector.
Ocupación: La ocupación del sector registró un retroceso de 6,3% durante el año 2009, respecto a los niveles exhibidos el año anterior, lo que significa una pérdida de puestos de
trabajo de aproximadamente 9.000 trabajadores. El subsector de Construcción y reparación de maquinaria, aparatos y accesorios eléctricos fue el que registró el mayor retroceso en sus niveles de ocupación.
Comercio Exterior: Las exportaciones del sector alcanzaron a los US$2.483 millones, lo que representa un retroceso de 21,3%, respecto a lo exportado el año anterior. El principal destino de las exportaciones realizadas por el sector es América Latina, con un 53,3% de participación. En tanto que por países los principales destinos son China, Brasil, Perú y Estados Unidos. Entre los productos manufacturados que registran mayores envíos por parte del sector figuran alambre de cobre, partes y accesorios de vehículos automóvil (cajas de cambio), barcos y otras manufacturas de hierro o acero, como bolas de molienda.
Cuadro 13: EXPORTACIONES POR REGIÒN
(Fuentes: Asimet informes 2009 y 2008)
Por su parte, las importaciones del sector metalúrgico metalmecánica registraron un retroceso de 26,5%, alcanzando la cifra anual de US$16,106 millones, lo que equivale al 41,4% del total importado por el país.
Cuadro 14: SECTOR METAL MECANICO
(Fuentes: Asimet informes 2009 y 2008)
Cuadro 15: INDICADORADORES SECTOR METALMECANICO
(Fuentes: Asimet informes 2009 y 2008)
Los indicadores para el sector presentan una clara tendencia de mejora debido a la reactivación de los proyectos industriales, energía, construcción y reactivación de la economía mundial. Como dato relevante la actividad del sector metalúrgico y metalmecánica está indexada con el PIB nacional en un 2,6% y con el PIB en un 13,9%
aproximadamente. Del análisis del país se espera que el PIB tenga un crecimiento para el 2010 de 4,9 %, lo cual activa el sector industrial analizado.
ESTUDIO DE MERCADO Identificación del problema.
Se hace necesario para minimizar el riesgo de inversión frente a una acertada decisión comercial de realizar un estudio de mercado, este deberá determinar las variables y atributos que influyen en este mercado industrial.
Objetivos Generales:
Determinar cuál es la imagen y el posicionamiento de las empresas del sub-sector en el mercado, identificar los atributos relevantes y evaluar la calidad del servicio ofrecida a sus actuales y potenciales clientes.
Objetivos Específicos
• Determinar imagen y posicionamiento de la competencia.
• Determinar los Factores claves en la elección del servicio
• Determinar los atributos que inciden en la imagen de las empresas del sector.
• Determinar la importancia relativa de los atributos para este segmento.
• Determinar el posicionamiento de la competencia y la empresa frente a cada atributo
Selección de fuentes de información:
• Instituto Nacional de Estadísticas (INE)
• Banco Central de Chile
• Estadísticas Nacional Asimet
GRUPOS ESTRATEGICOS.
Definición:
Las fronteras trazadas tanto por clientes como por competidores, así como también los definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratégicos. Dentro de estos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho más intensamente entre sí, que
pesar de persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fácilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnología y aún también para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos.
En resumen, los grupos estratégicos poseen tres características importantes. (7)
1.- Cada grupo está formado por empresas que siguen estrategias similares, basadas en dimensiones o recursos. Por ejemplo empresas del rubro de la construcción Besalco S.A. y Salfa Corp S.A.
2.- Las empresas de un grupo se asemejan más entre sí que las que pertenecen a grupos distintos, es decir, homogeneidad externa. Por ejemplo empresas del sector metalúrgico – Metalmecánico como Gerdau Aza S.A. y Compañía de Aceros del Pacifico.
3.- Las empresas de un grupo probablemente responderán de forma similar a las oportunidades y amenazas del entorno. Por ejemplo empresas del sector minero Aceros Santa Ana de Boulet Ltda. y Proacer S.A. las cuales se fabrican bolas de molienda que son productos exclusivos dentro del sector antes mencionado.
Los grupos estratégicos son un nivel intermedio y útil de análisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atención más constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo deberán ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no serán tenidas en cuenta.
Los grupos estratégicos son muy útiles para identificar terrenos competitivos, pero sería apresurado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratégicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratégicos que allí actúan están en continuo movimiento y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como éstas estrategias podrán cambiar.
