INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
Infraestructura Operacional para el Despliegue de Lean Seis
Sigma -Edición Única
Title Infraestructura Operacional para el Despliegue de Lean
Seis Sigma -Edición Única
Authors Carlos Alberto Medina Martínez
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date 2011-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 17:33:48
INSTITUTO
TECNOLÓGICO
Y
DE
ESTUDIOS
SUPERIORES
DE
MONTERREY
CAMPUS
MONTERREY
DIVISIÓN
DE
INGENIERÍA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA )NFRAESTRUCTURA OPERAC)ONAL PARA EL DESPL)EGUE DE LEAN SE)S S)GMA TESIS PRESENTADA COMO REQU)S)TO PARC)AL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉM)CO DE: MAESTRO EN C)ENC)AS CON ESPEC)AL)DAD EN S)STEMAS DE CAL)DAD Y PRODUCT)V)DAD POR: CARLOS ALBERTO MED)NA MARTÍNEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los m iem b r os del com it é de tesis r ecom endam os que el pr esente pr oyecto de tesis p r esen tad o p or Car los Alb e r t o Me d in a Mar tín ez sea aceptado como r equ isit o p ar cial p ar a obt en er el gr ado acad ém ico de:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
)NFRAESTRUCTURA OPERAC)ONAL PARA EL DESPL)EGUE DE
LEAN SE)S S)GMA
POR:
CARLOS ALBERTO MEDINA MARTÍNEZ
TESIS
PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
DEDICATORIA
Mi tesis la dedico con todo mi cariño y respeto:
• A mis padres, Maricela Martínez y Carlos Medina que me dieron la vida y han
estado conmigo en todo momento. Gracias por atreverse en confiar en mí y
brindarme la oportunidad de poder desarrollarme profesionalmente como
)ngeniero y posteriormente como Maestro en Ciencias poniendo el amor y
apoyo sentimental a pesar de la distancia física que he tenido a lo largo de
estos años. Los quiero con todo mi corazón y les dedico este trabajo como
prueba de el compromiso que tengo a el apoyo brindado para hacer realidad
las oportunidades profesionales que se me han brindado.
• A mis hermanos, Maricela Medina y Luis Fernando Medina que siempre me han
apoyado y estado conmigo en cualquier decisión que tome.
• A toda mi familia en especial a mis abuelos que sin ustedes no podría haber
sido posible realizar este logro profesional.
AGRADECIMIENTOS
• A todos primos y primas en especial a Francisco Javier Guerrero por todas las
atenciones en la llegada a Monterrey y largo de mi estancia en esta ciudad.
• A mis amigos Roberto Valadez, Francisco Bañuelos, José Francisco Jara y José
Ricardo López por su amistad y consejos a lo largo de estos años.
• Al PhD. Alberto Hernández por brindarme la oportunidad de poderme
desarrollar en el área de calidad y estadística aplicada en la industria, además
de formar parte del Grupo Seis Sigma donde conocí a grandes amigos.
• A PhD. María del Carmen Temblador por toda su respeto, cariño, amistad y
conocimientos a lo largo de estos años. Por toda su amabilidad y consejos que
siempre fueron pieza fundamental de mi desarrollo.
• A MC Alberto Caballero por su apoyo y comentarios que permitieron
enriquecer esta investigación.
• A Gustavo Villegas quiero brindarle un reconocimiento especial por ser mi
amigo y compañero incondicional a lo largo de mi maestría, sin ti no hubiera
sido posible realizar este éxito.
• A Samuel Nucamendi por su amistad, apoyo y ayuda en la realización de esta
investigación.
• A Luis Fernando Gutiérrez, Margie Contreras, Elena Elizondo y Civoney Álvarez
por su amistad, consejos y aprecio que a lo largo de estos dos años me
• A Paulina Amparán, Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por su amistad y buen
humor que trajeron al grupo. Les deseo lo mejor para el cierre de su maestría.
• A Diana López, Abigail Torres, Edgar Mena por tener el placer de conocerlos y
saber que puedo contar con ustedes. Les deseo mucho éxito en todo su
desarrollo en el próximo año.
• A Lizette Treviño y Adriana Linden por su aprecio, amistad y toda la paciencia
que me tuvieron, tienen toda la maestría por delante y les deseo que todas sus
metas se cumplan.
• A Eduardo Cordero, Diana Moreno, )ris Martínez y Víctor Tercero por su apoyo
y conocimientos a lo largo de este tiempo.
• A Erika Flores y Mayra Sánchez por su amistad, paciencia y apoyo todos y cada
uno de los días que permanecí en el grupo.
• A Carlos López y Julieta Carreón por su amistad y buen humor a lo largo de este
tiempo.
• Al Tecnológico de Monterrey por la oportunidad de la beca de excelencia y
todas las facilidades para realizar mi maestría, a CONACYT por el apoyo en la
manutención y a la Fundación Telmex por el apoyo.
ÍNDICE
GLOSARIO ... VIII
RESUMEN EJECUTIVO ... X
1. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. Introducción ... 1
1.2. Antecedentes ... 1
1.3. Infraestructura ... 2
1.4. Planteamiento del Problema ... 4
1.5. Objetivos ... 6
1.5.1. Objetivos Generales ... 6
1.5.2. Objetivos Específicos ... 6
1.6. Preguntas de Investigación ... 7
1.7. Justificación ... 8
1.8. Contexto de la Investigación ...11
1.8.1. Definición de Variables ...11
1.8.2. Alcance ...12
2. MARCO TEÓRICO ... 13
2.1. Introducción ...13
2.1.1. Mapa Descriptivo ...13
2.2. DLMAIC ...14
2.3. Introducción a Infraestructura Operacional ...17
2.4. Infraestructura Operacional – Finanzas ...19
2.4.1. Nuevo Rol del Financiero ...20
2.4.2. Seleccionar los Proyectos Adecuados ...22
2.4.3. Sistema de Costeo ...27
2.4.4. Tipos de Ahorros ...31
2.4.5. Métricos Lean Seis Sigma ...33
2.4.5.1. Métricos Seis Sigma ...35
2.4.5.2. Métricos Lean ...36
2.5. Infraestructura Operacional – Soporte de Proyectos ...38
2.5.1. Antes de Crear la Infraestructura de Soporte ...40
2.5.2. Selección de Equipos ...44
2.5.3. Modelo de Seguimiento ...48
2.5.4. Juntas de Soporte y Seguimiento ...52
2.5.5. Indicadores de Desempeño ...59
2.5.6. Tecnología del Sistema de Seguimiento ...61
2.5.7. Otras Recomendaciones ...62
2.5.8. Hipótesis ...67
3. METODOLOGÍA ... 69
3.1. Gráfico de Gantt ...72
4.1. Integración de Ahorros Seis Sigma y Lean ...74
4.2. Análisis de los métricos Lean Seis Sigma ...78
4.2.1. Integración de los métricos al Diagrama Causa & Efecto ...83
4.2.2. Relaciones en los métricos ...85
4.3. Análisis de los Proyectos ...89
4.4. Requerimientos de la Herramienta ...96
4.5. Diseño de la Herramienta de Estimación de Ahorros ... 102
5. Herramientas de Soporte a Proyecto ... 111
5.1. Contexto del Modelo de Seguimiento ... 112
