1 Grupo:
Francisco Padilla Pizarro Carolina Lobos Donoso Carolina Massu Rabba Pablo Vargas Guzman Gabriel Espinoza Quiroga Hernán Mejías Draguicevic
CALZADO MUJER RIPLEY
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I. Contenido
Resumen Ejecutivo ... 5
II. Capítulo I: Antecedentes Generales ... 7
II.1 Principales hitos de la empresa ... 7
II.2 Resumen financiero: Ebitda Y Utilidades ... 8
II.3 Red de Sucursales ... 9
II.4 Líneas de Negocios Actuales Ripley Chile ... 9
III. Capítulo II: Diagnóstico y análisis de la Situación ... 10
III.1 Situación del Macro ambiente ... 10
III.1.1 Variables Económicas ... 10
III.1.2 Análisis Político ... 14
III.1.3 Análisis Sociocultural: ... 15
III.1.4 Análisis Demográfico ... 16
III.1.5 Análisis Tecnológico ... 18
III.2 Situación del Mercado de calzado en Chile ... 19
III.3 Situación del Producto/Servicio de Calzado en Ripley Chile ... 24
III.4 Situación Competitiva de calzado Mujer de Ripley ... 26
III.5 Situación de la Distribución ... 28
IV. Capítulo III: Análisis FODA ... 30
IV.1 Interna ... 30
IV.1.1 Fortalezas ... 30
IV.1.2 Debilidades ... 30
IV.2 Externas ... 31
IV.2.1 Oportunidades ... 31
IV.2.2 Amenazas ... 32
V. Capítulo IV: Objetivos ... 33
V.1 Objetivo Principal: ... 33
V.2 Objetivos Secundarios: ... 33
V.3 Objetivos Financieros ... 33
V.4 Objetivos de Marketing ... 34
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V.4.1 Misión ... 34
V.4.2 Visión ... 35
V.4.3 Valores ... 35
V.4.4 Propuesta de Valor. ... 35
VI. Capítulo V: Estrategia y tácticas de marketing ... 42
VI.1 Objetivos y metas de Marketing ... 42
VI.2 Estrategia de crecimiento ... 43
VI.3 Macrosegmentación ... 44
VI.4 Microsegmentación ... 45
VI.5 Posicionamiento ... 46
VI.6 Producto ... 46
VI.7 Manejo de la información de nuestros Clientes ... 50
VI.8 Servicio de Post Venta ... 50
VI.9 Estrategia de Marca ... 51
VI.10 Producción ... 56
VI.11 Logística y Eficiencia de la Distribución ... 57
VI.12 Plan de Medios ... 57
VI.13 Carta Gantt y montos ... 59
VI.14 Mecanismos de Control ... 60
VII. Capítulo VI: Programa Financiero ... 61
VII.1 Objetivo General ... 61
VII.2 Objetivos Específicos ... 61
VIII. Capítulo VII: Monitoreo y control ... 64
VIII.1 Balanced ScoreCard ... 64
IX. Capítulo VIII: Factibilidad de implementación ... 68
IX.1 Mejora en el Modelo de atención: ... 68
IX.2 Rapidez y comodidad en el cierre de la venta ... 68
IX.3 Todos los calzados para la mujer a tu disposición ... 69
IX.4 Potenciar la venta on line de calzado mujer y servicio de Prueba ... 70
X. Capítulo IX: Anexos ... 71
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X.1 Anexo1: Tiendas Ripley Chile, Perú y Colombia ... 71
X.2 Anexo 2: Modelos Utilizados para la segmentación de clientes ... 72
X.3 Encuesta ... 78
XI. Bibliografía ... 86
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Resumen Ejecutivo
El presente trabajo tiene como objetivo plantear 4 planes de acción de mejora en la División de Calzado para Ripley, enfocado en su principal público objetivo la Mujer.
Los planes a proponer son:
I. Nuevo modelo de atención a clientas, que considera un apoyo tecnológico para informar rápidamente del stock disponible y la preparación del producto de forma simultánea a la atención por parte del vendedor. Para esto se requiere la implementación de PDA y software en la atención por parte del vendedor.
II. Rapidez y comodidad en el pago del producto, generando la transacción de ventas a través de smartphones. Con esto se espera reducir tiempos de espera en caja, mejorar la satisfacción del cliente y eficientar los capitales invertidos en terminales de ventas.
III. Mayor disposición de productos para clientas, a través de la completa exhibición de calzado femenino a través de kioskos virtuales instalados en tienda. Estos kioskos deben permitir además de tener todo el mix de productos, posibilidad de visualizar el stock en todas las tiendas, compras en línea con retiro en tienda o despacho a domicilio.
IV. Potenciar la venta de calzado on line, a través de nuevos servicios como prueba y despacho a domicilio. El objetivo es ayudar a la mujer de hoy, donde su tiempo es escaso y requiere de una atención personalizada y localizada de acuerdo a su disponibilidad.
El diagnóstico efectuado en el mercado chileno nos indicó que existe una gran oportunidad de crecimiento en el consumo de calzado. En Chile el consumo de calzado es la mitad de nuestros países vecinos. Esto nos indica que existe potencial de crecimiento, por lo que las claves para capturar este comercial se basa en la diferenciación del servicio e innovación y mix de productos. Por otro lado, el canal que está entrando con fuerza en el mercado es el online, lo cual nos demandará una mejor exhibición virtual y un servicio más adaptado a las nuevas exigencias de nuestros clientes.
Efectuado este diagnóstico, las principales oportunidades son:
- Crecimiento de la participación de mercado en venta de calzado femenino por internet en Chile, y donde los retailers nacionales aún poseen plataformas web poco desarrollados.
- Poca innovación en los modelos de atención a clientes donde aún no se incorpora a gran escala la tecnología
6 Es por esto, que de acuerdo a estas oportunidades se plantean los objetivos de la investigación que implica una mejor atención que permita la preferencia y recomendación de nuestros clientes, una mejor calidad de productos, innovación permanente, plataforma web confiable y amigable para aumentar las ventas en los próximos 5 años.
Cómo lograrlo?
A través de una completa definición de Estrategia y tácticas de marketing, que considere estudios en clientes que nos indiquen que estos planes van en el sentido correcto. Establecimiento de carta Gantt y pasos de la implementación, considerando la realidad de las tiendas para un correcto rollout y así asegurar la operación de los planes en tienda. Y finalmente la definición de KPI del proyecto para determinar el éxito de la implementación, resultados y valoración por parte del cliente.
Finalmente, los planes definidos en este trabajo son totalmente aplicables en los departamentos de Calzado mujer en Ripley. La información, estudios y análisis que se presentan corresponden a la realidad actual, considerando las debilidades en nuestra atención, las evaluaciones de nuestros clientes, como también considerando las oportunidades que el negocio retail nos presenta día a día. E incluso, actualmente existe un piloto en la tienda Plaza Egaña donde se está trabajando en la implementación de las PDA’s, lo cual nos indica que los planes están diseñados para ser aplicables en las tiendas de Ripley.
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II. Capítulo I: Antecedentes Generales
Ripley Corp es hoy una de las mayores compañías del sector retail de Chile y Perú, y a partir de 2013 también está presente con tiendas en Colombia.
El principal negocio de Ripley es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, acompañado por un negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, maneja el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.
Actualmente administra 60 tiendas con una superficie de venta total de más de 410 mil metros cuadrados, y con más de 1,5 millones de tarjetas de crédito con saldo.
