Tema 11: Configuraciones estructurales I y II
11.1.- Introducción
11.2.- Estructura simple
11 3 B i i l
11.3.- Burocracia maquinal 11.4.- Burocracia profesional 11.5.- Estructura Divisional 11 6 Adhocracia
11.6.- Adhocracia
OBJETIVOS
Identificar y describir los distintos modelos organizativos o configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las
i i
organizaciones.
MARCO CONCEPTUAL
Estructura organizativa
Departamentos
Puestos Conexiones Descentralización
Factores de contingencia
Edad Tamaño
Sistema Entorno Poder
y conflicto técnico
Configuracionesg Estructura Simple
estructurales Burocracia Maquinal Burocracia Profesional E t t Di i i l Estructura Divisional
Correspodencia CPD
TIPO DE
DESCENTRALIZACIÓN PARTE
FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN PRINCIPAL
MECANISMO COORDINACIÓN CONFIG.
ESTRUCTURAL
ó ó
OC C
Centralización Vertical y Horizontal
Ápice Estratégico Supervisión
directa ESTRUCTURA
SIMPLE
Descentralización Núcleo de
Normalización BUROCRACIA
Descentralización Horizontal limitada Tecnoestructura
Normalización procesos trabajo BUROCRACIA
MAQUINAL
Descentralización Línea Media
Normalización FORMA
Descentralización Vertical y Horizontal Núcleo de
Operaciones Normalización
habilidades BUROCRACIA
PROFESIONAL
Descentralización Selectiva
Staff de apoyo Adaptación mutua
ADHOCRACIA
Vertical Limitada outputs
DIVISIONAL
Selectiva
Las cinco fuerzas de la organización
Estructura Simple
Fuerza de centralización
Fuerza de normalización
Fuerza de colaboración
Burocracia Estructura
Fuerza de fragmentación normalización
Maquinal
Estructura Divisional
Adhocrática
Fuerza de profesionalización profesionalización
Burocracia Profesional
Estructura Simple
Descripción de la estructura básica
Condiciones de la estructura simple
Ventajas
Desventajas
Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretería,ropa..);
Restaurante (pequeño)... En general la entidad emprendedora
( tid d di i id l i t i b d l i ió d
(entidad dirigida por el propietario, en busca de la innovación y de nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la estructura simple.
Descripción de la estructura básica
F l d l b ió l T í i
Falta de elaboración estructural: Tecnoestructura mínima, incluso nula; reducido staff de apoyo, división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva.
Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de la
Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de la planificación, de la preparación.. Es principalmente orgánica
Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa
P d C t li d d l di t l ( l t t l
Poder: Centralizado en manos del director general (por lo tanto el AE es la parte central de la organización). Las decisiones
estratégicas, administrativas y operativas recaen en el director general
Condiciones de la estructura simple
E S ill di á i
Entorno: Sencillo y dinámico
Sistema Técnico: No sofisticado ni reguladorSistema Técnico: No sofisticado ni regulador
Edad: Cuando las empresas son jóvenes, independientemente de su entorno o su sistema técnico, suelen adoptar una estructura
simple -orgánicas y centralizadas-.
Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones
t l b d li i l t t t l lí
sumamente elaboradas no eliminan la tecnoestructura y la línea media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren
provisionalmente el poder de decisión)
Estructura Simple: Ventajas
S id d i ió E l d i ió ñ l
Sentido de misión: Empleados en una organización pequeña les resulta más fácil ver el significado y alcance de su trabajo y su
importancia de cara a la organización en su totalidad. Esto facilita su identificación con la organización
Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos
Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos dinámicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero al carecer de una administración
d ll d l ES i t lt i f d
desarrollada, la ES se convierte en un alto riesgo fuera de sus
condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la hora de tratar con un entorno más complejo-.