5.2. Juntas Diarias ... 112
5.3. Juntas Operativas ... 117
5.4. Juntas Tácticas ... 124
5.5. Juntas Estratégicas ... 128
5.6. Manejo y Administración de las Juntas ... 133
6. Verificación ... 134
6.1. Introducción a Verificación ... 134
6.2. Método ... 134
6.2.1. Caso Simulado ... 134
6.2.2. Diseño de la Encuesta ... 136
6.3. Selección de la Muestra... 138
6.4. Análisis de Resultados ... 139
6.4.1. Verificación de Herramienta de Detección de Ahorros ... 139
6.4.2. Verificación de Modelo de Seguimiento basado en la Pirámide de Juntas145 6.4.2.1. Contenido Comprensible ... 145
6.4.2.2. Aplicación del Modelo en Posibles Situaciones ... 146
6.4.2.3. Presentación del Ejemplo ... 148
6.4.2.4. Organización de la Información Presentada ... 149
6.4.2.5. Comprensión del Modelo de Seguimiento ... 151
6.4.2.6. Clarificación de Dudas ... 152
6.4.2.7. Valor Práctico del Modelo ... 153
6.4.2.8. Beneficios del Modelo de Soporte y Seguimiento ... 155
6.4.2.9. Reducción de Tiempo en la Realización de Proyectos ... 156
6.4.2.10. Beneficios ... 158
6.5. Conclusiones ... 162
7. Conclusiones ... 164
7.1. Introducción ... 164
7.2. Conclusiones Generales ... 164
7.2.1. Conclusiones en la Infraestructura Financiera ... 165
7.2.2. Conclusiones en la Infraestructura de Soporte y Seguimiento ... 166
7.3. Recomendaciones e Investigaciones Futuras ... 167
8. BIBLIOGRAFÍA ... 170
9. ANEXOS ... 173
Figuras
Figura 1. Infraestructura Operacional ……….2
Figura 2. Grados de Madurez Seis Sigma……….7
Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico ... 14
Figura 4. Modelo desacoplado Lean Seis Sigma, Moreno, D. (2008) ... 16 Figura 5. Roles Seis Sigma ………..14 Figura 6. Roles Lean ………15 Figura 7. Medidas de desempeño no financieras y financieras ………...17 Figura 8. Compromiso de los Roles en las etapas de proyectos BMGI (2011) 20 Figura 9. El camino de alineación de las iniciativas estratégicas y proyectos de mejora Zinkgraf, S. (2006) ... 24
Figura 10. Modelo de Selección de Oportunidades por George (2005) ... 25
Figura 11. TPW: Asignación de Metodología, BMGI (2011) ... 26
Figura 12. Sistema para la administración de proyectos por Nucamendi (2009) ... 44
Figura 13. Equipos Funcionales de Soporte ... 47
Figura 14. Ejemplificación de WBS en el modelo de seguimiento. ... 49
Figura 15. Pirámide Juntas del Modelo de Seguimiento ... 50
Figura 16. Mapa de ruta para la parte de Ejecución, BMGI y DeCarlo (2007) 50 Figura 17. El Ciclo de la Planeación Estratégica por Jones (2010) ... 55
Figura 18. Resultados Mediante Juntas de Soporte y Seguimiento por Jones (2010) ... 56
Figura 19. Juntas de Soporte y Seguimiento como un Proceso por Jones (2010) ... 57
Figura 20. Correlación entre la Calidad de las Juntas y la mejora en la EGE por Jones (1995) ... 58
Figura 21. Impacto de las Juntas de Diarias por Jones (1995) ... 58
Figura 22. Diagrama de Tipo de Ahorros por Hernández (2010) ... 74
Figura 23. Relación entre los Siete Desperdicios y el Diagrama Causa & Efecto76 Figura 24. Diagrama de Relaciones entre los Siete Desperdicios y el Diagrama Causa & Efecto ... 77
Figura 25. Relación entre Métricos y el Diagrama Causa & Efecto ... 84
Figura 26. Relaciones entre los Métricos Lean Seis Sigma para la Selección de Métricos Secundarios y Críticos ... 87
Figura 26. Relaciones entre los Métricos Lean Seis Sigma para la Selección de Métricos Secundarios y Críticos ... 88
Figura 27. Análisis de Tipos de Proyectos Lean Seis Sigma en Base de Datos Grupo Seis Sigma ... 90
Figura 28. Estandarización de Nombres en los Métricos Lean Seis Sigma ... 91
Figura 29. Utilización de Métricos Secundarios en los Proyectos Lean Seis Sigma ... 92
Figura 30. Utilización de Métricos Críticos en Proyectos Lean Seis Sigma ... 92
Figura 31. Comportamiento de las Estimaciones de los Ahorros, Muestra 250 Proyectos ... 94
Tablas
Tabla 1. Comparación de ABC/M y Seis Sigma Espinosa (2008) ... 28
Tabla 2. UDE Undesirable Effect, Cacicedo, E. (2008) ... 30
Tabla 2 – Gráfico de Gantt de Investigación ... 73
Tabla 3. Tabla de Selección de Métricos Secundarios y Críticos ... 85
Tabla 4. Tabla de Datos de Prueba de Verificación de Herramienta de Detección de Ahorros ... 139
Tabla 5. Tabla de Diferencias Absolutas de las Estimaciones ... 140
Anexos
1. Descripción de Roles y Responsabilidades Seis Sigma: ... 173
2. Descripción de Roles y Responsabilidades Lean: ... 175
3. Evaluación del modelo de Juntas de Soporte y Seguimiento Diario: (Jones 1995) ... 177
4. Descripción de Roles y Responsabilidades Lean: ... 178
5. Unidades Equivalentes ... 179
6. Herramienta de Estimación Financiera ... 181
a. Descripción de Métricos ... 181
b. Paso 1, Identificación de Desperdicios ... 183
c. Paso 2, Identificación de Métricos Secundarios y Críticos ... 184
d. Paso 3, Estimación de Ahorro ... 185
e. Portafolio de Proyectos ... 186
7. Herramientas de Soporte y Seguimientos ... 187
a. Junta Diaria – Hoja de Avance ... 187
b. Junta Diaria – Programa de Actividades ... 187
c. Formato de Minuta ... 189
8. Problema utilizado para el Caso Simulado ... 190
9. Datos Extras del Caso Simulado ... 192
10. Encuesta de Verificación del Modelo de Seguimiento ... 196
GLOSARIO
Infraestructura Lean Seis Sigma : Los diferentes elementos actividades de un sistema que deben existir para permitir su operación continua y predecible paraalcanzar los resultados esperados. (BMGI 2011)
DLMAIC: Acrónimo de las fases Definición, Lean, Medición, Análisis, )ncremento y
Control, de la metodología Lean Seis Sigma.
Seis Sigma: Metodología estructurada y sistemática para alcanzar la excelencia operacional en todas las áreas de su negocio, con la comprensión que de los procesos
libres de defectos resultan de la mejora acelerada. BMG),
Lean: Enfoque sistemático para la manufactura que se basa en la premisa de que donde sea que se produzca trabajo, se va a generar desperdicio. BMG),
DFSS: (Design for Six Sigma) es un metodología sistemática con herramientas,
formación y medidas que nos permite diseñar productos/procesos que satisfacen las
expectativas del cliente y que se pueden producir con nivel Seis Sigma, cuyo objetivo
es Diseñarlo correctamente desde la primer vez
R&D: (Research & Development) Actividades orientadas al futuro basado en la
investigación científica para el desarrollo de ciencia y tecnología en busca de otro
beneficio.