II.1 Principales hitos de la empresa
1956 Calderón Confecciones, negocio principalmente de confección y venta por tienda al por menor de ropa masculina, inaugura el primer establecimiento.
1964 En pleno centro de Santiago, se inaugura la primera tienda Ripley.
1993 Se inaugura Ripley Parque Arauco, la primera tienda en un mall y que implicó un profundo y exitoso cambio de imagen y reposicionamiento. Además, nace Ripley Novios, como nuevo servicio
1997 Se inaugura la primera tienda fuera de Chile, Ripley Jockey Plaza, en Lima, Perú. Además, se crea la empresa CAR S.A., que nace para administrar el negocio del crédito y fortalecer los servicios al cliente.
2000 Ripley se incorpora al e-business por medio del sitio www.ripley.cl
2005 El 14 de julio Ripley Corp realiza su exitosa apertura bursátil de un 15% de la propiedad final.
2012 Anuncio del inicio de operaciones en Colombia a partir de 2013.Apertura Mall Costanera Center
2013 Inauguración de las tiendas de Bucaramanga, Calima y Centro Mayor en Colombia. En Chile se integra el total del negocio financiero en Banco Ripley
8 II.2 Resumen financiero: Ebitda Y Utilidades
El EBITDA del año 2013 alcanzó los MM$103.495, un alza de 12,2% respecto al año anterior. Este crecimiento se debe principalmente a una mejora en el margen retail, y también está contrarrestado por pérdidas de MM$ -13.582, por la puesta en marcha de la operación en Colombia. Solamente el año 2012 existió una caída debido principalmente a los menores resultados obtenidos durante el primer semestre del año y los gastos pre-operativos de Colombia.
Figura 1: Evolución EBITDA Ripley en MM$. Fuente: Memoria Anual 2013.
Por su parte su parte, la utilidad de Ripley Corp registró un alza de 18,6%, al alcanzar MM$43.889 durante el último año. La utilidad del 2012 fue de MM$37.019, un 33,0%
menor comparado con el 2011, lo que se explica por el menor resultado operacional observado durante el primer semestre de 2012, el ingreso extraordinario registrado el 2011 por cierre de la liquidación de los seguros asociados al terremoto de 2010 y los costos pre-operativos de Colombia incurridos en el 2012.
Utilidades anuales
Figura 2: Utilidades anuales de Ripley. Fuente: Memoria Anual 2013.
9 II.3 Red de Sucursales
Ripley actualmente opera en 3 países, con una creciente red de punto de ventas tanto de Tiendas departamentales como sucursales de banco.
El principal hito del año 2013 es la apertura de operaciones de ventas en Colombia, a través de 3 tiendas departamentales: Calima, Centro Mayor y Bucaramanga (totalidad de tiendas, anexo 1).
Chile Perú Colombia
Tiendas departamentos 42 22 3
Sucursales banco 47 27 -
Figura 3: Distribución de Tiendas y sucursales por país, año 2013. Fuente: Memoria Ripley 2013
II.4 Líneas de Negocios Actuales Ripley Chile
Ripley Corp ofrece a través de sus tiendas y sucursales bancarias una gran variedad de productos y servicio a todos sus clientes, especializándose en la venta de productos por departamento y de consumo, como también créditos de consumos y seguros.
Todos estos productos lo pueden encontrar a través de la red de tiendas y sucursales, como en Ripley.cl.
Figura 4: Líneas de Negocio Ripley Retail y Financiero. Fuente: Memoria 2013
En resumen Ripley ha crecido utilizando las tendencias globales del retailing, creciendo en nuevos mercados (internacionalización), diversificando sus negocios con servicios financieros, de viaje, seguros (expansión del negocio) y comenzando a organizar compras regionales y gestión de marcas y productos en forma global (organización global).
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III. Capítulo II: Diagnóstico y análisis de la Situación
III.1 Situación del Macro ambiente
En este capítulo hablaremos acerca de las principales variables externas que pueden afectar de una u otra forma al negocio de ventas por departamento en Chile.
Hablamos en forma genérica ya que afecta a todos los negocios por igual, pero va a depender de cada uno la forma de aprovechar o defenderse frente a las variables del macro ambiente.
III.1.1 Variables Económicas
Después de un período de fuerte crecimiento económico, demanda doméstica y notable inversión, actualmente se encuentra en un período de enfriamiento donde los mercados de exportación se mantienen débiles. La confianza de los consumidores y el crecimiento de los salarios han comenzado a tender a la baja, aunque las ventas del retail han resistido hasta el momento. El crecimiento del PIB se proyecta caer por debajo del crecimiento potencial en el 2014, para luego levantar gradualmente en torno al 5% en 2015 a medida que aumenta el crecimiento de los socios comerciales.
Tras un período de inflación estable en torno al 3%, la debilidad del tipo de cambio y los altos precios de la energía han traído la inflación de vuelta, pero dentro de los rangos objetivos del Banco Central cuyas proyecciones se mantienen fijas en el largo plazo. Las autoridades esperan obtener un déficit fiscal estructural del 1% del PIB en el 2014 (de la misma forma que en 2013), el cual se proyecta que persista en el 2015. Si la actividad se debilita, las políticas monetarias y fiscales están en una solida posición para responder.
Informe Sectorial INE
Según el informe del Instituto Nacional de Estadísticas (INE) - Sectores Económicos del 30 de Mayo de 2014, el Índice de Ventas del Comercio al por Menor (IVCM) de abril creció 1,6% en doce meses, tras anotar un alza de 5,2% el mes anterior, siendo el mes de menor crecimiento interanual en toda la historia de la serie desde enero del 2009, continuando con la desaceleración observada de los últimos periodos. La tasa de variación acumulada a abril fue 4,5%.
La desaceleración de las ventas minoristas se da en un escenario de menores expectativas de consumo y una menor masa salarial, observándose en el mercado señales de ajuste, con un mercado de créditos de consumo más restrictivo y una menor demanda de los mismos. Por su parte, la tasa de política monetaria se mantuvo por parte del Banco Central en el mes de análisis. Si bien se observó un bajo
11 dinamismo en la actividad y demanda interna, se han registrado mayores presiones inflacionarias principalmente por alimentos, combustibles y un dólar alto que ha sido traspasado al valor de ciertos productos importados.
Por el lado de los bienes durables, se observó una contracción en sus ventas. Dicha disminución se sitúa en el nivel más bajo de los registrados en toda la historia del índice base 2009. En el mismo contexto, las importaciones de bienes durables han decrecido interanualmente en los últimos cinco meses, reflejando menores expectativas de consumo por este tipo de bienes.
Las clases de actividad económica que más incidieron en el crecimiento del IVCM fueron “otros productos en almacenes no especializados” y “Almacenes no especializados principalmente de alimentos, bebidas y tabaco”, cada una de ellas con aportes de 1,756 y 1,607 pp., respectivamente.
El alza en las ventas de la clase “Otros productos en almacenes no especializados” fue explicada por el incremento en las ventas de las líneas Vestuario, calzados y accesorios (13,8%), y Productos electrónicos, para el hogar y tecnológicos (4,7%), con aportes de 5,373 y 1,829 pp., respectivamente.