Estructura Simple: Desventajas
C li ió l li ió í i d l ES d
Centralización: la centralización característica de la ES, puede crear confusión -desequilibrios- entre los temas estratégicos y operativos
Riesgo: La ES es también la más arriesgada, a merced de la salud y caprichos de un solo individuo
y caprichos de un solo individuo
Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo individuo, los empleados no se sienten partícipes en la “aventura” de la empresa
Síntesis Estructura Simple
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Supervisión directa PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
Supervisión directa Apice estratégico
Centralización estructura orgánica PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Centralización, estructura orgánica Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de fuertes ansias de poder del director general escasa infl encia ansias de poder del director general, escasa influencia
de la moda
Burocracia Maquinal
D i ió d l bá i
Descripción de la estructura básica
Condiciones de la burocracia maquinal
Ventajas
Ejs: Oficina de correos, empresa siderúrgica, fabricante de automóviles líneas aéreas establecimientos de comida rápida
Desventajas
automóviles, líneas aéreas, establecimientos de comida rápida
(Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de producción en serie son quizás las BM más conocidas
é t í ti t t l ti ú t d t
¿qué características estructurales tienen en común todos estas empresas?
Trabajo de operaciones rutinario generalmente sencillo y repetitivo Trabajo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente
formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados.
A li ió d ti d i bi t
Aplicación de programas normativos para producir bienes o prestar servicios
Descripción de la estructura básica
PUESTOS
PUESTOS
- Elevada especialización horizontal y vertical (Tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones estructurales que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación entre unidades.
- Elevada formalización del comportamiento (Procedimientos sumamente formalizados en el NO). En general hay una gran proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización. Esta gran y g g proliferación de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el control, en todos sus niveles
- Escasa preparación y adoctrinamiento
C ál l i i l á t d di ñ i l d t l
¿Cuál es el principal parámetro de diseño a nivel de puestos, y en general
Descripción de la estructura básica
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
- Agrupación generalmente funcional
- Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué?Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué?
ENLACES LATERALES
- Uso de sistemas de planificación de acciones - Pocos dispositivos de enlace
PODER
- Poder de decisión relativamente centralizado.Poder de decisión relativamente centralizado.
El Apice estratégico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrática. Se trata de
“organizaciones de rendimiento” (Hunt, 1970) que están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del AE (importante centralización) La determinación de las estrategias procede del AE y directivos del AE (importante centralización). La determinación de las estrategias procede del AE, y tiene un énfasis especial en la planificación de acciones
Descripción de la estructura básica
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN - Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende
i i l t d l li ió d l d t b j d
principalmente de la normalización de los procesos de trabajo de operaciones para su coordinación, la tecnoestructura que aloja a los
analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central de la estructura (considerable poder informal)
de la estructura (considerable poder informal)
- Elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre línea y staff
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN - Normalización de los procesos de trabajo
Condiciones de la burocracia maquinal
maquinal
Entornos sencillos y establesEntornos sencillos y estables
Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la
volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización
Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores
Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores, dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización
Control externo El control externo suele estar más pronunciado en las
Control externo. El control externo suele estar más pronunciado en las agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el público.
Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente y la contratación y promoción de sus empleados motivo por el cual proliferan las
y y p p p p
reglas.
Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM.Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM.
La formalización en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa seguridad (líneas aéreas..)
Burocracia Maquinal: Ventajas
Estructura creadora de una gran polémica. Uno de sus estudiosos más eminentes –Crozier- señaló:
“ Por una parte, la mayoría de los autores sostienen que la organización burocrática
constituye la encarnación de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta intrínsecamente superior a todas las demás formas organizativas posibles. Por otra parte, muchos autores –a menudo los mismos- la consideran como una especie de leviatán, muchos autores a menudo los mismos la consideran como una especie de leviatán, preparando la esclavización de la raza humana”
Estructura precisa y eficiente -analogía con las máquinas-: Cuando surgenEstructura precisa y eficiente analogía con las máquinas : Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas
precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura más
eficiente. Es la estructura que representa la máxima expresión del alto grado de especialización de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro nivel de vida material.
Burocracia Maquinal: Desventajas I
Problemas humanos en el núcleo de operaciones- insatisfación y falta de motivación-: Tratar a las personas como medios -factores de producción-
categorías de status y de función en vez de cómo individuos destroza el sentido del trabajo sentir lo q e se hace pro ocando problemas costes en la ind stria del trabajo -sentir lo que se hace-, provocando problemas y costes en la industria que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc.
“Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas”
No sé quien fue el tío aquel que dijo que no había nada más bonito que una sinfonía inacabada.
Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tardó mucho tiempo en pintar la Capilla Sixtina. ¿pero qué le pasaría si tuviera que pintarla mil veces al año?. ¿No cree que llegaría a apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel? ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel?. ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas anatómicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al día? ¿No cree que hasta Da Vinci llegaría a aburrirse?
Cabe señalar tambíen que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos.
Burocracia Maquinal: Desventajas II
Problemas de coordinación en el centro administrativo: Dado que el NO de la BM no ha sido diseñado para gestionar conflictos, muchos de los problemas humanos que allí surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que e iste na di isión administrati a m marcada del trabajo (cada directi o se existe una división administrativa muy marcada del trabajo (cada directivo se encarga de lo suyo y se aisla de los demás) contribuye también a dificultar u obstaculizar la coordinación que exige una mayor flexibilidad -recurso a la adaptacion mutua- y amplitud de miras -menos funcionalismo-
adaptacion mutua y amplitud de miras menos funcionalismo .
Problemas de adaptación en el ápice estratégico: Mientras el entorno permanezca perfectamente estable la BM no se encuentra ante graves permanezca perfectamente estable, la BM no se encuentra ante graves
dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios de coordinación. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no rutinarios y cuando éstos devienen frecuentes los directivos del AE se y
sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las condiciones.
Además cuando los problemas de coordinación en el centro administrativo no se resuelven
hí i t bl d d t ió l AE
ahí, se convierten en problemas de adaptación en el AE
Síntesis de la burocracia maquinal
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACI PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓÓN:N:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACI PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓÓN:N:
Normalizaci
Normalizacióón procesos de trabajon procesos de trabajo Tecnoestructura
Tecnoestructura
PRINCIPALES PAR
PRINCIPALES PARÁÁMETROS DE DISEMETROS DE DISEÑÑO:O: FormalizaciFormalizacióón comportamiento, especializacin comportamiento, especializacióón V. n V.
y H., agrupaciones generalmente funcionales, y H., agrupaciones generalmente funcionales,
centralizaci
centralizacióón vertical y descentralizacin vertical y descentralizacióón n horizontal limitada, planificaci
horizontal limitada, planificacióón de accionesn de acciones
FACTORES DE CONTINGENCIA:
FACTORES DE CONTINGENCIA: Vieja, grande, reguladora, sistema téVieja, grande, reguladora, sistema técnico no automatizado, cnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia entorno simple y estable, control externo, escasa influencia
de la moda de la moda
Burocracia Profesional
Descripción de la estructura básica
Condiciones de la burocracia profesional
Ejs: Universidad Hospital Centros escolares
Ventajas
Desventajas
Ejs: Universidad, Hospital, Centros escolares..
¿qué características estructurales tienen en común estas organizaciones?
Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o
predictible-y complejo debiendo ser controlado directamente por los predictible y complejo, debiendo ser controlado directamente por los operarios que lo realizan -lo que implica descentralización-
Aplicación de programas normativos a problemas bien definidos
Descripción de la estructura básica
PUESTOS
- Alta especialización horizontal y poca vertical -NO ocupado por profesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia de profesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela.
- Baja formalización del comportamiento - Elevada preparación y adoctrinamiento - Elevada preparación y adoctrinamiento
La preparación suele realizarse durante varios años en una universidad o institución
especializada, y va seguida a menudo de un largo período de preparación práctica, donde
li l i i f l f i l á i d l h bilid d b j
se aplican los conocimientos formales y se perfecciona la práctica de las habilidades bajo la supervisión de miembros de la profesión
Toda esta preparación se dirige hacia un mismo objetivo, la interiorización de las normas p p g j que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (cómo la de la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer Entonces ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una hay que hacer. Entonces, ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una BM y una BP?