KAIZEN: (Palabra del Japonés) Mejoramiento progresivo que involucra a todos,
Just Do It: (¡Solo Hágalo!) Llamado a la acción inmediata de los actividades de
mejora, si cuanta con la solución no aplace la implementación.
BPM: (Business Process Management) Metodología empresarial enfocada en la
alineación de todos los aspectos de la organización con las necesidades del cliente.
Promoviendo la Efectividad y Eficiencia con la integración de la innovación,
flexibilidad y tecnología.
TPI: (Total Process Improvement) Filosofía en enfocada en los esfuerzos de medición,
control, certificación y corrección de los procesos productivos.
TRIZ: Acrónimo Ruso que traducido al español significa Teoría de Solución de
Problemas de Inventiva. TRIZ es una metodología estructurada para la innovación
que nos permite una forma metódica de examinar los problemas de inventiva
explorando el espacio de soluciones para generar ideas creativas.
Throughput: Tasa de producción, piezas producidas por unidad de tiempo
definida por el usuario.
Raw & WIP: (Work in Process) Inventario de materia prima (Raw) e inventario de
trabajo en proceso (WIP).
Directorio: Junta directiva de ciertas asociaciones, partidos, etc. obtenido de la Real
In Company: Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma realizado
especialmente para una única empresa.
RESUMEN EJECUTIVO
“Todo el mundo trata de realizar algo grande, sin darse cuenta de que la vida se compone de cosas pequeñas”Frank Clark
Este trabajo de investigación se enfoca en el apoyo en la creación de Infraestructura
Operacional que esta dividida en Financiera y Soporte, la parte Financiera en la
detección de proyectos rentables (Disminución de la diferencia en la estimación de
sus ahorros) y Soporte mediante el apoyo y seguimiento a la realización de los
proyectos (Reducción en el tiempo de realización de los proyectos).
La selección de proyectos es parte medular de un despliegue exitoso Lean Seis
Sigma. Un análisis de los proyectos de participantes de los programas de
Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESM-BMGI demuestra que la
detección de los beneficios económicos tiende a no ser acertada. La Infraestructura
Financiera se basó en identificar una herramienta sistemática que apoye al cálculo
de los ahorros en los proyectos Lean Seis Sigma.
Seleccionar proyectos altamente rentables es solo el inicio, el siguiente paso es una
realización exitosa del proyecto. Se identificó que los periodos de realización de los
proyectos de los participantes supera en gran medida las periodos estimados de un
y Seguimiento que permita mantener los equipos de trabajo motivados y
enfocados mediante el monitoreo de sus actividades y el apoyo para brindar
1.
INTRODUCCIÓN
“Lo último que uno sabe es por donde empezar” Blaise Pascal1.1. Introducción
Los esfuerzos de mejora continua dentro de las empresas privadas y públicas se
han vuelto una necesidad para seguir siendo competitivos, el encontrar las mejores
herramientas no es difícil ya que el mercado siempre ha tenido herramientas a lo
largo del tiempo y que se siguen usando, el ciclo PHVA de Shewhart o también
rebautizado por los japoneses como Ciclo de Deming que data con sus inicios
desde hace 90 años, Seis Sigma cerca de 30 años de utilización, Lean Manufacturing
con otros 20 años de grandes éxitos y herramientas de inventiva como
Pensamiento Lateral y TRIZ.
Lo difícil es la aplicación de las mismas, por lo que en este trabajo de investigación
se busca desarrollar diferentes herramientas de soporte en la creación de la
infraestructura operacional de proyectos Lean Seis Sigma para apoyar en el éxito
de sus despliegues y mayores ventajas para las organizaciones.
1.2. Antecedentes
El Programa ITESM-BMGI (Breakthrough Management Group International y el
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey) en su creciente
su Capacitación y Desarrollo de la Infraestructura, también llamado “Taller de
Infraestructura”, diferentes metodologías de trabajo las cuales se han desarrollado
mediante diferentes investigaciones del grupo de asesores, se tiene investigación
en las áreas de Recursos Humanos, Comunicación y Tecnología de Información. En
tanto que en esta investigación se buscará complementar anteriores investigaciones
del área de Finanzas y Soporte para integrar la infraestructura para despliegues de
esfuerzos Lean Seis Sigma.
1.3. Infraestructura
Pyzdek (2003) detalla que metodologías de mejora anteriores a Seis Sigma utilizan
muchos conceptos similares pero parte del éxito de Seis Sigma es la integración de
algo nuevo, la Infraestructura. La Infraestructura Seis Sigma es la creación formal
del agente de cambio entre los conocimientos técnicos del personal y los cambios
en los procesos.
Zinkgraf (2006) define la infraestructura como “El marco base y cimientos del
personal y sistemas de soporte necesarios para apoyar las actividades del
despliegue”. La Infraestructura debe ser Clara, Consistente y Comprensible. Para
el Autor la Infraestructura debe incluir los siguientes aspectos:
• Iniciativa Seis Sigma con Champions en el Corporativo
• Suporte Financiero Seis Sigma
• Monitoreo a Proyectos Seis Sigma
• Equipos Multidisciplinarios Seis Sigma
• Certificaciones Seis Sigma
BMGI (2011) cita Infraestructura como “Los diferentes elementos actividades de un
sistema que deben existir para permitir su operación continua y predecible para
alcanzar los resultados esperados.”
Infraestructura para el despliegue Lean Seis Sigma está clasificado por el Grupo
Seis Sigma ITESM-BMGI en dos tipos: Organizacional y Operacional.
• Organizacional está compuesto por Recursos Humanos, Capacitación y
Comunicación.
• Operacional está compuesto por Finanzas y Soporte de proyectos.
Infraestructura Operacional que es la que integra la parte
medular de este trabajo de investigación se conforma en el
área de Finanzas por los cálculos de ahorros de proyecto,
duros, suaves y potenciales (Cap. 2.4.4); en el área de
Soporte del Proyecto se conforma por un sistema de
seguimiento al despliegue como lo son juntas, equipos de
soporte, procedimientos y acciones de apoyo al despliegue.
1.4. Planteamiento del Problema
Para el análisis del problema se realizó en una etapa inicial un diagnóstico que
después fue realizado a detalle y será presentado en el Capítulo 4 y 5, se tienen
información para las dos ramas principales la infraestructura:
Finanzas: La parte de Definición de Proyectos es la parte medular de un esfuerzo
Lean Seis Sigma satisfactorio en el sentido monetario, existe alto porcentaje en la
diferencia entre las estimaciones de ahorros y los ahorros proyectados en la etapa
de transferencia al Dueño del Proceso de proyectos Lean Seis Sigma (Proceso de
Implementación de las Acciones de Mejora). El 61% de los proyectos de
certificación ITESM – BMGI presentan brechas significativas (Capítulo 4). Algunas
posibles causas:
• Actualmente los métodos de identificación de los ahorros no se encuentran
estandarizados para identificar proyectos potenciales.