Tabla 1: IVCM Real, según clases, variaciones porcentuales e incidencias. Fuente: INE
12 Las líneas de producto que más aportaron en el IVCM real fueron vestuario, calzado y accesorios (1,989 pp.), y alimentos, bebidas y tabaco (0,646 pp.), con tasas de crecimiento de 11,4% y 3% respectivamente
Figura 5: IVCM Real, según líneas de productos. Fuente: INE
El informe de desempleo correspondiente al trimestre móvil febrero-abril del 2014 nos dice que la tasa de desocupación del mismo periodo fue de 6,1%, y registra una disminución de 0,4 puntos porcentuales (pp.), respecto del trimestre móvil anterior y 0,3 pp. en doce meses.
Figura 6: Evolución tasa de desempleo. Fuente: INE
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Informe Macroeconómico según IPOM (Informe de Política Monetaria del Banco Central de Chile):
El último informe de política monetaria desarrollado por el Banco Central dice que la actividad y la demanda crecieron menos que lo previsto, especialmente en los sectores ligados a la inversión. La inflación anual ha estado en torno al 3%, actualmente un poco mayor de lo previsto, influida en buena parte por alzas de la energía. Las expectativas de inflación a largo plazo siguen en torno a 3%. Otro factor importante es la disminución del precio del cobre. El escenario de crecimiento mundial como el de condiciones financieras externas no muestra cambios significativos en los últimos meses. La depreciación del peso chileno ha sido importante y ha provocado una reducción de la Tasa de Política Monetaria (TPM) a un 4%. No se descartan nuevos recortes, que van a depender de las condiciones internas y externas y sobre todo de las condiciones de inflación.
La actividad creció 4,1% anual en el 2013, con una marcada desaceleración en la segunda mitad del año. La proyección dice que el crecimiento del PIB para el 2014 se redujo desde 4,1% en noviembre a 3,7% en marzo.
Las correcciones en el panorama de crecimiento chileno van en la misma línea que en la mayoría de las economías emergentes. Lo anterior contrasta con lo que acontece en el mundo desarrollado, cuyas estimaciones de crecimiento para el año se han reevaluado al alza, aunque con distintos matices. Destaca el mejor desempeño de Estados Unidos y las señales de recuperación gradual de la Eurozona.
El informe dice que la libra de cobre promediará US$3 el 2014 y US$2,85 el 2015, y que la inflación ha vuelto a niveles del 3% más rápido que lo previsto influenciada principalmente por los aumentos en los precios de la energía y la depreciación del peso. Las expectativas de inflación se han mantenido en 3% en el horizonte de proyección, con un incremento leve en el corto plazo.
Considerando este contexto, las proyecciones del informe reducen el crecimiento del PIB para el 2014, con un crecimiento de la economía entre 3 y 4%. Esto se debe a una menor expansión de la inversión, el alza de los niveles de existencias y desaceleración del consumo privado.
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Tabla 2: Evolución tasa de desempleo. Fuente: IPOM
III.1.2 Análisis Político
Chile ha mantenido su estabilidad política desde los años noventa, además de un confiable Poder Judicial y Legislativo, que ha permitido mantener una constante inversión extranjera y un incremento de las relaciones comerciales con todo el mundo.
Actualmente Chile está gobernado por la presidenta socialista Michelle Bachelet (2014-2018), apoyada por la agrupación de partidos de la Nueva Mayoría. Los principales enfoques de su gobierno serán la reforma educacional, tributaria y la nueva constitución.
Una de las mayores preocupaciones del sector empresarial es la reforma tributaria, cuyo principal objetivo es financiar la reforma educacional. La discusión se ha centrado en vincular la reforma tributaria con una disminución del ritmo de crecimiento. El gobierno defiende la reforma diciendo que la tributación es sólo uno de los elementos que influyen sobre la inversión. Las otras variables son: i) la cohesión social y estabilidad política; ii) la calidad y credibilidad de las instituciones públicas; iii) la
15 accesibilidad y competitividad de los mercados; iv) la infraestructura y, v) una adecuada legislación económica.
La meta de recaudación del conjunto de las medidas de la Reforma Tributaria será de 3% del PIB. Esta meta se descompone en 2,5% del PIB provenientes de cambios a la estructura tributaria y 0,5% del PIB de medidas que reducen la evasión y la elusión.
Para reducir la evasión y elusión se desarrollará una mayor fiscalización, se proveerá de más recursos y se fortalecerá la administración tributaria y por último se realizará una mejora a los servicios de atención a los contribuyentes.
En cuanto a los cambios a la estructura tributaria destacan la eliminación del FUT (Fondo de Utilidades Tributables). Con la reforma el impuesto subirá de 20% a 25% en forma gradual en un plazo de 4 años, y será por la totalidad de utilidades en vez de las utilidades retiradas.
Para incentivar la inversión de las empresas se implementará un mecanismo de depreciación instantánea, que consiste en que las empresas puedan descontar de las utilidades la inversión total del año en curso (Fuente: Programa de Gobierno)
III.1.3 Análisis Sociocultural:
En Chile durante los últimos 20 años se ha reducido notablemente la pobreza, desde un 38,6% en 1990 a un 15,1 en el 2009 según la encuesta CASEN 2009.
Actualmente Chile figura en el puesto n°37 del índice de desarrollo humano de 2005 correspondiente al programa de las naciones unidas para el desarrollo, sin embargo, se encuentra en el puesto n°80 en distribución de rentas.
Chile cuenta con una de las tasas de analfabetismo más bajas de Latinoamérica y ha conseguido una cobertura de casi 100% de la educación básica. En la enseñanza media la cobertura ha subido a un 93% y en la educación superior a un 40%. (Encuesta CASEN 2009), sin embargo el problema se encuentra en la calidad de la educación, especialmente en los centros públicos.
Actualmente Chile está viviendo una revolución del sistema educacional iniciada por los mismos estudiantes en el año 2010. Los gobiernos entienden que la educación es una de las herramientas más importantes en la lucha contra la pobreza, desigualdad y como el medio más seguro para alcanzar un desarrollo económico y social perdurable en el tiempo.
La cultura en Chile es más bien un lujo, ya que solo acceden las personas con nivel de vida elevado y que disponen de recursos para dedicarlos al consumo de este tipo de bienes.
16 La delincuencia aún es un tema, la mayoría de las personas sienten que podrían ser víctimas de una acción delictual. Ha sido tema en todos los gobiernos desde el término del régimen militar, ya que restringe la forma en que los chilenos pueden desarrollar su vida cotidiana.
En las últimas décadas la sociedad chilena se ha caracterizado por su tendencia al consumismo, influenciada por la globalización, economía de mercado y la proliferación de grandes centros comerciales con gran variedad de tiendas de vestuario de conocidas marcas internacionales.
Los clientes están cada vez más informados y por ende son también cada vez más exigentes, disponen cada día de menos tiempo, y se advierten claramente distintos grupos socioeconómicos, a los cuales las empresas ha sabido llegar mediante ofertas diferenciadas.
Últimamente también se ha visto una tendencia de parte del consumidor a consumir productos que respeten la ecología, la ética y a las marcas que contribuyan con ayuda social. También se ha abierto un nuevo nicho correspondiente al mercado del lujo, en la cual varias empresas han decidido instalarse a ofrecer sus distintos productos o servicios.
III.1.4 Análisis Demográfico
Actualmente Chile está experimentado una serie de cambios relacionados con su población. A continuación se detallan las variables más importantes y que tienen mayor influencia sobre los estudios de clientes del retail.
La mortalidad en Chile ha cambiado su curso y cada vez más disminuye la representación de los jóvenes en la estructura porcentual de muertes. Las personas cada día viven más años, debido a los avances tecnológicos y políticos en materia de salud. De hecho, aproximadamente el 48% de las defunciones corresponde a personas sobre los 75 años de edad.
