Propuesta de mejoras para impulsar la gestión local en el Consejo de Administración Municipal de Santa Clara

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(1)Universidad Central “Marta Abreu" de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Centro de Estudios de Dirección Empresarial. TRABAJO DE DIPLOMA Título: Propuesta de mejoras para impulsar la gestión local en el Consejo de Administración Municipal de Santa Clara. Autora: Liset Venegas Ruiz. Tutora: Msc Zoe Maria Vila Alonso.. Santa Clara, 2014.

(2) Pensamiento. “…en la tierra hacen falta personas que trabajen más y critiquen menos, que construyan más y destruyan menos, que prometan menos y resuelvan más, que esperen recibir menos y dar más, que digan mejor ahora y no mañana…” Ché.

(3) Dedicatoria. Solo yo puedo saber del sacrificio que han hecho para verme realizada en la vida, por lo que le dedico el fruto de mi trabajo a: Mi mamá, por ser mi guía, mi amiga, la mujer que se sacrificó mucho por mi futuro durante todos estos años, a ti por ser lo más preciado para mí, estímulo divino que me ha dado la vida, inspiraciones de todas mis obras, lucero de mis arduos momentos, por ti estoy haciendo realidad mi sueño que también fue el tuyo. Mi papá y hermano por su apoyo y dedicación en todos los momentos difíciles que hemos tenido que pasar..

(4) Agradecimientos. Mis más sinceros agradecimientos a: A mis padres a quienes les debo quien soy hoy, por su presencia en cada etapa de mi vida como estudiante y sus exigencias a ser cada día mejor. Especialmente a mi madre por su ayuda incondicional, por su soporte y dedicación, este logro es para ti. A mi hermano por ser un ejemplo a seguir. A mi tutora, Msc Zoe María Vila Alonso por su apoyo y dedicación. Su entrega fue imprescindible para lograr este éxito. A mi novio, por estar a mi lado en todo momento, ofreciéndome su apoyo y alegrando mis días con su presencia, también a su familia que son personas muy queridas para mí y me han ayudado mucho. A todos los miembros de mi familia, por haberme brindado todo su apoyo y gran esfuerzo para hacer posible este momento. A mis amigas del cuarto y compañeros de estudio, que siempre me acompañaron y me apoyaron cuando las necesitaba. A mi amigo Ronald que lo aprecio mucho y del cual nunca me voy a olvidar. A todas las personas que de una forma u otra me han ayudado o simplemente me han deseado suerte. A todos…. Muchas Gracias..

(5) Resumen RESUMEN La presente investigación; realizada en Consejo de la Administración de Santa Clara, tiene como objetivo realizar un diagnostico que permita analizar el funcionamiento del objeto de estudio práctico para proponer un sistema de acciones y recomendaciones útiles alienadas con la estrategia de desarrollo del municipio impulsar el desarrollo local. Primeramente se realiza la fundamentación teórica, realizando un estudio bibliográfico del tema sobre la gestión local y el análisis de diferentes guías para el diagnóstico de la calidad en la administración pública, quedando así elaborado un marco conceptual que sustenta la investigación. Por otra parte se muestra una alternativa para desarrollar el proceso de evaluación de la calidad en la gestión local mediante la utilización del modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM), a partir de las condiciones actuales de la organización, se realiza la aplicación del modelo y se dictan una serie de recomendaciones útiles para introducir mejoras y facilitar el logro de los objetivos en la gestión local..

(6) Summary SUMMARY This research ; on the Council of Administration of Santa Clara , is to make a diagnosis in order to analyze the performance of the object of case study to propose a system of actions and recommendations votes aligned with the development strategy of the municipality promote local development . First, the theoretical foundation is done, conducting a literature review of the topic on the local management and analysis of different diagnostic guidelines for quality in public administration and are thus developed a conceptual framework underpinning the research. Also shown an alternative to develop the process of quality assessment in the local management through the use of model Evaluation, Learning and Improvement ( EVAM ) from the current conditions of the organization, the implementation of the performed model and a number of useful recommendations for improvements and facilitate the achievement of the objectives in local management are conducted ..

(7) Índice ÍNDICE INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 5 1.1. Introducción .................................................................................................................. 5 1.2. Desarrollo local en la sociedad contemporánea ........................................................... 5 1.3. Desarrollo local............................................................................................................. 7 1.3.1. Local y territorial. Su relación ................................................................................. 9 1.4. Administración pública y desarrollo local en Cuba ...................................................... 12 1.5. Papel de los gobiernos en el Desarrollo Local ............................................................ 15 1.6. Guías para el diagnóstico de la calidad en la administración pública.......................... 18 1.7. Conclusiones Parciales. ............................................................................................. 22 CAPÍTULO 2. CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL CONSEJO DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL SANTA CLARA ................................................................. 23 2.1. Introducción ................................................................................................................ 23 2.2. Estructura y características del Gobierno en Cuba ..................................................... 23 2.2.1. Caracterización del Consejo de la Administración Municipal Santa Clara ............ 24 2.3. Procedimiento para el diagnóstico desarrollado en el Consejo de la Administración Municipal Santa Clara ....................................................................................................... 28 2.3.1. Ejes del modelo EVAM ........................................................................................ 29 2.3.2. Aspectos y cuestiones que componen cada uno de los ejes ................................ 32 2.3.3. Asignación de puntuación a las cuestiones en cada uno de los ejes y a la organización .................................................................................................................. 36 2.4. Etapas de evaluación utilizando el modelo EVAM. ..................................................... 37 2.5. Conclusiones Parciales .............................................................................................. 41 CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA DE MEJORAS PARA IMPULSAR LA GESTIÓN LOCAL EN EL CONSEJO DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL DE SANTA CLARA ............................................................................................................... 43 3.1. Introducción ................................................................................................................ 43 3.2. Resultado de la aplicación del diagnóstico en el CAM Santa Clara. ........................... 43 3.3. Conclusiones Parciales .............................................................................................. 52 CONCLUSIONES GENERALES .......................................................................................... 54 RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 55 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 56 ANEXOS....................................................................................................................................

