Diseño de la Logística para un Almacén de Distribución de Abarrotes al Mayoreo Edición Única

Texto completo

(1)

(2) DISEÑO DE LA LOGÍSTICA PARA UN ALMACÉN DE DISTRIBUCIÓN DE ABARROTES AL MAYOREO. Tesis presentada por. JUAN RICARDO BUENROSTRO SILVA. Ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para optar al título de. MAESTRO EN CIENCIAS Mayo de 1999. Maestría en Ingeniería Industrial.

(3) INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORi&JDE MONTSBIEY UNIVERSIDAD VIRTUAL CAMPUS GUADALAJARA. CONSTANCIA D E E X A M E N Y AUTORIZACION D E L A E X P E D I C I O N D E GRADO ACADEMICO. L o s s u s c r i t o s , m i e m b r o s del j u r a d o calificador del e x a m e n de g r a d o s u s t e n t a d o h o y por. JUAN RICARDO BUENROSTRO SILVA. en o p c i o n al grado a c a d e m i c o de MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERIA INDUSTRIAL h a c e m o s c o n s t a r q u e el s u s t e n t a n t e r e s u l t o. fitfZarf/tyC). E x p i d a s e el g r a d o a c a d e m i c o m e n c i o n a d o > c o n f e c h a. Ing. Carlos Cruz Limon R e c t o r de la Universidad Virtual. Zapopan, Jalisco, a. (/A//kk//rf/4j/). 5 de junio de 1 9 9 9. Lie. Juari CArlos Enrlquez Gutierrez D i r e c t o r G e n e r a l del C a m p u s. 6 de mayo de 1 9 9 9 ..

(4) DISEÑO D E L A LOGÍSTICA P A R A U N ALMACÉN D E DISTRIBUCIÓN D E ABARROTES AL MAYOREO. Tesis presentada por JUAN RICARDO BUENROSTRO SILVA. Aprobada en contenido y estilo por:. Dra. Socorro Marcos Directora del P.G.I.T..

(5) RESUMEN. Este estudio se enfoca a uno de los negocios mas anejos en este mercado, el cual tiene 34 anos de existencia distribuyendo abarrotes (consumibles domesticos no perecederos), en un terreno de 3,200 m2 conformados de la siguiente manera:. a) Atencion a clientes locales. b) Pedidos solicitados por fax o telefono. c) Clientes foraneos. Objetivo. Aplicar conceptos y teorias actuales de ingenieria industrial en un nuevo almacen, mejorando los sistemas empleados en los negocios de este tipo.. Procedimiento. Se verified. la existencia. de estudios. anteriores,. los. cuales. eran. indispensables para el establecimiento de objetivos a priori, definiendo asl, los criterios para realizar dicho estudio, buscando modernizar y estructurar los metodos empleados y logrando establecer un diagnostico del almacen por areas, asi como parametros de medicion.. iii.

(6) Se procedió a la recopilación, verificación, profundización y análisis de los datos obtenidos. Se diseñaron formatos de documentación que permitan un control exacto de movimientos dentro del inmueble, todo ésto basado en la Documentación de los Procedimientos.. Contribución. Con los cambios en los aspectos mencionados, se podrán tener mejoras substanciales en lo referente a:. a) Aprovechamiento del espacio b) Control de inventarios y mercancías c) Mejoras en la imagen d) Disminución del tiempo de respuesta e) Asignación de personal suficiente f). Abaratamiento del costo. g) Incremento en la seguridad del proceso h) Mayor satisfacción para el cliente y el empresario. Conclusión. Se demostrará como, apoyándose en el campo de la logística y de la investigación de operaciones; se puede lograr el establecimiento de formas de mejora continua dentro del ámbito de los negocios a nivel mayoreo. iv.

(7) Se requiere de visión y decisión para generar mejoras substanciales en el desempeño del sistema de almacenes y lograr romper el status quo, proponiendo conceptos como manufactura celular, cambios rápidos, calidad en la fuente y dar poder de decisión al trabajador (conocido como empowermenf);. principios que hoy. son aceptados como característicos de un comercio a nivel mundial.. v.

(8) ÍNDICE RESUMEN. iii. CAPÍTULO 1 . O B J E T I V O S Y M A R C O TEÓRICO 1.1. PROPÓSITO DEL PROYECTO. 2. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 2. 1.3. MARCO TEÓRICO. 3. 1.3.1. Teorías de Apoyo. 3. 1.3.2. Proceso para la Generación del diseño de las Instalaciones de un Almacén. 4. Marco Teórico. 5. FUNCIÓN LOGÍSTICA. 7. 1.4.1. 7. 1.3.3 1.4. Aspectos Básicos. 1.5. TOC/OPT. 1.6. FUNCIONES CUBIERTAS POR EL CONCEPTO. 1.7. 1.8. 1.9. 12. DE LOGÍSTICA INTEGRAL. 16. 1.6.1. Logística de Distribución y Almacenaje. 17. 1.6.2. Logística Comercial. 17. TECNOLOGÍA ¿UTILIZACIÓN O REUTILIZACIÓN?. 19. 1.7.1. 22. Internet. GENERALIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN. 23. 1.8.1. Identificación. 24. 1.8.2. Captura de la identificación. 26. 1.8.3. Comunicación del flujo de datos. 26. 1.8.4. Sistema de gestión de datos...... 26. CONCEPTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN. 27. 1.9.1. Entorno Abierto o cerrado. 27. 1.9.2. Codificación. 28. 1.9.3. Tiempo Real frente a tiempo útil. 28. 1.9.4. Herramientas para la valoración de los resultados, tangibilidad e integrabilidad. 1.10. ARQUITECTURA DEL SISTEMA. vi. 30 31.

(9) ÍNDICE 1.11. BASE DE DATOS. 33. 1.12. CALIDAD EN EL SERVICIO. 34. CAPÍTULO 2 . A N T E C E D E N T E S Y METODOLOGÍA 2.1. 2.2. HISTORIA DEL MERCADO. 39. 2.1.1. 40. Antecedentes históricos. DESARROLLO HISTÓRICO DEL NEGOCIO. 42. 2.2.1. 46. Situación actual. 2.3. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN. 48. 2.4. ASPECTOS PRINCIPALES EN EL SISTEMA. 50. 2.5. CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN. 51. 2.6. MAPEO CONCEPTUAL ASOCIADO AL TEMA. 53. 2.7. METODOLOGÍA A SEGUIR EN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN. 53. 2.7.1. 54. Idea enfocada. 2.8. LA TECNOLOGÍA Y EL SECTOR COMERCIO. 2.9. EL FLUJO DE INFORMACIONES Y SUS FUNCIONES. 56. PRINCIPALES. 60. 2.9.1. 60. La gestión de los stocks. 2.10. LA GESTIÓN DEL ALMACÉN. 62. 2.11. LA GESTIÓN DE LOS DATOS TÉCNICOS. 63. 2.11.1 La configuración del almacén. 63. 2.11.2 Los medios. 64. 2.11.3 Los artículos. 64. 2.11.4 La gestión de la actividad global y/o Control de la actividad. 65. 2.11.5 Estado de desarrollo. 66. 2.11.6 Cálculo de indicadores. 67. 2.11.7 El Control de la Calidad. 68. 2.11.8 Bitácora diaria. 68. 2.11.9 Rastreo. 69. vii.

(10) ÍNDICE 2.11.10 La gestión de entradas en el almacén. 70. 2.11.11 Asignación de direcciones de almacenamiento. 71. 2.11.12 Asignación por el tipo de rotación. 71. 2.11.13 Asignación a partir de los artículos vecinos. 72. 2.11.14 La gestión de las ubicaciones. 72. 2.11.15 Tener al día el estado de las localizaciones. 72. 2.11.16 Correlación Direcciones - Artículos. 73. 2.11.17 Situación estadística del stock. 74. 2.11.18 Clasificación ABC de los artículos. 74. 2.11.19 La gestión de los pedidos en proceso. 76. 2.11.20 La gestión de los Movimientos Internos. 77. 2.11.21 Los traslados del stock de masa hacia las zonas de surtido. 2.12. 2.13. 78. 2.11.22 La reclasificación del stock. 79. 2.11.23 Los Palets Vacíos. 80. LOS INVENTARIOS. 81. 2.12.1 El inventario intermitente. 81. 2.12.2 El inventario permanente. 82. 2.12.3 El inventario en movimiento. 82. LA GESTIÓN DE LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS Y/O LA RECEPCIÓN DE LOS PEDIDOS. 83. 2.13.1 El canal de llegada. 83. 2.13.2 Manejo de los pedidos. 84. 2.13.3 Elección de las direcciones de carga. 84. 2.13.4 La transmisión de las instrucciones de picking. 85. 2.13.5 La gestión de las Salidas. 86. 2.13.6 Gestión de las Cargas. 87. 2.13.7 Sistema de Identificación Automática. 88. 2.13.8 Automatización de los registros. 91. 2.13.9 Los Inventarios Físicos. 93. 2.13.10 El Control de Acceso. 93. viii.