La esperanza de vida en Chile a fines del siglo XX fue de 76 años, y se espera que durante el siglo XXI continúe el descenso general del riesgo de muerte, lo que traerá consigo un aumento del número medio de años que se espera viva la población de todas las edades, femenina y masculina.
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Figura 7: Evolución y Proyección de la esperanza de vida al nacer. Fuente: INE
En cuanto a la fecundidad, que se mide a través del número promedio de hijos e hijas que aporta cada mujer en periodo fértil (entre 15 y 49 años), podemos decir que a partir de 1980 existe una notable tendencia a la baja, llegando actualmente a una tasa promedio de 1,9 hijos por mujer. Este número tiene un valor inferior al nivel de reemplazo de la población, el que se mantendría, según las proyecciones hacia mediados del presente siglo. Para que el nivel de reemplazo se asegure, debe existir una tasa de 2,1 hijos por mujer.
Figura 8: Evolución y Proyección de la tasa de fecundidad de Chile. Fuente: INE
18 La transición demográfica de Chile, que se relaciona con el cambio de estructura por edad de la población, dice que existe una disminución del porcentaje de población joven y un aumento de las edades más avanzadas, lo que trae por consecuencia un progresivo envejecimiento de la población y una disminución de la proporción de población económicamente activa.
Tabla 3: Proyecciones de Población por Grupos de Edad. Fuente: INE
La estructura de los hogares también ha sufrido transformaciones. Durante los últimos 20 años hay una clara disminución del número de integrantes por hogar, pasando de 4,5 personas por hogar en el año 1982 a 3,5 en el 2002, es decir, una disminución de 1 persona por hogar en 20 años. Esto da cuenta de varios fenómenos: de la tendencia de las personas por formar hogares más pequeños; de la baja de la fecundidad que hace que las parejas tengan menos hijos y los hogares no aumenten su tamaño; y del aumento de los hogares unipersonales conformados por personas adultas mayores, debido al envejecimiento de la población.
III.1.5 Análisis Tecnológico
De acuerdo al nivel de desarrollo que tiene nuestro país se pueden apreciar serias deficiencias en cuanto al sistema innovador. Chile tiene un muy bajo gasto en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB, pocos científicos y profesionales dedicados a tareas de investigación y una baja participación del sector privado tanto en la realización o auspicio de las mismas.
Por otro lado Chile se destaca por atraer la inversión en el país de grandes empresas tecnológicas de nivel mundial que buscan sobretodo estabilidad económica, profesionales capacitados y buena estructura tecnológica.
La tecnología se ha transferido a gran parte de la población, de hecho el 41% de los habitantes tiene acceso a internet, según el último informe anual sectorial de la secretaría de telecomunicaciones. En cuanto a internet móvil, las conexiones
19 alcanzaron un total de 4.921.587, cifra que duplicó las conexiones fijas y que refleja el crecimiento exponencial de los últimos dos años. En el 2012 se contabilizaron 24.130.754 equipos celulares activos (en un país con 16 millones de habitantes), de los cuales el 70% corresponde a planes de prepago.
La tendencia dice que antes una familia sólo ocupaba el pc de la casa para conectarse a la red, hoy en los hogares de Chile los usuarios se están conectando vía smartphones, tablets o a través de un dispositivo USB de banda ancha móvil, y la participación móvil seguirá creciendo en medida que los teléfonos inteligentes entreguen más prestaciones y las redes de conexión sigan mejorando.
Todas estas tecnologías han permitido a los chilenos disminuir los tiempos de comunicación, mantenerlos informado en tiempo real, y poder ocupar esos tiempos ganados en lo que más consideren importante, debido a que el tiempo cada día es un bien más escaso.
III.2 Situación del Mercado de calzado en Chile
Actualmente la competencia entre las grandes y medianas empresas de venta de calzados es muy fuerte y homogénea en términos de productos, por lo que la diferenciación se debe llevar a cabo a través de los servicios, innovación y atención de calidad para los clientes.
Es por esto que las principales preocupaciones en el mercado son las siguientes:
• Captar clientes que compran en la competencia a través de un mejor servicio e innovación, y una mayor fidelización de los actuales,
• Ventas a través distintas acciones comerciales atractivas (cupones de descuentos, marketing digital)
• Potenciar las marcas blancas
La gran oportunidad que presenta hoy la industria del calzado es que el consumo por Hogar de calzado en Chile es menor de la mitad del argentino o brasileño. El promedio de compra de zapatos por parte de chilenos fue de 5,3 pares de zapatos o zapatillas, mientras en Argentina o Brasil fue de 11,5 pares en 2010. En los últimos cinco años el mercado del calzado en Chile ha crecido 19,3%, alcanzando las ventas de 2010 los US$736 millones, lo cual se traduce en un consumo por hogar de 5,3 pares de zapatos o zapatillas, según datos de la consultora Euromonitor (http://www.estrategia.cl/detalle_cifras.php?cod=5296)
Ello se debe a la total apertura económica de Chile, donde el calzado chino ingresa sin derechos de importación y sin barrera alguna, lo que ha llevado a un consumo nacional
20 de 95,2 millones de pares de calzados en 2010 (74 millones de pares en 2009), siendo las mujeres las que concentran el 60% del total, mientras hombres y niños representan el 40% restante, indicó el gerente general de la federación gremial Fedeccal, Pedro Beriestain.
Figura 9: Situación de Compra de Calzado en América Latina Fuente: Euromonitor
En el mercado actual, el permanente lanzamiento de nuevas colecciones y diseñadores provocan un dinamismo difícil de igualar en otros sectores de la economía. Hoy los consumidores están cada vez más alerta de las nuevas tendencias gracias a las diversas plataformas virtuales disponibles (blogs especializados en moda, sitios web, foros, etc.), por lo que el riesgo y la vanguardia son conceptos necesarios por parte de los proveedores a la hora de participar en el retail calzado.
El consumo del calzado y vestuario en Chile ha percibido un gran aumento en los últimos diez años, motivado tanto por el crecimiento del PIB per cápita, junto a la firma de tratados de libre comercio con 58 países, los cuales han permitido aumentar la importación de estos productos explosivamente.
De acuerdo a cifras de Euromonitor International, los chilenos compran en promedio 5 pares de calzado y 20 prendas de vestir anualmente, lo cual refleja un consumo promedio por sobre países con similar PIB per cápita.
China es el principal país de origen del calzado vendido en Chile, representando entre 80% y 90% del volumen transado, mientras entre 70% y 80% del valor. Debido a la nula tasa arancelaria con el país oriental, los bajos precios se han transformado en la tónica de los últimos años.
El aumento del consumo per cápita de calzado ha generado progresivos cambios tanto en los canales de compra como en las estrategias de marketing utilizadas para atraer a
21 los consumidores, con el propósito de mantener tasas de crecimiento en torno al 10%, observadas en los años 2009 y 2010
La reinvención local
De acuerdo a cifras de Euromonitor International, 13% del consumo chileno de calzado es nacional. La alta competencia en precio con los productores orientales, hizo remecer la industria a comienzos de la década, provocando el cierre de una gran cantidad de industrias nacionales.
La reinvención de los productores nacionales se dio especialmente en el caso del calzado, y vino de la mano de la potenciación de la industria manufacturera de productos de calidad con una alta tasa de respuesta ante los vaivenes de la economía.