• El representante financiero no calcula los beneficios con la importancia y el
cuidado requerido.
Soporte: Largo tiempo de realización de proyectos Lean Seis Sigma. El promedio
de realización de los proyectos de certificación es de 12.3 Meses presentan brechas
significativa con la recomendación de 8 meses para certificación y 4 meses en
mejores prácticas. Solo 26% presentan su certificación dentro de los 8 meses
El proceso de seguimiento a los proyectos de cada empresa en su mayoría fue
creado de forma heurística, estos procesos puede no ser los adecuados para
obtener cierre de proyectos con los objetivos iniciales. Aquí una causa:
• Actualmente no se tienen indicadores del desarrollo del proyecto que
permitan dar seguimiento y soporte a lo largo del esfuerzo Lean Seis Sigma.
Por lo anterior mencionado, surge la siguientes preguntas de investigación:
“¿Disminuye la diferencia en los ahorros entre la estimación económica inicial en
la etapa de definición y la estimación económica en la etapa de transferencia al
dueño del proceso en los Proyectos Lean Seis Sigma utilizando una herramienta
sistemática de cálculo de ahorros?”
“¿Disminuye el tiempo de realización de Proyectos Lean Seis Sigma al utilizar un
modelo de soporte y seguimiento?”
Es necesario integrar al Taller de Infraestructura las técnicas y herramientas
adecuadas que permitan disminuir significativamente la diferencia en la
estimación de ahorros mediante un proceso sistemático y documentado, así como
la posibilidad de desarrollar un modelo de seguimiento en las empresas que no
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivos Generales
Resolver la problemática de la diferencia en la estimación de los ahorros y reducir
los tiempos de realización de los proyectos Lean Seis Sigma. Esto con el fin de que
se permita identificar proyectos potenciales y apoyar para su mejor desempeño.
El principal beneficio del proyecto se puede analizar en el modelo Reconocimiento
– DLMAIC - Realización:
• Apoyar la etapa de Reconocimiento mediante la identificación de proyectos
altamente rentables desde su etapa de identificación como área de
oportunidad.
• Apoyar el desarrollo de los proyectos a lo largo de la metodología DLMAIC
brindando el soporte y seguimiento activo requerido para la plena
realización del esfuerzo.
1.5.2. Objetivos Específicos
• Generar modelos financieros acordes a los procesos Lean Seis Sigma que
permitan la identificación de los ahorros en la aplicación de la metodología.
• Generar herramientas para el Soporte de Proyectos como modelos de juntas,
apoyos visuales, indicadores y la estructura de aplicación que permitan a los
mayor avance y un tiempo de cierre de proyectos acorde al establecido en la
etapa de definición, permitiendo así proyectos más exitosos con tiempos de
desarrollo más cortos.
• Integrar el conocimiento generado en el Taller de Infraestructura del
programa ITESM-BMGI que permita a los participantes mayores
habilidades para la mejor aplicación de la metodología.
1.6. Preguntas de Investigación
Como guías para la actual investigación se formulan las siguientes preguntas de
investigación:
Finanzas:
• ¿Qué tipos de proyectos Lean Seis Sigma son los más comunes y cómo se
calculan sus ahorros actualmente?
• ¿Cuál es el nuevo Rol del Financiero en una cultura Lean Seis Sigma?
• ¿Qué sistema de costos es recomendable utilizar en una cultura Lean Seis
Sigma?
• ¿Cómo integrar una herramienta de manejo de ahorros en la definición de
proyectos?
• ¿Cómo dar seguimiento a la diferencia entre los ahorros estimados y los
reales?
• ¿Quiénes deben de integrar el equipo de Soporte a Proyectos?
• ¿Cuáles son las mejores prácticas para administrar los avances del proyecto?
• ¿Qué herramientas son requeridas para dar un seguimiento efectivo a los
proyectos?
• ¿Cómo utilizar las herramientas para eliminar las barreras del desarrollo del
proyecto y apoyar a los equipos de trabajo a enfocar su esfuerzo?
• ¿Cómo se debe desarrollar una junta de evaluación de seguimiento?
• ¿A qué niveles se debe dar seguimiento y en qué periodos?
• ¿Cómo se debe permear los resultados de las evaluaciones a todo el
personal involucrado?
Preguntas a Resolver en la implementación dentro del Taller de Infraestructura:
• ¿Las técnicas y herramientas permiten un entendimiento más práctico para
los participantes en la identificación de los proyectos potenciales Lean Seis
Sigma?
• ¿Las técnicas y herramientas presentadas permiten a los participantes
generar un modelo de soporte de proyectos para su empresa?
1.7. Justificación
En la investigación de Cacicedo (2008) cabe resaltar diferentes complicaciones que
apoyan la necesidad de apoyo en el cálculo financiero y seguimiento a los
• Conocimientos limitados
• Objetivos no alineados
• Falta de Champions financieros
• Falta de una metodología de trabajo
Para Espinosa (2008) la
evaluación financiera de los
proyectos se da en el grado
de madurez Seis Sigma
llamado Metodología, al
iniciar un despliegue en una
empresa en un número considerable de casos no se cuenta con equipos de trabajo y
pleno conocimiento de la metodología DMAIC o cualquiera de sus variantes, por
lo que el conocer y crear los mejores métricos a lo largo del proceso de madurez
llevarán a crear la infraestructura del sistema administrativo para el futuro (Figura
2). Los grados de madurez fueron desarrollados en Motorola University,
(Espinosa, 2008).
Dentro de la Infraestructura Operacional existen diferentes investigaciones que
apoyan la necesidad integrar herramientas que apoyen a los seguimientos internos
de las empresas dentro de sus prácticas, tiempos de terminación de proyectos
menores, mejoras en los métricos desde periodos más tempranos de
implementación y menor pérdida de proyectos no completados.
Para la justificación de esta investigación se describen los siguientes beneficios: Figura . Grados de Madurez Seis Sigma,
[image:28.612.97.536.109.341.2]• Al encontrar un 61% de proyectos en la base de datos con diferencias en un
muestra de 250 proyectos, por esto es de suma importancia realizar mejoras
que detectar los montos de los ahorros de los proyectos desde la etapa de
definición. Los periodos para estas estimaciones se identificaron de la
siguiente manera:
o Estimación en la etapa de Definición.
o Estimación en la etapa de Transferencia al Dueño del Proceso
El métrico a monitorear es la diferencia de estas dos estimaciones. Un
supuesto de esta investigación es que la estimación de la etapa de
Transferencia al Dueño del Proceso y los ahorros reales que se dan un año
después de la implementación son iguales o con poca variación, esta
validación será propuesta como trabajo posterior.
• Actualmente el 26% de los proyectos de certificación son realizados en el
tiempo recomendado de 8 meses es por lo cuál se desarrolla una propuesta
para reducir el tiempo de la realización de los proyectos . Las mejores
prácticas sugieren que un participante para el caso de los Black Belt’s debe
tener un tiempo promedio de 4 meses por proyecto y se busca generar el
apoyo necesario para cumplir con estos periodos y con los beneficios
económicos buscados. (BMGI 2011)
• La utilización de las técnicas y herramientas que se proveerán buscan
que solo el 20% de los despliegues son exitosos y un seguimiento adecuado
podrá aumentar en gran medida la probabilidad de éxito.
