Infraestructura operacional para el despliegue de lean seis sigma

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA. PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. INFRAESTRUCTURA OPERACIONAL PARA EL DESPLIEGUE DE LEAN SEIS SIGMA TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: CARLOS ALBERTO MEDINA MARTÍNEZ. MONTERREY, N.L.. MAYO 2011.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por Carlos Alberto Medina Martínez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:. MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Mayo, 2011.

(3) INFRAESTRUCTURA OPERACIONAL PARA EL DESPLIEGUE DE LEAN SEIS SIGMA. POR: CARLOS ALBERTO MEDINA MARTÍNEZ. TESIS. PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Mayo, 2011.

(4) DEDICATORIA. Mi tesis la dedico con todo mi cariño y respeto:. •. A mis padres, Maricela Martínez y Carlos Medina que me dieron la vida y han estado conmigo en todo momento. Gracias por atreverse en confiar en mí y brindarme la oportunidad de poder desarrollarme profesionalmente como Ingeniero y posteriormente como Maestro en Ciencias poniendo el amor y apoyo sentimental a pesar de la distancia física que he tenido a lo largo de estos años. Los quiero con todo mi corazón y les dedico este trabajo como prueba de el compromiso que tengo a el apoyo brindado para hacer realidad las oportunidades profesionales que se me han brindado.. •. A mis hermanos, Maricela Medina y Luis Fernando Medina que siempre me han apoyado y estado conmigo en cualquier decisión que tome.. •. A toda mi familia en especial a mis abuelos que sin ustedes no podría haber sido posible realizar este logro profesional..

(5) AGRADECIMIENTOS. •. A todos primos y primas en especial a Francisco Javier Guerrero por todas las atenciones en la llegada a Monterrey y largo de mi estancia en esta ciudad.. •. A mis amigos Roberto Valadez, Francisco Bañuelos, José Francisco Jara y José Ricardo López por su amistad y consejos a lo largo de estos años.. •. Al PhD. Alberto Hernández por brindarme la oportunidad de poderme desarrollar en el área de calidad y estadística aplicada en la industria, además de formar parte del Grupo Seis Sigma donde conocí a grandes amigos.. •. A PhD. María del Carmen Temblador por toda su respeto, cariño, amistad y conocimientos a lo largo de estos años. Por toda su amabilidad y consejos que siempre fueron pieza fundamental de mi desarrollo.. •. A MC Alberto Caballero por su apoyo y comentarios que permitieron enriquecer esta investigación.. •. A Gustavo Villegas quiero brindarle un reconocimiento especial por ser mi amigo y compañero incondicional a lo largo de mi maestría, sin ti no hubiera sido posible realizar este éxito.. •. A Samuel Nucamendi por su amistad, apoyo y ayuda en la realización de esta investigación.. •. A Luis Fernando Gutiérrez, Margie Contreras, Elena Elizondo y Civoney Álvarez por su amistad, consejos y aprecio que a lo largo de estos dos años me brindaron..

(6) •. A Paulina Amparán, Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por su amistad y buen humor que trajeron al grupo. Les deseo lo mejor para el cierre de su maestría.. •. A Diana López, Abigail Torres, Edgar Mena por tener el placer de conocerlos y saber que puedo contar con ustedes. Les deseo mucho éxito en todo su desarrollo en el próximo año.. •. A Lizette Treviño y Adriana Linden por su aprecio, amistad y toda la paciencia que me tuvieron, tienen toda la maestría por delante y les deseo que todas sus metas se cumplan.. •. A Eduardo Cordero, Diana Moreno, Iris Martínez y Víctor Tercero por su apoyo y conocimientos a lo largo de este tiempo.. •. A Erika Flores y Mayra Sánchez por su amistad, paciencia y apoyo todos y cada uno de los días que permanecí en el grupo.. •. A Carlos López y Julieta Carreón por su amistad y buen humor a lo largo de este tiempo.. •. Al Tecnológico de Monterrey por la oportunidad de la beca de excelencia y todas las facilidades para realizar mi maestría, a CONACYT por el apoyo en la manutención y a la Fundación Telmex por el apoyo..

(7) ÍNDICE GLOSARIO ......................................................................................................................... VIII RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... X 1.. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.6. 1.7. 1.8. 1.8.1. 1.8.2.. 2.. 3.. MARCO TEÓRICO..................................................................................................... 13. 2.1. Introducción .........................................................................................................................13 2.1.1. Mapa Descriptivo............................................................................................................13 2.2. DLMAIC ................................................................................................................................14 2.3. Introducción a Infraestructura Operacional .............................................................17 2.4. Infraestructura Operacional – Finanzas .....................................................................19 2.4.1. Nuevo Rol del Financiero ............................................................................................20 2.4.2. Seleccionar los Proyectos Adecuados ......................................................................22 2.4.3. Sistema de Costeo ...........................................................................................................27 2.4.4. Tipos de Ahorros .............................................................................................................31 2.4.5. Métricos Lean Seis Sigma ............................................................................................33 2.4.5.1. Métricos Seis Sigma....................................................................................................35 2.4.5.2. Métricos Lean ................................................................................................................36 2.5. Infraestructura Operacional – Soporte de Proyectos .............................................38 2.5.1. Antes de Crear la Infraestructura de Soporte........................................................40 2.5.2. Selección de Equipos .....................................................................................................44 2.5.3. Modelo de Seguimiento ...............................................................................................48 2.5.4. Juntas de Soporte y Seguimiento ..............................................................................52 2.5.5. Indicadores de Desempeño .........................................................................................59 2.5.6. Tecnología del Sistema de Seguimiento.................................................................61 2.5.7. Otras Recomendaciones................................................................................................62 2.5.8. Hipótesis ............................................................................................................................67. METODOLOGÍA ........................................................................................................ 69 3.1.. 4.. Introducción ........................................................................................................................... 1 Antecedentes .......................................................................................................................... 1 Infraestructura ....................................................................................................................... 2 Planteamiento del Problema ............................................................................................ 4 Objetivos ................................................................................................................................. 6 Objetivos Generales......................................................................................................... 6 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 6 Preguntas de Investigación ............................................................................................... 7 Justificación ............................................................................................................................ 8 Contexto de la Investigación ..........................................................................................11 Definición de Variables................................................................................................11 Alcance ................................................................................................................................12. Gráfico de Gantt .................................................................................................................72. Herramienta de Detección de Ahorros ................................................................. 74.

