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TEMA 4: LAS FORMAS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

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Academic year: 2022

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TEMA 4: LAS FORMAS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

1. La estructura simple.

2. La estructura funcional: burocracia maquinal y profesional.

3. La estructura divisional.

4. La estructura matricial.

5. La organización en red.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

• Conocer y entender la evolución estructural que una organización puede y suele seguir a lo largo de su vida.

• Definir y saber identificar las diferentes formas estructurales que puede adoptar una organización: estructura simple,

funcional, divisional, matricial y en red.

(2)

MAPA CONCEPTUAL

MATRICIAL EN RED

CADENA DE MANDO MÚLTIPLE

ACUERDOS DE COOPERACIÓN

RED ESTABLE

RED DINÁMICA

RED INTERNA

ALIANZA ESTABLE

MERCADO INTERNO

ALIANZA TEMPORAL

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

FUNCIONAL BUROCRACIA

MAQUINAL

SIMPLE

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL

PRODUCCIÓN COMPLEJA

POCA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA

PROCESOS REPETITIVOS

DIVISIONAL

DEPARTAMENTALIZACIÓN BASADA EN MERCADOS

(3)

4.1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

• Propia del inicio de desarrollo de la organización

• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer

• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos

• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)

• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

• POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:

• Escasa especialización de puestos

• Amplio ángulo de control

• Escaso uso de la departamentalización

• Autoridad centralizada en emprendedor

• Poco uso de la normalización

• Coordinación: SUPERVISIÓN DIRECTA

CREATIVIDAD

PRODUCCIÓN ADMÓN

VENTAS COMPRAS

EMPRENDEDOR

VENTAJAS

• Agilidad en la toma de decisiones

• Rápida adaptación a los cambios

• Estructura de bajo coste

INCONVENIENTES

• Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño

• La excesiva dependencia del emprendedor

• Concentración de riesgos en el emprendedor

(4)

4.2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados)

• Departamentalización por funciones (TEMA 2)

Luis Rodríguez Director organización

Esteban López Director producción

Matilde Sancho Directora RR.HH.

Carmen Rubio Directora comercial

Manuel Sánchez Director financiero

Osvaldo Giménez Director I+D+i Rosa García

Dirección general

Ramiro Castro Sección confección

Pedro Ibáñez Sección etiquetado

Fernando Pérez Sección inspección

PRODUCCIÓN A GRAN ESCALA CON BAJOS COSTES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

Normalización de procesos (tecnoestructura)

Elevada especialización funcional de tareas

Creación de departamentos funcionales

ESTRUCTURA ALTA

Elevado uso de la FORMALIZACIÓN

Elevado nivel de CENTRALIZACIÓN

ENTORNOS ESTABLES ENTORNOS SENCILLOS

ENTORNOS CAMBIANTES ENTORNOS DIVERSIFICADOS

PRINCIPALES PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN DE

ESTA ESTRUCTURA

1. ESTRUCTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA

(BUROCRACIA MAQUINAL)

(5)

2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DESCENTRALIZADA (BUROCRACIA PROFESIONAL)

• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados)

• Departamentalización por funciones (TEMA 2)

Rosa García Dirección general

Esteban López Auditoría

Matilde Sancho Asesoría fiscal

Luis Rodríguez Asesoría jurídica

Carmen Rubio Asesoría laboral

Manuel Sánchez Dpto. administración

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

Normalización de habilidades (núcleo operaciones)

Elevada especialización funcional de tareas

Creación de departamentos funcionales

ESTRUCTURA PLANA

Elevado uso de la PREPARACIÓN

Elevado nivel de DESCENTRALIZACIÓN

ENTORNOS COMPLEJOS

ENTORNOS ESTABLES PRODUCCIÓN ESPECIALIZADA DE

NATURALEZA COMPLEJA

PRINCIPALES PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN DE

ESTA ESTRUCTURA

ENTORNOS CAMBIANTES ENTORNOS DIVERSIFICADOS

(6)

4.3. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

• Empresas que siguen estrategias de diversificación

• Departamentalización en base al mercado (TEMA 2)

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B Eduardo Sánchez D. división alimentación

Matilde Sancho D. división cuidado hogar y

personal

Esteban López D. división helados y

congelados Rosa García

Dirección general

Luis Rodríguez Marketing corporativo

Carmen Rubio RR.HH.

Manuel Sánchéz Compras

Osvaldo Giménez Financiero y control de

gestión

Antonio Pérez Asuntos jurídicos

Rosa Lafuerza Administración y sistemas

• La matriz actúa como una CENTRAL DE INVERSIONES:

• Coordina y controla las divisiones

• Proporciona apoyo a las divisiones

• DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratégicas de negocio):

• Papel relevante de la línea media

• Disponen de un responsable de división

• Cada división dispone de autonomía para operar en su mercado (descentralización limitada)

• Se evalúa cada división según el rendimiento (normalización de resultados)

• La estructura de cada división suele ser por funciones

PRINCIPAL

VENTAJA • La orientación de cada división a los resultados

PRINCIPAL

INCONVENIENTE • Multiplicidad de actividades y recursos

(7)

4.4. LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Dirección general CENTROS DE

COSTE

PROYECTO 2 PROYECTO 1

PROYECTO 3

producción marketing finanzas I+D+i sistemas

compras CENTROS DE

BENEFICIO

MAT RIZ

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

• Parte dinámica de la organización

• Fomento de innovación y creatividad

• FLEXIBILIDAD

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

• Parte estable de la organización

• Economías derivadas de especialización

• EFICIENCIA

CADENA DE MANDO MÚLTIPLE (autoridad compartida)

VENTAJAS • Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos

• Utilización en proyectos de recursos especializados

INCONVENIENTES

• Posibles confictos de autoridad

• Elevados costes de administración y comunicación

(8)

4.5. LA ORGANIZACIÓN EN RED

• Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y flexibilidad:

• Se favorece la iniciativa del personal

• Se potencian las comunicaciones formales e informales

• Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

COLABORACIÓN (ALIANZA)

CONFIANZA

SOCIO SOCIO

SOCIO

ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD

TIPOS DE REDES 1. RED ESTABLE

2. RED INTERNA

3. RED DINÁMICA

(9)

REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONAL CON EMPRESAS INDEPENDIENTES

EMPRESA CENTRAL

actividades de valor

proveedor

proveedor proveedor

distribuidor distribuidor distribuidor

conveniencia competitiva

conveniencia competitiva

• Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.)

• Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor:

• Estimula las inversiones en actividades estratégicas.

• Limita los riesgos.

• Permite la utilización óptima de los equipos productivos.

• Inhabilitación a partners para operar en otros mercados (cliente único)

• Excesiva implicación en los asuntos de los PRINCIPALES

INCONVENIENTES

1. RED ESTABLE

(10)

ASIGNACIÓN DE RECURSOS SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO

PROV

EEDOR PROVEEDOR

UEN1 UEN3

SEDE CENTRAL

UEN2

MERCADO INTERNO MERCADO INTERNO MERC

ADO INTER NO

DISTRIBUIDOR RELACIONES DE DISTRIBUIDOR MERCADO

2. RED INTERNA

PRINCIPALES INCONVENIENTES

• Excesivo tamaño de la red.

• La manipulación corporativa de las decisiones de mercado

(11)

ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES

ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS

EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR

CONFIANZA

EXCELENCIA

TECNOLOGÍA

TEMPORALIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS

COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

3. RED DINÁMICA

• Excesiva especialización de los partners

• Excesivo énfasis en las condiciones contractuales de la alianza

PRINCIPALES INCONVENIENTES

Referencias

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