En ese sentido, la principal arma de sobrevivencia se ha dado por la oportunidad con la que los productores responden a los diversos requerimientos de la demanda, debido a que la cercanía con el consumidor permite ajustar la producción a los productos a la moda.
Marcas Blancas como estrategia de diferenciación
Cada vez más los retailers chilenos se han enfocado en realizar en ofrecer productos diferenciados de la competencia, de modo de entregar una propuesta de mayor valor a los consumidores.
En un mercado cada vez más concentrado, donde tiendas de supermercados y de departamento están reunidas en menos actores, mayor importancia cobra el mantener el interés y fidelidad de los consumidores. Una de las herramientas para ello son las marcas blancas, las que se han transformado en una efectiva forma de reflejar el espíritu de la marca al diseño.
Los canales de comercialización utilizados por los consumidores varían dramáticamente entre el vestuario y el calzado. De acuerdo a Euromonitor International, si en el primer caso las tiendas de departamento representan el 51% del total vendido, y en calzado un 33%.
Nuevas estrategias de marketing.
En las áreas de calzado el principal motor de marketing corresponde a medios impresos y vía pública. A esto se suma la innovación que desde el mercado internacional se está integrando con fuerza a través de medios digitales, cupones de descuento, servicios de entrega a domicilio, entre otros.
22 Todo esto va de la mano a una oferta más atractiva y amplia de moda y calidad, como también de a poco en innovaciones en los modelos de atención.
Con respecto a medios digitales, Chile se ha transformado en uno de los países líderes de la región en cuanto a consumo de cupones de descuentos online, realizando más de un millón de visitas semanales a los diversos portales de este tipo.
Si bien desde su mayor proceso de expansión, percibido durante 2010, el perfil de los cupones se enfocó en su mayoría a la venta de servicios ligados a la belleza, hotelería y restaurant, ha sido en 2011 cuando diversas marcas de calzado y vestuario se han atrevido a promocionar sus productos a través de esta vía.
Al igual que el dinamismo observado en la moda, el alto consumo per cápita de prendas de vestir promueve la utilización de nuevas estrategias de marketing para dar a conocer y fidelizar a los consumidores con las marcas. En ese sentido, la venta a través de internet de cupones de descuento se transformó en la más innovadora y arriesgada observada durante el año 2013, tanto por la exposición de la marca a la demanda pública online, junto a los reducidos precios a los que éstos se ofertan.
Si bien los márgenes de comercialización obtenidos a través de estas promociones distan de los obtenidos normalmente, la estrategia es considerada exitosa por sus realizadores, pues ha derivado en un aumento de las ventas junto a un mayor reconocimiento de la marca.
Lo que viene.
Sin duda, el mercado del calzado va hacia su expansión a través de comercialización online. De acuerdo a Euromonitor International, el canal de ventas internet para calzado en Chile alcanzó durante el 2011 aproximadamente US$839 millones, percibiendo un incremento de 21% en relación al 2010 y un CAGR (Tasa de crecimiento anual compuesto) de 31% en el período 2006-2011.
Las altas tasas de crecimiento observadas en los últimos años reflejan que el canal online representa una proporción menor del total de ventas del retail, principalmente debido a que los participantes aún se encuentran consolidando la confianza de los consumidores en realizar transacciones a través de internet, en el cumplimiento de los plazos de entrega y homogenizar la oferta a través de los canales presenciales y no presenciales.
23 Es en este escenario donde las ventas de vestuario y calzado representan aproximadamente el 1% del total transado, principalmente debido a que la posibilidad de ver directamente los materiales, colores y calce de las prendas son las principales variables a la hora de elegir una prenda de vestir.
Aún así, a nivel internacional, la categoría ha exhibido un alto dinamismo, representando el 5% y 6% del total transado en Europa y Norteamérica respectivamente. Detrás de ésta participación del canal online en el total comercializado se encuentra las respuestas otorgadas por las marcas a las necesidades de información por parte de los consumidores, proveyendo de las medidas acordes a cada talla, descripción de telas y colores disponibles. Adicionalmente el canal cuenta con atractivas ofertas, los cuáles responden al menor costo asociado a realizar las compras a través de canal no presencial.
Un componente adicional como soporte de ventas son los Smartphone, que se transformaron en los dispositivos estrella en 2010, gracias al rápido crecimiento de sus ventas. A través de los códigos QR, en Europa las marcas ya están entregando información no sólo de las características de los productos (material y talla), sino que también de su disponibilidad en las diversas tiendas.
Sin duda el alto interés suscitado por comprar prendas de vestir, a través de cupones de descuento online, refleja el creciente interés de los consumidores por obtener información de productos y promociones, lo cual aún representa una demanda pendiente por la oferta chilena.
24 III.3 Situación del Producto/Servicio de Calzado en Ripley Chile
De acuerdo al público objetivo de la empresa, la mujer, la división calzado y accesorios es parte del gran foco del negocio. Es por esto que es importante que esta división deba tener una oferta atractiva de productos, un servicio de atención personalizada de excelencia y una constante innovación para poder encantar a sus clientes.
Para Ripley la venta de calzado y accesorios en general representa el 9,4% de la venta total de Ripley (año 2013), y es la división que tuvo el mayor crecimiento con respecto al año 2013 con un 11,4%.
Tabla 4: Participación y Variación AA distintas categorías de Ripley. Fuente: Ripley Chile
25 Durante los últimos dos años, el área de calzado ha tenido crecimientos con respectos a sus años anteriores, destacando el 2012 con un crecimiento de un 13,7%.
Figura 10: Evolución Ventas/Margen en la venta de calzado en Ripley Chile, Fuente: Ripley Chile
Al introducirnos por área de calzado, Mujer corresponde al 61% del total de la división, muy por sobre Calzado infantil (31%) y Hombre (9%). Con esto se demuestra que el foco de la división corresponde al segmento femenino.
Figura 11: Participación de áreas de Calzado, Fuente: Ripley Chile
26 La tendencia de los últimos dos años es a mantener el precio promedio ponderado (PPP) entre los $15.000 y los $16.000. Si bien durante el año 2014 el PPP está por debajo de sus años anteriores, esto corresponde a que el precio está influenciado por las ventas de calzado escolar durante los primeros meses del año. A partir de los eventos del día de la madre, día del padre y navidad el precio promedio tiende a subir.
Tendencia PPP y vt de unidades
Figura 12: Tabla resumen situación de la categoría en Ripley Chile, Fuente: Ripley Chile
III.4 Situación Competitiva de calzado Mujer de Ripley
La empresa Ripley actualmente cuenta con bastante y rigurosa competencia. En su misma categoría de ventas por departamento se encuentra Falabella, París, La Polar, Hites, Johnson, Corona, Tricot. Su más directa competencia son las dos primeras.
Ripley cuenta actualmente con 42 tiendas, Falabella 42 y París 40, de las cuales todas pueden satisfacer la demanda de calzado. Adicional a esto las marcas de calzado poseen sus propios canales o puntos de ventas con localizaciones tanto en Mall como en los centros urbanos.
Paralelamente todas cuentan con una tienda virtual, que pueden proveer de calzado a personas en cualquier parte de Chile, pero adicional a esto, existe otras empresas virtuales que están emprendiendo en la venta de calzado online. Un ejemplo es Dafiti que irrumpió en el mercado destacándose por su constante innovación, despacho a domicilio de forma gratuita y buen servicio al cliente.