(8) 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.3. 4.4. 4.5.. 5.. Herramientas de Soporte a Proyecto .................................................................. 111 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.. 6.. 7.. Integración de Ahorros Seis Sigma y Lean ...............................................................74 Análisis de los métricos Lean Seis Sigma .................................................................78 Integración de los métricos al Diagrama Causa & Efecto ................................83 Relaciones en los métricos ...........................................................................................85 Análisis de los Proyectos .................................................................................................89 Requerimientos de la Herramienta ..............................................................................96 Diseño de la Herramienta de Estimación de Ahorros ........................................ 102 Contexto del Modelo de Seguimiento ..................................................................... 112 Juntas Diarias ................................................................................................................... 112 Juntas Operativas ............................................................................................................ 117 Juntas Tácticas .................................................................................................................. 124 Juntas Estratégicas .......................................................................................................... 128 Manejo y Administración de las Juntas .................................................................. 133. Verificación ................................................................................................................. 134. 6.1. Introducción a Verificación ......................................................................................... 134 6.2. Método ................................................................................................................................ 134 6.2.1. Caso Simulado .............................................................................................................. 134 6.2.2. Diseño de la Encuesta................................................................................................. 136 6.3. Selección de la Muestra................................................................................................. 138 6.4. Análisis de Resultados .................................................................................................. 139 6.4.1. Verificación de Herramienta de Detección de Ahorros ................................. 139 6.4.2. Verificación de Modelo de Seguimiento basado en la Pirámide de Juntas145 6.4.2.1. Contenido Comprensible....................................................................................... 145 6.4.2.2. Aplicación del Modelo en Posibles Situaciones ............................................ 146 6.4.2.3. Presentación del Ejemplo ...................................................................................... 148 6.4.2.4. Organización de la Información Presentada ................................................... 149 6.4.2.5. Comprensión del Modelo de Seguimiento ..................................................... 151 6.4.2.6. Clarificación de Dudas ........................................................................................... 152 6.4.2.7. Valor Práctico del Modelo ..................................................................................... 153 6.4.2.8. Beneficios del Modelo de Soporte y Seguimiento ........................................ 155 6.4.2.9. Reducción de Tiempo en la Realización de Proyectos ................................ 156 6.4.2.10. Beneficios .................................................................................................................. 158 6.5. Conclusiones ..................................................................................................................... 162. Conclusiones .............................................................................................................. 164. 7.1. Introducción ...................................................................................................................... 164 7.2. Conclusiones Generales................................................................................................ 164 7.2.1. Conclusiones en la Infraestructura Financiera .................................................. 165 7.2.2. Conclusiones en la Infraestructura de Soporte y Seguimiento ................... 166 7.3. Recomendaciones e Investigaciones Futuras ........................................................ 167. 8.. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 170. 9.. ANEXOS ...................................................................................................................... 173. II.

(9) Figuras Figura 1. Infraestructura Operacional ………………………………………………………….2 Figura 2. Grados de Madurez Seis Sigma……………………………………………………….7 Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico .......................................................... 14 Figura 4. Modelo desacoplado Lean Seis Sigma, Moreno, D. (2008) ................. 16 Figura 5. Roles Seis Sigma …………………………………………………………………………..14 Figura 6. Roles Lean ……………………………………………………………………………………15 Figura 7. Medidas de desempeño no financieras y financieras …………………...17 Figura 8. Compromiso de los Roles en las etapas de proyectos BMGI (2011) 20 Figura 9. El camino de alineación de las iniciativas estratégicas y proyectos de mejora Zinkgraf, S. (2006) ................................................................................................ 24 Figura 10. Modelo de Selección de Oportunidades por George (2005) ........... 25 Figura 11. TPW: Asignación de Metodología, BMGI (2011) .................................. 26 Figura 12. Sistema para la administración de proyectos por Nucamendi (2009) .................................................................................................................................................... 44 Figura 13. Equipos Funcionales de Soporte ............................................................... 47 Figura 14. Ejemplificación de WBS en el modelo de seguimiento...................... 49 Figura 15. Pirámide Juntas del Modelo de Seguimiento ........................................ 50 Figura 16. Mapa de ruta para la parte de Ejecución, BMGI y DeCarlo (2007) 50 Figura 17. El Ciclo de la Planeación Estratégica por Jones (2010) ..................... 55 Figura 18. Resultados Mediante Juntas de Soporte y Seguimiento por Jones (2010) ...................................................................................................................................... 56 Figura 19. Juntas de Soporte y Seguimiento como un Proceso por Jones (2010) .................................................................................................................................................... 57 Figura 20. Correlación entre la Calidad de las Juntas y la mejora en la EGE por Jones (1995) .......................................................................................................................... 58 Figura 21. Impacto de las Juntas de Diarias por Jones (1995) ............................ 58 Figura 22. Diagrama de Tipo de Ahorros por Hernández (2010) ...................... 74 Figura 23. Relación entre los Siete Desperdicios y el Diagrama Causa & Efecto76 Figura 24. Diagrama de Relaciones entre los Siete Desperdicios y el Diagrama Causa & Efecto ...................................................................................................................... 77 Figura 25. Relación entre Métricos y el Diagrama Causa & Efecto..................... 83 III.

(10) Figura 25. Relación entre Métricos y el Diagrama Causa & Efecto..................... 84 Figura 26. Relaciones entre los Métricos Lean Seis Sigma para la Selección de Métricos Secundarios y Críticos ..................................................................................... 87 Figura 26. Relaciones entre los Métricos Lean Seis Sigma para la Selección de Métricos Secundarios y Críticos ..................................................................................... 88 Figura 27. Análisis de Tipos de Proyectos Lean Seis Sigma en Base de Datos Grupo Seis Sigma ................................................................................................................. 90 Figura 28. Estandarización de Nombres en los Métricos Lean Seis Sigma ...... 91 Figura 29. Utilización de Métricos Secundarios en los Proyectos Lean Seis Sigma .................................................................................................................................................... 92 Figura 30. Utilización de Métricos Críticos en Proyectos Lean Seis Sigma ..... 92 Figura 31. Comportamiento de las Estimaciones de los Ahorros, Muestra 250 Proyectos ................................................................................................................................ 94 Figura 32. % de Variación en las Estimaciones, Muestra 250 Proyectos ........ 95 Figura 33. Descripción de los métricos Lean Seis Sigma Hoja DesMetricos (Anexo 6a) .......................................................................................................................................... 102 Figura 34. Recomendaciones de los tipos de desperdicios por métrico en las características C&E (Anexo 6b) ................................................................................... 103 Figura 35. Relaciones de los métricos para la selección de los métricos secundarios y críticos (Anexo 6c) ............................................................................... 105 Figura 36. Estimación de los ahorros en las características C&E (Anexo 6d)106 Figura 38. Portafolio de proyectos (Anexo 6e) ...................................................... 109 Figura 39. Descripción del funcionamiento de la herramienta ....................... 110 Figura 15. Pirámide de Juntas del Modelo de Seguimiento ............................... 111 Figura 40. Ejemplo de la Hoja de Avance – Junta Diaria ..................................... 115 Figura 41. Ejemplo del Programa de Actividades por Integrante – Junta Diaria ................................................................................................................................................. 116 Figura 42. Portada de la Junta Operativa del Área ............................................... 118 Figura 43. Tablero de Control de Proyectos del Área de Acabado .................. 118 Figura 44. Portada de Proyecto ................................................................................... 120 Figura 45. Carátula de Avance de Proyecto ............................................................. 121 Figura 46. Gráfica del Métrico Principal .................................................................. 122 Figura 47. Formato de Minuta (Anexo 7c) ............................................................... 123 Figura 48. Portada de Junta Táctica ........................................................................... 125 Figura 49. Tablero de Control de la Junta Táctica................................................. 126 IV.