(8) Introducción INTRODUCCIÓN En la sociedad actual las administraciones públicas se enfrentan al desafío de nuevas transformaciones encaminadas al desarrollo de la capacidad de gestión local en correspondencia a dar respuesta a las nuevas necesidades económicas y sociales, partiendo de que esta se erige como un agente clave de bienestar en la sociedad. Cualquiera que sea la autoridad de los estados o del gobierno sobre ciertas corporaciones, deben seguirse cuidados y responsabilidades que requerirán no poca sabiduría, conocimiento y experiencia en tono al desarrollo social; de allí la importancia que se le atribuye a los representantes de este sector en la sociedad y su accionar ante cosas nuevas que el Estado debe saber y cómo hacerlas. La reforma del Estado implica modificar el comportamiento de sus instituciones y del personal que realiza sus funciones para dar respuesta a los retos de la vida social, política y económica en medio de conflictos y carencias, siendo la modernización de la gestión pública un reto continuo para las sociedades. Debe ser una prioridad de los directivos políticos y públicos, así como de las entidades del conocimiento, la necesidad de incorporar nuevos ámbitos y exigencias dentro del sector público dirigido a la calidad, mejora de los servicios, así como la participación y cercanía a los ciudadanos. Este es un hecho reconocido internacionalmente, que genera nuevos cambios para el desarrollo de servicios públicos de los cuales Cuba no queda exenta hecho que se demuestra en lo plasmado en la constitución, integración y atribuciones de los Consejos de la Administración ; siendo imprescindible para nuestro sistema social ajustarnos a un nuevo contexto en el que prevalezca una administración innovadora, flexible, eficiente; que oriente sus decisiones políticas y su actividad sobre la base de nuevas formas organizativas, modelos de dirección y gestión local, orientados a dar un servicio efectivo a los ciudadanos y sus instituciones. El desarrollo local en contexto cubano exige una interpretación holística y sistémica de la realidad y tiene gran importancia porque a partir de las potencialidades de cada localidad es que se asumen proyectos y programas para llevar a cabo procesos de cambios en beneficio de la sociedad y el mejoramiento de la calidad de vida.. 1.

(9) Introducción. El Consejo de Administración trabaja con la planificación estratégica, programas de desarrollo y políticas para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos en el municipio, sin embargo se adolece de procesos evaluativos de la calidad con que se ejecutan dichas actividades de manera que se puedan optimizar los resultados orientados al cumplimiento de la misión del gobierno. Lo anterior lleva a que se trabaja mucho, pero en ocasiones no están identificados los puntos y procesos claves en la gestión local para su perfeccionamiento y de esta forma incrementar los resultados enfocados al desarrollo local y con ello a la satisfacción de la población. Todo lo anterior resume la situación problémica de la investigación y fundamenta la necesidad de realizar un diagnóstico que permita analizar el funcionamiento del Consejo de la Administración para a partir de un sistema de acciones en función de la estrategia de desarrollo del municipio impulsar el desarrollo local. En estos términos se plantea como problema de investigación: ¿Qué alternativa utilizar para evaluar la gestión de la administración pública en el Consejo de la Administración del Municipio Santa Clara para impulsarla gestión local? Por tal razón se realiza la presente investigación con el siguiente objetivo general: Diagnosticar a través de una metodología la gestión del Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara que contribuya a aportar recomendaciones útiles para impulsar la gestión local. Este objetivo fue desglosado en los objetivos específicos siguientes: 1. Fundamentar teóricamente los diferentes enfoques existentes en la literatura entorno a la gestión para el desarrollo local y a metodologías para su diagnostico. 2. Realizar un diagnóstico a través de una metodología que permita evaluar la gestión para el desarrollo local en el Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara. 3. Proponer un sistema de acciones acorde a las características y necesidades reales del objeto de estudio práctico. Para dar solución al problema de investigación planteado se formularon las preguntas de investigación siguientes:. 2.

(10) Introducción 1. ¿Cuáles son los fundamentos teóricos relacionados con desarrollo local, que permiten proponer un conjunto de acciones para evaluar el funcionamiento del Consejo de la Administración? 2. ¿Qué herramientas permiten diagnosticar la gestión para el desarrollo local en el Consejo de la Administración Municipal? 3. ¿Cuáles podrían ser las acciones que permitirán materializar la estrategia para impulsar la gestión local en el Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara? El principal aporte de la investigación, radica en la aplicación de una metodología para evaluar la gestión con relación al desarrollo local en el Consejo de la Administración en el Municipio de Santa Clara. El valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia de aplicación del procedimiento de diagnóstico y de una metodología propia que permite el diseño de un plan de acciones para impulsar el desarrollo local Según la finalidad de la investigación: Es exploratoria y descriptiva ya que se persigue a partir de un análisis teórico y una metodología de diagnóstico, determinar las principales potencialidades e insuficiencias que permitan evaluar el funcionamiento del Consejo de la Administración de la localidad para proponer un plan de acciones en función de la gestión del desarrollo local. Métodos de estudio: Se utilizaran en la investigación una metodología propia así como métodos teóricos y empíricos, dentro de estos métodos serán utilizados fundamentalmente la revisión bibliográfica, así como observación directa, encuestas y entrevistas tanto estructuradas como no estructuradas. La estructura de la tesis consta de tres capítulos. Capitulo 1: Revisión bibliográfica. Donde se presentaran los conceptos teóricos básicos para el desarrollo del trabajo, basándose en la investigación del estado del conocimiento científico alcanzado acerca del tema hasta el momento. Capitulo 2: Caracterización y diagnóstico del Consejo de Administración Municipal de Santa Clara. Donde se realizara la caracterización del objeto de estudio. Se describirán la concepción de la investigación, la conceptualización del diagnóstico y las técnicas a utilizar por el mismo.. 3.

(11) Introducción Capitulo 3: Análisis de los resultados y propuesta del plan de acciones para impulsar el desarrollo local. Se exponen los resultados del diagnóstico y una serie de acciones y recomendaciones útiles para impulsar el desarrollo local. El presente trabajo cuenta además, con un cuerpo de conclusiones y recomendaciones, derivado de la investigación realizada, así como con la bibliografía consultada y los anexos correspondientes.. 4.

(12) Capítulo 1 CAPÍTULO 1.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Introducción El marco teórico constituye un proceso analítico que se sigue para ordenar las ideas básicas sobre un tema específico y permite conocer el estado del objeto de estudio de la presente investigación. En este sentido se consultó bibliografía especializada y actualizada (que comprende autores de renombre sobre la materia, así como de prestigiosas organizaciones y publicaciones internacionales) sobre los temas a abordar, los cuales están organizados como se muestra en el hilo conductor de la figura 1.1.. ESTADO DEL CONOCIMIENTO Desarrollo local en la sociedad contemporánea Desarrollo Local. Principales conceptos. ESTADO DE LA PRÁCTICA. Administración pública y desarrollo local en Cuba..  Endógeno  Exógeno Papel de los gobiernos en el Desarrollo Local Local y territorial. Su relación. Guías para el diagnóstico de la calidad. en. la. administración. pública. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN. Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico-referencial. Fuente: Elaboración Propia 1.2. Desarrollo local en la sociedad contemporánea No sólo la economía basta para resolver los problemas del desarrollo y se han comenzado a plantear los aspectos sociales unidos a los económicos. Han sido los cambios estructurales a nivel global y el análisis de los fallidos resultados de las políticas neoliberales aplicadas 5.