(11) ÍNDICE 2.13.11 La Elección de un Código. 94. 2.13.12 Las ventajas de Identificación Automática. 95. 2.13.13 Los Ritmos Excepcionales. 95. 2.14. LA PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA. 96. 2.15. LOS RITMOS DEGRADADOS. 96. 2.16. LOS PROGRAMAS UTILITARIOS. 98. 2.16.1 Las conexiones de comunicación interna.... 98. EL INTERCAMBIO DE DATOS INFORMÁTICOS. 99. 2.17.1 Las Terminales Operativas. 100. 2.17.2 Los medios materiales. 101. 2.17.3 Redes locales. 102. 2.17.4 Las Terminales Móviles. 103. 2.17. 2.18. OPERACIONES DEL ALMACÉN, ALMACENAMIENTO Y REPARTO. 104. 2.19. EL CICLO DE ACTIVIDADES. 105. 2.20. RESPONSABILIDADES DE LOS PROVEEDORES. 107. 2.20.1 Responsabilidades de los transportistas. 107. RESPONSABILIDADES DEL ALMACÉN. 108. 2.21.1 Camionetas de reparto. 108. 2.21.2 Estación de entrega. 108. 2.21.3 Guardia de seguridad de los andenes. 108. 2.21.4 Coordinador de recepción y andenes. 109. 2.21. 2.22. ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES PARA EL FLUJO FÍSICO. 112. 2.22.1 Análisis Dimensional Estático (que artículos y que volumen). 112. CAPÍTULO 3 . T R A B A J O D E C A M P O 3.1. SIMULACIONES. 118. 3.2. SIMULACIÓN DE LA OPERACIÓN DEL ALMACÉN. 120. 3.2.1. 122. Descripción del problema. ix.

(12) ÍNDICE. 3.3. 3.2.2. Objetivo. 123. 3.2.3. Sistema "Abarrotes Abeja". 124. 3.2.4. Recolección y análisis de datos. 127. 3.2.5. Resultados. 128. SIMULACIÓN DE LA OPERACIÓN DEL ALMACÉN 1998. 130. 3.3.1. Recolección y análisis de datos. 131. 3.3.2. Resultados. 132. 3.4. VALIDACIÓN DE LOS MODELOS. 134. 3.5. CONCLUSIONES. 135. CAPÍTULO 4. E S T R A T E G I A S 4.1. 4.2. ESTRATEGIAS. 138. 4.1.1. Otorgamiento de poder en la toma de decisiones. 138. 4.1.2. En reingeniería todo depende del cristal con que se mira.. 138. 4.1.3. Antes de diseñar hay que evaluar. 140. LA ORGANIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DEL ALMACÉN. 145. 4.2.1. Los muelles de llegada. 146. 4.2.2. Muelles destinados a vehículos ligeros. 148. 4.2.3. Las zonas de control. 149. 4.2.4. El Stock. 149. 4.2.5. Definición de los volúmenes del estante para palets. 150. 4.2.6. Optimización de la tasa de ocupación. 152. 4.2.7. Altura de almacenamiento. 154. 4.2.8. Las zonas de picking. 154. 4.2.9. Optimización de los movimientos. 155. 4.2.10 Traslado hacia el muelle de salida. 156. 4.2.11 La zona de consolidación y control de salida. 156. 4.2.12 Los locales técnicos. 158. 4.2.13 Local para "carga de baterías". 158. 4.2.14 Local de equipos de seguridad. 159. 4.2.15 Compactador. 159. x.

(13) iNDICE 4.3. INSTALACIONES FlSICAS. 159. 4.3.1. Identification de las direcciones. 159. 4.3.2. Las plataformas. 160. 4.3.3. Medidas de seguridad para cargas. 161. 4.3.4. Los riesgos de incendio. 162. 4.3.5. Los equipos de embalaje. 164. 4.3.6. Caracteristicas de los envases. 164. 4.3.7. Los Tiempos Operacionales. 165. 4.3.8. Metodologia de calculo. 165. 4.3.9. Unidades de tiempo. 166. 4.3.10 Coeficientes y tiempos unitarios 4.4. ATENCION AL CLIENTE. 167 ...167. 4.4.1. Expansion de servicios y nuevos proveedores. 4.4.2. Desarrotlo del Mercado basandose en information. 168. cualitativa. 169. 4.4.3. Productos. 169. 4.4.4. Clientes. 170. 4.4.5. Proveedores. 170. 4.4.6. Inventarios. 171. 4.4.7. Redes de distribution. 172. 4.4.8. Sistema de Information Logistica (SIL).... 172. 4.4.9. Logistica y Logistica Empresarial. 173. 4.4.10 Cliente. 176. 4.5. EMPRESA DE SERVICIO. 177. 4.6. ESTABLECIMIENTO DE LEYES DE ENTRADA Y SALIDA. 4.7. PARA EL ANALISIS DIMENSIONAL DINAMICO. 178. LOS FLU JOS, DEFINICION Y MAGNITUD. 179. 4.7.1. El flujo de llegada. 179. 4.7.2. La preparation de los pedidos. 180. 4.7.3. Los flujos de salida. 182. 4.7.4. La clasificacion ABC. 182 xi.

(14) ÍNDICE 4.7.5 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. Las variaciones de flujo. 185. METODOLOGÍA PARA GENERAR LA DISTRIBUCIÓN DE MERCANCÍAS DENTRO DEL ALMACÉN. 186. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. 195. 4.9.1. Estrategias de Servicio. 197. 4.9.2. Normas de Calidad del Servicio. 198. RESULTADO ESPERADO POR EL CLIENTE. 199. 4.10.1 Trabajos a realizar, Métodos de funcionamiento. 199. 4.10.2 Ponderación de la Norma. 200. 4.10.3 Servicio orientado al cliente. 201. NORMAS DE DESEMPEÑO Y AUDITORÍAS... 202. 4.11.1 La calidad es conformidad con los requerimientos. 202. 4.11.2 Medición del Desempeño. 204. 4.11.3 Forma para la auditoría y sistema de calificación. 206. 4.11.4 Calificación de Desempeño. 207. CAPÍTULO 5. C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S 5.1. 6.1. PROCEDIMIENTO SUGERIDO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL ALMACÉN. 209. 5.1.1. Inicio del proyecto. 209. 5.1.2. Racionalización del Stock. 209. 5.1.3. Validación de los Datos. 210. 5.1.4. Optimización de los Trayectos. 210. 5.1.5. Mecanización y Automatización. 211. 5.1.6. Toma de Decisiones. 212. CONCLUSIÓN. 212. ANEXOS. 214. BIBLIOGRAFÍA. 243. GLOSARIO. 246. VITAE. 251. xii.

(15) CAPÍTULO 1. OBJETIVOS Y MARCO TEÓRICO.

(16) 1.1 PROPÓSITO D E L P R O Y E C T O. El presente proyecto demostrará como, apoyándose en el campo de la logística e investigación, pueden crearse diseños, métodos y estrategias para tener un negocio mayorista líder en el ramo de la distribución de abarrotes; buscando lograr la mejora de los sistemas actualmente empleados en la mayoría de los negocios de este tipo.. 1.2 O B J E T I V O S ESPECÍFICOS. Obtener el flujo óptimo con el que deben ser manejados los pedidos, ésto con la finalidad de tener un proceso eficiente; creando así, un negocio amigable para el cliente y por ende competitivo.. Manejo adecuado de mercancías dentro del almacén.. Determinación del número de operarios requeridos en cada etapa del proceso.. Propuesta de un sistema de flujo de información que responda a las necesidades del mercado.. Lograr la mejora en los procesos haciendo que el trabajo sea fácil, rápido, seguro, a bajo costo y satisfactorio para el cliente y el empresario. 2.