(11) Figura 50. Resumen del Área de Acabado ............................................................... 127 Figura 51. Portada de Junta Estratégica ................................................................... 129 Figura 52. Tablero de Control de Despliegue Global ........................................... 131 Figura 53. Resumen de la Gerencia de Operaciones ............................................ 132 Figura 54. Gráfico de Diferencias Absolutas por Estimación ............................ 140 Figura 55. Resumen Gráfico de Variación................................................................ 141 Figura 56. Prueba de Igual de Varianzas de las Diferencias de las Estimaciones ................................................................................................................................................. 142 Figura 57. Pregunta de Percepción sobre el Beneficio de la Herramienta de Detección de Ahorros ...................................................................................................... 143 Figura 58. Pregunta de Percepción sobre la Explicación y Redacción del Ejemplo ................................................................................................................................................. 145 Figura 59. Pregunta de Percepción sobre la Estructura y Contenido del Ejemplo ................................................................................................................................................. 147 Figura 60. Pregunta de Percepción sobre la Utilización de PowerPoint para el Ejemplo ................................................................................................................................ 148 Figura 61. Pregunta de Percepción sobre la Organización del Ejemplo ....... 150 Figura 62. Pregunta de Percepción sobre la Información Contenida en el Ejemplo ................................................................................................................................ 151 Figura 63. Pregunta de Percepción sobre la Clarificación de Dudas.............. 152 Figura 64. Pregunta de Percepción sobre el Valor Práctico que Genera el Modelo ................................................................................................................................................. 154 Figura 65. Pregunta de Percepción sobre Beneficio a Empresas .................... 155 Figura 66. Pregunta de Percepción sobre Beneficio a Empresas .................... 157. V.

(12) Tablas Tabla 1. Comparación de ABC/M y Seis Sigma Espinosa (2008) ......................... 28 Tabla 2. UDE Undesirable Effect, Cacicedo, E. (2008) ............................................. 30 Tabla 2 – Gráfico de Gantt de Investigación ............................................................... 73 Tabla 3. Tabla de Selección de Métricos Secundarios y Críticos......................... 85 Tabla 4. Tabla de Datos de Prueba de Verificación de Herramienta de Detección de Ahorros .......................................................................................................................... 139 Tabla 5. Tabla de Diferencias Absolutas de las Estimaciones .......................... 140. VI.

(13) Anexos 1.. Descripción de Roles y Responsabilidades Seis Sigma: .............................. 173. 2.. Descripción de Roles y Responsabilidades Lean: ......................................... 175. 3. Evaluación del modelo de Juntas de Soporte y Seguimiento Diario: (Jones 1995)..................................................................................................................................... 177 4.. Descripción de Roles y Responsabilidades Lean: ......................................... 178. 5.. Unidades Equivalentes ........................................................................................... 179. 6.. Herramienta de Estimación Financiera............................................................ 181. a. Descripción de Métricos ......................................................................................... 181 b.. Paso 1, Identificación de Desperdicios ............................................................. 183. c. Paso 2, Identificación de Métricos Secundarios y Críticos ......................... 184 d.. Paso 3, Estimación de Ahorro .............................................................................. 185. e. Portafolio de Proyectos .......................................................................................... 186 7.. Herramientas de Soporte y Seguimientos ....................................................... 187. a. Junta Diaria – Hoja de Avance .............................................................................. 187 b.. Junta Diaria – Programa de Actividades........................................................... 187. c. Formato de Minuta ................................................................................................... 189 8.. Problema utilizado para el Caso Simulado ...................................................... 190. 9.. Datos Extras del Caso Simulado .......................................................................... 192. 10.. Encuesta de Verificación del Modelo de Seguimiento .............................. 196. VII.

(14) GLOSARIO Infraestructura (Lean Seis Sigma): Los diferentes elementos (actividades) de un sistema que deben existir para permitir su operación continua y predecible para alcanzar los resultados esperados. (BMGI 2011) DLMAIC: Acrónimo de las fases Definición, Lean, Medición, Análisis, Incremento y Control, de la metodología Lean Seis Sigma. Seis Sigma: Metodología estructurada y sistemática para alcanzar la excelencia operacional en todas las áreas de su negocio, con la comprensión que de los procesos libres de defectos resultan de la mejora acelerada. (BMGI, 2011) Lean: Enfoque sistemático para la manufactura que se basa en la premisa de que donde sea que se produzca trabajo, se va a generar desperdicio. (BMGI, 2011) DFSS: (Design for Six Sigma) es un metodología sistemática con herramientas, formación y medidas que nos permite diseñar productos/procesos que satisfacen las expectativas del cliente y que se pueden producir con nivel Seis Sigma, cuyo objetivo es “Diseñarlo correctamente desde la primer vez” R&D: (Research & Development) Actividades orientadas al futuro basado en la investigación científica para el desarrollo de ciencia y tecnología en busca de otro beneficio. KAIZEN: (Palabra del Japonés) Mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. VIII.

(15) Just Do It: (¡Solo Hágalo!) Llamado a la acción inmediata de los actividades de mejora, si cuanta con la solución no aplace la implementación. BPM: (Business Process Management) Metodología empresarial enfocada en la alineación de todos los aspectos de la organización con las necesidades del cliente. Promoviendo la Efectividad y Eficiencia con la integración de la innovación, flexibilidad y tecnología. TPI: (Total Process Improvement) Filosofía en enfocada en los esfuerzos de medición, control, certificación y corrección de los procesos productivos. TRIZ: Acrónimo Ruso que traducido al español significa Teoría de Solución de Problemas de Inventiva. TRIZ es una metodología estructurada para la innovación que nos permite una forma metódica de examinar los problemas de inventiva explorando el espacio de soluciones para generar ideas creativas. Throughput: Tasa de producción, piezas producidas por unidad de tiempo definida por el usuario. Raw & WIP: (Work in Process) Inventario de materia prima (Raw) e inventario de trabajo en proceso (WIP). Directorio: Junta directiva de ciertas asociaciones, partidos, etc. obtenido de la Real Academia Española de la Lengua.. IX.

(16) In Company: Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma realizado especialmente para una única empresa.. RESUMEN EJECUTIVO. “Todo el mundo trata de realizar algo grande, sin darse cuenta de que la vida se compone de cosas pequeñas” Frank Clark. Este trabajo de investigación se enfoca en el apoyo en la creación de Infraestructura Operacional que esta dividida en Financiera y Soporte, la parte Financiera en la detección de proyectos rentables (Disminución de la diferencia en la estimación de sus ahorros) y Soporte mediante el apoyo y seguimiento a la realización de los proyectos (Reducción en el tiempo de realización de los proyectos). La selección de proyectos es parte medular de un despliegue exitoso Lean Seis Sigma. Un análisis de los proyectos de participantes de los programas de Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESM-BMGI demuestra que la detección de los beneficios económicos tiende a no ser acertada. La Infraestructura Financiera se basó en identificar una herramienta sistemática que apoye al cálculo de los ahorros en los proyectos Lean Seis Sigma. Seleccionar proyectos altamente rentables es solo el inicio, el siguiente paso es una realización exitosa del proyecto. Se identificó que los periodos de realización de los proyectos de los participantes supera en gran medida las periodos estimados de un proyecto Lean Seis Sigma, en esta investigación se propone un Modelo de Soporte X.

(17) y Seguimiento que permita mantener los equipos de trabajo motivados y enfocados mediante el monitoreo de sus actividades y el apoyo para brindar recursos en los tiempos adecuados creando una buena Infraestructura de Soporte.. XI.

(18) 1. INTRODUCCIÓN. “Lo último que uno sabe es por donde empezar” Blaise Pascal. 1.1. Introducción Los esfuerzos de mejora continua dentro de las empresas privadas y públicas se han vuelto una necesidad para seguir siendo competitivos, el encontrar las mejores herramientas no es difícil ya que el mercado siempre ha tenido herramientas a lo largo del tiempo y que se siguen usando, el ciclo PHVA de Shewhart o también rebautizado por los japoneses como Ciclo de Deming que data con sus inicios desde hace 90 años, Seis Sigma cerca de 30 años de utilización, Lean Manufacturing con otros 20 años de grandes éxitos y herramientas de inventiva como Pensamiento Lateral y TRIZ. Lo difícil es la aplicación de las mismas, por lo que en este trabajo de investigación se busca desarrollar diferentes herramientas de soporte en la creación de la infraestructura operacional de proyectos Lean Seis Sigma para apoyar en el éxito de sus despliegues y mayores ventajas para las organizaciones.. 1.2. Antecedentes El Programa ITESM-BMGI (Breakthrough Management Group International y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey) en su creciente demanda en la modalidad de In-Company tiene como parte de la idea de producto 1.