(13) Capítulo 1 para promover el desarrollo, las que han dado un nuevo contenido al concepto, tema tratado con profundidad por varios autores como Barreiro Cavestany (2000); Albourquerque (2001); Limia David (2004); Cassiolato & Lastres (2005); Lastres, Gallardo López & Roque Dobal (2005); Guzón Camporredondo (2003; 2006); Padilla (2007); Núñez Jover et al. (2007); Boffill Vega (2008) y Becerra Lois (2008). En los últimos años toma fuerza el concepto de “desarrollo humano”, en el marco del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que privilegia aspectos relacionados con el bienestar de las personas: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente (PNUD, 1990). Esta concepción de desarrollo humano reconoce la importancia de la implementación de políticas de desarrollo social, pues el desarrollo además de un proceso económico, es un proceso social y político, en que a partir de la relación de poder se persigue un reordenamiento de la sociedad en beneficio de las mayorías (Becerra Lois, 2008). Por otra parte, las manifestaciones de desocupación, pobreza e inequidad llevan a plantearse la cuestión del desarrollo, también en el ámbito local, pero el diseño de modelos de desarrollo local (DL) tiene que surgir de una concepción elaborada a partir de la comunidad, tal y como lo reflejan diversos autores (por ejemplo Coraggio, 1996; Barreiro, 2000; Alburquerque, 2001; Lazo Vento, 2002; Guzón Camporredondo, 2006; Jam Massó, 2007). Cuando se trata el DL se hace referencia a un proceso de gran complejidad que abarca múltiples dimensiones, identificándose, al menos, tres (Coffey & Poles, 1985): una dimensión económica, caracterizada por un sistema de producción que permite a los empresarios locales usar eficientemente los factores productivos, generar economías de escala y aumentar la productividad a niveles que permiten mejorar la competitividad en los mercados; otra sociocultural, en que el sistema de relaciones económicas y sociales, las instituciones locales y los valores sirven de base al proceso de desarrollo; y la restante, política y administrativa, en que las iniciativas locales crean un entorno local favorable a la producción e impulsan el desarrollo sostenible.. 6.

(14) Capítulo 1 Hablar de DL1 exige comprenderlo como un fenómeno de la realidad objetiva, cuya naturaleza no depende únicamente de nuestras expectativas y aspiraciones, sino de la realización del potencial de cambio. Afirma Alburquerque (2001) que uno de los factores más importantes para el DL es el esfuerzo que se invierte en los procesos, la dinámica económica y social y los comportamientos de los actores locales, más que en los resultados cuantitativos. 1.3. Desarrollo local El desarrollo local se define como un proceso orientado, es decir, es el resultado de una acción de los actores o agentes que inciden (con sus decisiones) en el desarrollo de un territorio determinado. Estas decisiones no solamente se toman a una escala local, sino que existen decisiones que tomadas en otra escala (por ejemplo, a nivel nacional o internacional) tienen incidencia en el desarrollo de un territorio dado o viceversa. (Padillas, 2003) Vargas Hernández (2006), define el desarrollo local como: “[...] un proceso multidimensional que implica cambios en las conductas y actitudes individuales que impactan en las estructuras institucionales de los sistemas económicos, sociales y políticos, y cuya finalidades la persecución del crecimiento económico y el desarrollo social mediante la reducción de la desigualdad y la reducción de la pobreza. El desarrollo es la condición de satisfacción de las necesidades de la población de una nación mediante el uso racional y sustentable de los recursos naturales”. El Desarrollo Local comprende un ámbito espacial económico, político, social y cultural que tiene sus propias especificidades que lo diferencian de otros ámbitos similares. Alburquerque (2004) resume matizaciones importantes que encierra este concepto: 1.. No es únicamente desarrollo municipal, pues el sistema productivo local incluye, entre otros elementos, el conjunto de relaciones y eslabonamientos productivos y comerciales relevantes para explicar la eficiencia productiva y competitividad de la base económica de un determinado territorio, lo cual no tiene por qué coincidir con las fronteras o delimitaciones administrativas de un municipio o provincia.. 2.. Es un enfoque territorial y de “abajo-arriba”, pero debe buscar también intervenciones de los diferentes niveles decisores del Estado (municipio, provincia, región y nivel central) que faciliten el logro de los objetivos de la estrategia de DL, por lo que precisa de una eficiente coordinación de. 1 No existe un modelo “único” de referencia para el desarrollo local; sin embargo, según Arocena (1995), al menos dos elementos forman parte de su noción: “la identidad local y el territorio”. 7.

(15) Capítulo 1 los diferentes niveles territoriales de las administraciones públicas y de un contexto integrado coherente de las diferentes políticas de desarrollo entre esos niveles. 3.. No se limita exclusivamente al desarrollo económico local. Se trata de un enfoque integrado en el cual deben considerarse igualmente los aspectos ambientales, culturales, sociales, institucionales y de desarrollo humano del ámbito territorial respectivo.. Referido al DL se utilizan indistintamente también términos que se ajustan con el propósito de esta investigación, tales como: el desarrollo económico local, definido como un “proceso de crecimiento y cambio estructural que mediante la utilización del potencial de desarrollo existente en el territorio conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad o región”; y desarrollo endógeno local, “cuando la comunidad local es capaz de liderar el proceso de cambio estructural” (Vázquez Barquero, 2000). El DL “endógeno” obedece a una visión territorial de los procesos de crecimiento y cambio estructural, y considera que el territorio no es un mero soporte físico de los objetos, actividades y procesos económicos, sino que es un agente de transformación social donde la economía de cada ciudad, comarca o región se vincula al sistema de relaciones económicas del país en función de su especificidad territorial y de su identidad económica, política, social y cultural, donde además los actores locales son los responsables de las acciones de inversión y del control de los procesos. Pero se coincide con Alburquerque (2004) y Machado Martínez et al. (2007), en que el DL no es sólo desarrollo endógeno, también es el aprovechamiento de oportunidades de dinamismo “exógeno”, donde lo importante “es poder endogeneizar dichas oportunidades externas dentro de una estrategia de desarrollo decidida localmente”. Desde esta perspectiva, y de acuerdo con Madoery (2005), la visión del desarrollo debe partir de considerar un aprovechamiento de los factores endógenos (los recursos materiales existentes en el territorio, sumados a la calidad de los recursos humanos, su capacidad emprendedora y organizativa) y exógeno (capital, infraestructura, tecnología), adecuándolos a satisfacer las necesidades del conjunto de sociedad local. En resumen puede decirse que el desarrollo local se basa en la identificación y aprovechamiento de los factores tanto endógenos como exógenos de un territorio adecuándolos para satisfacerlas necesidades auténticas de la población (salud, alimentación, trabajo, educación, cultura), incrementar en forma sostenible las capacidades productivas, bregar por la reducción de las desigualdades entre los miembros de la sociedad, ampliar las. 8.