1.8. Contexto de la Investigación
El Taller de Infraestructura ITESM-BMGI por su contacto con las empresas es la
conexión adecuada aplicar las mejoras en las áreas de infraestructura.
1.8.1. Definición de Variables
A continuación se detalla la clasificación de las variables a utilizar, donde las
variables independientes son los aspectos en los que la investigación busca
promover mejoras y las variables dependientes son los aspectos en los que se busca
tener impacto benéfico cómo fin último.
Variables independientes:
• Técnicas y herramientas de infraestructura operacional
• Modelos de cálculo de ahorros
• Procedimientos y herramientas de seguimiento de proyectos que permitan
acelerar el tiempo cierre de los proyectos con mejores resultados.
Variables dependientes:
• Porcentaje de la diferencia en los ahorros que se tiene entre lo establecido en
la etapa de definición y la etapa de transferencia al Dueño del Proceso en
• Tiempo de Realización de Proyectos Lean Seis Sigma, este periodo esta
establecido desde el día de su primer día de capacitación hasta el día de la
aprobación del proyecto de certificación.
1.8.2. Alcance
Desarrollar Herramientas de apoyo al financiero para reducir las estimaciones de
los ahorros de proyectos Lean Seis Sigma. Desarrollar un Modelo de Soporte y
Seguimiento para los líderes de despliegues para reducir los tiempos de realización
de proyectos para empresas que tenga despliegue Lean Seis Sigma para
Manufactura.
Esta investigación es de carácter descriptivo, se tiene la verificación de las
propuestas en base a percepción de expertos en el tema, dejando la etapa de
validación de las hipótesis de investigación como trabajos futuros.
En el próximo capítulo se detallará con mayor detenimiento el modelo Lean Seis
2.
MARCO TEÓRICO
"Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo" Aristóteles2.1. Introducción
El presente capítulo tiene como objetivo presentar los puntos de vista de autores
referenciados sobre el tema de investigación, así como estudios similares que
permitan fortalecer las hipótesis que se presentarán al final de esta etapa.
2.1.1. Mapa Descriptivo
La secuencia de la presentación de los recursos encontrados está diseñada de la
siguiente manera:
• Metodología Lean Seis Sigma DLMAIC por Moreno (2007): Presentación del
Modelo de Despliegue utilizado en el Grupo Seis Sigma.
• Infraestructura Financiera: Se requiere identificar el sistema de costos más
acorde a la metodología e identificar los principales ahorros para cada tipo
de proyecto.
• Infraestructura de Soporte y Seguimiento: Se requiere encontrar un modelo
de juntas acorde a la metodología, identificación de los equipos de trabajo,
indicadores de desempeño, modelos de seguimiento y las herramientas para
Figura . Mapa Conceptual del Marco Teórico
2.2. DLMAIC
El Grupo Seis Sigma utiliza una modelo del curso de capacitación en Lean Seis
Sigma basado en una tesis de Moreno (2007) donde se utilizó diseño axiomático
para el desacoplamiento de las herramientas y mejorar la sinergia de la mezcla de
ambas metodologías, este modelo fue complementado por Peimbert (2009)
mediante un mapa de ruta crítica para la utilización de las herramientas a lo largo
[image:33.612.112.479.95.351.2]Este modelo tiene como premisas la utilización de la metodología Lean Seis Sigma
inicialmente mediante la aplicación de las herramientas Lean para crear un flujo al
proceso y después poder atacar el problema de variación con Seis Sigma.
Para Moreno (2007) el objetivo del nuevo modelo es obtener mayores beneficios
con la aplicación de Lean Seis Sigma dentro del mismo proyecto (si se requiere
ambas metodologías) que la utilización de cada metodología por separado. Los
modelos actuales de entrenamiento presentan deficiencias como periodos de
entrenamiento largos, proyectos Lean y Seis Sigma a la par cuando los periodos de
tiempo son distintos y mezclan herramientas a lo largo de todas las etapas de
realización de proyecto.
Figura . Modelo desacoplado Lean Seis Sigma, Moreno, D.
Existen dos etapas que son también comúnmente utilizadas en despliegues,
Reconocimiento y Revisiones/Réplicas. Temblador y Beruvides (2009) presentan
estas dos fases que se han integrado en varios modelos Lean Seis Sigma, donde
Reconocimiento es la intención de integrar las metas organizacionales y
Revisiones/Réplicas sirve para asegurar la continuidad y el cumplimiento de las
mejoras. Infraestructura Financiera está enfocada en la identificación de proyectos
potenciales y un modelo de Reconocimiento sería medular en la definición de los
proyectos. Infraestructura de Soporte y Seguimiento está ligado a la fase de
Revisiones/Réplicas donde se integran actividades como juntas de seguimiento
(Operativas y Financieras) y evaluaciones del desempeño. (Temblador y Beruvides,
2009), aunque no se encuentran herramientas definidas a detalle para la utilización
en despliegues Lean Seis Sigma.
El desarrollo de la infraestructura se basa en los roles más comúnmente usados en
Lean y Seis Sigma (figura 5 y 6), para mayor detalle de los roles dentro de
despliegues Seis Sigma están en el Anexo 1 (Moreno 2007) y los roles dentro de
despliegues Lean se encuentran en el Anexo 2 (Nucamendi 2009). La mezcla se da
en base a la categorización de las responsabilidades Lean dentro del Green Belt,
Al conocer el modelo utilizado se procede a entrar directamente sobre el enfoque
principal de la investigación la Infraestructura Operacional.
2.3. Introducción a Infraestructura Operacional
En busca de obtener un desarrollo de infraestructura exitoso se busca obtener la
información más relevante para desarrollar la parte Financiera y de Soporte Figura . Roles Lean, Nucamendi
[image:36.612.129.486.285.511.2]alineada con los actuales requerimientos de las empresas y complementar la
Infraestructura con la tesis de Álvarez (2010) que se enfoca a la Infraestructura
Organizacional: Recurso Humano, Entrenamiento y Comunicación.
Temblador (2009) presenta resultados de su investigación donde el 47% de los
factores que hacen que el despliegue Seis Sigma falle están asignados a causas
relacionadas con esta investigación, estos factores son:
• La falta de alineación estratégica para los proyectos (31%)
• La falta de seguimiento y control a los planes de implementación (16%)
De igual manera Moreno (2007) investigó las barreras en despliegues mediante una
encuesta con diferentes líderes de despliegues, donde se puede destacar que el 50%
de las principales barreras para despliegues Lean Seis Sigma se encuentran
igualmente relacionadas con esta investigación:
• Selección de Proyectos
• Sistema de Reconocimiento
• Seguimiento y Consolidación de Resultados.
Nucamendi (2009) presenta factores críticos de éxito identificados para la
implementación de un despliegue Lean Seis Sigma desde la perspectiva del VSM
(Viable System Model) donde se encuentran aspectos importantes integrados como
lo son:
• Evaluación de desempeño del desarrollo de proyectos
• Portafolio de selección de proyectos potenciales, poniendo énfasis en la
estimación apropiada y acertada de los ahorros.