Libro de Mas Ruiz, (1995, p147)
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS INDUSTRIALES DEL SECTOR INDUSTRIAL METALMECANICO
Dentro del sector industrial metalmecánica existen varios grupos estratégicos a diferenciar los cuales están identificados principalmente por el tipo de producto y la inversión. De acuerdo, a los estudios de ASIMET A.G. (Departamento de Estudios, Estudio Sectorial, Octubre 13 de 2004) el análisis se va abriendo según criterios macro (producto genérico)
para luego pasar a describir aquellos productos específicos y relacionar finalmente las industrias que participan de estos grupos estratégicos.
Por lo anterior la primera clasificación de acuerdo a productos genéricos es:
Cuadro 16: PARTICIPACIÒN SECTORIAL
La segunda clasificación que se realiza en el sector industrial es en base al producto ofrecido, con lo cual se tiene los siguientes grupos de empresas representativas, como ejemplo:
Cuadro 17. EMPRESAS REPRESENTATIVAS DE SECTORES
(Información entregada por Asimet A.G 2000 - 2005)
Con lo anterior se puede concluir que el grupo estratégico que debemos desarrollar dentro de esta industria es aquel concentrado en:
”Empresas de un grupo que probablemente responderán de forma similar a las oportunidades y amenazas del entorno”. A través de la fabricación de productos Metálicos – Repuestos para maquinarias y minería – Talleres, Maestranzas y plegadoras. Por ejemplo empresas del sector minero Aceros Santa Ana de Boulet Ltda. y Proacer S.A.
Al realizar la prueba de los tres puntos en común que debe tener un Grupo Estratégico de empresas en este primer Grupo Estratégico definido, se puede decir que las estrategias de las empresas contenidas en él, serán diferentes, básicamente debido a los tamaños y al tipo de offering al mercado. Por ejemplo, este grupo aún contiene empresas como Maestranza Mazzey/ Maestranza Diesel que son de Gran Envergadura y no responderán de la misma forma que una empresa especialista en reparaciones de cilindros hidráulicos.
Por lo anterior, el grupo estratégico que se considera, serán aquellas “Maestranzas Especializadas Reparación y Fabricación de Cilindros Hidráulicos y Neumáticos para la Industria de Manufactura y de Vehículos”.
Para esta última clasificación se cumple:
1.- Estrategia: La estrategia debe ser similar debido a las dimensiones que debe tener la empresa y los recursos disponibles para realizar la fabricación y reparación, los cuales son especializados dentro de la industria de maestranzas.
2.- Homogeneidad: Empresas con similares estructuras, servicios y objetivos específicos.
3.- Responden en forma similar a las mismas oportunidades y amenazas, debido a su especialización y tecnología.
3 ANALISIS INTERNO
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
El siguiente cuadro se presenta los recursos y capacidades necesarias creación de una empresa relacionada al rubro metalúrgico y metalmecánica, especializada en la reparación de cilindros hidráulicos.
Cuadro 18: RECURSOS Y CAPACIDADES. (10)
RECURSOS CAPACIDADES
1.- Equipos estándar: 2+3
Desarrollo de informes técnicos del producto
Torno 600 x 2000 1+2+3+4
Reparación de cilindros de d.500mm xL= 1,80m
Fresa 700x700 5+6+8+9 Administración de la empresa
Equipo de oxicorte 2+3
Hacer informes técnicos del producto
Soldadora Indura 4+7 Visita a clientes en terreno
Banco de prueba
Prensa de desmontaje 2.- Conocimiento técnico de tornería y
procesos similares
3.- Conocimiento técnico de reparación de
cilindros de baja y media presión
4.- Vehículos propios
5.- Conocimientos financieros 6.- Medios de financiamiento para enfrentar
aumentos de capital
7.- Escaso conocimiento del mercado 8.- Bajo conocimiento de los factores de
decisión de los consumidores
9.- Bajo conocimientos de sistemas de
gestión de calidad
El detalle de los recursos intangibles y de recursos humanos se encuentran especificados en el punto 7.2 (Recursos Humanos).
(Fuentes: Información primaria, obtenida en conversaciones con actores del sector)
Factores Críticos de éxito
Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que hay que sobresalir para superar a la competencia. Para este caso se revisó si existen a nivel de:
Nicho de mercado, que se pueda atender con alta eficiencia.
El tipo de demanda, si esta es constante o es irregular
De la tecnología, determinar cuál es la clave para sobresalir de la competencia en conocimiento, proceso o producto.
El recurso humano, considerando el sistema de remuneración y la calificación de la dotación.
Determinar si hay innovación, representaciones, licencias o alguna empresa a representar.