27 Actualmente el precio, calidad del producto y calidad de servicio es muy similar en los principales competidores, y se diferencian principalmente por las marcas externas exclusivas, las marcas blancas y el costo del crédito con la tarjeta financiera propia.
Como resumen de la competencia actual de calzado, en la siguiente gráfica se aprecian los distintos actores del mercado:
Figura 13: Competencia actual de calzado para Ripley, grandes y medianas empresas.
Principales Competidores Retail: Grandes tiendas
Tal como mencionamos, los principales competidores corresponden a Falabella y Paris, dada su similitud en número de tiendas, mts2 y oferta a clientes. El líder del mercado corresponde a Falabella, con el 42% de participación, seguido por Paris con un 34% y finalmente Ripley con un 24%.
Virtuales Locales
propios
28
Figura 14: Participación de Mercado Tiendas Mall. Fuente: Bech Ripley Tiendas Mall
III.5 Situación de la Distribución
Los canales de distribución para venta de calzado en Ripley son las 42 tiendas físicas existentes a través de todo Chile, y la tienda virtual con envío a domicilio a todo el país.
En la ilustración nº19 se puede ver en el gráfico de barras la participación en ventas de cada una de las tiendas y en la línea de tendencia el margen de cada una de ellas. Se puede apreciar que el canal internet tiene una baja venta debido a que recién a partir del año 2014 se está potenciando su oferta y comercialización.
29
Figura 15: Participación de tiendas Ripley como canales de Distribución, Fuente: Ripley Chile
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IV. Capítulo III: Análisis FODA
De acuerdo a los antecedentes ya descritos del mercado nivel macro y luego en el área calzado mujer Ripley, nos enfocamos en presentar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
IV.1 Interna
IV.1.1 Fortalezas
- Reconocimiento de la marca Ripley a nivel regional.
- Gran variedad de productos en todas las líneas. En especial para calzado se cuenta con variedad de calzado formal e informal, para hombres, niños y mujeres.
- Alta participación en el mercado de calzado femenino con venta en el canal de tiendas por departamento.
- Amplia gama de proveedores y modelos.
- Presencia de marcas propias y externas solo presentes en Ripley.
- Oficina en Hong Kong para la búsqueda y relación con proveedores de oriente.
- Calzado femenino es uno de los focos de la empresa, por lo que la inversión en Marketing está en gran parte dirigida a eventos, catálogos, revistas y comerciales que incluyen productos de calzado mujer.
IV.1.2 Debilidades
- Vendedores con alta rotación.
- Dificultad para conseguir dotación adecuada en períodos pick de venta (fines de semana y feriados).
- No hay planes de contingencia ante grandes eventos.
- No se exhibe todo el surtido.
- Productos de revistas no siempre tiene el stock suficiente en tiendas.
- Plataforma Web con una baja cantidad de productos para la venta de calzado por Internet.
- Baja participación de ventas en el mercado de tiendas ABC1.
- Clientes ABC1 no se encuentran satisfechos con nuestra propuesta comercial.
31 - Procesos tecnológicos con lead times superiores a los de nuestra competencia en toda la cadena (envío de mercadería desde oriente, envío de mercadería desde tiendas al CD, tiempo en atención).
- La resolución de problemas en postventa no es rápido, aumentando la insatisfacción de los clientes.
- No somos líderes al momento de negociar con proveedores de marcas exclusivas.
IV.2 Externas
IV.2.1 Oportunidades
- Crecimiento de la participación de mercado en venta de calzado femenino por internet en Chile.
- Adaptarse a clientes cada vez más exigentes tanto en atención como en calidad de productos.
- Mejorar la satisfacción de los clientes medida según encuesta de satisfacción neta.
- Retailers nacionales con plataformas web poco desarrollados para el calzado femenino.
- Asociar la marca con algún evento o causa mundial de tipo benéfica.
- Marcas internacionales de alto nivel no asociadas a ningún retailer chileno y con potencial de incluir en Ripley (Tomm, Jackie Smith, Luciana Regolo, Maggio
& Rossetto, entre otras).
- Implementación de packaging innovador y diferenciador, de la misma forma como se utiliza en mercados internacionales.
- Según los estudios de mercado internos clientes buscan productos de mejor calidad. (Fuente: Focus Group efectuado con clientes Ripley)
- Se puede desarrollar un catalogo virtual de calzado con características, que permitan al cliente ver el producto con distintos puntos de vista, dar seguridad de la talla que necesita, etc.
- Implementar formas de pago móvil que proporcionen una mayor rapidez en el cierre de venta.
32 IV.2.2 Amenazas
- Lanzamiento de productos y servicios (atención) innovadores de nuestra competencia.
- Nuevas marcas internacionales online se están posicionando en nuestro país (Dafiti, Amazon, etc.) con atractivas promociones, surtido y servicios.
- Imprevisibilidad de las decisiones políticas en materias económicas, especialmente impuestos de empresas (reforma tributaria).
- Ingreso de marcas internacionales en la competencia.
- Alta competencia en el sector.
- Variaciones en el tipo de cambio.
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V. Capítulo IV: Objetivos
V.1 Objetivo Principal:
Nuestro objetivo es tener la preferencia de nuestros clientes a través de un servicio de excelencia, e integrando la tecnología en su modelo de atención de tiendas y de su sitio web para innovar y encantar en el área de Calzado Mujer.
V.2 Objetivos Secundarios:
Incremento de la satisfacción neta desde 40% a 60% en Julio-Septiembre del 2015.
Aumento de la venta de canal Internet para estar dentro de las 10 primeras tiendas de Ripley en ventas de calzado mujer.
Aumento sostenido de las ventas de un 10% anual hasta el 2020.
V.3 Objetivos Financieros
Los objetivos para la división es tener un crecimiento sostenido en el tiempo por sobre el 10% sobre año anterior, en ventas y en margen de producto. A su vez, se debe asegurar el cumplimiento del presupuesto de sus EERR en su última línea. No se define un crecimiento de la participación, dada la falta de información de ventas y márgenes que existe en el mercado en la línea de calzado mujer.
El crecimiento de ventas se debe sostener a través de:
- Ticket promedio: se debe tener un control del precio de la misma forma que se ha efectuado. Un alza en el precio puede apuntar a un segmento que no es parte del público objetivo, una baja en el precio afectará al margen comercial.
Adicionalmente, el plan comercial debe apuntar a un aumento de unidades a vender. Actualmente el mercado chileno está por debajo los niveles de consumo de los países vecinos por lo que una mejor oferta debe captar el interés y preferencia del consumo de nuestros clientes, como también de una buena penetración en las nuevas tiendas que la empresa genera año a año.
34 - Transacciones: Potenciar acciones para nuestros clientes preferenciales, como llamados atractivos para mejorar la frecuencia de compra. A su vez, es muy importante el aumento de la cartera de clientes de la Tarjeta Ripley que nos permite tener una base mayor de posibles ventas.
Figura 16: Diagrama de Crecimiento de Ventas. Fuente: “La venta al detalle y sus principales canales de distribución”, Clase profesor Daniel Durand.
V.4 Objetivos de Marketing
V.4.1 Misión
Tener un crecimiento sostenido del 10% sobre año anterior hasta el año 2020, generando una división que cumpla con la rentabilidad propuesta.
35 V.4.2 Visión
A partir de una mejor atención que permita la preferencia y recomendación de nuestros clientes, una mejor calidad de productos, innovación permanente, plataforma web confiable y amigable para aumentar las ventas.