(17) 1.3 MARCO TEÓRICO. 1.3.1 Teorías de A p o y o. Algunas teorías en que tendió a apoyarse el desarrollo del presente proyecto para su implementación son:. •. Simulación de sistemas. La simulación permite evaluar el desempeño operativo antes de la implantación de un sistema integrado. por. maquinaria, mano de obra, materia prima y capital. Además resulta útil para poder comparar alternativas de operación [Risa, 1996]. 3.

(18) •. Métodos d e localización d e i n s t a l a c i o n e s . Métodos analíticos y heurísticos utilizados para obtener localizaciones óptimas o sub-óptimas de las instalaciones. •. Análisis d e c o s t o s d e f a c i l i d a d e s. •. Asignación d e d e m a n d a s p o r almacén. •. Teoría d e i n v e n t a r i o s . Es el conjunto de herramientas, procesos y procedimientos. determinísticos y heurísticos que se utilizan. para. controlar y administrar las mercancías localizadas en el almacén •. Clasificación. d e Mercancías.. Estratificación. de. las. mercancías. basándose en su demanda, costo, características físicas, etc. Con la finalidad de obtener un proceso más eficiente. 1.3.2 P r o c e s o P a r a la Generación d e l Diseño d e l a s I n s t a l a c i o n e s d e u n Almacén. 4.

(19) 1.3.3 Marco Teórico. Entre los problemas que más se observaron en el negocio están:. •. Demoras en el tiempo de surtido de las mercancías en el almacén por no contar con un orden o clasificación adecuada de las mercancías. •. Daño de mercancías por apilamientos inadecuados en el piso. •. Contaminación de unos productos con otros por daños en envases contenedores. •. Desorden y congestionamiento en el estacionamiento sobre todo de transportes de tipo pesado. 5.

(20) •. Contaminación del ambiente con una gran cantidad de polvo generada por los vehículos en el estacionamiento. •. Acceso inadecuado de los clientes al negocio. Las principales partes en que puede ser subdividido el sistema son:. a) Recepción y registro b) Pago c) Asignación del pedido a los empleados de surtido d) Surtido de pedido e) Verificación del pedido. f). Traslado del área de embarque al vehículo del cliente. En cada una de estas áreas laboraba el siguiente personal:. 6.

(21) 1.4 FUNCIÓN LOGÍSTICA. 1.4.1 A s p e c t o s Básicos. En el contexto actual de competencia empresarial se presenta una disminución de los márgenes comerciales, lo cual obliga a una reducción de costos en todas las áreas en que ello sea posible. Esta disminución permite que la empresa pueda reducir sus precios o que pueda ganar competitividad a través de la inversión en otras áreas como comercial, marketing, etc. Encontrando entre las primeras, aquellas relacionadas con el flujo de productos, desde la producción hasta la entrega al cliente.. Los costos asociados a estas actividades han evolucionado de tal manera que, en el año 1950 sólo representaban un 23.3 % del costo global de la empresa, Actualmente ya representan un porcentaje superior al 30 %.. El costo porcentual por área de actividad está repartido de la siguiente forma [Monsó 1993]:. 7.

(22) Para controlar y reducir en la medida de lo posible estos costos, se ha incorporado en el ámbito empresarial la "logística". Se establece como una incorporación y no como una invención, puesto que en realidad este término ha estado relacionado con la actividad económica desde siempre.. En el Diccionario de la Real Academia Española se observa que es una palabra que proviene del ámbito militar y que puede ser definida como "la parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento de las tropas en campaña".. Dentro del mundo de la empresa la palabra tiene un significado similar pero mucho más enfocado hacia la gestión y es este ramo el que ha experimentado el avance más espectacular en los últimos 30 años.. En un inicio la logística se definía como "la técnica de la improvisación continua en las manipulaciones de los productos". Esta definición, pasaba por alto un principio fundamental basado en la relación entre dos conceptos: flujo físico y flujo de información. Dicho principio establece que todo flujo físico de objetos, conlleva siempre un flujo de información.. Es importante mencionar que existen actividades que generan flujos de información no necesariamente correlacionados en tiempo presente con un flujo físico de objetos (esta situación se da fundamentalmente en la parte de la logística denominada como logística comercial). 8.

(23) La razón principal por la que anteriormente no se le daba importancia al flujo de información no fue el desconocimiento de la trascendencia que éste tenía para una correcta gestión logística, sino la falta de medios informáticos para su manipulación.. Como consecuencia, el flujo físico de la mercancía y el flujo de la información estaban desligados, ésto provocó frecuentes rupturas de la cadena suministro - consumo y no se atendía a la demanda en el momento y lugar solicitado.. Algunas de las definiciones que se pueden encontrar actualmente son:. •. "La logística se ocupa de la coordinación de todos los procesos implicados en el movimiento de materiales a través de las diferentes responsabilidades. funcionales. de. la. empresa,. desde. el. aprovisionamiento de los materiales necesarios para la producción, hasta la distribución del producto al cliente" [Carrasco, 91] •. "La logística es la ciencia que estudia la optimización de los flujos en la actividad productiva" [Carrasco, 91]. •. "La logística es la operativa de gestión y control de los flujos de materiales e información" [Monsó, 1993]. •. "El sistema logístico, es aquel que se articula en torno al flujo de materiales, desde los proveedores hasta su entrega a los clientes" [Monsó, 1993] 9.

(24) Todas estas definiciones giran sobre dos ideas fundamentales, se trata de algo en movimiento (flujo) y este algo se mueve desde el proveedor de las materias primas hasta el cliente final.. Respecto a la primera definición no es difícil estar de acuerdo, pero en la segunda no ha de ser esto tan sencillo. La plena aceptación de que existe algún sistema o técnica que sigue el flujo del producto de un punto a otro de la cadena productiva, implica que diversas áreas funcionales (AF) de la empresa deben integrarse para conseguir un bien común, en lugar de dedicarse cada una de ellas a maximizar su propio beneficio.. La logística no sólo se aplica a la gestión empresarial, sino que también se cuenta con una visión actualizada del término, concepción que se denomina logística integral o cadena logística.. En resumen, los conceptos fundamentales sobre los que se basa el concepto de logística integral [Monsó, 1993] son:. •. Coordinación desde el proveedor de materia prima hasta el cliente. •. Flujo físico de materiales. •. Flujo de información. Su aplicación supone que la logística gestionará de forma paralela el flujo de información y el flujo de productos de un extremo a otro de la cadena 10.

(25) productiva, demostrando el control total del primero y limitándose a dirigir el segundo en dos de sus tres dimensiones: espacio y tiempo (la forma será gestionada por el departamento de producción).. Los principales beneficios que se obtienen de su aplicación consisten en la mejora del servicio al cliente, la reducción de stocks de materia prima y producto acabado, la disminución de faltantes y por tanto, de pérdida de ventas, la optimización del transporte a través de la planeación y reducción de envíos urgentes.. A fin de efectuar este control de forma eficaz, es conveniente introducir una serie de tecnologías modernas: técnicas EDI en la comunicación del flujo de información, técnicas de gestión (modelos JIT, OPT, MRP, MRPII,...) y control de flujo físico (sistemas de identificación automática, seguidos de un sistema de comunicación del flujo de datos creados por éstos). La relación entre dichos sistemas se realiza de forma directa, teniendo ya una relación indirecta en el caso de los sistemas de gestión del flujo físico, que utilizan los datos aportados por esas tecnologías para proporcionar información con la que tomar decisiones.. 11.

(26) 1.5 T O C / O P T. A finales de la década pasada E. Goldratt creó en EUA la mencionada teoría TOC (teoría de restricciones), que trata de mejorar el sistema JIT, intentando reducir aún más los inventarios protegiendo en mayor medida al sistema contra las perturbaciones.. Obviamente el objetivo de cualquier organización es el de ganar dinero. Pero ésto debe cumplirse mediante el incremento de tres parámetros financieros: beneficios netos, rendimiento de la inversión (ROÍ) y liquidez. Si en lugar de estos parámetros se utilizan expresiones operativas, esta definición se convierte en "ganar dinero", lo cual sucederá cuando se reduzcan los gastos de inventario y operación (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender y dinero que gasta el sistema al convertir el inventario en facturación respectivamente), a la vez que se aumenta la facturación (tasa de generación de dinero a través de las ventas).. Un proceso industrial es una cadena de sucesos dependientes (un suceso debe tener lugar antes de que otro pueda llevarse a cabo) en el que se producen fluctuaciones estadísticas en cada uno de ellos (variaciones respecto a la media preestablecida de forma estadística). La misma dependencia de estos recursos limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones por encima de la media en alguno de ellos.. 12.