2.4. Infraestructura Operacional – Finanzas
Cacicedo (2008) identifica características que hacen la interacción entre los
financieros e ingenieros con el sistema de costos se haga deficiente o no muy
adecuado a la estimación de los ahorros de los proyectos Lean Seis Sigma. El autor
identifica los requerimientos de los clientes para la selección de una metodología
de ahorros y de las medidas no financieras y financieras para poder trasladar los
movimientos del proceso en dinero. Estas medidas se describen en la siguiente
figura: (Espinosa, 2008)
Cacicedo (2008) obtiene como resultado
que el trabajo de equipo entre los
financieros y los ingenieros es medular
en la identificación de los ahorros pero
ellos tienen la percepción que no dedican
tiempo suficiente a la estimación de los mismos en especial los financieros (80%
tiempo insuficiente). El rol del Champion Financiero es importante en la
identificación de los proyectos potenciales, ya que es el encargado de calcular los
beneficios económicos de las propuestas de mejora propuestas por el equipo, esto
se muestra en la siguiente figura propuesta por BMGI (2011). Figura . Medidas de desempeño no financieras y
Figura . Compromiso de los Roles en las etapas de proyectos BMG)
Espinosa (2008) presenta resultados donde 95% de los involucrados en la
investigación tienen contacto frecuente o cotidiano con proyectos de mejora y que
a pesar de su experiencia que en su mayoría es mayor a cuatro proyectos, el 80%
siempre presentan dificultades en el cálculo de los ahorros, en especial Seis Sigma
(40% clasificado como graves dificultades). Por esto es importante resaltar que los
cálculos de los ahorros son un proceso que presenta barreras en la definición de los
proyectos.
2.4.1.Nuevo Rol del Financiero
Existen una variedad de despliegues Lean y Seis Sigma o su fusión
alrededor del mundo y en su etapa de desarrollo más temprana son perdidos
dentro de la cultura y asignados como herramientas que “No funcionan aquí”. Esto
se da debido a la falta de compromiso del personal al involucrarse en las
herramientas están comprobadas que son aplicables en todas partes y con altos
beneficios para el usuario.
Para Cunningham y Fiume (2003) existen tres elementos críticos que deben
involucrarse al iniciar un despliegue exitoso para envolver a todo el personal, estos
son el área donde se da el despliegue, finanzas y la dirección. Si alguno no se
encuentra, será difícil que el área por si sola tenga resultados satisfactorios, en
especial finanzas, que debe ser la pareja de tiempo completo del área durante el
cambio. Algunos puntos que los autores recomiendan que se deben tomar en
cuenta en el Rol del Financiero:
• El CFO (Chief Financial Officer) tiene la capacidad de agregar valor
significativo al despliegue además de ser la contabilidad de la empresa
también ser la plataforma de información para la toma de decisiones.
• Los Reportes Financieros deben ser transformados para ser fácilmente
entendidos por personas de perfil no contador y con la información que
agregue valor para los informados.
• Los Financieros deben cambiar su enfoque de Contabilidad de Costos a
Administración de Costos. Se debe cambiar la idea de tener un costo
estándar por producto y es necesario tener herramientas que te permitan los
costos reales en tiempo para manejar acciones que controlen los procesos y
• Tu eres lo que tu mides es una frase muy común en las plantas, pero pocos
entienden como los miden y no pueden tomar acciones de mejora. Se
necesitan métricos sencillos que permitan al personal tomar acciones que
corrijan cualquier comportamiento fuera de los objetivos.
• Los Sistemas Contables contienen desperdicio como cualquier proceso por
lo que es parte del compromiso eliminar las demoras e información no
valiosa de los reportes, para tenerlos en el tiempo adecuado y con
información relevante.
• El proceso del presupuesto anual es para muchas empresas muy
desgastante y lo ven con pavor, pero son muy significativos y al desarrollar
el sistema contable, se debe contemplar un proceso sencillo para esta parte.
• Entender Lean y Seis Sigma por completo para ser los Champion de los
proyectos. Crear la capacidad de detección de oportunidades de mejora y la
posición de ver los procesos que tienen mayor flujo de capital hacen del
financiero el “Más Alto Detector de Proyectos Altamente Rentables”.
2.4.2.Seleccionar los Proyectos Adecuados
El inicio de los esfuerzos Lean Seis Sigma se da en el reconocimiento de los
proyectos potenciales, Zinkgraf (2006) ha creado dentro un mapa de ruta de
liderazgo Lean Seis Sigma donde se destaca como primer y fundamental paso la
proporcional a la calidad de los proyectos seleccionados a realizar. Los pasos a
realizar para la selección de proyectos son:
1. Entender el entorno a nivel macro
2. Establecer la línea base de productividad
3. Priorizar proyectos basados en agregar valor al cliente, recursos requeridos
y tiempo necesario
4. Seleccionar los proyectos potenciales con liderazgo
5. Compruebe la responsabilidades
a. A nivel negocio
b. A nivel personal
Este proceso debe estar ligado a las iniciativas estratégicas de la empresa,
entendiendo que dentro del portafolio de proyecto se cuenta con una gran
variedad de proyectos en distintas áreas y con distintos enfoques. Zinkgraf (2006)
maneja estos grupos de proyectos alineados a variables Y’s críticas para el negocio
y estas variables a su vez alineadas a las iniciativas estratégicas. La figura 9 es un
Figura . El camino de alineación de las iniciativas estratégicas y proyectos de mejora Zinkgraf, S. (2006)
El priorizar proyectos para la selección de los mismos debe estar basado en la voz
del cliente y alineado al negocio.
George integra además de la Voz del Cliente, la Voz del Negocio, Proceso,
Empleados, Ambiente, Salud y Seguridad, Regulaciones, entre otras. Esto deja más
completo el modelo de creación de portafolio de proyectos donde se incorporan
nuevas áreas. El modelo es el siguiente:
Figura . Modelo de Selección de Oportunidades por George
Snee y Hoerl (2003) hacen algunas recomendaciones que pueden integrarse al
modelo anterior, estas son que los proyectos deben ser:
• Estratégicamente importantes
• Directamente relacionados desde su planteamiento a la Voz del Cliente.
• Realizables dentro de tiempos razonables (Seis Sigma: 4-6 meses, Lean: 1-2
Meses)
• Poder estimar los recursos necesarios y entregarlos en tiempo.
Los autores integran estos factores en tres principales características que pueden
aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos:
[image:44.612.87.501.80.356.2]• Talento
• Infraestructura de Soporte.
Cuando ya se tiene creado el portafolio de proyectos, la búsqueda de la solución se
puede dar por varias metodologías, hasta llegar a identificar los proyectos Lean,
Seis Sigma y Lean Seis Sigma. Asignación de metodología por BMGI (2011)
presenta un diagrama de flujo para el entrenamiento a Champion que permite la
identificación de estos proyectos. El modelo es el siguiente:
Figura . TPW: Asignación de Metodología, BMG)
Dado el modelo anterior se puede integrar la metodología desacoplada antes
mencionada (Capítulo 2.2) Lean Seis Sigma como un proceso de aplicación de Lean
[image:45.612.117.495.299.561.2]ciclo para posteriormente atacar la variación y los defectos mediante Seis Sigma en
caso de que se requiera la utilización de ambas metodologías.