Descripción de la estructura básica
PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL - Núcleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia Profesional
- Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo, dedicado a servir al núcleo de operaciones
dedicado a servir al núcleo de operaciones
- La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas en las BP
las BP
MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN - Normalización de habilidades
Condiciones de la burocracia profesional
profesional
Entorno complejo y estable.
Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparación formal y que a su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas para tratar problemas recurrentes - su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas, para tratar problemas recurrentes - estabilidad-
La edad y tamaño son factores de menor importancia
P d i i BP jó
Pueden existir BP pequeñas y jóvenes
El sistema técnico no es ni sumamente regulador, ni fi ti d
sofisticado.
Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de acción en su trabajo, de modo que sirven a menudo directa y personalmente a sus clientes, y el sistema técnico no puede así
q y p y p
ser excesivamente regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse.
En la forma pura de la BP, la tecnología de la organización -su base de conocimientos- es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos
conocimientos.
Empresa artesanal
La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la que la organización recurre a artesanos cualificados que utilizan instrumentos relativamente sencillos para producir outputs p p p
normalizados. El término “artesanal” implica el tipo de profesional que aprende habilidades tradicionales durante un largo período de aprendizaje estando a continuación cualificado para practicarlas aprendizaje, estando a continuación cualificado para practicarlas sin necesidad de supervisión directa. Ejemplos, empresas de cerámica hecha a mano, orfebrería, cocina gastronómica..
La tradición empírica constituye los principios básicos de la artesanía
Burocracia Profesional: Ventajas
Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan muy bien dentro de su programa normativo
muy bien dentro de su programa normativo
Democrática o participativa: poder en manos de los profesionales
profesionales
Autónoma: proporciona libertad de actuación
Burocracia Profesional: desventajas I
No existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de coordinación, libertad de acción e innovación-.
Problemas de coordinación
La normalización de habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una BP. Los problemas de coordinación pueden surgir entre los propios
profesionales, lo que puede dar lugar a muchísimos conflictos, luchas políticas entre ll
ellos.
Burocracia Profesional: desventajas II
Problemas de libertad de acción (riesgo moral)
Los profesionales gozan de libertad de acción, pero esto puede acarrear problemas cuando nos encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difícil hacerle frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal médico-.
Problemas de innovación
La innovación importante requiere de cooperación, aunque los programas existentes puedan ser p q p q p g p perfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación.
La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la producción de sus outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas las burocracias están concebidas apoyándose en entornos estables, son estructuras de
rendimiento, diseñadas para perfeccionar los programas correspondientes a contingencias g g predictibles, no son estructuras de solución de problemas, diseñadas para crear programas nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente
Síntesis burocracia profesional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Normalización de habilidades PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones
Preparación especialización horizontal PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Preparación, especialización horizontal del puesto, descentralización vertical y
horizontal
Entorno complejo y estable, sistema técnico no
FACTORES DE CONTINGENCIA: p j y ,
regulador y carente de sofisticación
Estructura Divisional
D i ió d l bá i
Descripción de la estructura básica
Condiciones de la estructura divisional
Ventajas
Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisiones- acopladas
mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las
Desventajas
grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.
A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura
superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada división dispone de una estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales, aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias profesionales o adhocracias-
P l f di i i l í t l l ió t t l t l d
Pero la forma divisional en sí, se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM
Descripción de la estructura básica
PUESTOS
- Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede central
central
- Cierta preparación y adoctrinamiento (de directores divisionales)
La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos directivos de división -el éxito de la organización depende de la competencia de estos directivos-
Para estos directivos también existen planes de adoctrinamiento para asegurar que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones -reuniones periódicas con los
d i i t d t l i it di ti t di i i d t l d t
administradores centrales, visitas a distintas divisiones.., de tal modo que esto les permita desarrollar una visión más amplia de la organización-
Mucha formalización (dentro de las divisiones) burocrática - Mucha formalización (dentro de las divisiones), burocrática
Descripción de la estructura básica
DEPARTAMENTALIZACIÓN
- Agrupación de mercado para las unidades de la parte superior de g upac ó de e cado pa a as u dades de a pa e supe o de la línea media
Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido
t l b l f i ti i i l i
control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos.