(19) su Capacitación y Desarrollo de la Infraestructura, también llamado “Taller de Infraestructura”, diferentes metodologías de trabajo las cuales se han desarrollado mediante diferentes investigaciones del grupo de asesores, se tiene investigación en las áreas de Recursos Humanos, Comunicación y Tecnología de Información. En tanto que en esta investigación se buscará complementar anteriores investigaciones del área de Finanzas y Soporte para integrar la infraestructura para despliegues de esfuerzos Lean Seis Sigma.. 1.3. Infraestructura Pyzdek (2003) detalla que metodologías de mejora anteriores a Seis Sigma utilizan muchos conceptos similares pero parte del éxito de Seis Sigma es la integración de algo nuevo, la Infraestructura. La Infraestructura Seis Sigma es la creación formal del agente de cambio entre los conocimientos técnicos del personal y los cambios en los procesos. Zinkgraf (2006) define la infraestructura como “El marco base y cimientos del personal y sistemas de soporte necesarios para apoyar las actividades del despliegue”. La Infraestructura debe ser Clara, Consistente y Comprensible. Para el Autor la Infraestructura debe incluir los siguientes aspectos: •. Iniciativa Seis Sigma con Champions en el Corporativo. •. Suporte Financiero Seis Sigma. •. Suporte de Recursos Humanos Seis Sigma 2.

(20) •. Monitoreo a Proyectos Seis Sigma. •. Equipos Multidisciplinarios Seis Sigma. •. Certificaciones Seis Sigma. BMGI (2011) cita Infraestructura como “Los diferentes elementos (actividades) de un sistema que deben existir para permitir su operación continua y predecible para alcanzar los resultados esperados.” Infraestructura para el despliegue Lean Seis Sigma está clasificado por el Grupo Seis Sigma ITESM-BMGI en dos tipos: Organizacional y Operacional. •. Organizacional está compuesto por Recursos Humanos, Capacitación y Comunicación.. •. Operacional está compuesto por Finanzas y Soporte de proyectos.. Infraestructura Operacional que es la que integra la parte medular de este trabajo de investigación se conforma en el área de Finanzas por los cálculos de ahorros de proyecto, duros, suaves y potenciales (Cap. 2.4.4); en el área de Soporte del Proyecto se conforma por un sistema de seguimiento al despliegue como lo son juntas, equipos de. Figura 1. Infraestructura. soporte, procedimientos y acciones de apoyo al despliegue.. 3.

(21) 1.4. Planteamiento del Problema Para el análisis del problema se realizó en una etapa inicial un diagnóstico que después fue realizado a detalle y será presentado en el Capítulo 4 y 5, se tienen información para las dos ramas principales la infraestructura: Finanzas: La parte de Definición de Proyectos es la parte medular de un esfuerzo Lean Seis Sigma satisfactorio en el sentido monetario, existe alto porcentaje en la diferencia entre las estimaciones de ahorros y los ahorros proyectados en la etapa de transferencia al Dueño del Proceso de proyectos Lean Seis Sigma (Proceso de Implementación de las Acciones de Mejora). El 61% de los proyectos de certificación ITESM – BMGI presentan brechas significativas (Capítulo 4). Algunas posibles causas: •. Actualmente los métodos de identificación de los ahorros no se encuentran estandarizados para identificar proyectos potenciales.. •. El representante financiero no calcula los beneficios con la importancia y el cuidado requerido.. Soporte: Largo tiempo de realización de proyectos Lean Seis Sigma. El promedio de realización de los proyectos de certificación es de 12.3 Meses presentan brechas significativa con la recomendación de 8 meses para certificación y 4 meses en mejores prácticas. Solo 26% presentan su certificación dentro de los 8 meses sugeridos (Capítulo 5). 4.

(22) El proceso de seguimiento a los proyectos de cada empresa en su mayoría fue creado de forma heurística, estos procesos puede no ser los adecuados para obtener cierre de proyectos con los objetivos iniciales. Aquí una causa: •. Actualmente no se tienen indicadores del desarrollo del proyecto que permitan dar seguimiento y soporte a lo largo del esfuerzo Lean Seis Sigma.. Por lo anterior mencionado, surge la siguientes preguntas de investigación: “¿Disminuye la diferencia en los ahorros entre la estimación económica inicial en la etapa de definición y la estimación económica en la etapa de transferencia al dueño del proceso en los Proyectos Lean Seis Sigma utilizando una herramienta sistemática de cálculo de ahorros?” “¿Disminuye el tiempo de realización de Proyectos Lean Seis Sigma al utilizar un modelo de soporte y seguimiento?” Es necesario integrar al Taller de Infraestructura las técnicas y herramientas adecuadas que permitan disminuir significativamente la diferencia en la estimación de ahorros mediante un proceso sistemático y documentado, así como la posibilidad de desarrollar un modelo de seguimiento en las empresas que no cuenten con alguno en base a la propuesto que se desarrolle en esta investigación.. 5.

(23) 1.5. Objetivos 1.5.1.. Objetivos Generales. Resolver la problemática de la diferencia en la estimación de los ahorros y reducir los tiempos de realización de los proyectos Lean Seis Sigma. Esto con el fin de que se permita identificar proyectos potenciales y apoyar para su mejor desempeño. El principal beneficio del proyecto se puede analizar en el modelo Reconocimiento – DLMAIC - Realización: •. Apoyar la etapa de Reconocimiento mediante la identificación de proyectos altamente rentables desde su etapa de identificación como área de oportunidad.. •. Apoyar el desarrollo de los proyectos a lo largo de la metodología DLMAIC brindando el soporte y seguimiento activo requerido para la plena realización del esfuerzo.. 1.5.2. •. Objetivos Específicos Generar modelos financieros acordes a los procesos Lean Seis Sigma que permitan la identificación de los ahorros en la aplicación de la metodología.. •. Generar herramientas para el Soporte de Proyectos como modelos de juntas, apoyos visuales, indicadores y la estructura de aplicación que permitan a los líderes de los despliegues mantener la mejor distribución de los recursos, el 6.

(24) mayor avance y un tiempo de cierre de proyectos acorde al establecido en la etapa de definición, permitiendo así proyectos más exitosos con tiempos de desarrollo más cortos. •. Integrar el conocimiento generado en el Taller de Infraestructura del programa. ITESM-BMGI. que. permita. a. los. participantes. mayores. habilidades para la mejor aplicación de la metodología.. 1.6. Preguntas de Investigación Como guías para la actual investigación se formulan las siguientes preguntas de investigación: Finanzas: •. ¿Qué tipos de proyectos Lean Seis Sigma son los más comunes y cómo se calculan sus ahorros actualmente?. •. ¿Cuál es el nuevo Rol del Financiero en una cultura Lean Seis Sigma?. •. ¿Qué sistema de costos es recomendable utilizar en una cultura Lean Seis Sigma?. •. ¿Cómo integrar una herramienta de manejo de ahorros en la definición de proyectos?. •. ¿Cómo dar seguimiento a la diferencia entre los ahorros estimados y los reales?. Soporte de Proyectos: 7.