(27) La conclusión a que lleva este razonamiento es clara, no se puede medir la capacidad de un recurso de forma absoluta sin relacionarla con otros. La capacidad de producción depende del lugar que ocupe en la cadena productiva.. En el ámbito práctico ésto originará (entre otras muchas consecuencias) la adopción de nuevos Accouting".. En. estos. principios principios. contables los. denominados. términos. como. usualmente. "Throughput. empleados. en. contabilidad como rendimiento, utilización de máquinas, horas/hombre, etc., son reemplazados por conceptos como medidas de flujos y costos totales de fábrica.. Un recurso "cuello de botella" es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Un recurso "no cuello de botella" será aquel en el que la capacidad sea superior a la demanda ejercida sobre él. [Goldrat, 92] Los recursos "cuello de botella" pueden ser subdivididos entre recursos físicos (capacidad de una máquina o vehículo) y recursos no físicos (la demanda del mercado, la política, la forma de pensar de la dirección de la empresa, etc.).. La primera regla que los relaciona dice que se debe equilibrar el flujo de productos y no la capacidad de los recursos. Una hora perdida en un recurso "cuello de botella" será una hora perdida por todo el sistema, puesto que son ellos los que limitarán la facturación de todo el sistema. Por lo tanto una vez identificados, se debe aumentar al máximo la productividad en este tipo de recursos. 13.

(28) Este modelo es especialmente utilizado en aquellas plantas o instalaciones en que los desequilibrios son fijos y permanentes, facilitando así la localización de los "cuellos de botella".. Estas premisas cristalizan en el sistema llamado DBR [siglas de "DrumBuffer-Rope", tambor - buffer (almacén) - cuerda].. La identificación de lo que es un recurso "cuello de botella" nos lleva a la conclusión de que la mejor forma de reducir los inventarios es poner este recurso al inicio del sistema. De esta forma sólo entraría en el sistema aquella materia prima que este recurso pudiese absorber, con lo que se reduce el inventario al mínimo. [Goldrat, 92] Sin embargo, las características de la mayoría de procesos industriales implican que ésto no sea posible, razón por la cual debemos volver al concepto de unir / comunicar los recursos (en este caso mediante el concepto cuerda).. A diferencia del sistema JIT, el sistema DBR no unirá / comunicará todos los recursos del sistema, sino solamente el recurso identificado como "cuello de botella" con el recurso que da inicio al proceso. Sólo entrará al sistema aquel material que pueda ser procesado de forma fluida por la totalidad de los recursos. De esta forma, el efecto será igual que si hubiéramos dispuesto el recurso "cuello de botella" al inicio del sistema.. 14.

(29) Adicionalmente se protegerá al sistema contra perturbaciones con "buffers" de material (denominados "buffers" de tiempo), dispuestos en dos posiciones determinadas:. •. Antes de un recurso "cuello de botella" que le protegerá de las perturbaciones originadas por los recursos que le preceden. •. Antes de un ensamblaje en el que llegue material procedente de un recurso "cuello de botella", a fin de protegerlo de las perturbaciones originadas por los recursos que afectan a aquel material que no pasa por el "cuello de botella". Por tanto, la teoría TOC-DBR, se basa en la localización de los recursos que constituyen las limitaciones del sistema ("cuello de botella") y en la implantación posterior de tres conceptos:. a) Buffers que ejercen las funciones de protección de estos recursos y del ensamblaje b) Cuerdas que ejercen la función de comunicación entre éstos y el primer recurso de la secuencia c) Y un tambor que ejerce las funciones de plan de producción [Goldrat, 92]. A partir de aquí la tarea será la de ir introduciendo paulatinamente mejoras locales en el almacén, a través de técnicas que incluso pueden combinar la 15.

(30) utilización de elementos del JIT, de forma que podamos reducir al máximo las perturbaciones del sistema y el tamaño de los buffers, por lo tanto, inventario y ciclo de flujo físico.. Tomar Decisiones Implica Disponer de Información. 1.6 FUNCIONES CUBIERTAS POR EL CONCEPTO DE LOGÍSTICA INTEGRAL. El concepto de logística integral (o cadena logística) implica que la función logística integrará responsabilidades asumidas hasta el momento, por todas aquellas áreas funcionales en las que se produzca un flujo físico o un flujo de información y que estén comprendidas entre la recepción de materia prima y el envío de producto terminado al cliente.. 16.

(31) Sin embargo esta amplia gama de funciones provocará que sea difícil encontrar a dos expertos que agrupen los fines de la logística de la misma forma.. 1.6.1 Logística d e Distribución y A l m a c e n a j e. A esta parte le corresponden dos cometidos básicos, el diseño del plan de distribución y la gestión de esta red de distribución.. Este diseño debe asegurar un óptimo servicio al cliente con los mínimos costos. Incluirá el establecimiento de una red de distribución propia mediante un almacén general, almacenes reguladores de depósito y almacenes de tránsito. En caso contrario establecerá una red de distribución sub contratada.. Esta última opción, si bien significa un incremento de costos en razón del margen industrial del almacenista / distribuidor, nos permitirá obtener una flexibilidad extrema, al convertir toda una serie de costos fijos en variables y al disponer de recursos variables en el tiempo.. 1.6.2 Logística C o m e r c i a l. Implica un control de flujos de información que no se relacionan con un flujo físico activo en ese momento (en el caso de que se esté trabajando con datos denominados como de tiempo real) o activo en un pasado inmediato, sino que se. 17.

(32) refiere a un flujo físico que se activará en un futuro. En este caso se habla de comunicaciones de plazos, fechas de entrega, etc.. Con la aplicación de estos conceptos se generan algunas situaciones que difícilmente pueden ser evitadas como:. •. Concentración d e r e c u r s o s : La facilidad de movimiento de flujo físico a través de las nuevas redes de distribución física, implicará que la necesidad antaño tan preciada de disponer de almacenes lo más cerca posible del consumidor, sea reemplazada por otra filosofía en la que prevalezca la deducción de inventarios y la creación de economías de escala, a través de almacenes fuertemente tecnificados.. •. Por. otra. parte. la. progresiva. implantación. de. herramientas. de. comunicación aplicadas al flujo de información, afectará a la gestión comercial, de forma que almacenes de gran consumo reducirán costos a través de la supresión de las sucursales, sustituyendo su trabajo por el de los vendedores, que laborarán a modo de "viajeros solitarios", comunicando sus pedidos de forma electrónica a la central. •. Reestructuración p r o f e s i o n a l :. La aplicación de estas tecnologías. provocará que diversos responsables de áreas funcionales típicamente técnicas de la empresa (distribución, almacenaje, etc.), pasen a tener responsabilidades de orden básicamente gerencial, en las que la capacidad de negociación y la habilidad de coordinación tienen una importancia fundamental. 18.

(33) •. Reestructuración d e l o s métodos c o n t a b l e s : La contabilidad deberá reorientarse para conocer los verdaderos costos de las operaciones logísticas y su relación con el beneficio de la empresa.. •. Variaciones. d e r i v a d a s d e la reducción d e i n v e n t a r i o :. Hasta el. momento las modificaciones a la política de gestión han sido de cierta envergadura. Sin embargo, habrá toda una serie de modificaciones tales como la necesidad de mejorar sus previsiones, lo cual tendrá una importancia fundamental.. 1.7 TECNOLOGÍA ¿UTILIZACIÓN O REUTILIZACIÓN?. Dentro de los procesos de reingeniería el cambio no se da solamente a nivel empresa sino también a nivel herramientas de trabajo, lo que puede involucrar soluciones de hardware y software. Esta concepción es sensiblemente visible en las grandes corporaciones donde el problema no es el dinero, pero en el caso de las empresas que están más preocupadas por saldar sus deudas que por la belleza de sus equipos, el panorama cambia drásticamente, hay que hacer mucho más con menos.. Cuando en la empresa se cuenta con tecnología básica, las inversiones menores son perfectamente justificables. No es necesario volver a gastar en una infraestructura completamente nueva, hay que utilizar la infraestructura existente de una manera verdaderamente útil.. 19.