La dispersión y duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin
id d d di l d á El h h d l i t d d i í i
necesidad de coordinarse con las demás. El hecho de que las interdependencias sean mínimas permite a su vez que gran número de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede central, es decir, en la forma divisional el ámbito de control del AE puede ser bastante amplio.
T ñ d id d li l t i
- Tamaños de unidad amplios en la parte superior
Descripción de la estructura básica
DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
- La descentralización que precisa la forma divisional es desde los directivos de la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones de tal
d d di i ió l d l l d i l
modo que a cada división se le delega el poder necesario para tomar las
decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de una descentralización vertical, paralela y de carácter limitado. El hecho de que se aumente la descentralización vertical u horizontal va a depender del
se aumente la descentralización -vertical u horizontal- va a depender del
directivo de cada división,de su carácter autócrata, es decir, de la proporción de poder que desee retener.
En teoría la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder dentro de las divisiones
Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización
autónoma. ¿Cómo puede ejercer control la sede central permitíendole a la vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias
Descripción de la estructura básica
ENLACES LATERALES
ENLACES LATERALES
- Mucho control de rendimiento.
En general la sede central permite que las divisiones disfruten de una En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando
después los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen de ventas, rentabilidad..etc-.,
Esto hace que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional sea la normalización de outputs y el parámetro de diseño central sea el sistema de control del rendimiento.
Se evita la planificación de acciones -desde la sede central- porque impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía divisional
- Pocos dispositivos de enlacePocos dispositivos de enlace
¿por qué? Por la falta de interdependencia entre las divisiones
Descripción de la estructura básica
PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL - La línea media
Los directivos de división son “minidirectores generales” que gestionan sus propias divisiones
MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN Normalización de resultados
- Normalización de resultados
Condiciones de la Estructura divisional
divisional
Diversidad de mercados
Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organización hacia la forma divisional. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, no así la que se encuentra con un solo mercado integrado
integrado.
Esta relación entre la diversificación y la divisionalización ha sido apoyada a menudo en la literatura (Chandler, 1962 “Strategy and Structure” MIT press).
Pero también, la relación contraria parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor diversificación (Rumelt, 1974 “Strategy, Structure and Economic Performance”, Harvard
University Press). La facilidad con la que la sede central puede añadir una nueva división a esta estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo de estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo de directores generales que buscan más divisiones para gestionar.
“Burocracia duplicada”: Se refiere al híbrido de forma divisional y burocracia maquinal Estructura que surge cuando una organización establece divisiones maquinal. Estructura que surge cuando una organización establece divisiones
regionales idénticas y concentra determinadas funciones críticas en la sede central.
Cada división es una réplica, un duplicado de todas las demás, desempeñando las mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento (sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de
hoteles, panadería, ..)
Condiciones de la Estructura divisional
divisional
Sistema técnico
La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Si no es posible esa separación por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio, acero-, no se producirá la divisionalización auténtica reteniéndose la forma funcional.
Entorno
La forma divisional es idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos (Idénticos a la Burocracia Maquinal)
(Idénticos a la Burocracia Maquinal)
Edad y tamaño
E l d l i i i l d t á l
En general cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes, se prestan más a la
diversificación y a una posterior divisionalización. Pero también cabe decir que la divsionalización estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan una gran envergadura.
T bié l i i d i t d d l d t l f di i i l
También suelen ser organizaciones de cierta edad las que adoptan la forma divisional
Poder
Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía presiona hacia la Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía, presiona hacia la
Estructura Divisional: Ventajas
Las ventajas económicas de la divisionalización
1) Asignación eficiente del capital dentro de la organización 2) Prepara a directores generales
3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o forma divisional pura)
4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica 4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica
Estructura Divisional: Desventajas I
L d t j i l d l di i i li ió
La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero como
Las desventajas sociales de la divisionalización
todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero, como beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando así a otros objetivos que no pueden ser medidos (calidad del producto, j q p ( p ,
satisfacción laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..).