(25) •. ¿Quiénes deben de integrar el equipo de Soporte a Proyectos?. •. ¿Cuáles son las mejores prácticas para administrar los avances del proyecto?. •. ¿Qué herramientas son requeridas para dar un seguimiento efectivo a los proyectos?. •. ¿Cómo utilizar las herramientas para eliminar las barreras del desarrollo del proyecto y apoyar a los equipos de trabajo a enfocar su esfuerzo?. •. ¿Cómo se debe desarrollar una junta de evaluación de seguimiento?. •. ¿A qué niveles se debe dar seguimiento y en qué periodos?. •. ¿Cómo se debe permear los resultados de las evaluaciones a todo el personal involucrado?. Preguntas a Resolver en la implementación dentro del Taller de Infraestructura: •. ¿Las técnicas y herramientas permiten un entendimiento más práctico para los participantes en la identificación de los proyectos potenciales Lean Seis Sigma?. •. ¿Las técnicas y herramientas presentadas permiten a los participantes generar un modelo de soporte de proyectos para su empresa?. 1.7. Justificación En la investigación de Cacicedo (2008) cabe resaltar diferentes complicaciones que apoyan la necesidad de apoyo en el cálculo financiero y seguimiento a los proyectos de esfuerzos Lean Seis Sigma, los principales son: 8.

(26) •. Conocimientos limitados. •. Objetivos no alineados. •. Falta de Champions financieros. •. Falta de una metodología de trabajo. Para. Espinosa. (2008). la. evaluación financiera de los proyectos se da en el grado de. madurez. llamado iniciar. Seis. Sigma. Metodología, un. despliegue. al en. una. Figura 2. Grados de Madurez Seis Sigma, Espinosa (2008). empresa en un número considerable de casos no se cuenta con equipos de trabajo y pleno conocimiento de la metodología DMAIC o cualquiera de sus variantes, por lo que el conocer y crear los mejores métricos a lo largo del proceso de madurez llevarán a crear la infraestructura del sistema administrativo para el futuro (Figura 2).. Los grados de madurez fueron desarrollados en Motorola University,. (Espinosa, 2008). Dentro de la Infraestructura Operacional existen diferentes investigaciones que apoyan la necesidad integrar herramientas que apoyen a los seguimientos internos de las empresas dentro de sus prácticas, tiempos de terminación de proyectos menores,. mejoras. en. los. métricos. desde. periodos. más. tempranos. de. implementación y menor pérdida de proyectos no completados. Para la justificación de esta investigación se describen los siguientes beneficios: 9.

(27) •. Al encontrar un 61% de proyectos en la base de datos con diferencias en un muestra de 250 proyectos, por esto es de suma importancia realizar mejoras que detectar los montos de los ahorros de los proyectos desde la etapa de definición. Los periodos para estas estimaciones se identificaron de la siguiente manera: o Estimación en la etapa de Definición. o Estimación en la etapa de Transferencia al Dueño del Proceso El métrico a monitorear es la diferencia de estas dos estimaciones. Un supuesto de esta investigación es que la estimación de la etapa de Transferencia al Dueño del Proceso y los ahorros reales que se dan un año después de la implementación son iguales o con poca variación, esta validación será propuesta como trabajo posterior.. •. Actualmente el 26% de los proyectos de certificación son realizados en el tiempo recomendado de 8 meses es por lo cuál se desarrolla una propuesta para reducir el tiempo de la realización de los proyectos . Las mejores prácticas sugieren que un participante para el caso de los Black Belt’s debe tener un tiempo promedio de 4 meses por proyecto y se busca generar el apoyo necesario para cumplir con estos periodos y con los beneficios económicos buscados. (BMGI 2011). •. La utilización de las técnicas y herramientas que se proveerán buscan apoyar a despliegues estratégicos de Lean Seis Sigma. Jones (2010) presenta 10.

(28) que solo el 20% de los despliegues son exitosos y un seguimiento adecuado podrá aumentar en gran medida la probabilidad de éxito.. 1.8. Contexto de la Investigación El Taller de Infraestructura ITESM-BMGI por su contacto con las empresas es la conexión adecuada aplicar las mejoras en las áreas de infraestructura.. 1.8.1.. Definición de Variables. A continuación se detalla la clasificación de las variables a utilizar, donde las variables independientes son los aspectos en los que la investigación busca promover mejoras y las variables dependientes son los aspectos en los que se busca tener impacto benéfico cómo fin último. Variables independientes: •. Técnicas y herramientas de infraestructura operacional. •. Modelos de cálculo de ahorros. •. Procedimientos y herramientas de seguimiento de proyectos que permitan acelerar el tiempo cierre de los proyectos con mejores resultados.. Variables dependientes: •. Porcentaje de la diferencia en los ahorros que se tiene entre lo establecido en la etapa de definición y la etapa de transferencia al Dueño del Proceso en Proyectos Lean Seis Sigma. 11.

(29) •. Tiempo de Realización de Proyectos Lean Seis Sigma, este periodo esta establecido desde el día de su primer día de capacitación hasta el día de la aprobación del proyecto de certificación.. 1.8.2.. Alcance. Desarrollar Herramientas de apoyo al financiero para reducir las estimaciones de los ahorros de proyectos Lean Seis Sigma. Desarrollar un Modelo de Soporte y Seguimiento para los líderes de despliegues para reducir los tiempos de realización de proyectos para empresas que tenga despliegue Lean Seis Sigma para Manufactura. Esta investigación es de carácter descriptivo, se tiene la verificación de las propuestas en base a percepción de expertos en el tema, dejando la etapa de validación de las hipótesis de investigación como trabajos futuros. En el próximo capítulo se detallará con mayor detenimiento el modelo Lean Seis Sigma y el contexto de la infraestructura operacional dentro de un despliegue.. 12.

(30) 2. MARCO TEÓRICO. "Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo" Aristóteles. 2.1. Introducción El presente capítulo tiene como objetivo presentar los puntos de vista de autores referenciados sobre el tema de investigación, así como estudios similares que permitan fortalecer las hipótesis que se presentarán al final de esta etapa.. 2.1.1. Mapa Descriptivo La secuencia de la presentación de los recursos encontrados está diseñada de la siguiente manera: •. Metodología Lean Seis Sigma DLMAIC por Moreno (2007): Presentación del Modelo de Despliegue utilizado en el Grupo Seis Sigma.. •. Infraestructura Financiera: Se requiere identificar el sistema de costos más acorde a la metodología e identificar los principales ahorros para cada tipo de proyecto.. •. Infraestructura de Soporte y Seguimiento: Se requiere encontrar un modelo de juntas acorde a la metodología, identificación de los equipos de trabajo, indicadores de desempeño, modelos de seguimiento y las herramientas para la aplicación de los mismos.. 13.

(31) Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico. 2.2. DLMAIC El Grupo Seis Sigma utiliza una modelo del curso de capacitación en Lean Seis Sigma basado en una tesis de Moreno (2007) donde se utilizó diseño axiomático para el desacoplamiento de las herramientas y mejorar la sinergia de la mezcla de ambas metodologías, este modelo fue complementado por Peimbert (2009) mediante un mapa de ruta crítica para la utilización de las herramientas a lo largo de un proyecto.. 14.