El priorizar los proyectos es parte del nuevo rol que deberá desempeñar el
Champion Financiero, principalmente los proyectos con altos retornos son
visiblemente más exitosos. Es importante tener en cuenta algunas
recomendaciones como el sistema de costeo para poder calcular los ahorros más
acorde con la metodología.
2.4.3.Sistema de Costeo
Maskell y Baggaley (2005) presentan que al iniciar un despliegue los líderes se dan
cuenta que sus sistemas de costes tradicionales son Anti-Lean, algunos puntos a
considerar son:
• Integran procesos complejos, grandes y con mucho trabajo que no agrega
valor.
• Producen mediciones y reportes que motivan producción en grandes lotes
y altos inventarios.
• No son eficientes para calcular los beneficios económicos de los esfuerzos
Lean, teniendo al contrario reportes con resultados negativos de las
implementaciones.
• Muy pocas personas entienden los reportes y no utilizan esta información
• Utilizan el costo estándar del producto para la toma de decisiones
relacionadas con calidad, utilización, productividad, etc., haciendo estas
decisiones muy deficientes.
Espinosa (2008) identificó que en México los principales sistemas de costeo que se
encuentran utilizados son: Tradicional (con una participación de 70% en el
mercado, similar a lo presentado por Cacicedo 2008), ABC/M, Basado en
Restricciones, Basado en Consumo de Recursos y Basado en Funciones, donde el
sistema de costos más acorde al tipo de proyectos Lean Seis Sigma es el Sistema de
Costos ABC/M (Activity Based Costing/Management), basado en la toma de
decisiones desde dos puntos de vista: Proceso y Costo.
ABC/M
Seis Sigma
Similitudes
Reducción de costos al optimizar actividades que no tienen buen
rendimiento
Se orienta en la mejora de los procesos - Compuesto por actividades - Para la reducción de
costo y su impacto financiero Optimizar las actividades para que
los procesos sean más eficientes
Optimizar las actividades para mejorar procesos
Diferencias
No incluye un metodología para analizar cómo se deben llevar a
cabo los proyectos de mejora
Tiene una metodología para resolver problemas complejos
Presenta un metodología sólida para la selección de las áreas de
oportunidad
[image:47.612.83.528.390.658.2]No presenta una metodología sólida de las áreas de oportunidad
Espinosa (2008) presenta más a detalle la metodología ABC/M y su
implementación para integrar la información contable que permita la detección de
áreas de oportunidad.
Dentro de las posibles causas investigadas por Cacicedo (2008), la más importante
es que los sistemas de costeo no han sido adaptados a la necesidades de la planta,
sino que los usuarios adecuan la planta al sistema de costos sin la identificación de
las características necesarias que se requerirían para el equipo de trabajo en los
despliegues Lean Seis Sigma.
Con lo anterior antes de iniciar la definición de proyectos es fundamental por parte
del área estratégica un reconocimiento al sistema de costeo actual para
posteriormente poder utilizar las herramientas y métodos que permitirán facilitar
la estimación económica de los proyectos. Espinosa (2008) recomienda en la etapa
de planeación estratégica de un despliegue algunas actividades a realizar
referentes al sistema de costeo:
• Identificación del Sistema de Costos, Obtener la información de su
funcionamiento, eficiencia y realizar las adecuaciones para un
funcionamiento similar al recomendado anteriormente como lo es ABC/M.
• Asegurar que el generador o generadores de costos sean los apropiados,
identificar la correcta asignación de los costos a cada actividad para su
• Asegurar que la base de asignación para cada estrato de actividades sea la
correcta, una vez asegurado el generador de costo de cada actividad es
importante identificar el monto exacto de cada producto.
Estas actividades permitirán asegurar que el lenguaje utilizado sea el mismo y que
todos se encuentren bajo el mismo esquema de trabajo. Cacicedo (2008) presenta
algunos efectos no deseables importantes a integrar en la investigación para tratar
de que no se sigan manteniendo, la tabla es la siguiente:
Síntomas (UDE undesirable effects)
1 No existe suficiente comunicación entre las áreas de ingeniería y finanzas
2 Financieros e ingenieros hablan distintos idiomas
3 Existen confusiones sobre el concepto de ahorro
4
Evaluar ahorros de iniciativas y proyectos no es una prioridad para los financieros
5
Finanzas parte de un criterio de "Cómo no" en lugar de "Cómo si" al validar los ahorros
6
En muchas ocasiones los financieros no explican a los ingenieros las razones por las que un ahorro no es justificable
7
En muchas ocasiones los ingenieros no explican a los financieros les procesos productivos, funcionamiento de los equipos y estructura de las fórmulas.
8
Faltan conocimientos sobre las métricas financieras para evaluar la rentabilidad de proyectos
9
En muchas ocasiones se calculan los ahorros de una manera irreal u optimista
10
En muchas ocasiones los financieros no apoyan proyectos por falta de conocimiento
11
Los reportes y análisis financieros no ayudan a los ingenieros a reducir costos y mejorar productividad
12
Los ingenieros ven a los financieros como un mal necesario (Un requisito para el proyecto)
13 Finanzas no genera ideas para obtener ahorros
14 Finanzas no cumple con el rol de asesor y consultor
15 Finanzas no participa en el proceso de venta del proyecto
Con lo anterior, la necesidad de generar un mismo idioma entre el ingeniero y el
financiero es fundamental. Para iniciar este nuevo modelo de comunicación es
importante que el Champion Financiero tenga el conocimiento de los tipos de
ahorros que son los utilizados en la metodología Lean Seis Sigma.
2.4.4.Tipos de Ahorros
Aquí se presentan las clasificaciones de los ahorros en Seis Sigma descritas por
Espinosa (2008):
a) Duros: Se pueden identificar con la línea base y son atribuibles a los dos
siguientes aspectos.
a. Ahorros duros en crecimiento de ingresos. Estas mejoras pueden ser
por crecimiento de margen o incremento en el volumen. Algunos
ejemplos son:
i. Aumento de volumen: Incorporación de nuevos clientes,
nuevos productos, nueva categoría de productos.
ii. Tiempo de aceptación acelerada del cliente: Nuevo desarrollo
de productos, aumento en la fuerza de ventas.
Estos ingresos menos los costos asociados con el producto o el servicio son
contribuciones de ganancias generados por el proyecto que justificación el
b. Ahorros duros en costos (netos): Provienen de una reducción neta en
los recursos utilizados (materiales, mano de obra, outsourcing,
transporte, etc.) o en un aumento de las salidas que resultan en
ingresos. Algunos ejemplos son:
i. Ahorros en Mano de Obra ó Materia Prima
ii. Proyectos que se enfocan en el costo de la pobre calidad
(CoPQ); los ahorros derivados de desperdicio, reducción de
defectos, costos de garantía, etc.
iii. Eliminación o disminución de costos indirectos – operación,
producción, transporte, almacenaje, subcontratos, energía, etc.
iv. Aumento en la productividad – con los mismos recursos
generar mayores salidas.