(16) Capítulo 1 capacidades y opciones para el crecimiento personal, en aras de llevar a cabo una estrategia de desarrollo favorable que permita una mayor eficiencia productiva y competitividad de la base económica de un determinado territorio. 1.3.1. Local y territorial. Su relación El término local cubre en la práctica diferentes realidades y se puede entender como un espacio de dimensión institucional (o socio-cultural) sub-regional, sin perjuicio de que, en algunas circunstancias, pueda abarcar la propia órbita regional completa. Desde esta perspectiva, lo local no debe verse como una mera demarcación administrativa, sino como un espacio geográfico con unas características similares que se traducen en una problemática socio-económica común. Garea Moreda & Curbelo Alonso (2008) definen lo local como: “el tamaño básico en un territorio, que sea capaz de ofrecer algunos servicios básicos y de producir los recursos necesarios para mantenerlos”, “espacio donde se deben facilitar formas de participación y de diálogo con organizaciones e instituciones, no sólo bajo consideraciones de alcance territoriales, sino teniendo en cuenta la capacidad de funcionamiento colectivo”. Lo local hace referencia al “espacio más abarcador en el que se inserta”: municipio, departamento, provincia, región, nación; y hace sentido si se le mira desde afuera y desde arriba. Bajo estas consideraciones, tanto para un municipio, una provincia como una región, lo local está contenido, lo cual debe permitir la articulación de lo “local” con lo nacional. Siendo así, las regiones constituyen espacios locales mirados desde el país, así como la provincia es local desde la región y el municipio es local desde la provincia. Pero en la práctica se mezclan los términos “local” y “territorio”, asociándose generalmente desde la mirada “nacional” al territorio con la provincia, lo que trae como consecuencia que en la alineación de las políticas nacionales con sus territorios, el municipio; al estar “de hecho contenido”, generalmente no se tenga en cuenta. ¿Por qué el municipio como unidad de desarrollo local? En el caso de Cuba, el municipio es la unidad básica de la organización político- administrativa del Estado, por lo cual por lo general-, cuando se habla de Desarrollo Local se refiere al desarrollo municipal, aunque en términos rigurosos una localidad puede hacer referencia a una unidad territorial menor o mayor que un municipio, como una provincia o un Consejo Popular. EEPF-IH (2006) El municipio es la sociedad local con mayor vocación para la satisfacción directa de las necesidades de la población. En todos los municipios del país se dispone de amplias 9.

(17) Capítulo 1 potencialidades: tierras, recursos, fuerza de trabajo calificada, infraestructura social, representaciones de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), organizaciones políticas y de masas y diferentes programas sociales. El municipio posee las condiciones más favorables para la autogestión del desarrollo. Las decisiones están más cercanas a la comunidad y tienen menos complejidades que una provincia; constituye el escenario clave donde la sociedad espera encontrar respuestas a sus aspiraciones, crear condiciones de integración en la aplicación de los principios del desarrollo socioeconómico y donde transcurre el vínculo más directo entre el pueblo y el gobierno. Por otra parte, “la mayor riqueza del país está en las inteligencias que se encuentran diseminadas por todos los territorios, como resultado de un sistema educacional consolidado y equitativamente distribuido. Y esto representa una fortaleza indiscutible de cara a la promoción de procesos de desarrollo en la escala local”, Guzón Camporredondo (2003). La sostenibilidad en un municipio se configura como el marco necesario para el desarrollo humano y constituye un paso adelante en el enfoque del medio ambiente y su problemática, que incorpora a la visión tradicional del medio natural las variables del medio humano y haciendo especial hincapié en su organización institucional, económica y social, a criterios de Casares & Arca (2002). Los municipios2aparecen en Cuba desde la etapa colonial, pero en 1976 persiguiendo la estructura adecuada para la promoción de un desarrollo equilibrado del país, se elabora una nueva división político-administrativa que se basó en las características físico-geográficas, la distribución de la población, la regionalización económica del país y las perspectivas de desarrollo de los diferentes territorios. Se incrementan las facultades y funciones de las provincias al instituirse los Órganos Locales del Poder Popular3, pero también se pretende fortalecer la importancia económica y con ella la autoridad de los municipios que iban a administrar unidades atendidas hasta entonces por los Organismos Centrales del Estado.. 2. 3. Procede del término latino municipium y significa ciudad sometida a Roma y que gozaba de los derechos de ciudad romana, aunque gobernándose por sus propias leyes. Ayuntamiento de una población (corporación que administra el municipio)”. Diccionario Larousse, 39na edición, Buenos Aires, 1962 La creación de los Órganos Locales del Poder Popular significó la intención de “la descentralización en todas sus instancias del aparato estatal, la concentración de la mayoría absoluta de las actividades económicas y sociales bajo la administración de las instancias inferiores del aparato estatal, es decir de las instancias municipales” Discurso de Raúl Castro, Matanzas, 1974. 10.