V.4.3 Valores
Los valores de la empresa son:
- Integridad: Actuamos siempre con transparencia, honestidad, ética, congruencia y respeto con las personas y el entorno.
- Pasión: Compartimos la adhesión y lealtad a los objetivos y principios de nuestra empresa.
- Servicio: Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de nosotros.
- Innovación: Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.
- Rentabilidad/Eficiencia: En la venta de nuestros productos y en nuestros procesos, mejorando los resultados de nuestro negocio.
V.4.4 Propuesta de Valor.
En base a las oportunidades detectadas en el análisis Foda, en especial a los puntos relacionados a la calidad de atención, participación de venta en Internet, calidades y marcas requeridas por los clientes, junto a los estudios de mercado y focus group realizados por Ripley y por la encuesta realizada por el equipo de trabajo, presentaremos los puntos a desarrollar en nuestra propuesta de valor:
A. MEJORA EN EL MODELO DE ATENCION: Queremos brindar una atención personalizada en el área de calzado mujer, disminuyendo el tiempo de espera desde que el cliente solicita un SKU hasta que el vendedor se lo trae para la prueba y nunca dejando que el vendedor desaparezca de la vista del cliente (no entrando a la bodega). Se basa en la utilización de un software especial que tiene en línea el stock presente en toda la bodega de calzado mujer, visualizado en una PDA que tiene cada vendedor. Cuando el cliente indica el producto que se quiere probar, el vendedor pistolea con la PDA el código del producto y en la pantalla sale la disponibilidad. Si el cliente quiere probárselo, el vendedor envía esta información al personal que se encuentra en la bodega y
36 sale una comanda indicando el código y la ubicación del o de los productos seleccionados. En unos pocos segundos el pedido queda preparado y es llevado a la ventanilla de la bodega que se ubica muy cerca de donde el cliente está siendo atendido. A esa zona deberá ir el vendedor y volver en menos de 1 minuto con el pedido del cliente. Este sistema permite además indicar al cliente en que otro color está disponible el sku, o bien podrá indicar en qué tienda se encuentra disponible (si no hay stock en esa tienda). En caso de que no haya stock del producto solicitado por el cliente, se almacenará esta información en una base, y una vez que el producto llegue a las tiendas, se le enviará un mail informándole de la disponibilidad de su elección y la tienda en donde lo puede encontrar. Toda la información recopilada en el proceso de compra o producto sin stock, podrán ser enviadas al área de compras, con una reportaría diaria, semanal o mensual para mejorar los procesos de compra y mix.
B. RAPIDEZ Y COMODIDAD EN EL CIERRE DE LA VENTA: Queremos dar la posibilidad de pagar en el lugar donde se está probando el calzado, sin necesidad de ir a una caja, mejorando el tiempo y la calidad de la atención utilizando como caja, el celular del vendedor con una aplicación especial para esta función. Cada colaborador podrá bajar una aplicación en su celular y podrá ser activada sólo después de haber ingresado a las tiendas Ripley ya que estará asociada a la marcación de asistencia. Con esta aplicación podrá ofrecer al cliente pagar con tarjeta de crédito sin necesidad de ir a una caja. Se le podrá generar la transacción y se le enviará la boleta a su mail. Este proyecto se podrá implementar desde el momento que está en producción el proyecto de documento tributario electrónico el que tiene fecha de salida para el segundo semestre del 2014. Si el cliente quiere pagar con efectivo, tendrá que acercarse a la caja más cercana para ser atendido en su transacción.
C. TODOS LOS CALZADOS MUJER A TU DISPOSICION: Para aquellas ocasiones en las que los vendedores estén todos ocupados con clientes, utilizaremos los Kioscos existentes con la posibilidad de seleccionar un sku con decisiones de búsqueda por color, tamaño, marca o tipo de zapato. Se mostrará la foto del producto seleccionado y en que tiendas está disponible. El cliente podrá seleccionar pagar el producto en el kiosco y llevárselo desde la tienda o bien; si el producto no está en la tienda, el cliente podrá seleccionar el despacho del producto a su domicilio o bien ir a retirarlo a otra tienda Ripley. (Las formas de retiro y despacho son proyectos que están desarrollados o a punto de salir a producción). Con lo anterior logramos comprometernos con uno de los actuales focos de la empresa, la omnicanalidad, es decir, eliminar las
37 diferencias de relación en los canales. No importa si la compra viene del kiosco, internet o tienda, todos los servicio relacionados con la compra pueden gestionarse en cualquiera de estos canales.
D. POTENCIAR LA VENTA DE CALZADO MUJER ONLINE Y SERVICIO DE PRUEBA:
Junto a los planes anteriormente expuestos y para poder cumplir con el objetivo de ser el número uno en venta de calzado femenino online, se plantea tener a disposición del cliente web el mix completo de calzado mujer presente en nuestras tiendas físicas, incluso calzado exclusivo solo para este canal de venta. Pero además ofreceremos un nuevo servicio en el mercado que consiste en que el cliente puede solicitar más de un calzado que lo podrá probar en la dirección que el escoja. El cliente pagará el producto finalmente seleccionado, una vez probado el calzado. En caso de no querer ningún calzado, el cliente deberá pagar el servicio del traslado a domicilio. Para la realización del pago, se utilizará el mismo dispositivo que tendremos en las tiendas físicas (pago móvil).
Este servicio estará orientado a clientes prime, que vivan en las comunas de:
Vitacura, Las Condes, Lo Barnechea, La Dehesa y La Reina.
Con esto lograremos que el cliente se atreva a pedir calzados a domicilio y además, aumenta la probabilidad de incrementar nuestro ticket promedio y la frecuencia de compra.
Los puntos A, B y C, anteriormente mencionados se basan en un cambio en el modelo de atención y la posibilidad de pago para los clientes atendidos en el área de calzado mujer. Estas propuestas correspondientes a innovaciones incrementales, están respaldadas por los estudios, minerías de datos, clusterizaciones, encuestas y focus Group de nuestros clientes Ripley (pasos explicativos en el anexo n°2, Fuente:
DataMining Ripley).
Con estas nuevas propuestas, estaremos en ventaja sobre nuestros principales competidores. Adjuntamos Benchmark en área calzado femenino:
38
Tabla 5: BenchMark Calzado Femenino contra principal competencia. Fuente: Estudio Propio del Equipo
Siendo analizada nuestra propuesta de valor con el modelo de Jerarquía de Robbert Blattberg, vemos que cumplimos tanto con la Entretención, Información y eficiencia transaccional.
39
Figura 17: Modelo de Jerarquía de Robbert Blattberg
Entretención: Contaremos con concursos por los cuales los clientes podrán desarrollar su propio diseño y según la cantidad de gente que quiera el diseño, se fabricará y se venderá el producto. Además contaremos con eventos, desfiles en la tienda, desayunos, y nuestra principal apuesta para la entretención, que consiste en que el cliente podrá solicitar en la página Web el envío de más de un calzado a su domicilio para probárselos con calma y pagar una vez seleccionado el o los calzados escogidos.
En caso de que no compre ningún producto, deberá cancelar solo el servicio, de lo contrario, este monto será descontado del monto total de la compra.
Información: El cliente contará con la información de stock y modelos por tienda a través del kiosco y todo el mix en el catalogo web.
Eficiencia transaccional: El cliente podrá pagar en el mismo lugar donde se está probando el calzado, sin necesidad de ir a la caja, a través del uso de un dispositivo móvil de pago.