Los ahorros duros son básicamente los más importantes dentro de la
metodología Lean Seis Sigma.
b) Suaves: Ahorros que provienen de los proyectos pero que impactan en
beneficio intangibles para la empresa. Estos ahorros provienen de las
siguientes categorías:
a. Cambio de cultura hacia la mejora
b. Concientización en la utilización de recursos
Algunos ejemplos son:
ii. Disminución en la pérdida de lealtad de los clientes
c) Potenciales: Ahorros que requieren un paso o acción antes de poder ser
contabilizados como ahorros duros. Estos ahorros provienen de lo siguiente:
a. Tiempos de ciclo más rápidos: Proyectos que derivan en un ahorro
de tiempo o capacidad y se validará hasta finalizar el proyecto.
b. Disminución de recursos de ingeniería o ventas: Proyectos que
reducen la cantidad de ingeniería o el tiempo de personal de ventas.
c. Reducción de recursos o tiempos indirectos: Proyectos que reducen
la cantidad de tiempo indirecto o recursos utilizados por gastos
indirectos.
d. Reducción en inversiones de capital: Incluye mejoras en inversiones
de capital que son medibles e incrementan en pesos absolutos;
provienen de :
i. Reducciones especiales de un producto
ii. Reducciones sustánciales en activos o mejoras en capital de
trabajo
2.4.5.Métricos Lean Seis Sigma
Para poder hacer la asociación de la mejora Desempeño-Beneficio económico se
procede a conocer los métricos. Pyzdek y Keller (2010) detallan que la selección de
proyecto. Pyzdek y Keller (2010) distingue tres medidas de desempeño a nivel
macro:
1. Satisfacción global del cliente
2. Tiempo de ciclo total
3. Calidad a la primera (First-pass quality)
Así mismo Pyzdek y Keller (2010) detallan atributos que deben tener buenos
métricos:
• Están centrados y enfocados a la satisfacción del cliente.
• Son monitoreados a través del tiempo, muestran tendencias y esquema
visual del proceso.
• Están alineados con la misión, estrategias y acciones de la organización.
• Son desarrollados por un equipo que provee, mide, procesa y usa la
información.
Derivado de esto el autor presenta un modelo para detallar un métrico de
desempeño basado en ocho pasos:
1. Categoría de desempeño: ¿Qué es lo que hacemos?, define el proceso
principal donde se desarrollará la medición.
2. Objetivo: Definición operacional del nivel de desempeño que se requiere.
3. Indicador de desempeño: Aquí es donde se liga el Métrico con el (los)
4. Elementos de medición: Se detalla exactamente que se mide.
5. Parámetros: Consideraciones externas como contexto de la medición,
restricciones y limitaciones.
6. Significado de las mediciones: Se detalla como los elementos a medir y sus
parámetros están asociados con el objetivo.
7. Métricos hipotéticos: Descripciones de posibles métricos que puedan ayudar
a obtener información para las nuevas mediciones.
8. Métricos específicos: Definición operacional basado en su formulación y/o
unidades de operación, incluyendo una breve reseña de la utilización de
éstos.
Al conocer ya los atributos y como establecer métricos exitosos, el Champion es
capaz de apoyar a los ingenieros en la definición de los mismos así como tener el
conocimiento detallado de lo que se mide para establecer el cálculo del beneficio al
implementar las mejoras. A continuación se presentan los métricos más comunes
en cada aplicación de la metodología Lean Seis Sigma.
2.4.5.1. Métricos Seis Sigma
Existen cuatro métricos principales como comparación entre empresas en la
utilización de Seis Sigma, pero en la práctica existen muchas adecuaciones donde
se utilizan métricos primarios especializados al tipo de problema que se tiene. A
continuación se describen las mediciones especializadas en el área llamadas
1. Capacidad del proceso: El cociente entre las especificaciones y la variación
del proceso, cuantificada por Cp, Cpk, Nivel Sigma.
2. Entitlement: El mejor desempeño potencial basado en su diseño o
comúnmente estimado en la observación del proceso al corto plazo,
procesos similares en su corto plazo, o el mejor desempeño obtenido al
eliminar causas especiales.
3. Defecto: Salida de un proceso que no concuerda con una especificación
definida, Seis Sigma se enfoca en defectos y no en defectuosos (Producto
con al menos un defecto). Los métricos para su comparación son DPU
(Defectos por unidad) y DPMO (Defectos por millón de oportunidades).
4. Rolled Throughput Yield (RTY): El producto de los rendimientos de todos los
subprocesos )PY .
Estos métricos están diseñados acorde a la metodología y sirven como mediciones
reales de los beneficios de la aplicación de Seis Sigma y son utilizados por gran
número de empresas con estos despliegues, pero en el proceso de desarrollo de
proyectos existen más métricos específicos para cada requerimiento, en el capítulo
4 se analizarán a fondo los métricos más comunes en los proyectos y su
incorporación al modelo de estimación de ahorros.
2.4.5.2. Métricos Lean
Definir métricos Lean es un poco más complicado ya que la aplicación de la
maximización de la ganancia fundamentalmente mediante la reducción del
desperdicio, aumento del flujo del producto y eliminación de inventarios.
(Akilnlawon, s.d.)
Para Akilnlawon el éxito de la aplicación de Lean se enfoca en cuatro objetivos que
son comúnmente utilizados como los métricos Lean:
1. Tiempo de Ciclo Total del Producto: Tiempo total que se requiere para una
pieza.
2. Inventarios: Basado en un sistema Pull (Jalar) y la utilización de la filosofía
administrativa Just In Time, se busca procesar sólo lo necesario y mantener
niveles de inventarios nulos o sólo los necesarios para iniciar el sistema Pull.
3. Productividad: El aumento del flujo está relacionado con el tiempo que el
mercado requiere una pieza (Takt Time). BMG y DeCarlo (2007)
recomiendan calcular la Eficiencia en el Tiempo de Flujo que está dado por
el cociente entre el Tiempo de Flujo teórico y Promedio del Tiempo de Flujo
real.
4. Utilización de la Maquinaria: Se busca maximizar la utilización de los
equipos, esto se mide mediante EGE (Efectividad Global del Equipo,
también conocido como OEE Overall Equipment Effectiveness) que es el
porcentaje de la efectividad de la máquina comparándose con la máquina
Lean, al igual que Seis Sigma desprende diferentes variaciones de los métricos
principales ya en proyectos aplicados, estas variaciones comprenden esfuerzos
Lean más específicos y serán tratados en el capítulo 4 con mayor detalle.
2.5. Infraestructura Operacional – Soporte de Proyectos
Kimmons (1990) utiliza el término “Constructibilidad” proveniente de la industria
de la construcción, refiriéndose a la “integración óptima del conocimiento y
experiencia en construcción en la planificación, diseño, logística y operaciones de
obra para alcanzar todos los objetivos del proyecto” (Construction Industry
Institute, 1986). Este término se ha desarrollado para su utilización en la
administración de proyectos de distintas índoles, basándose en la pregunta ¿Lo
que estamos haciendo es la mejor forma, la más rápida y la más barata de llegar a
los resultados esperados?, monitorear continuamente el desarrollo del proyecto da
la posibilidad de poder contestar esta pregunta constantemente, dar rumbo a las
actividades del proyecto y permitir una retroalimentación a los miembros del
equipo a tiempo.
Al haber definido la necesidad de que el Champion Financiero participe
directamente en la selección de los proyectos se crea también una responsabilidad
de brindar seguimiento y soporte a lo largo del mismo para facilitar los
requerimientos que se llegasen a tener. El rol del Champion después de la etapa de