(34) Respecto a este punto, en ocasiones los usuarios no explotan todo el potencial de los equipos y aplicaciones con que cuentan. Muchas veces en la parte organizacional, los procesos de negocios están bien establecidos pero las tareas y recursos no están distribuidos de manera equitativa.. Las herramientas de reingeniería disponibles, permiten al usuario implantar soluciones en plataformas típicas, lo único que es nuevo es la forma de uso porque ahora se profundiza en su conocimiento y se da prioridad a la utilización del hardware. Por lo tanto el usuario debe:. a) Tener presente las necesidades de su cliente b) Contar con un diseño de red de cómputo y aplicaciones que satisfagan estas necesidades c) Delimitar de una manera precisa las tareas de cada empleado y de acuerdo a sus actividades asignarle las herramientas de trabajo. Todo ésto basado en una sólida convicción de su misión, visión y objetivo de negocios. Muchas compañías han perecido en el intento porque confunden su misión y obligación para con el cliente, creen venderle un servicio cuando en realidad es lo que menos le ofrecen. La reingeniería puede ser ambiciosa sin hacer gastos muy elevados.. 20.

(35) Se considera que en la región la tendencia es el reaprovechamiento de los recursos, enfocando a la implantación de la reingeniería de acuerdo a las necesidades del mercado. Todo ésto a partir de tres áreas:. a) Logística b) Sistemas de información y c) Planificación. Sin embargo no todas las corrientes opinan lo mismo ya que la reutilización del equipo no siempre es conveniente. Puede salir más caro mantener equipos obsoletos porque los costos de mantenimiento de éste son muy caros. El costo de oportunidad de no acceder a nuevas tecnologías de información también puede salir muy caro pues el costo de mantenimiento de equipo nuevo, por algunos años es nulo.. La reingeniería comienza con saber como usar la información y las herramientas en beneficio propio.. Cuando después de que se ha invertido en tecnología y en soluciones de software el negocio funciona, no es por arte de magia ni por suerte de los empleados que lo manejan. Sino porque se cuenta con un panorama muy claro del negocio y de como éste sirve a sus clientes. Ésto se debe a que no se ha lanzado a los empleados a enfrentarse al mundo de datos en que se involucran las redes de información, por el contrario se les ha empapado de la misión del 21.

(36) negocio y de que papel juega su actividad en el mercado. Logrando esclarecer la utilidad de su trabajo y por ende, ser sensibles a detectar información útil.. 1.7.1 I n t e r n e t. Internet es el mejor ejemplo con el que se puede dar cuenta de los errores que no hay que cometer. Un sin fin de compañías quieren estar en Internet bien para hacer uso del correo electrónico, comercializar sus productos o quizá para perderse un rato en el universo de información sobre cualquier tema, menos el que es de su interés.. La ventaja de Internet es que permite acceso a todas las herramientas que el mercado ofrece ahora a través de una red pública, donde se le puede dar un uso como si se tratara de una red privada de área amplia, misma que da lugar al surgimiento del concepto Intranet.. Utilizar un medio público y la información que éste contiene para fines privados es lo que, a grandes rasgos, implica el concepto Intranet y que recientemente muchas compañías como: Digital, Microsoft, IBM y Novell han estado explotando para sensibilizar al usuario respecto a las ventajas de las redes globales y de lo que se puede hacer con ellas.. Es precisamente bajo estos conceptos que las compañías que han entrado al rediseño del negocio están hallando una alternativa de permanecer a la 22.

(37) vanguardia tecnológica sin invertir cantidades millonarias, la super red es un mundo de alternativas en el que, a través de una simple red local, se puede construir un Intranet.. En las oficinas del centro de distribución de Ignacio Allende, se instalaron y adaptaron todos los equipos de cómputo y oficina que pudieron ser rescatados después del incendio de las instalaciones de Libélula, teniendo que efectuar compras mínimas de equipo para ponerlo en operación.. Durante este periodo se trató de seguir la misma mecánica de operación que se tenía en el negocio primario de Libélula, con sus correspondientes limitaciones, dado que no se contó con instalaciones físicas adecuadas.. En las nuevas instalaciones de Libélula se reutilizó la mayor parte de los equipos disponibles con anterioridad, actualizando el hardware. de aquellos. equipos que lo requerían y adquiriendo nuevos, en aquellas áreas en que es prioritario contar con tecnología de punta.. 1.8 G E N E R A L I D A D E S D E U N S I S T E M A D E INFORMACIÓN. Un sistema de información está conformado por cuatro elementos básicos: Identificación, Captura de la Identificación, Comunicación del Flujo de Datos y Sistema de Gestión de Datos, [Monsó 1993]. 23.

(38) Los tres primeros elementos están englobados en el subsistema de captura de datos y el cuarto se incluye dentro del sistema de administración de la información de la empresa.. 1.8.1 Identificación. Denominados portadores de la información, TAGS. Ésta será la parte que va fijada a los productos que conforman el flujo a controlar. La elección de los parámetros adecuados será básica en la mayoría de las aplicaciones. Los que se recomiendan son los siguientes:. •. Dimensiones tanto del producto como del identificador. •. Sistema de fijación o adhesivo, tipo, calidad y permanencia. •. Tipo de calidad de información almacenable: numérica, alfanumérica o ASCII. •. Variabilidad o no de la información almacenada. •. Condiciones ambientales que soportará y durante qué período. Si se pretende utilizar un sistema óptico de identificación aplicado sobre una etiqueta, el tipo de material con que ésta se elabora, será de suma importancia. A continuación se exponen algunas situaciones que nos muestran su importancia.. 24.

(39) •. La opacidad del TAG debe ser la suficiente, a fin de que no disminuya el contraste entre partes claras y obscuras, lo cual puede ocurrir cuando se aplica una etiqueta en un fondo oscuro. •. Si se emplean etiquetas impresas mediante un método térmico y éstas van a estar expuestas a la luz ultravioleta durante cierto tiempo, se debe examinar y verificar el tipo de papel que se va a utilizar, puesto que puede ser que transcurrido cierto tiempo, el contraste quede reducido y el decodificador no sea capaz de distinguir entre claros y oscuros. •. Cuando una etiqueta producida mediante transferencia térmica se ha leído varias veces mediante lectores de contacto, las barras tienen tendencia a ser, si no destruidas, sí desfiguradas lo suficiente para que la lectura no sea posible. Ello podrá resolverse en el futuro mediante la utilización de tipos de cinta especiales. Por ahora, la mejor forma de solucionar este problema es mediante el enmicado de la etiqueta, técnica. que también. será. aplicable. en el caso. de. tarjetas. de. identificación personal •. Finalmente, el adhesivo a utilizar será también una de las claves del buen funcionamiento del sistema. En el mercado se pueden hallar gran diversidad de ellos. Desde adhesivos que permite despegar fácilmente la etiqueta, hasta los que auto destruyen la etiqueta en caso de intentarlo. 25.

(40) 1.8.2 C a p t u r a d e la identificación. Los parámetros a considerar obviamente variarán sensiblemente de un sistema a otro, pero de forma general, se deben considerar los siguientes puntos y referencias sobre la forma en que los datos se han de recoger.. •. Dimensiones del espacio de trabajo basadas en distancia máxima y mínima entre el objeto y el lector. •. Área y movimiento del objeto en esta zona de trabajo. •. Mecánica de trabajo, totalmente automático, semiautomático o manual. •. Velocidad a la que se mueve el objeto. •. Condiciones ambientales. 1.8.3 Comunicación d e l f l u j o d e d a t o s. En este caso nos encontramos en un entorno en el que la movilidad es esencial (un almacén en el que los operarios están circulando en transpaletas y montacargas) la recomendación es el contar con un sistema basado en la comunicación inalámbrica.. 1.8.4 S i s t e m a d e gestión d e d a t o s. La organización. funcional. dependerá. en. gran. medida. del. sistema. informático de que ya disponga la empresa. Es decir, en un entorno cliente 26.

(41) servidor basado en un Host, probablemente se deba utilizar algún equipo DOS, a fin de que haga de puente a través de una red local entre los sistemas operativos utilizados por los equipos de comunicación de datos (normalmente DOS) y el sistema operativo utilizado por el Host.. En el caso de que la estructura no responda a la concepción anterior y por el contrario, se base en una red local, la integración será mucho más simple puesto que es posible enlazar posiciones, siempre y cuando se respeten una serie de criterios.. 1.9 C O N C E P T O S D E L S I S T E M A D E INFORMACIÓN. Algunos de los conceptos más importantes a tener en cuenta antes del diseño del sistema son:. 1.9.1 E n t o r n o A b i e r t o o c e r r a d o. Las tendencias actuales nos llevan a que cada día exista una rnayor interacción entre los fabricantes y los distribuidores, de manera que es posible establecer fácilmente acuerdos que posibiliten un beneficio mutuo.. Uno de los principales beneficios consiste en generar una identificación unitaria del producto en el momento de su creación, de manera que ésta pueda ser utilizada hasta su consumo, evitando así el tener que reidentificarlo en cada 27.