En resumen, los objetivos económicos desplazan a los sociales.
Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicas Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicas de sus decisiones y menos en las sociales.
Cabe decir que hoy en día las grandes empresas están cada vez más Cabe decir que hoy en día, las grandes empresas están cada vez más preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se
manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa - RSC- “las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de RSC- las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de
Estructura Divisional: Desventajas II
L f di i i l l d d
La desventajas para el mercado derivadas de la concentración de poder
Las formas divisionales suelen darse en empresas de gran
envergadura. Existen así posibles costes económicos derivados del gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado competitivo (utilización del poder de mercado para subvertir las condiciones competitivas).
Síntesis Estructura Divisional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Normalización de resultados PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
Normalización de resultados Línea Media
Agrupación a base de mercado sistema PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Agrupación a base de mercado, sistema de control del rendimiento,
descentralización vertical limitada Mercados diversificados (productos o servicios
FACTORES DE CONTINGENCIA: (p
particularmente, viejas, directivos medios ansiosos de poder)
Adhocracia
D i ió d l bá i
Descripción de la estructura básica
Condiciones de la adhocracia
Ventajas
Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar innovaciones sofisticadas de tipo de la requeridas en una agencia
Desventajas
innovaciones sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia aerospacial, la empresa de ingenierÍa que realiza prototipos complejos, compañias cinematográficas, empresas de software, de electrónica. Dichas innovaciones requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes q p , p de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.
Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”, de ahí que no puedan formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion
N i l E i l A á ti (NASA) bió d t t 17 d t
Nacional Espacial y Aeronáutica (NASA), cambió de estructura 17 veces durante los primeros ocho años de su existencia.
Descripción de la estructura básica
PUESTOS
PUESTOS
- Escasa formalización del comportamiento -estructura sumamente orgánica-
- Elevada Especialización horizontal del puesto - Elevada Preparación
DEPARTEMENTALIZACIÓNÓ
- Agrupación generalmente en unidades funcionales
en lo que corresponde a asuntos internos -para tratar temas q p p
exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado -equipos - para realizar los distintos proyectos de innovación.
- Tamaños de unidad pequeños
Descripción de la estructura básica
ENLACES LATERALES
ENLACES LATERALES
- Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consi- guientes directivos de proyectos
Pl ifi ió d i li it d D d d l t
- Planificación de acciones limitada: Dependen de los proyectos que vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificación de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene sentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta
i ifi í l i ió h d t i d l d
significaría que la organización ha determinado los mercados que va a atender, cómo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qué contin- gencias va a reaccionar y con qué programas normativos. De ser así, la estructura nos revertiría a una burocracia maquinal si se concentra en n solo programa profesional si se m estra recepti a a nos en un solo programa y profesional si se muestra receptiva a unos cuantos
En resumen, una estrategia concreta obstaculizaría la flexibilidad de la
adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategias quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no está situado en un lugar concreto.
Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro yectos que se realizan parece lógico que la formación de las mismas sea contro yectos que se realizan, parece lógico que la formación de las mismas sea contro lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse.
Descripción de la estructura básica
SISTEMA DECISOR
- Descentralización selectiva horizontal y vertical: El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
- Adaptación mutua (la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación)
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN
- Staff de apoyo (es dónde se halla la mayoría de expertos de los depende esta estructura). En general se encuentran expertos en
d l lí di ú l d i
toda la estructura -línea media y núcleo de operaciones
Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia operativa y Adhocracia administrativa operativa y Adhocracia administrativa
La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre
La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes.
Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con contratos -agencia de publicidad fabricante de prototipos de ingeni- contratos -agencia de publicidad, fabricante de prototipos de ingeni-
ería- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AO
presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.
La AA realiza proyectos para servirse a sí misma
La AA realiza proyectos para servirse a sí misma.
La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones; este último queda truncado -aislado del resto de la organización- convirtiéndose así en una parte relativamente
i d l i ió b á i L NASA l 60 d di ó d
poco importante de la organización y burocrática. La NASA en los años 60 dedicó toda su atención al proyecto Apolo, concentrándose exclusivamente en el trabajo de
desarrollo de la misión y contratando la producción con empresas de fabricación independientes.p
En la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad.