(18) Capítulo 1 Además de facilitarles la planificación y administración de la actividad económica y social, acorde con el Sistema de Dirección de la Economía que requería “una relación adecuada entre la centralización y descentralización de las decisiones, un alto nivel de participación de las masas…y un alto grado de eficiencia y organización en cuanto a la gestión económica”4. En algunos municipios cubanos se han implementado desde hace varios años iniciativas de DL 5, que se han enriquecido a partir de las experiencias iniciales. Todas han tenido impactos en sus municipios, pero con el reconocimiento de que han sido “punto de partida” para el análisis del DL en Cuba y los retos que impone a las localidades y el país este tema6. Las experiencias demuestran que en la sostenibilidad de las iniciativas, es fundamental la dirección estratégica como punto de partida, la creación de estructuras que la complementen y la determinación de los responsables de monitorear, vigilar y controlar la gestión de los proyectos de innovación que se generen; todo ello en interrelación de las organizaciones del municipio con las “instituciones de conocimientos”, que potencien el aprendizaje y desarrolle las capacidades innovadoras en el municipio (Boffill Vega, 2009/a/). Dichas iniciativas tratan la articulación en redes7, la intersectorialidad y la integración, aunque se señala que aún hay insuficiencias, pues no en todas ha existido una concepción estratégica de DL y parten del reconocimiento de que el marco propiciador ha sido “la voluntad política de generar cambios” (Guzón Camporredondo, 2006). En el contexto local cubano se interrelacionan los planes y estrategias de los OACE que se ejecutan, por lo que la gestión operativa necesariamente tiende a tener las características de un modelo de gestión integral. En ese sentido, apropiados sistemas de gestión. 4 5. Rassi, R. Cuba: Nueva División Político Administrativa. Editorial ORBE, La Habana, 1981 Sobresalen las experiencias de Yaguajay, Mella, Contramaestre, Placetas, Jatibonico, Fomento, Manicaragua, Martí y la sistematizada en el “Modelo de Dirección del Desarrollo Local”, en la provincia de Pinar del Río. 6. Una contribución clave en la problematización del tema son los resultados de los debates de experiencias en marcha, en el I Taller de Iniciativa Municipal para el Desarrollo Local (Martí, 2006); el I Taller de Desarrollo Local “SUM-Gobierno” (Yaguajay, octubre 2006) y el Encuentro convocado por la Comisión de Órganos Locales de la Asamblea Nacional del Poder Popular y el Centro de Desarrollo Local y Comunitario del CITMA (Fomento, septiembre 2007). 7. Término comúnmente utilizado para describir asociaciones de índole diversa, los actores que establecen relaciones entre sí y dichas relaciones. Las redes constituyen una forma de intercambio con cuatro características básicas: reciprocidad, interdependencia, articulación flexible y poder; según la Cátedra CTS+i de la Universidad de La Habana. 11.

(19) Capítulo 1 integrados8contribuirán a mejorar la calidad de vida del pueblo y, por tanto, el diseño de sistemas de gestión9 deberá concebir mecanismos que garanticen el traspaso de los resultados en cada mandato10 de unos delegados a otros. Afirma Jam Massó (2007) que aun cuando se alcancen indicadores macroeconómicos favorables (nacionales), se requiere de una gestión eficiente y eficaz en el nivel microeconómico (local), con estilos y métodos que articulen las decisiones institucionales parceladas y verticales, en función de las necesidades de los territorios. Con el convencimiento de que la implementación de una estrategia de desarrollo en el contexto local debe ser el “traje a la medida”, varios autores (por ejemplo, Lazo Vento, 2002; Limia David, 2004; Boffill Vega 2006; 2008; 2009/a/; 2010; Boffill Vega et al 2008; Guzón Camporredondo, 2003; 2006; Jam Massó, 2007; Becerra Lois, 2008; Morales Calatayud, 2008) consideran que existen regularidades presentes en todas las metodologías aplicadas que pueden generalizarse en el contexto local. Entre otras, una visión de desarrollo fundamentado en el ámbito local, la necesidad de crear un mecanismo de interface para facilitar la coordinación y control de la gestión gubernamental, el fortalecimiento de los Consejos Técnicos Asesores, el énfasis en la capacitación sistemática, el acceso y uso de las tecnologías y la importancia de las alianzas estratégicas para impulsar la innovación tecnológica. 1.4. Administración pública y desarrollo local en Cuba El DL que se promueve en Cuba no se encamina en dirección a la privatización de los recursos, a la fragmentación de los sectores populares, ni a restablecer o hacer gobernable la acumulación capitalista (Limia David, 2004). Todo lo contrario, se sustenta en la ideología de la Revolución Cubana, en la equidad, la justicia social, el acceso a la educación masiva de calidad. Un desarrollo donde se integran las escalas, nacional y provincial con el contexto municipal, en la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida de la población. La Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC), “Perspectivas de la Economía Cubana”, sobre la planificación territorial plantea... “la economía territorial deberá asumir un papel cada vez más activo en la búsqueda e 8. 9. 10. Referido tanto a la actividad de coordinación (toma de decisiones, ejecución de acciones, mediciones de los procesos y de los impactos), como a la integración de modelos (estrategias, proyectos, procesos, herramientas de control) En esta investigación el término “gestión” tiene el mismo significado de: dirección, administración, management, teniendo en cuenta las similitudes de sus funciones Ley 91 de los Consejos Populares, edición extraordinaria No. 6, Gaceta Oficial de la República de Cuba. 12.

(20) Capítulo 1 implementación de soluciones relacionadas con el desarrollo local, en particular a partir de los recursos, cultura y tradición de cada territorio” (CC-PCC, 1997). Sin embargo, la dirección de los procesos de desarrollo en las localidades cubanas se hace compleja teniendo en cuenta las interrelaciones entre los planes y estrategias independientes que existen y se ejecutan en los territorios, lo que provoca ineficiencias en el óptimo empleo de las potencialidades locales, así como la generación y la asignación de recursos de acuerdo con las prioridades estratégicas. (Lazo Vento, et.al. 2007) Por tanto, la búsqueda de las formas más eficaces de gestión es una necesidad a la que se enfrentan en la actualidad las administraciones públicas y “el sistema de gestión debe garantizar la coordinación tanto de la toma de decisiones como de la ejecución de acciones”. (Guzón Camporredondo, 2005) El establecimiento de estrategias de innovación para mejorar todos los procesos, incluida la innovación social11 y la utilización efectiva de los beneficios que ofrecen los resultados del movimiento de amplia participación12 en la actividad científico-tecnológica, son también elementos a considerar. Como se ha referido, el desarrollo de la sociedad basado en el conocimiento y la innovación requiere un avance armónico y equilibrado en todas sus dimensiones. En este contexto, las administraciones públicas han de integrarse y aprovechar toda su potencialidad para alcanzar el DL a partir de la implementación de sus estrategias, las cuales son numerosas y variadas, pero que adquieren su mayor relevancia en función de las prioridades de cada organización/ territorio y su necesidad de innovación (Brito Viñas, 2000). La gestión de la administración pública es determinante en la búsqueda del DL y los gobiernos deben jugar el rol de conector indispensable para la interacción proactiva entre los diferentes actores. Facilitar las interrelaciones entre aspectos económicos, políticos, institucionales y culturales integrados en redes de actividades innovadoras, aún como condición de un desarrollo que incorpore fuertes componentes externos al propio territorio, pero con visión estratégica desde lo local (Boffill Vega, 2008).. 11. 12. Asociada al conocimiento -intangible o incorporado a personas o equipos, tácito o codificado- que tiene por objetivo el aumento de la efectividad de los procesos, servicios y productos relacionados con la satisfacción de las necesidades sociales (Núñez Jover, 2008) Entendiendo por participación “que existen las oportunidades, estructuras, mecanismos, espacios, que faciliten la participación imprescindible de los pobladores en la concepción, ejecución y control de proyectos locales” (González Rodríguez,2002). 13.