(42) etapa de la cadena de distribución. Conviene entonces apegarse a un estándar utilizado en todo el canal de distribución para agilizar y disminuir costos en el manejo de mercancías.. 1.9.2 Codificación. Dentro de la planificación del sistema éste es uno de los puntos al que erróneamente se le asigna menos importancia dada su aparente simplicidad y poca relación con el rendimiento del mismo. Sin embargo, una adecuada codificación de los objetos a identificar nos puede facilitar la flexibilidad del sistema de información.. Los puntos a tener en cuenta son básicamente tres [Monsó 1993]:. •. Nivel de codificación. ¿Se tiene claro que se desea identificar?. Es decir, ¿Hasta qué punto deseamos diferenciar a un producto de otros similares?. •. Significación o no del código. Los códigos significativos se basan en la división de éste en varios campos, asignándole a cada uno de ellos un significado (de esta forma de un código de 10 cifras, dos pueden significar la línea a la que pertenece, las tres siguientes el tipo de producto, tres más su color y las dos últimas su talla). •. Los códigos no significativos, se basan en un código que no da ningún tipo de información y que por tanto, se asigna secuencialmente. La 28.

(43) adopción de este tipo de estructura puede provocar un choque con la mentalidad lógica •. Conjunto de caracteres utilizados en el código. S e puede elegir entre utilizar un código numérico, alfanumérico con mayúsculas y minúsculas, o bien extenderlo con caracteres complementarios como comas, puntos, guiones, etc.. Quizá el sistema más utilizado actualmente en la mayoría de los sistemas informáticos es el ASCII ("American Standard Code for Information Interchange" o Código Estándar Americano para el Intercambio de la Información), que fue desarrollado entre 1963 y 1967 en EE.UU. Este código es capaz, mediante una combinación de 7 bits, de codificar 128 caracteres diferentes, de los cuales 32 son de control. El resto (96), se compone de los caracteres alfanuméricos en versiones. mayúsculas. y. minúsculas y de. una. corta. serie de. caracteres. complementarios como paréntesis, signos de +, -, espacio.. 1.9.3 T i e m p o real f r e n t e a t i e m p o útil. La instalación de un sistema de información basado en un sistema automatizado de control de flujos físicos, nos permite disponer de datos totalmente libres de errores. Que estos datos estén a disposición del sistema de gestión en el mismo momento en que se producen, depende de lo que se invierta en el sistema de comunicación de flujo de datos.. 29.

(44) 1.9.4 H e r r a m i e n t a s p a r a la valoración d e l o s r e s u l t a d o s , tangibilidad e integrabilidad. Para poder tomar la decisión de realizar la inversión necesaria para la modernización del almacén, se deben analizar los beneficios que este cambio va a generar, para con estas referencias poder establecer el plan de amortización.. Estos beneficios se deben dividir entre beneficios tangibles, que serán aquellos directamente. cuantificables y los intangibles, que serán. aquellos. derivados de su aplicación y de difícil cuantificación pero que a menudo serán los que justificarán la introducción de estos sistemas en la empresa.. Los primeros deberán ser examinados en función de los siguientes parámetros básicos y de los que desprenderán las siguientes mejoras:. a) Disposición de la información en tiempo real contra la demora existente en. el. sistema. actualmente. empleado.. Beneficio. derivado. de. la. comprobación de esta mejora con los sistemas de gestión del flujo físico, lo que debe permitir su reducción y eliminación de faltantes b) Exactitud de los datos frente a los errores detectados en el sistema que se emplea actualmente y que son resultado de varios elementos: errores debidos a una anotación errónea o poco clara del operario en el formulario de planta, errores debidos a una mala interpretación de dicha. 30.

(45) escritura por parte del personal de proceso de datos y errores de tecleo en el proceso de entrada de datos al sistema informático c) Productividad en función del tiempo ahorrado en la anotación de datos en el almacén y la posterior entrada de éstos al sistema informático. Los parámetros básicos para la valoración de los no cuantificables serán los siguientes:. a) Mejora de la imagen frente a los clientes al eliminar errores en el proceso de picking y expedición, lo cual debe reforzar la voluntad de servicio de la compañía b) Seguridad y confianza en el funcionamiento del sistema frente a posibles disfunciones en el que se está utilizando c) Adecuación del nuevo sistema a las orientaciones estratégicas de la empresa. 1.10 ARQUITECTURA DEL SISTEMA. El sistema debe estar formado por los llamados Puntos Operacionales o PO's, los cuales están divididos en POO, POE y POG. Éstos se ubican ahí donde es necesario facilitar la comunicación entre el sistema de información y aquellos puntos en donde se produce la acción que nos interesa conocer.. 31.

(46) Los PO's, deben estar relacionados mediante una estructura jerárquica de árbol.. •. P u n t o s O p e r a c i o n a l e s d e l O p e r a r i o ( P O O ) . Éstos se sitúan en lo que se considera la copa del árbol, en éstos el usuario será un operario o un sistema de control de flujo físico. El flujo de datos se dará básicamente en una dirección al estar concebidos como puntos de entrada de datos y no como puntos de interacción.. •. P u n t o s O p e r a c i o n a l e s d e l E n c a r g a d o ( P O E ) . Éstos trabajan con una filosofía distinta al disponer de recursos que permiten dos funciones:. a) Procesar. datos. generados. por. los. POO,. que. proporcionan. la. información con la que se toman decisiones de ámbito local. b) Efectuar transacciones de mayor magnitud que aquellas efectuadas por los POO. Lo cual no significa que les permita efectuar las mismas operaciones especificadas para los POO.. •. P u n t o O p e r a t i v o G e n e r a l ( P O G ) . Éste se ubica en la plataforma del administrador del sistema y que será el que efectúe todas. las. transacciones entre el sistema de información, la base de datos y todos aquellos. otros. módulos. que. formen. parte. del entorno. MIS.. El. rendimiento que se pueda lograr en dicho punto y en general de todo el sistema dependerá de las características de esta plataforma.. 32.

(47) 1.11 BASE DE DATOS. Por otro lado es indispensable contar con una base de datos, en donde ésta viene siendo la herramienta esencial hacia la que se mueve todo el flujo de datos generado por el sistema. Ésto es, cualquier acción que implique un proceso de archivo o verificación deberá hacer uso de éste elemento ya sea en tiempo real o accediendo a ésta con posterioridad.. Un sistema de gestión de bases de datos nos permite almacenar, recuperar y manipular información. Actualmente existen desarrollados tres tipos de gestión, que son:. a) Jerárquica. Que organiza. los datos como estructuras. en árbol,. compuestas por una jerarquía de registro de datos b) En red. representa los datos como registros entrelazados, formando conjuntos de datos interrelacionados c) Relaciónales. Representa a las bases de datos complicadas como una simple colección de tablas bidimensionales. Ésta última presenta la ventaja de proporcionar. una. navegación. automática hasta los datos que se desean. Ésto significa que no es necesario conocer el proceso de almacenaje para obtener información fácilmente, de esta manera, constituye el sistema más accesible a los usuarios finales.. 33.

(48) 1.12 C A L I D A D E N E L S E R V I C I O. En el ámbito de los servicios como es el caso de un almacén de distribución, una medida importante de la productividad es expresada en términos de la satisfacción de los clientes y como consecuencia de ésto, por el incremento en las ventas.. Algunos de los principales principios en que se fundamenta la calidad de un servicio [Horovitz, 1990] son:. •. El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son por tanto fundamentales. •. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más. •. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores. •. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea en parte subjetiva, no impide que se puedan formular normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicios no debe eliminar la sonrisa de quien lo recibe. •. Para eliminar errores se debe imponer una disciplina y un constante esfuerzo. En servicios no existe el término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos. Atendiendo a los detalles es como se logra 34.