(32) Este modelo tiene como premisas la utilización de la metodología Lean Seis Sigma inicialmente mediante la aplicación de las herramientas Lean para crear un flujo al proceso y después poder atacar el problema de variación con Seis Sigma. Para Moreno (2007) el objetivo del nuevo modelo es obtener mayores beneficios con la aplicación de Lean Seis Sigma dentro del mismo proyecto (si se requiere ambas metodologías) que la utilización de cada metodología por separado. Los modelos actuales de entrenamiento presentan deficiencias como periodos de entrenamiento largos, proyectos Lean y Seis Sigma a la par cuando los periodos de tiempo son distintos y mezclan herramientas a lo largo de todas las etapas de realización de proyecto. El modelo se resume en la figura 4. 15.

(33) Figura 4. Modelo desacoplado Lean Seis Sigma, Moreno, D. (2008). Existen dos etapas que son también comúnmente utilizadas en despliegues, Reconocimiento y Revisiones/Réplicas. Temblador y Beruvides (2009) presentan estas dos fases que se han integrado en varios modelos Lean Seis Sigma, donde Reconocimiento es la intención de integrar las metas organizacionales y Revisiones/Réplicas sirve para asegurar la continuidad y el cumplimiento de las mejoras. Infraestructura Financiera está enfocada en la identificación de proyectos potenciales y un modelo de Reconocimiento sería medular en la definición de los proyectos. Infraestructura de Soporte y Seguimiento está ligado a la fase de Revisiones/Réplicas donde se integran actividades como juntas de seguimiento (Operativas y Financieras) y evaluaciones del desempeño. (Temblador y Beruvides, 2009), aunque no se encuentran herramientas definidas a detalle para la utilización en despliegues Lean Seis Sigma. El desarrollo de la infraestructura se basa en los roles más comúnmente usados en Lean y Seis Sigma (figura 5 y 6), para mayor detalle de los roles dentro de despliegues Seis Sigma están en el Anexo 1 (Moreno 2007) y los roles dentro de despliegues Lean se encuentran en el Anexo 2 (Nucamendi 2009). La mezcla se da en base a la categorización de las responsabilidades Lean dentro del Green Belt, Black Belt y el Master Black Belt.. 16.

(34) Figura 5. Roles Seis Sigma, Moreno (2007). Lean. Figura 6. Roles Lean, Nucamendi (2009). Al conocer el modelo utilizado se procede a entrar directamente sobre el enfoque principal de la investigación la Infraestructura Operacional.. 2.3. Introducción a Infraestructura Operacional En busca de obtener un desarrollo de infraestructura exitoso se busca obtener la información más relevante para desarrollar la parte Financiera y de Soporte 17.

(35) alineada con los actuales requerimientos de las empresas y complementar la Infraestructura con la tesis de Álvarez (2010) que se enfoca a la Infraestructura Organizacional: Recurso Humano, Entrenamiento y Comunicación. Temblador (2009) presenta resultados de su investigación donde el 47% de los factores que hacen que el despliegue Seis Sigma falle están asignados a causas relacionadas con esta investigación, estos factores son: •. La falta de alineación estratégica para los proyectos (31%). •. La falta de seguimiento y control a los planes de implementación (16%). De igual manera Moreno (2007) investigó las barreras en despliegues mediante una encuesta con diferentes líderes de despliegues, donde se puede destacar que el 50% de las principales barreras para despliegues Lean Seis Sigma se encuentran igualmente relacionadas con esta investigación: •. Selección de Proyectos. •. Sistema de Reconocimiento. •. Seguimiento y Consolidación de Resultados.. Nucamendi (2009) presenta factores críticos de éxito identificados para la implementación de un despliegue Lean Seis Sigma desde la perspectiva del VSM (Viable System Model) donde se encuentran aspectos importantes integrados como lo son: •. Juntas formales de seguimiento 18.

(36) •. Evaluación de desempeño del desarrollo de proyectos. •. Portafolio de selección de proyectos potenciales, poniendo énfasis en la estimación apropiada y acertada de los ahorros.. 2.4. Infraestructura Operacional – Finanzas Cacicedo (2008) identifica características que hacen la interacción entre los financieros e ingenieros con el sistema de costos se haga deficiente o no muy adecuado a la estimación de los ahorros de los proyectos Lean Seis Sigma. El autor identifica los requerimientos de los clientes para la selección de una metodología de ahorros y de las medidas no financieras y financieras para poder trasladar los movimientos del proceso en dinero. Estas medidas se describen en la siguiente figura: (Espinosa, 2008) Cacicedo (2008) obtiene como resultado que el trabajo de equipo entre los financieros y los ingenieros es medular Figura 7. Medidas de desempeño no financieras y financieras. en la identificación de los ahorros pero ellos tienen la percepción que no dedican. tiempo suficiente a la estimación de los mismos en especial los financieros (80% tiempo insuficiente). El rol del Champion Financiero es importante en la identificación de los proyectos potenciales, ya que es el encargado de calcular los beneficios económicos de las propuestas de mejora propuestas por el equipo, esto se muestra en la siguiente figura propuesta por BMGI (2011). 19.

(37) Figura 8. Compromiso de los Roles en las etapas de proyectos BMGI (2011). Espinosa (2008) presenta resultados donde 95% de los involucrados en la investigación tienen contacto frecuente o cotidiano con proyectos de mejora y que a pesar de su experiencia que en su mayoría es mayor a cuatro proyectos, el 80% siempre presentan dificultades en el cálculo de los ahorros, en especial Seis Sigma (40% clasificado como graves dificultades). Por esto es importante resaltar que los cálculos de los ahorros son un proceso que presenta barreras en la definición de los proyectos.. 2.4.1. Nuevo Rol del Financiero Existen una variedad de despliegues Lean y Seis Sigma o su fusión alrededor del mundo y en su etapa de desarrollo más temprana son perdidos dentro de la cultura y asignados como herramientas que “No funcionan aquí”. Esto se da debido a la falta de compromiso del personal al involucrarse en las actividades de mejora y realizar el cambio a un nuevo modelo, ya que las. 20.

(38) herramientas están comprobadas que son aplicables en todas partes y con altos beneficios para el usuario. Para Cunningham y Fiume (2003) existen tres elementos críticos que deben involucrarse al iniciar un despliegue exitoso para envolver a todo el personal, estos son el área donde se da el despliegue, finanzas y la dirección. Si alguno no se encuentra, será difícil que el área por si sola tenga resultados satisfactorios, en especial finanzas, que debe ser la pareja de tiempo completo del área durante el cambio. Algunos puntos que los autores recomiendan que se deben tomar en cuenta en el Rol del Financiero: •. El CFO (Chief Financial Officer) tiene la capacidad de agregar valor significativo al despliegue además de ser la contabilidad de la empresa también ser la plataforma de información para la toma de decisiones.. •. Los Reportes Financieros deben ser transformados para ser fácilmente entendidos por personas de perfil no contador y con la información que agregue valor para los informados.. •. Los Financieros deben cambiar su enfoque de Contabilidad de Costos a Administración de Costos. Se debe cambiar la idea de tener un costo estándar por producto y es necesario tener herramientas que te permitan los costos reales en tiempo para manejar acciones que controlen los procesos y permitan concretar objetivos.. 21.