Para asegurarnos de ofrecer un excelente servicio, antes de lanzar nuestros 3 proyectos de innovación, que corresponden al modelo de atención con PDA en las tiendas, servicio de pago móvil en las tiendas en el área de calzado y el despacho para prueba a domicilio, se implementará un plan de control o piloto que nos permitirá salir al mercado habiéndole realizados todas las mejoras requeridas. Sabemos que el error
40 de una implementación de innovación es pensar que no habrá error, por lo tanto, un buen proyecto es el que te permite fallar de manera controlada, para poder pasar de una experimentación de pilotos a una implementación global.
Figura 18: Modelo de Aprendizaje de un Proyecto. Fuente: Intraemprendimiento Corporativo-Carlos Baradello, The Innovator`s DNA: Mastering the five Skills of Disruptive Innovators, Clayton Christiensen (2013).
Las propuestas que hemos planteado, están sustentadas o validadas por una encuesta elaborada y dirigida a mujeres, en la que evaluamos sus respuestas frente a varias preguntas que tienen como objetivo valorar sus preferencias y necesidades no cubiertas. Las preguntas y resultados se presentan en anexo 3 y las que relacionadas con nuestra propuesta se resumen a continuación:
41
Servicio Satisfacción Insatisfacción
Disponer de un catálogo digital (en la WEB y/o en las tiendas) 70% 18%
A través de ese catálogo, conocer donde existe disponibilidad
del calzado buscado 71% 20%
Número y precios de esos productos en el catálogo digital 72% 12%
A su domicilio o lugar que defina 72% 13%
Con más de una alternativa de calzado que haya seleccionado 60% 15%
Con un costo de de servicio inicial para que lleven el producto a su casa, se prueba y si compra los zapatos, se descuenta el
servicio de despacho. 74% 15%
Selecciona un calzado y el vendedor no va a bodega a ver si está el producto del color y número que desea (lo consulta en el
lugar que la está atendiendo) 53% 32%
Le indica que otros colores, tallas y tiendas donde encontrar el
producto seleccionado. 76% 16%
Una vez que usted seleccionó el producto cancela con su
tarjeta al vendedor que lo atiende y no requiere ir a cajas 74% 14%
El vendedor le envío la boleta le llega a su correo electrónico. 65% 17%
Tabla 6: Resultados encuenta realizados por grupo de trabajo.
42
VI. Capítulo V: Estrategia y tácticas de marketing
VI.1 Objetivos y metas de Marketing OBJETIVOS DE
MARKETING METAS INDICADORES TACTICAS
Ser uno de los departamentos con mayor crecimiento anual en la empresa.
Aumentar la venta en un 10% anual hasta el 2020.
Venta/Meta depto.
Calzado Femenino en Tiendas
Departamentales Ripley
Aumentar el mix de productos, en espacial productos de calidad Premium
Aumentar los proveedores estratégicos Venta/Unidades
Calzado Femenino en Tiendas
Departamentales Ripley
Aumentando la frecuencia de compra de clientes activos, + nuevos clientes
Potenciar canal Online de ventas
Ser parte de las 10 primeras canales de venta en la empresa
Venta/Unidades Calzado Femenino Online tiendas Ripley
Inversión para el desarrollo para obtener una plataforma más confiable, amigable, y rápida, con un catálogo con mayor cantidad de productos disponibles para el cliente.
Venta/Unidades Calzado Femenino Online tiendas Chile
Innovación en el servicio con la opción de pagar contra recepción de producto o retiro en tienda.
Disminuir la demanda
insatisfecha por falta de disponibilidad de stock.
Disminuir la demanda
insatisfecha en un 10% de los clientes de la base de la PDA sin stock.
Cantidad de clientes a los que se les mandó un mail informándoles que ya llegó su stock y que van a la tienda a comprarlo.
El envío de un mail a todos aquellos clientes que preguntaron por la disponibilidad de un modelo y no había stock. Esta información estará reflejada en la base de la PDA.
Ser el departamento dentro de la empresa con mejor resultado en satisfacción neta (encuesta mensual)
65% de satisfacción neta (meta actual 50%).
Resultados Experiencia de Compra departamento calzado Ripley >
Resultados Experiencia de compra de la empresa.
Asistencia del personal de calzado con modelo de atención
diferenciado, mediante el cual se agiliza, y nunca se “abandona” al cliente.
Ser pioneros en tiendas departamentales en el pago móvil
43 Lograr una publicidad
efectiva dirigida a nuestros clientes.
Estar en las tres primeras marcas del Top of Mind.
var. Ventas Totales / Var. Inversión Publicitaria
Mediante investigación de mercado para la selección y
clusterización de clientes objetivos y direccionar una campaña más efectiva para la clienta de calzado femenino
>
Ventas Promedio Mercado/
Inversión Promedio Publicidad Mercado
Tabla 7: Objetivos, metas, Indicadores y Tácticas de Marketing
VI.2 Estrategia de crecimiento
Según la estrategia de penetración de mercado de Ansoff, nosotros elegiremos:
Desarrollo de Mercado: Conservando los productos actuales y desarrollando nuevos mercados. Lo anterior lo realizaremos potenciando el canal online., ofreciendo un servicio completamente innovador, en el cual, el cliente podrá seleccionar una amplia gama de productos que serán llevados a su domicilio, para que ésta se los pueda probar. No solo tendrá un tiempo para que se pruebe el calzado, sino que además, el pago del producto será posterior a la selección de su calzado. Con lo anterior pretendemos aumentar y abrir camino a este canal de venta. Lo anterior se potenciará con un catalogo virtual más completo, y estas acciones permitirán llevar la venta online a dentro de las 10 tiendas de más ventas en este segmento.
Penetración de Mercado: Mantendremos los productos actuales en los mercados actuales. Lo anterior lo lograremos mejorando nuestros servicios y productos en tienda. Lo que nos permitirá elevar el nivel de penetración y aumentar el nivel de compra. Además, incrementaremos nuestra participación de mercado, y por tanto, los niveles de venta. Dentro de los servicios que ofreceremos, se encuentran:
- Pago Móvil.
- Catalogo en tienda para fácil selección y disponibilidad de stock en tienda (Kioscos).
- Rapidez en el servicio de atención mediante un dispositivo tecnológico.
- Aumentar el mix de marcas y productos de calidad Premium.
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Figura 19: Matriz de Ansoff, Fuente: Clase Orígenes del Retail, profesor Jorge Carniglia
VI.3 Macrosegmentación
Nuestro grupo de consumidores son todas aquellas mujeres que necesitan adquirir distintos tipos de calzado según la ocasión de uso (fiestas, trabajo, confort, etc.)
Estamos enfocados a satisfacer las necesidades de todas aquellas mujeres que pueden asistir presencialmente a una tienda física en una de las principales ciudades de Chile, así como también a aquellas que están familiarizadas y las potencialmente usuarias de la compra online.
Nuestros productos son fabricados principalmente en China para obtener precios competitivos, pero al mismo tiempo también tenemos proveedores nacionales que nos permiten satisfacer necesidades de calidad y moda a nuestros clientes.
Nuestro mix de marcas está compuesto por marcas externas que ofrecen prestigio, calidad y tendencias. Además tenemos marcas blancas que nos permiten ofrecer un precio más económico a nuestros clientes sin dejar de lado la tendencia mundial del momento.
Para poder ser competitivos, y abordar todos los requerimientos de nuestros clientes, la fabricación de nuestros productos se hará en empresas altamente tecnologizadas (calzado masivo).