(21) Capítulo 1 En Cuba, está formada por los Órganos de Gobierno y de la Administración a los diferentes niveles,-lo que incluye un sector público13- y se concibe dentro del sistema de dirección de la sociedad cubana, lo que hace muy fuerte el funcionamiento de la administración pública (Lazo Vento, 2002). Esta tiene un papel decisivo en la economía del país, pues debe lograr que integralmente funcione con eficiencia, eficacia y suficiente flexibilidad para reaccionar ante los cambios del entorno, así como responde a los intereses de toda la sociedad, a fin de cumplir los objetivos supremos del desarrollo con equidad y justicia social. A nivel local, está presidida por la Asamblea del Poder Popular, como máximo órgano de gobierno, y descansa su labor de dirección en los Consejos de Administración y las direcciones administrativas, que planifican, organizan y controlan el proceso, en función de las prioridades del territorio y de acuerdo a las indicaciones nacionales. La Constitución de la República de Cuba, en su Artículo 102 define el nivel de autoridad y responsabilidad de la administración pública, tanto en la provincia como en los municipios y declara: “la provincia es la sociedad local con personalidad jurídica a todos los efectos legales, organizada políticamente por la ley como eslabón intermedio entre el gobierno central y el municipal…tiene la obligación primordial de promover el desarrollo económico y social de su territorio[...] están “investidas de la más alta autoridad para el ejercicio de las funciones estatales en sus demarcaciones respectivas y para ello, dentro del marco de su competencia y ajustándose a la ley, ejercen gobierno” (ANPP, 2005). El municipio también se constituye como “sociedad local con personalidad jurídica a todos los efectos legales, organizada políticamente por la ley en una extensión territorial, determinada por las necesarias relaciones económicas y sociales de su población y con capacidad para satisfacer necesidades mínimas locales”. De la misma forma se definen los Consejos Populares14, los cuales tienen carácter representativo, y “están investidos de las más alta autoridad para el desempeño de sus funciones...” y “...facilitan el mejor conocimiento y atención a las necesidades e intereses de los pobladores de su área de acción”… “El Consejo Popular no dispone de estructura administrativa intermedia a los fines de la división política-administrativa...y es a la vez. 13. El sector público está conformado por las empresas e instituciones que dependen del propio Estadoen una economía nacional. La actividad económica del sector público abarca todas aquellas actividades que el Estado, a través de su administración central y local, y sus empresas, poseen o controlan. (Lazo Vento, 2002). 14. ANPP (2000) Ley 91 de los Consejos Populares, edición extraordinaria No. 6, Gaceta Oficial de la República de Cuba. 14.

(22) Capítulo 1 representante de los órganos del Poder Popular municipal, provincial y nacional ante la población, las instituciones y entidades radicadas en ellas”. La actividad del Consejo Popular; por tanto, aumenta la autoridad de los órganos de Administración Local- provincial y municipal-. Al mismo tiempo, fortalece la capacidad de control y fiscalización de la administración pública, aunque no constituyen como tales Órganos de la Administración. El éxito de todo proceso parte elementalmente de la calidad de su dirección y el desarrollo como fenómeno no queda exento de esta regla. Visto así, la gestión de la administración pública es determinante en la búsqueda del desarrollo de sus localidades; donde los gobiernos locales juegan un papel decisorio en la consecución del mismo. 1.5. Papel de los gobiernos en el Desarrollo Local En el desarrollo local el liderazgo debe estar asociado con el papel o la función institucional del gobierno local o municipal, donde las políticas de fomento económico deben dirigirse a la animación de las "ventajas competitivas" de las municipalidades, como forma de atracción de nuevas empresas y al aprovechamiento de los recursos locales (Guzón, 2006) con el consentimiento y participación de la población, ya que está demostrado que la excelencia de la gobernabilidad se da por la capacidad de adoptar oportunamente las decisiones y desafíos que exigen una respuesta gubernamental, la efectividad, eficiencia y coherencia de esas decisiones, así como, su aceptación social. (Flifish, 1991) Es función de los gobiernos en este sentido, diagnosticar, diseñar y implementar sistemas de gestión capaces de fomentar las políticas científicas y de conocimiento que le permitan avanzar hacia un desarrollo que conjugue el crecimiento económico, la equidad (social, económica y ambiental) y la sostenibilidad, para lo cual la interrelación "innovación-desarrollo social" constituiría el eje a partir del cual se debe construir la lógica de generación de una política de ciencia y tecnología que responda a las necesidades y potencialidades del territorio. (Boffill, 2011) Pero estos procesos no son espontáneos, sino que requieren estilos y métodos de trabajo que permitan a las localidades "[...] fijar sus propios objetivos y metas, tener confianza en la fuerza de la misma comunidad, valorar y afirmar la cultura junto con el conocimiento tradicional propios y las formas autónomas de convivencia". (Boffill, 2011) Los roles del gobierno como gestor del desarrollo son múltiples; pero se destaca entre ellos el papel de conector indispensable en la interacción proactiva de los diferentes actores sociales, locales y regionales; y regulador de las interrelaciones entre aspectos económicos, 15.