(39) •. Tu eres lo que tu mides es una frase muy común en las plantas, pero pocos entienden como los miden y no pueden tomar acciones de mejora. Se necesitan métricos sencillos que permitan al personal tomar acciones que corrijan cualquier comportamiento fuera de los objetivos.. •. Los Sistemas Contables contienen desperdicio como cualquier proceso por lo que es parte del compromiso eliminar las demoras e información no valiosa de los reportes, para tenerlos en el tiempo adecuado y con información relevante.. •. El proceso del presupuesto anual es para muchas empresas muy desgastante y lo ven con pavor, pero son muy significativos y al desarrollar el sistema contable, se debe contemplar un proceso sencillo para esta parte.. •. Entender Lean y Seis Sigma por completo para ser los Champion de los proyectos. Crear la capacidad de detección de oportunidades de mejora y la posición de ver los procesos que tienen mayor flujo de capital hacen del financiero el “Más Alto Detector de Proyectos Altamente Rentables”.. 2.4.2. Seleccionar los Proyectos Adecuados El inicio de los esfuerzos Lean Seis Sigma se da en el reconocimiento de los proyectos potenciales, Zinkgraf (2006) ha creado dentro un mapa de ruta de liderazgo Lean Seis Sigma donde se destaca como primer y fundamental paso la selección de los proyectos adecuados, el éxito del despliegue es directamente. 22.

(40) proporcional a la calidad de los proyectos seleccionados a realizar. Los pasos a realizar para la selección de proyectos son: 1. Entender el entorno a nivel macro 2. Establecer la línea base de productividad 3. Priorizar proyectos basados en agregar valor al cliente, recursos requeridos y tiempo necesario 4. Seleccionar los proyectos potenciales con liderazgo 5. Compruebe la responsabilidades a. A nivel negocio b. A nivel personal Este proceso debe estar ligado a las iniciativas estratégicas de la empresa, entendiendo que dentro del portafolio de proyecto se cuenta con una gran variedad de proyectos en distintas áreas y con distintos enfoques. Zinkgraf (2006) maneja estos grupos de proyectos alineados a variables Y’s críticas para el negocio y estas variables a su vez alineadas a las iniciativas estratégicas. La figura 9 es un ejemplo:. 23.

(41) Proyectos. Variables Y's Críticas del Negocio. Iniciativas Estratégicas. Incrementar Capacidad. Incrementar capacidad en 10% sin inversión de capital. Incrementar capacidad del Glycerol Inicio seguro Phoenix Capacidad de Hidrogenación Optimización del proceso de secado. Figura 9. El camino de alineación de las iniciativas estratégicas y proyectos de mejora Zinkgraf, S. (2006). El priorizar proyectos para la selección de los mismos debe estar basado en la voz del cliente y alineado al negocio. George (2005) integra además de la Voz del Cliente, la Voz del Negocio, Proceso, Empleados, Ambiente, Salud y Seguridad, Regulaciones, entre otras. Esto deja más completo el modelo de creación de portafolio de proyectos donde se incorporan nuevas áreas. El modelo es el siguiente:. 24.

(42) Figura 10. Modelo de Selección de Oportunidades por George (2005). Snee y Hoerl (2003) hacen algunas recomendaciones que pueden integrarse al modelo anterior, estas son que los proyectos deben ser: •. Estratégicamente importantes. •. Directamente relacionados desde su planteamiento a la Voz del Cliente.. •. Realizables dentro de tiempos razonables (Seis Sigma: 4-6 meses, Lean: 1-2 Meses). •. Poder estimar los recursos necesarios y entregarlos en tiempo.. Los autores integran estos factores en tres principales características que pueden aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos: •. Liderazgo y Compromiso 25.

(43) •. Talento. •. Infraestructura de Soporte.. Cuando ya se tiene creado el portafolio de proyectos, la búsqueda de la solución se puede dar por varias metodologías, hasta llegar a identificar los proyectos Lean, Seis Sigma y Lean Seis Sigma. Asignación de metodología por BMGI (2011) presenta un diagrama de flujo para el entrenamiento a Champion que permite la identificación de estos proyectos. El modelo es el siguiente:. Figura 11. TPW: Asignación de Metodología, BMGI (2011). Dado el modelo anterior se puede integrar la metodología desacoplada antes mencionada (Capítulo 2.2) Lean Seis Sigma como un proceso de aplicación de Lean mediante la eliminación de desperdicio, creación de flujo y reducción de tiempo de. 26.

(44) ciclo para posteriormente atacar la variación y los defectos mediante Seis Sigma en caso de que se requiera la utilización de ambas metodologías. El priorizar los proyectos es parte del nuevo rol que deberá desempeñar el Champion Financiero, principalmente los proyectos con altos retornos son visiblemente. más. exitosos.. Es. importante. tener. en. cuenta. algunas. recomendaciones como el sistema de costeo para poder calcular los ahorros más acorde con la metodología.. 2.4.3. Sistema de Costeo Maskell y Baggaley (2005) presentan que al iniciar un despliegue los líderes se dan cuenta que sus sistemas de costes tradicionales son Anti-Lean, algunos puntos a considerar son: •. Integran procesos complejos, grandes y con mucho trabajo que no agrega valor.. •. Producen mediciones y reportes que motivan producción en grandes lotes y altos inventarios.. •. No son eficientes para calcular los beneficios económicos de los esfuerzos Lean, teniendo al contrario reportes con resultados negativos de las implementaciones.. •. Muy pocas personas entienden los reportes y no utilizan esta información para la toma de decisiones. 27.

(45) •. Utilizan el costo estándar del producto para la toma de decisiones relacionadas con calidad, utilización, productividad, etc., haciendo estas decisiones muy deficientes.. Espinosa (2008) identificó que en México los principales sistemas de costeo que se encuentran utilizados son: Tradicional (con una participación de 70% en el mercado, similar a lo presentado por Cacicedo 2008), ABC/M, Basado en Restricciones, Basado en Consumo de Recursos y Basado en Funciones, donde el sistema de costos más acorde al tipo de proyectos Lean Seis Sigma es el Sistema de Costos ABC/M (Activity Based Costing/Management), basado en la toma de decisiones desde dos puntos de vista: Proceso y Costo.. Similitudes. ABC/M. Seis Sigma. Reducción de costos al optimizar actividades que no tienen buen rendimiento. Se orienta en la mejora de los procesos - Compuesto por actividades - Para la reducción de costo y su impacto financiero Optimizar las actividades para mejorar procesos. Optimizar las actividades para que los procesos sean más eficientes. Diferencias. No incluye un metodología para analizar cómo se deben llevar a cabo los proyectos de mejora. Tiene una metodología para resolver problemas complejos. Presenta un metodología sólida para la selección de las áreas de oportunidad. No presenta una metodología sólida de las áreas de oportunidad. Tabla 1. Comparación de ABC/M y Seis Sigma Espinosa (2008). 28.

(46) Espinosa (2008) presenta más a detalle la metodología ABC/M y su implementación para integrar la información contable que permita la detección de áreas de oportunidad. Dentro de las posibles causas investigadas por Cacicedo (2008), la más importante es que los sistemas de costeo no han sido adaptados a la necesidades de la planta, sino que los usuarios adecuan la planta al sistema de costos sin la identificación de las características necesarias que se requerirían para el equipo de trabajo en los despliegues Lean Seis Sigma. Con lo anterior antes de iniciar la definición de proyectos es fundamental por parte del área estratégica un reconocimiento al sistema de costeo actual para posteriormente poder utilizar las herramientas y métodos que permitirán facilitar la estimación económica de los proyectos. Espinosa (2008) recomienda en la etapa de planeación estratégica de un despliegue algunas actividades a realizar referentes al sistema de costeo: •. Identificación del Sistema de Costos, Obtener la información de su funcionamiento,. eficiencia. y. realizar. las. adecuaciones. para. un. funcionamiento similar al recomendado anteriormente como lo es ABC/M. •. Asegurar que el generador o generadores de costos sean los apropiados, identificar la correcta asignación de los costos a cada actividad para su estudio detallado y ataque con la metodología de mejora.. 29.