En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios; de hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordi- nación entre los mismos
Condiciones de la Adhocracia
ENTORNO
ENTORNO
Las condiciones del entorno son las más importantes para esta configuración.
-DINÁMICO COMPLEJO -COMPLEJO
¿por qué el entorno de la adhocracia es dinámico?
JÓVENES
La adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, la forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, dónde las organi- zaciones suelen disponer de una estructura orgánica, dado que todavía están
h b ié d i i d b t i d
habriéndose camino y ansiosas de buscar proyectos innovadores.
Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo años
es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto, surgen presiones hacia la burocratización de la estructurag p
SISTEMA TÉCNICO
Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consulting- Sofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas
Adhocracia: Desventajas
AMBIGÜEDADAMBIGÜEDAD
Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerárquica, presenta para el individuo una desagradable, embarazosa y angustiante búsqueda para conocer qué es lo que tiene que hacer, o qué es lo que de él esperan los demás, experimentando asimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos En situaciones de este tipo asimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos. En situaciones de este tipo todos los directivos desean en algún momento una mayor definición y estructuración
Ambigüedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas aerospaciales-:
- El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca a su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entre los miembros de la organización
los miembros de la organización
- Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber realmente quién es el jefe; no está seguros de qué individuo les conviene complacer o impresionar a fin de obtener aumentos o promociones
La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes dado que -La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes, dado que los puestos de la organización no están claramente definidos, las relaciones de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y desorganizadas
El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado dado que - El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado, dado que raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar que obtenga la preparación y la experiencia necesarias para madurar.
Adhocracia: Desventajas
EFICIENCIA
No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada lo que estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada, lo que también lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovación.
No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idónea para realizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario.
Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la normalización. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de norma lizar y por tanto de ser eficiente
lizar y, por tanto, de ser eficiente.
Entre las fuentes de ineficiencia están los elevados costes de comunicación -en estas estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conoci-
i d ll id l i l d ilib i l di i
mientos y desarrollar ideas lo que consume tiempo- y el desequilibrio entre las distintas cargas de trabajo -resulta prácticamente imposible tener ocupado con regularidad
al personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio.
Adhocracia: Ventajas
INNOVADORA FLEXIBLE
FLEXIBLE
PARTICIPATIVA -DEMOCRÁTICA-
“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor
“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor democracia con menos burocracia”
Síntesis Adhocracia
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Adaptación mutua PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
Adaptación mutua
Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa; junto con el Núcleo de operaciones en la adhocracia operativa)
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
operaciones en la adhocracia operativa)
Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación basada a la vez
en la función y el mercado
FACTORES DE CONTINGENCIA: Entorno complejo dinámico; joven (especialmente en la adhocracia operativa), sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en al adhocracia administrativa)
Resumen global Resumen global
ESTRUCTURA BUROCRACIA BUROCRACIA ESTRUCTURA
ADHOCRACIA
SIMPLE MAQUINAL PROFESIONAL DIVISIONAL ADHOCRACIA
ESCASA ESPECIALIZACIÓN,
FORMALIZACIÓN
MUCHA E. HOR. Y VERT.
MUCHA FORM COMP
MUCHA ESP.
HORIZONTAL
CIERTA ESP. HORI. Y
VERT. MUCHA ESP. HORIZ ESCASA FORMALIZ
PUESTOS FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
MUCHA FORM. COMP.
ESCASA PREP.Y ADOCT.
ESCASA FORM. COMP MUCHA PREP. Y ADOCT.
MUCHA FORMALIZ.
CIERTA PREP. Y ADOCT.
ESCASA FORMALIZ.