(49) mejorar la calidad de los servicios y eso exige la participación de todos, porque el cliente no ve en el servicio más que lo que no funciona. Para establecer un buen nivel de calidad en el servicio primeramente deben ser identificados los elementos o parámetros clave que intervienen en el proceso de brindar el servicio.. •. La Clientela clave. Es aquella que por sus expectativas y. sus. necesidades impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar •. El nivel de excelencia en el servicio. Se logra cuando éste responde a las demandas del grupo a que atiende. •. La conformidad, refiriéndose a asegurarse de mantener el nivel de excelencia en todo momento y en todas las áreas. El objetivo es reducir la diferencia entre el servicio realmente ofrecido y el nivel de excelencia que se persigue. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. Evidentemente ésto no implica que el brindar una sonrisa esté de más. Se debe considerar que para tener una mejora sustantiva en este aspecto, las mejoras no son sólo en cortesía, sino principalmente en métodos.. El considerar todo ésto es fundamental ya que la calidad en el servicio se ha convertido en un factor fundamental de compra para todos los clientes actuales y potenciales. Por lo tanto no es extraño que en estas condiciones las empresas 35.

(50) con más éxito en el contexto actual y futuro sean aquellas que ofrezcan el mejor nivel de servicio.. Los clientes tienen la tendencia día a día de ser más exigentes con la calidad de lo que reciben ya sean productos o servicios, ésto se. debe. principalmente a que asocia éstos a lo que recibe en su casa o lo que conoce en diversos ámbitos y lugares. Si alguna vez recibió un producto o servicio con determinado nivel de calidad, la siguiente vez que lo reciba, al menos esperará un nivel igual al anterior; esperando normalmente mejoras sucesivas.. Los. almacenes. de. distribución. deben. adoptar. criterios. de. calidad. adaptados a sus mercados y tomar muy en cuenta lo que se hace en otros lugares.. El que un almacén o un negocio cualquiera se considere el líder, puede resultar ser un arma de dos filos. Es común que se considere que el estar en la posición número uno es una ventaja competitiva para lograr la seducción del cliente y en efecto ésto pudiera ser de utilidad para afirmar su imagen y notoriedad, pero es importante considerar que cuánto más abusa una empresa de su dominio, mayores son las exigencias de su cliente con respecto a la misma.. Hay que considerar que "El líder se aprovecha de su ventaja competitiva hasta el momento en que, con o sin razón, se le empieza a ver como un proveedor excesivamente dominante, arrogante e impersonal. Entonces, los 36.

(51) clientes se apartan de él y buscan en otros sitios la satisfacción de sus necesidades. Es lo que se conoce como « s í n d r o m e de líder»"[Horovitz, 1990].. Por otro lado se tiene que en igualdad de precios, los clientes optan por la mejor calidad de servicio. Para la situación de igualdad de calidades el cliente prefiere el servicio más barato. En este caso se puede considerar una "zona de encuentro" entre el cliente y su proveedor como lo propone Horovitz en el siguiente esquema:. Puntos de encuentro entre cliente y proveedor. 37.

(52) CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA.

(53) 2.1 H I S T O R I A D E L M E R C A D O. El mercado de Abastos de la ciudad de Guadalajara es una zona donde se concentra la mayor cantidad de comercios del occidente del país (mayoristas principalmente). que. distribuyen. productos. de. toda. índole. para. consumo. doméstico.. Este mercado se asienta en aproximadamente 60 hectáreas en las cuales se encuentran más de dos mil bodegas.. El número estimado de familias que dependen de las actividades generadas por el Mercado de Abastos es de aproximadamente 9,000 sumando un promedio de 45,000 personas, entre actividades diversas, propias de este centro de abastos,. tales. como. comerciantes. (propietarios),. trabajadores. de. piso,. estibadores, transportistas, etc. [Unión de Comerciantes del Mercado de Abastos, U.C.M.A.; 1996]. Ésto trae como consecuencia que en una área relativamente reducida se tengan que realizar infinidad de transacciones, que en calles planeadas hace 30 años se produzca un flujo de mercancías mucho mayor que para lo que fue planeado, ocasionando congestionamientos, accidentes y demás problemas derivados de este sobre - flujo de personas y mercancías.. 39.

(54) 2.1.1 A n t e c e d e n t e s históricos. Para analizar los orígenes del Mercado de Abastos nos tenemos que remontar en el tiempo hasta el año de 1964, cuando un grupo de comerciantes del entonces mercado Corona de esta ciudad de Guadalajara, se vieron en la necesidad de unirse en una organización que hasta la fecha subsiste, la Unión de Comerciantes del Mercado de Abastos, identificada como U.C.M.A. Esta unión tuvo como principal objetivo el hacer un frente común hacia las autoridades de ese tiempo, buscando solución a los múltiples problemas a los que se enfrentaban, los principales fueron los de vialidad, higiene y la capacidad de expansión.. Estos problemas realmente implicaban una solución compleja dado que estaban ubicados prácticamente en el centro de la ciudad, con su respectiva concentración de comercios de toda índole, casas habitación y el reducido espacio, se vieron en la necesidad de analizar la alternativa de cambiar la posición geográfica de su centro de distribución.. De esta manera a partir de 1965 se comienza a estudiar la factibilidad de diversos terrenos en la periferia de lo que era entonces la ciudad de Guadalajara. Para 1966 se decidió que el lugar más viable era una serie de terrenos ubicados al sudeste de la Colonia del Fresno.. Así, elegido el lugar, se iniciaron los trabajos de construcción de las nuevas instalaciones para que el 30 de abril de 1967 el Mercado de Abastos iniciara sus actividades en el lugar que ocupa actualmente. 40.

(55) El Mercado de Abastos ha podido expanderse a lo largo de estos 30 años de vida hasta ocupar actualmente una superficie aproximada de 60 hectáreas, con un censo de 2200 locales, los cuales ocupan un 35% de área municipal y el 65% restante están en áreas privadas.. Este mercado, en el ámbito regional, es el primero en magnitud y cobertura y es el segundo nacionalmente hablando, teniendo su área de influencia en la zona Norte y Pacífico de la República Mexicana.. Los ramos principales a los que se dedica este gran número. de. comerciantes se han clasificado en 5 grupos:. •. Frutas y verduras. •. Semillas y cereales. •. Abarrotes, lácteos y dulces. •. Otros (ferretería, plásticos, etc.) y. •. Tianguis de comida (2 áreas). De los 1800 propietarios existentes en este mercado, 950 están afiliados a unión de comerciantes, lo que representa aproximadamente el 53% de los mismos.. 41.

(56) 2 . 2 D E S A R R O L L O HISTÓRICO D E L N E G O C I O. El negocio específico al que se dirige la presente investigación es el denominado A b a r r o t e s A b e j a S.A. d e C . V . el cual es un negocio iniciado hace aproximadamente 35 años, teniendo en este mismo periodo necesidad de cambiar su domicilio en 4 ocasiones debido tres de éstas a expansiones y la última a un siniestro.. El primer contacto con el negocio en cuestión se estableció en septiembre de 1996, en donde se empezó a conocer la operación del mismo, observándose lo bien organizado del negocio respecto a la generalidad del resto de los negocios del mercado de abastos, pero al mismo tiempo detectándose una gran cantidad de áreas de oportunidad. A partir de esta fecha comenzó una estrecha relación con las personas. responsables. de. la operación y administración. del. negocio. observándose una muy favorable disposición al cambio, siempre y cuando éste estuviera enfocado a una mejora del negocio.. A raíz de ésto se inició el reconocimiento del negocio con la toma de datos de la operación del mismo, con la finalidad de aplicarlo a un proyecto de Simulación que se desarrolló dentro de la maestría. En este proceso se vio por primera vez lo atractivo del negocio para enfocarse en él dentro del proyecto de la presente tesis.. Dentro del citado proyecto de Simulación se obtuvieron valiosos datos que serán tomados como referencia en el presente trabajo. 42.

(57) Después de la presentación de los resultados de la simulación del sistema del negocio en noviembre de 1996, se perdió el contacto con el mismo por un periodo aproximado de 7 meses.. El 30 de julio de 1997 el edificio principal y centro de operación del negocio sufrió un incendio de tal magnitud que el almacén sufrió perdidas totales en mercancías e instalaciones y en lo que respecta al área administrativa y de servicio al cliente se tuvieron pérdidas del orden del 50% en equipos y mobiliario. La estructura del edificio sufrió tal daño que se tuvo que dictaminar como pérdida total.. Lo anterior trajo como consecuencia un paro temporal de labores por parte del personal del almacén, al encontrarse virtualmente en la calle debido a que, aunque no hubo una pérdida total en las instalaciones administrativas y archivos de información, no se tenía acceso al inmueble en espera de que se realizara el peritaje por parte de las autoridades y de la aseguradora. Con ésto, se pudo tener acceso al equipo e información hasta quince días después para que a mediados de agosto reiniciaran actividades todas las áreas del negocio a excepción de ventas y almacén. Esta última decisión permitió que el negocio empezara a recuperar el dinero de los créditos otorgados que estuvieran por encima de la fecha límite o en ella y realizar las devoluciones pertinentes de pedidos que fueron pagados un día antes, pero no surtidos.. En el contacto que se había tenido meses atrás (oct. 96) se conoció la intensión de expandir el negocio abriendo un almacén satélite fuera del área del 43.