Determinación de un sistema de gestión y de un plan.
De lo anterior se debe indicar que el principal factor crítico de éxito para la empresa es la alta especialización técnica y la especialización del servicio.
4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (FODA)
La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. FODA es el resumen de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PESTE, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato FODA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis FODA es presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas identificando y describiendo claramente cada tema analizado:
Cuadro 19: ANALISIS FODA
Fortalezas
F-1 Producto y servicio de calidad y confiabilidad.
F-2 Mejor desempeño del producto, comparado con competidores
F-3 Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
F-4 Algunos empleados tienen experiencia en el sector pero desde la fabricación y reparación.
F-5 Capacidad atención personalizada y de entrega directa
F-6 Mejoras continúas a los procesos de fabricación.
F- 7 Existe tecnología de punta en el mercado accesible a toda la industria tanto en precio y oferta (Automática y Mecánica)
Debilidades
D-1 No existe una cartera de clientes consolidada.
D-2 Poca experiencia por ser un competidor nuevo
D-3 Poca experiencia en el área comercial
D-4 Imposibilidad de atender en el corto y mediano plazo a clientes de regiones.
D-5 Creación no considera fuerza de ventas
D-6 Presupuesto limitado
D-7 No existen procesos o sistemas de fabricación conocidos.
D-8 El equipo gerencial es insuficiente ya que no existe el área comercial
Oportunidades
O-1 Los competidores de la región metropolitana tienen productos de baja calidad
O-2 Rentabilidad alta respecto a la inversión
O-3 Los clientes finales responden positivamente a una mejor calidad del servicio ofrecido.
O-4 Confección de acuerdos comerciales de atención anual.
O-5 Competidores con una baja dotación de profesionales especializados.
O-6 Se demora más la importación de desde China que la reparación local.
O-7 Crecimiento de la economía del país en los años 2011, 2012 y 2013.
Amenazas
A-1 Impacto de la legislación ambiental en tratamientos de residuos y del plano regulador para la ubicación de la empresa.
A-2 Vulnerabilidad ante grandes cambios en la tecnología utilizada por grandes empresas del rubro.
A-3 Contratos anuales ya firmados por los competidores con grandes clientes.
A-4 Cambios en la demanda del servicio debido al ingreso de productos de bajo costo importados desde China.
5 DISEÑO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
VISIÓN Y MISIÓN Visión:
Ser una empresa metalmecánica y de servicios relacionados, líder, en constante crecimiento, con presencia nacional, que se caracterice por brindar una alta calidad de servicio a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus propietarios, oportunidades de desarrollo personal y profesional a sus empleados y un aporte a la sociedad respetando el medioambiente.
Misión:
Satisfacer constantemente, con nuestros servicios metal mecánicos de reparación de cilindros hidráulicos, las expectativas de nuestros clientes entregando altos estándares de servicio basados en la calidad y responsabilidad sustentado en nuestro personal altamente motivado y en constante perfeccionamiento, obsesión por el servicio, calidad y respetar el medioambiente.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Marco teórico:
Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Dichos objetivos dependen del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cómo hacer productivo los negocios en el término de un año.
Objetivos Estratégicos:
Los objetivos estratégicos responden a las expectativas generadas como consecuencia del análisis interno y externo con vista a la misión, estos son:
Posicionar competitivamente a la empresa.
Lograr eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.
Cumplir y superar las expectativas de los clientes en cuanto a los tiempos de espera en la entrega de servicios.
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al cliente.
Objetivos Organizacionales:
La distribución oportuna de los productos a los clientes.
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad y obtención de desarrollos.
Principales indicadores por objetivos estratégicos.
Cuadro 20: Indicadores Estratégicos Objetivo
Estratégico
Resultados o Indicadores de Impacto Nível de Cumplimiento Anualizado
1 2 3 4 5 Mejorar la
posición
competitiva de la empresa
Participación de Mercado
% de Participación de mercado
Rentabilidad ROE
Utilidades ROI
Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización
Controles de costos Costo Operacional sobre las ventas
Tiempo de ciclo de proceso
Productividad Nº cilindros / día
Eficiencia uso de activos
% de Interrupciones
Promover el desarrollo
personal y profesional de los
empleados
Satisfacción del personal
% de Ausentismo
Capacitación del personal
Horas de Capacitación Anual
Rotación % Rotación
Ausentismo % de Ausentismo Mejorar la
atención de los clientes,
reduciendo los
Crecimiento de Cartera
% Nuevos Clientes
Tiempos muertos % Utilización de Planta