(47) •. Asegurar que la base de asignación para cada estrato de actividades sea la correcta, una vez asegurado el generador de costo de cada actividad es importante identificar el monto exacto de cada producto.. Estas actividades permitirán asegurar que el lenguaje utilizado sea el mismo y que todos se encuentren bajo el mismo esquema de trabajo. Cacicedo (2008) presenta algunos efectos no deseables importantes a integrar en la investigación para tratar de que no se sigan manteniendo, la tabla es la siguiente:. Síntomas (UDE undesirable effects) 1 2 3 4 5 6. 7 8 9 10 11 12 13 14 15. No existe suficiente comunicación entre las áreas de ingeniería y finanzas Financieros e ingenieros hablan distintos idiomas Existen confusiones sobre el concepto de ahorro Evaluar ahorros de iniciativas y proyectos no es una prioridad para los financieros Finanzas parte de un criterio de "Cómo no" en lugar de "Cómo si" al validar los ahorros En muchas ocasiones los financieros no explican a los ingenieros las razones por las que un ahorro no es justificable En muchas ocasiones los ingenieros no explican a los financieros les procesos productivos, funcionamiento de los equipos y estructura de las fórmulas. Faltan conocimientos sobre las métricas financieras para evaluar la rentabilidad de proyectos En muchas ocasiones se calculan los ahorros de una manera irreal u optimista En muchas ocasiones los financieros no apoyan proyectos por falta de conocimiento Los reportes y análisis financieros no ayudan a los ingenieros a reducir costos y mejorar productividad Los ingenieros ven a los financieros como un mal necesario (Un requisito para el proyecto) Finanzas no genera ideas para obtener ahorros Finanzas no cumple con el rol de asesor y consultor Finanzas no participa en el proceso de venta del proyecto Tabla 2. UDE Undesirable Effect, Cacicedo, E. (2008). 30.

(48) Con lo anterior, la necesidad de generar un mismo idioma entre el ingeniero y el financiero es fundamental. Para iniciar este nuevo modelo de comunicación es importante que el Champion Financiero tenga el conocimiento de los tipos de ahorros que son los utilizados en la metodología Lean Seis Sigma.. 2.4.4. Tipos de Ahorros Aquí se presentan las clasificaciones de los ahorros en Seis Sigma descritas por Espinosa (2008): a) Duros: Se pueden identificar con la línea base y son atribuibles a los dos siguientes aspectos. a. Ahorros duros en crecimiento de ingresos. Estas mejoras pueden ser por crecimiento de margen o incremento en el volumen. Algunos ejemplos son: i. Aumento de volumen: Incorporación de nuevos clientes, nuevos productos, nueva categoría de productos. ii. Tiempo de aceptación acelerada del cliente: Nuevo desarrollo de productos, aumento en la fuerza de ventas. Estos ingresos menos los costos asociados con el producto o el servicio son contribuciones de ganancias generados por el proyecto que justificación el esfuerzo que se haya realizado.. 31.

(49) b. Ahorros duros en costos (netos): Provienen de una reducción neta en los recursos utilizados (materiales, mano de obra, outsourcing, transporte, etc.) o en un aumento de las salidas que resultan en ingresos. Algunos ejemplos son: i. Ahorros en Mano de Obra ó Materia Prima ii. Proyectos que se enfocan en el costo de la pobre calidad (CoPQ); los ahorros derivados de desperdicio, reducción de defectos, costos de garantía, etc. iii. Eliminación o disminución de costos indirectos – operación, producción, transporte, almacenaje, subcontratos, energía, etc. iv. Aumento en la productividad – con los mismos recursos generar mayores salidas. Los ahorros duros son básicamente los más importantes dentro de la metodología Lean Seis Sigma. b) Suaves: Ahorros que provienen de los proyectos pero que impactan en beneficio intangibles para la empresa. Estos ahorros provienen de las siguientes categorías: a. Cambio de cultura hacia la mejora b. Concientización en la utilización de recursos Algunos ejemplos son: i. Aumento en la seguridad 32.

(50) ii. Disminución en la pérdida de lealtad de los clientes c) Potenciales: Ahorros que requieren un paso o acción antes de poder ser contabilizados como ahorros duros. Estos ahorros provienen de lo siguiente: a. Tiempos de ciclo más rápidos: Proyectos que derivan en un ahorro de tiempo o capacidad y se validará hasta finalizar el proyecto. b. Disminución de recursos de ingeniería o ventas: Proyectos que reducen la cantidad de ingeniería o el tiempo de personal de ventas. c. Reducción de recursos o tiempos indirectos: Proyectos que reducen la cantidad de tiempo indirecto o recursos utilizados por gastos indirectos. d. Reducción en inversiones de capital: Incluye mejoras en inversiones de capital que son medibles e incrementan en pesos absolutos; provienen de : i. Reducciones especiales de un producto ii. Reducciones sustánciales en activos o mejoras en capital de trabajo. 2.4.5. Métricos Lean Seis Sigma Para poder hacer la asociación de la mejora Desempeño-Beneficio económico se procede a conocer los métricos. Pyzdek y Keller (2010) detallan que la selección de los métricos es crítica para el éxito de las organizaciones en la realización de un. 33.

(51) proyecto. Pyzdek y Keller (2010) distingue tres medidas de desempeño a nivel macro: 1. Satisfacción global del cliente 2. Tiempo de ciclo total 3. Calidad a la primera (First-pass quality) Así mismo Pyzdek y Keller (2010) detallan atributos que deben tener buenos métricos: •. Están centrados y enfocados a la satisfacción del cliente.. •. Son monitoreados a través del tiempo, muestran tendencias y esquema visual del proceso.. •. Están alineados con la misión, estrategias y acciones de la organización.. •. Son desarrollados por un equipo que provee, mide, procesa y usa la información.. Derivado de esto el autor presenta un modelo para detallar un métrico de desempeño basado en ocho pasos: 1. Categoría de desempeño: ¿Qué es lo que hacemos?, define el proceso principal donde se desarrollará la medición. 2. Objetivo: Definición operacional del nivel de desempeño que se requiere. 3. Indicador de desempeño: Aquí es donde se liga el Métrico con el (los) indicador(es) de operaciones con el que se encuentra relacionado el objetivo. 34.

(52) 4. Elementos de medición: Se detalla exactamente que se mide. 5. Parámetros: Consideraciones externas como contexto de la medición, restricciones y limitaciones. 6. Significado de las mediciones: Se detalla como los elementos a medir y sus parámetros están asociados con el objetivo. 7. Métricos hipotéticos: Descripciones de posibles métricos que puedan ayudar a obtener información para las nuevas mediciones. 8. Métricos específicos: Definición operacional basado en su formulación y/o unidades de operación, incluyendo una breve reseña de la utilización de éstos. Al conocer ya los atributos y como establecer métricos exitosos, el Champion es capaz de apoyar a los ingenieros en la definición de los mismos así como tener el conocimiento detallado de lo que se mide para establecer el cálculo del beneficio al implementar las mejoras. A continuación se presentan los métricos más comunes en cada aplicación de la metodología Lean Seis Sigma.. 2.4.5.1.. Métricos Seis Sigma. Existen cuatro métricos principales como comparación entre empresas en la utilización de Seis Sigma, pero en la práctica existen muchas adecuaciones donde se utilizan métricos primarios especializados al tipo de problema que se tiene. A continuación se describen las mediciones especializadas en el área llamadas “Métricos Seis Sigma” por BMGI (2011): 35.