(58) Mercado de Abastos con la intención de derivar a este nuevo centro de distribución lo correspondiente a los clientes foráneos y el surtido de pedidos a domicilio, dada la saturación del negocio anterior, pero sobre todo por las dificultades que tiene la zona conflictiva del mercado de abastos en lo que respecta principalmente a problemas de vialidad, seguridad y limpieza.. De esta manera a inicios del año 1997, se inicia la construcción del almacén satélite en la calle de Ignacio Allende localizado en las proximidades de la intersección del anillo periférico con la carretera a Morelia, todo ésto con la intención de iniciar operaciones a finales del mismo año.. Con el percance ocurrido y la necesidad de levantarse lo más pronto posible se habilitó de manera emergente el local nuevo (que estaba. en. construcción a un avance aproximado del 70%). Se buscó la manera más practica de comenzar actividades adaptando una bodega antigua anexa al terreno en construcción, realizando en este local operaciones de limpieza, pintado y algunas adaptaciones. menores,. obteniendo. la. posibilidad. de. reiniciar. actividades. administrativas a mediados de agosto.. La segunda etapa de este arranque en las nuevas instalaciones consistía jen adaptar el almacén para que pudiera operar de manera provisional reduciendo al mínimo el tiempo de desatención de los clientes del negocio. Para ésto se trabajó de una manera intensiva durante todo el mes de agosto, pero sobre todo algunos factores que retrasaron la reapertura en el nuevo domicilio fueron dos:. 44.

(59) a) La carencia de facturas con el domicilio fiscal actualizado b) La ausencia de cableado externo para instalar nuevas líneas telefónicas. Una vez resuelto el primer punto, se inició el servicio pese a la falta de líneas. Esta carencia se cubrió de la siguiente manera:. a) Se pasaron 9 líneas telefónicas a un edificio ubicado en la calle de Mariposa,. a una. cuadra del. local siniestrado. (es. parte de. las. instalaciones con que cuenta el negocio), con el fin de proporcionar información y posteriormente realizar la captación de las ventas por vía telefónica b) Se contrataron dos teléfonos celulares con dos líneas más de las existentes en el terreno siniestrado y se trasladaron al nuevo domicilio de Ignacio Allende. La operación más o menos completa del negocio, se inició el 1. o. de. septiembre de 1997.. Para el 23 de septiembre se consiguió la instalación de 12 líneas en el nuevo negocio, lográndose con ésto el crecimiento rápido del flujo de pedidos vía telefónica.. Pese a los grandes esfuerzos realizados por parte de la administración y personal en general de esta organización se tuvo una pérdida aproximada del 40% de los clientes del negocio, puntaje que se debe considerar bajo dado que se dejó 45.

(60) de operar por más de un mes y que la nueva ubicación del negocio no está para nada próxima a la anterior. Evidentemente, ésto es gracias a la buena imagen y concepto que éste negocio tiene para sus clientes.. En estas instalaciones se estuvo mejorando paulatinamente la atención brindada a los clientes pero, como ya se mencionó, la distancia recorrida por ellos era considerable. Por lo tanto, la prioridad a partir de este momento fue el restablecer lo más pronto posible las operaciones en las instalaciones de Libélula 1179 (zona del Mercado de Abastos). Se inició la demolición de las instalaciones siniestradas y la construcción de un nuevo edificio más moderno y funcional, adaptado a las necesidades actuales del negocio. Para el 15 de marzo, una vez terminadas las instalaciones de Libélula (edificio, mobiliario y equipamiento de almacén y oficinas) se decidió regresar las operaciones a este edificio para poder ofrecer a todos sus clientes un servicio mejorado respecto del que se brindaba antes del percance. Actualmente. se continúa. con las últimas etapas. de. reacondicionamiento, para poner en operación completa el almacén de Ignacio Allende.. 2 . 2 . 1 Situación a c t u a l. El negocio cuenta con las instalaciones de la calle Ignacio Allende 8006 que como ya se mencionó, está situado en la periferia de la ciudad. Cuenta con una muy buena ubicación en términos logísticos de comunicación, ya que se encuentra a una cuadra de la importante carretera a Morelia y a sólo cuatro cuadras del anillo Periférico de la ciudad de Guadalajara (vía de acceso que circunda a nuestra 46.

(61) ciudad y que proporciona una rápida comunicación con cualquiera de las carreteras que convergen en ella). Ésto le da al almacén una localización privilegiada para el acceso de los clientes foráneos que es la intención primaria para lo cual fue planeado; aunque esta situación fue poco favorable para los clientes locales ya que tenían prácticamente que salir de la ciudad para llegar aquí.. Pese a ésto último la gran mayoría de los clientes (aproximadamente el 60%) prefirieron efectuar el recorrido de este trayecto para surtir sus mercancías durante el periodo en el que el negocio tuvo la necesidad de trasladarse aquí. Inclusive, los propietarios y administradores de este negocio no esperaron una situación tan positiva. Realizando algunas entrevistas de tipo informal durante ese tiempo a los clientes, se encontró que preferían recorrer esta importante distancia porque les gustaba el nivel de servicio y precio que les proporcionaba el negocio.. Desde el inicio de la operación de este almacén, fue habilitado de manera emergente en sólo 30 días éste arranque se inició prácticamente trabajando las mercancías sobre el suelo, ya que se disponía de una gran superficie disponible pero no se tenía, ni se dispone hasta el momento, de racks en los cuales pueda almacenarse y acomodarse la mercancía.. Lo anterior significó que desde el arranque sólo se trató de darle una organización aproximada por calles a la mercancía. Conforme transcurrió el tiempo, se trató de colocar la mercancía sobre tarimas de madera y se adquirieron algunas mesas para el surtido y revisión de pedidos, todo ésto trajo como 47.

(62) consecuencia. que se tuvieran importantes. pérdidas debidas al manejo y. almacenamiento inadecuado de los productos que no estaban en posibilidad de comercializarse debido a daños en el empaque o contenedor.. Una vez estando de regreso en las instalaciones de Libélula, se pudo contar con un edificio moderno y funcional, con toda la estantería o racks necesarios para colocar adecuadamente la mercancía, tanto la de reserva como la de surtido. También se adquirieron equipos indispensables para su manejo, tales como montacargas de mediana y gran altura, transpaletas manuales y motorizadas así como los típicos diablitos. Pero lo más sobresaliente (por lo menos a la vista de los clientes) fueron las modernas y funcionales oficinas de atención al Público.. 2 . 3 E T A P A S D E L A INVESTIGACIÓN. a) Concebir la idea a investigar b) Analizar el problema para conocer su origen y naturaleza c) Análisis de antecedentes d) Planteamiento del problema de investigación e) Establecimiento de objetivos de Investigación f). Desarrollo de preguntas de investigación. g) Justificación de la investigación y su viabilidad h) Elaboración del marco teórico i). Revisión de la literatura. j). Construcción del marco teórico. 48.

(63) k) Definir si la investigación se inicia como exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa y hasta que nivel llegará I). Establecimiento de las hipótesis. m) Detección de las variables n) Definición conceptual de las variables o) Definición operacional de las variables p) Selección del diseño apropiado de investigación q) Diseño experimental, preexperimental o coasiexperimental r) Diseño no experimental s) Selección de la muestra t). Determinación del universo. u) Extracción de la muestra v) Recolección de los datos w) Elaboración del instrumento de medición y su aplicación x) Cálculo de validez y confiabilidad del instrumento de medición y) Codificación de datos z) Crear un archivo que contenga los datos aa)Análisis de datos bb)Selección de las pruebas estadísticas ce) Elaboración del problema de análisis dd)Realización de los análisis ee)Presentación de los resultados ff) Elaboración del reporte de investigación gg) Presentación del reporte de investigación. 49.