MUCHA PREPARACIÓN
AGRUPACIÓN GENERALMENTE
FUNCIONAL
GEN. FUNCIONAL AMPLIO TAMAÑO UNIDAD
FUNCIONAL Y DE MERCADO AMPLIO EN LA BASE
DE MERCADO AMPLIO (EN LA PARTE
FUNCIONAL Y DE MERCADO
PUESTOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONAL
AMPLIO TAMAÑO DE LA UNIDAD
AMPLIO TAMAÑO UNIDAD EN LA BASE, ESTRECHO EN LAS DEMAS PARTES
AMPLIO EN LA BASE, ESTRECHO EN LAS
DEMÁS PARTES
AMPLIO (EN LA PARTE
SUPERIOR) ESTRECHO EN TODAS LAS PARTES
ESCASA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES POCOS DISPOSITIVOS DE
ESCASA PLANIF. Y CONTROL DISPOSITIVOS DE
MUCHO CONTROL DEL RENDIMIENTO
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES LIMITADA
DEPARTAMENTOS
ENLACES
POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
POCOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LA ADMINISTRACIÓN
POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
MUCHOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
LATERALES
DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL LIMITADA HORIZONTAL Y VERTICAL VERTICAL LIMITADA SELECTIVA
SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DEL NORMALIZACIÓN DE NORMALIZACIÓN DE
ADAPTACIÓN MUTUA
DESCENTRALIZACIÓN
MECANISMO DE SUPERVISIÓN DIRECTA
TRABAJO HABILIDADES OUTPUTS ADAPTACIÓN MUTUA
COORDINACIÓN
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Cuestiones de autocomprobación
C ál l dif i l fi l f t d li ió
¿Cuál es la diferencia en lo que se refiere la fuente de normalización entre la burocracia maquinal y la profesional?
Tecnoestructura -interna- vs centros de formación (universidades) - e terna
externa-.
En relación con la innovación, ¿en que se parecen las burocracias maquinales y profesionales?
maquinales y profesionales?
¿Cual es la relación de los operarios de una burocracia maquinal y los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los que sirven dichas organizaciones?
¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia
¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia maquinal?
Señalar ventajas e inconvenientes de la burocracia maquinalj q
¿Es flexible una burocracia maquinal?
Cuestiones para la reflexión
Qú d l i i á i d
¿Qúe modelos organizativos son aptos o están capacitados para realizar innovaciones?
En general aquellos cuyos mecanismos básicos de coordinación no es la normalización -estructuras orgánicas-. De este modo tenemos que la Estructura Simple y Adhocracia serían los modelos
organizativos más aptos para realizar innovacionesg p p
En relación con las innovaciones ¿En qué se diferencian unos de otros?
de otros?
La ES está capacitada para innovar pero únicamente si se limita a entornos sencillos, fáciles de comprender por un líder central. La innovación sofisticada que se produce en entornos cuya
innovación sofisticada, que se produce en entornos cuya
comprensión no resulta fácil requiere de estructuras orgánicas formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos
i i t h bilid d h id d ll d f d
cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo
Cuestiones para la reflexión
D d l b i f i l l
Dado que tanto en la burocracia profesional como la
adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales altamente cualificados ¿Cúal es la diferencia entre ellas?
En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan con independencia y por tanto resuelven problemas dentro de su p y p p ámbito de actuación -algo ya programado-, sin embargo en la
Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se
“juntan” -lo que les confiere interdependencia- para construirjuntan lo que les confiere interdependencia para construir
nuevos conocimientos y dar así solución a problemas que se les plantean. Así se forman equipos multidisciplinares alrededor de un proyecto de innovación determinado
proyecto de innovación determinado
Por tanto, en la adhocracia no hay esa especialización tan marcada como en las BP
Cuestiones para la reflexión
L d ió l i d di ió
La adaptación mutua es el mecanismo de coordinación fundamental en las adhocracias, ¿por qué no serviría la supervisión directa, si los grupos de trabajo suelen ser pequeños?
En general la SD puede emplearse si el trabajo no es demasiado g p p j sofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos los expertos que en manos de los que poseen los conocimientos, los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. Así la coordinación del trabajo no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la
mayoría de individuos de la organización Esto hace que en la mayoría de individuos de la organización. Esto hace que en la
Adhocracia se atribuya mucha importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace
