Análisis de los Proyectos 89

ITESM-BMGI desde sus inicios ha apoya a gran variedad de empresas en sus despliegues y desarrollo de proyectos, el conocimiento se ha quedado plasmado a lo largo de varios años por lo que su amplia base de datos está enriquecida con proyectos exitosos en gran variedad de procesos. A continuación se hace un análisis de 234 proyectos completos dentro de los años 2002-2010:

Objetivo: Encontrar áreas de oportunidad que sustentan la necesidad de conocer los métricos a fondo y sus relaciones entre ellos.

Figura  . Análisis de Tipos de Proyectos Lean Seis Sigma en Base de Datos Grupo Seis Sigma   El 80% de los proyectos analizados se basan principalmente:

1.Proyectos Ad Hoc (Métricos especializados para el proceso en específico) 2.Cpk

3.Costo

4.Tiempo de ciclo de valor añadido 5.Tasa de producción

6.Tiempo de ciclo total

La clasificación anterior se desarrollo en base al contexto de su problema y su métrico principal.

Un problema que se identificó es que los métricos deberían ser establecidos bajo nombres de métricos estándar y esto no es aplicado, utilizando los supuestos que

todos los participantes llevan el entrenamiento y que estos nombres son los utilizados en Seis Sigma deberían ser iguales pero solo el 22% fueron determinados con los nombres estándar antes definidos.

Una posible causa es que no se tiene un pleno conocimiento de los métricos, la unificación permitiría un mejor entendimiento.  

Figura  . Estandarización de Nombres en los Métricos Lean Seis Sigma 

A pesar de no ser una barrera la estandarización de los nombres en el desarrollo del proyecto, es importante ya que el utilizar un mismo lenguaje (Sección 2) generará una mejor comunicación entre ingenieros y financieros.

Los métricos secundarios son importantes ya que pueden presentar beneficios importantes tanto económicos como en el desempeño de los procesos.

Figura  . Utilización de Métricos Secundarios en los Proyectos Lean Seis Sigma 

En los proyectos analizados el 62% no utilizan métricos secundarios lo que probablemente indica poco tiempo en la búsqueda de los mismos o falta de conocimiento de las correlaciones que se presentan entre los métricos. Basándose en la tabla de relaciones se puede establecer que es muy probable que se encuentren varias relaciones entre ellos (Figura 26).

Los métricos críticos deben ser siempre cuidados ya que las acciones de mejora son para beneficiar el proceso y cualquier cambio negativo no debe ser descuidado.  

En los proyectos Lean Seis Sigma es requerido al menos un métrico crítico por lo que encontrar 15% de los proyectos sin métrico crítico hace reflexionar sobre el conocimiento de los efectos que tendrán los cambios que se realizarán con la implementación de las mejoras.

Como tema importante a identificar se realizó un estudio detallado de los ahorros que se presentaban en todos los proyectos y los resultados se clasificaron en las siguientes cuatro categorías:

1.No fue posible identificar los ahorros del proyecto.

2.Se realizó una estimación de ahorros inicial del proyecto pero antes de iniciar su implementación fue imposible identificar una estimación final.

3.Al iniciar la selección del proyecto no se pudo estimar un ahorro del proyecto pero antes de iniciar la implementación se realizó una estimación final. 4.Se tiene una estimación inicial al seleccionar el proyecto y una estimación

final al momento de la transferencia del proyecto al Dueño del Proceso (Inicio de la implementación).

Es importante identificar las dos estimaciones que se analizaron:

• Estimación inicial: Estimación que se presenta en la etapa de Definición y es una de las principales características por la que son seleccionados los proyectos.

• Estimación Entrega: Estimación de los ahorros en la etapa de transferencia del

proyecto al Dueño del Proceso para su implementación, que es cuando se inicia con la implementación de las mejoras y se evalúa los beneficios después de todas las acciones que se tomarán.

Figura  .  Comportamiento de las Estimaciones de los Ahorros, Muestra   Proyectos 

El no poder estimar los ahorros de los proyectos es un signo de la falta de un proceso de selección de proyectos bien definido y una falta de infraestructura que no permite elegir las mejores opciones para la utilización de los recursos asignados a esfuerzos de mejora.

En la cuarta categoría se podría asumir que se cuenta con un proceso para la estimación y que a lo largo del desarrollo de la metodología se llega a mejorar la estimación a un monto final esperado. El 39% de los proyectos no presentan

diferencia por lo que se asume que fueron bien definidos desde su inicio, pero el 35% también presentan una diferencia mayor o menor, a continuación su detalle:

•Los proyectos presentaron un incremento en la estimación final a la presentada en su etapa inicial de definición: (15% del 35% con diferencia) •Los proyectos que presentaron un decremento en la estimación final a la

presentada en su etapa inicial de definición: (20% del 35% con diferencia)

Figura  . % de Variación en las Estimaciones, Muestra   Proyectos 

No se toma como diferencia significativa en las estimaciones cuando el porcentaje de la diferencia de las dos estimaciones es menor es menor al 10%. Para la diferencia recordemos que se toma el valor absoluto de la estimación en la etapa de transferencia al Dueño del Proceso y la estimación en la definición del proyecto entre la estimación en la etapa de transferencia.

El promedio del porcentaje de incremento es de 154% por lo que podemos asumir que se están sub estimando los ahorros de los proyectos en un inicio de gran manera, lo que podría afectar la selección de los proyectos ya que el ahorro es poco más del doble al que inicialmente se tiene.

El promedio del porcentaje de decremento es de 45%, lo que sugiere que se reduce en casi la mitad la estimación del ahorro lo que en realidad pudo haber hecho a un equipo de trabajo realizar un gran esfuerzo cuando existen otros problemas con mayor impacto económico.

Dado lo anterior, se procede a detallar los requerimientos de la herramienta que permitan aprovechar las áreas de oportunidad identificadas.