(23) Capítulo 1 políticos, institucionales y culturales, los que vincula en redes de cooperación y en la elaboración e implementación de estrategias para poner en marcha la explotación responsable de los recursos endógenos del territorio. Es necesario aclarar que una estrategia de desarrollo local significa no sólo "un cambio de mentalidad, métodos y estilos de trabajo donde la participación y la búsqueda de alternativas ante cada problemática se convierten en una política de trabajo", sino el aprovechamiento de potencialidades y oportunidades que amplían y consolidan el alcance de la gestión municipal (Boffill, 2011) Son los organismos rectores del gobierno los que a su vez deben velar por la adecuada inclusión social como eje fundamental del desarrollo garantizando la amplia participación popular, que de manera general se resume en los siguientes aspectos: . La incorporación de la población en la discusión, decisión, sostenimiento, realización. y control de los proyectos para el desarrollo local, especialmente en aquellos en los que, como segmento específico, se encuentren más directamente implicados. La incorporación de los pobladores locales en la definición de sus gobiernos locales y en su fiscalización. . La realización de estos procesos de manera organizada, o crecientemente. organizada, sin implicar desgastes organizacionales ni disipación de capital social. (Cárdenas, 2011) En Cuba se han venido implementando continuamente iniciativas de desarrollo local, ya que la política de la Revolución cubana desde sus inicios ha estado dirigida al desarrollo económico y social de todos los territorios priorizando los más atrasados. Por otra parte, existen oportunidades en todas las localidades, que les permiten avanzar en el desarrollo local, lejos de contraponerse al nivel central. (Massó, 2007) Muchas veces no se ha logrado el resultado esperado, pero estas experiencias han sido "punto de partida" para el análisis de la importancia y los retos que impone a las localidades y el país este tema, pues aportan elementos a tener en cuenta para la continuidad de estas iniciativas, que identifican además de las potencialidades presentes; obstáculos a superar producto de factores limitantes del propio municipio o aspectos a considerar en el marco institucional regulatorio a escala de país. (Massó, 2007) El desarrollo local se gestiona a través de los gobiernos con la participación del pueblo, los organismos y sectores de la economía en vínculo con las Asambleas Provincial y Municipales del Poder Popular, mediante la planificación, organización, ejecución y control de los procesos inherentes al desarrollo, con prioridad en el fortalecimiento de la base 16.

(24) Capítulo 1 productiva en cada territorio de manera integrada y articulada con los intereses nacionales lo cual hace que se convierta en un proceso de superación de contradicciones desde una perspectiva comunitaria en los municipios para alcanzar un nivel sustentable de satisfacción de las necesidades espirituales y materiales de sus ciudadanos. Entre las potencialidades presentes en los municipios que favorecen este accionar, se encuentran: . La elaboración del Diagnóstico General del municipio y el diseño de la Estrategia de. Desarrollo Local como punto de partida. . El conocimiento generado a partir del capital humano creado por la Revolución.. . La intersectorialidad y la interrelación de redes locales entre los centros enclavados. en el municipio. . La participación comunitaria en la identificación de los problemas y los proyectos que. se gestionan. . La posibilidad de crear estructuras en el gobierno local (oficina municipal de. proyectos) para la vigilancia del sistema de gestión. . La existencia de capacidades y recursos ociosos o sin explotar adecuadamente.. . La SUM coordinando el Consejo Universitario Municipal.. . El desarrollo ascendente del potencial científico.. . La asesoría y colaboración de centros docentes y de investigaciones provinciales y. nacionales. . Posibilidades de acceder a financiamiento en ambas monedas a partir de proyectos. locales. . La cooperación de ONG y organismos nacionales e internacionales.. . Los Programas de la Revolución.. . La contribución del Diputado a la Asamblea Nacional por el municipio para revitalizar. el vínculo entre las autoridades centrales y los municipios. (Boffill, 2011). A esto se une la experiencia nacional denominada Iniciativa Municipal para el Desarrollo diseñada como resultado del Sexto Congreso del Partido Comunista de Cuba para dar respuesta a los lineamientos trazados para potenciar el crecimiento social y económico de las localidades. 17.

(25) Capítulo 1 1.6. Guías para el diagnóstico de la calidad en la administración pública A continuación exponemos diversos modelos "de calidad" o gestión excelente. El objetivo no es hacer un estudio exhaustivo de cada modelo, sino una breve descripción de los mismos que permita disponer de elementos de juicio suficientes para configurar el camino más adecuado para alcanzar la excelencia en la gestión. El primer modelo a tratar es el Deming que fue desarrollado en Japón en 1951 y gestionado por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). El objetivo que propone este modelo es comprobar, mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, que se hayan obtenido buenos resultados en la gestión. Presenta un doble enfoque: . La satisfacción de clientes. . La búsqueda del bienestar público. Este Modelo se estructura en diez capítulos los que a continuación serán mencionados y se explicarán en el anexo 1: Capítulo 1: La política de la compañía y su planificación Capítulo 2: La organización y la dirección Capítulo 3: La educación y difusión del control de calidad Capítulo 4: La recogida, transmisión y uso de la información Capítulo 5: El análisis Capítulo 6: Los procedimientos de estandarización Capítulo 7: El control Capítulo 8: Garantizando la Calidad Capítulo 9: Los resultados Capítulo 10: Los planes de futuro Del siguiente modelo que se hablará es el llamado Baldrige el cual fue fomentado por la Administración estadounidense, creado en 1987, con una doble misión: . Sensibilizar al país y a las industrias promocionando la Gestión de la Calidad Total como un método competitivo de gestión empresarial.. 18.

(26) Capítulo 1 . Disponer de un medio de reconocimiento formal y público de los méritos de aquellas organizaciones que hubieran implantado con éxito la gestión de la Calidad.. El origen del premio Baldrige fue el reconocimiento de que la productividad estadounidense, al comienzo de la década de los ochenta estaba en declive. Se crea así el Premio Nacional de Calidad, semejante al Premio Deming de Japón, y con una estructura, requisitos y contenidos semejantes. Fue así como surge el Premio en honor del Secretario de Comercio Malcolm Baldrige. El premio se basa en criterios diseñados para definir una norma de excelencia para las organizaciones que traten de alcanzar los más altos niveles de calidad, funcionalidad y competitividad. La evaluación tiene en cuenta todos los requisitos clave para alcanzar la excelencia y calidad, al igual que las conexiones entre esos requisitos clave. El juicio de asignación del premio comprende cuatro elementos: a. La planificación. b. La implantación. c. La medición. d. La retroalimentación del sistema. Así, las organizaciones deben sobresalir en los siete criterios los cuales se pueden explicar en el anexo 2 1. Liderazgo 2. Planificación Estratégica 3. Enfoque al Cliente 4. Información y Análisis 5. Enfoque al Recurso Humano 6. Resultados del negocio A cada uno de estos criterios principales, se les asigna un máximo de puntos durante el proceso de evaluación de la organización, estos puntos se distribuyen en varios subcriterios. El sistema de evaluación se basa en tres dimensiones: a) Método: se refiere a los sistemas utilizados por la organización para alcanzar los objetivos que se mencionan en cada criterio del modelo. 19.

(27) Capítulo 1 b) Difusión: se refiere al grado en que se aplican los métodos en todas las áreas y actividades pertinentes mencionadas y que están implicadas en cada criterio. c). Resultados: se refieren a las consecuencias y efectos al alcanzar los objetivos mencionados e implícitos en los criterios del modelo.. Otro modelo de calidad muy conocido es el EFQM de Excelencia (Evaluation Fiability Quality Management) que nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la dirección de la organización. Se basa en el análisis y valoración de nueve criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cómo deben realizarse las cosas en una organización, a partir de las prácticas de gestión consideradas como Excelentes. A continuación serán mencionados y posteriormente desarrollados en el anexo 3: Criterio 1. Liderazgo Criterio 2. Política y Estrategia Criterio 3. Personas Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos Criterio 6. Resultados en clientes Criterio 7. Resultados en las personas Criterio 8. Resultados en la sociedad Criterio 9. Resultados claves Este modelo ha sido diseñado para poder ser aplicado a cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño, del sector de actividad o del país donde ejerza su actividad o del grado de experiencia en Gestión de Calidad Total.. 20.

(28) Capítulo 1 Por último se hará referencia al Modelo EVAM(Evaluación, Aprendizaje y Mejora), el cual surge en España como resultado de la adaptación del modelo EFQM a la administración pública, es una de las herramientas de que disponen para autoevaluarse que permite realizar un diagnóstico de las organizaciones con una metodología propia, así como asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa orientando, de esta manera, la planificación de las líneas de actuación futuras y supone un avance de la mejora gradual de las organizaciones a través de la aplicación de criterios de calidad. La aplicación del Modelo EVAM puede realizarse en cualquier organización pública, en especial en los periodos iníciales de desarrollo de un sistema de calidad. Este modelo a diferencia del EFQM se compone cinco ejes necesarios para el funcionamiento de cualquier organización, completados con un sexto eje transversal que es la comunicación, los que se pueden observar a continuación en la figura 1.4.. Figura: Ejes del modelo EVAM. Fuente: Foro de Expertos, junio 2007. La autora de la investigación considera que dicho modelo de acuerdo a las características que posee es el que se debe aplicar para llevar a cabo la investigación, pues la autoevaluación debe formar parte del sistema de gestión de las organizaciones de la administración públicas, ya que constituye una herramienta vital para la mejora continua de sus servicios, pero está conforme a modelos de excelencia presenta dificultades para las mismas, ya que se trata de herramientas complejas pero cuya utilización práctica están poco habituadas, conceptual y metodológicamente, por lo que se considera conveniente contar 21.

(29) Capítulo 1 con modelos más adaptados y sencillos. En este contexto se sitúa el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM). 1.7. Conclusiones Parciales. 1. A partir de la iniciativa para el desarrollo local que está llevando a cabo el país se requiere diseñar nuevas propuestas que nutran a los gobiernos y actores locales del conocimiento sobre sus potencialidades y las acciones que en este sentido deben desarrollar. 2. La administración pública constituye un pilar fundamental en el logro de formas de organización que respondan lo mejor posible a las necesidades del país a través de la implementación de modelos que resulten eficientes, para que de esta manera se pueda lograr un mejor desarrollo económico y social. 3. Existen diferentes modelos de excelencia que proporcionan un marco integral para la evaluación de la calidad en las organizaciones en función del desarrollo, sin embargo el que más se ajusta al contexto cubano es el Modelo EVAM ya que es una herramienta de manejo sencilla y fácil para el inicio en procesos de evaluación de cualquier organización pública.. 22.

(30) Capítulo 2 CAPÍTULO. 2.. CARACTERIZACIÓN. Y. DIAGNÓSTICO. DEL. CONSEJO. DE. LA. ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL SANTA CLARA 2.1. Introducción El presente capítulo muestra la caracterización y el procedimiento utilizado a partir del modelo EVAM que permite realizar una evaluación cualitativa de las organizaciones, y asignar una puntuación a cada una de las cuestiones relevantes de la gestión por cada una de las etapas que presenta. Se realiza una descripción de los instrumentos utilizados durante el mismo para luego exponer los principales resultados de su aplicación. 2.2. Estructura y características del Gobierno en Cuba El Estado como protagonista y responsable de los intereses de la sociedad socialista cubana se identifica desde el poder que emana de la Asamblea Nacional como órgano con potestad constituyente y legislativa en la República de Cuba. En 1988 se crearon los Consejos Populares, importante eslabón en el proceso de perfeccionamiento político de la sociedad cubana, los que han continuado perfeccionándose. Estos órganos tienen un carácter representativo, investidos de la más alta autoridad para el desempeño de sus funciones. La Asamblea Nacional del Poder Popular aprobó el 12 de julio de 1992 la Ley de Reforma Constitucional y, posteriormente, el 29 de octubre del propio año promulgó la Ley No. 72, Ley Electoral. Ambas decisiones legislativas introdujeron importantes modificaciones, conceptuales y de organización en el sistema de órganos locales del Poder Popular. El Consejo de Estado es el órgano de la Asamblea Nacional del Poder Popular que la representa entre uno y otro período de sesiones. Tiene carácter colegiado y a los fines internacionales ostenta la suprema representación del estado cubano. El Consejo de Ministros es el máximo órgano ejecutivo y administrativo y constituye el gobierno de la república. La Asamblea Municipal del Poder Popular (AMPP) constituida en la demarcación políticoadministrativa cuyos límites están fijados por la ley, es el Órgano Superior Local del Poder del Estado. Para el ejercicio de sus funciones, esta institución se apoya en las comisiones de trabajo, en los Consejos Populares, en el Consejo de la Administración, así como en la iniciativa y amplia participación de la población, en estrecha coordinación con las organizaciones de masas y sociales. 23.

(31) Capítulo 2 La estructura organizativa de las Asambleas Municipales del Poder Popular y su Administración (Figura 2.1) se corresponde con los reglamentos establecidos y es la base funcional del gobierno de cada municipio.. Figura 2.1: Estructura organizativa de las Asambleas Municipales del Poder Popular y su Administración. Fuente: Elaboración propia. En 1993 se crean los Consejos de la Administración Provincial (CAP) y Municipales (CAM), que han trabajado por perfeccionar su labor, incidiendo desde la administración pública en el desarrollo territorial de cada municipio y provincia del país. Este consejo es dirigido por el Presidente del Gobierno y su funcionalidad y principios, están definidos en el Reglamento de las Administraciones Locales. 2.2.1. Caracterización del Consejo de la Administración Municipal Santa Clara El Consejo de la Administración Municipal es el órgano de dirección de la administración local, tiene carácter colegiado, dirige las entidades económicas, de producción y de servicios de su nivel de subordinación y su función primordial es promover el desarrollo económico y social de su territorio. Dirige la actividad administrativa a él subordinada y controla la de las entidades de su territorio, independientemente del nivel de subordinación. El CAM Santa Clara está integrado por 21 miembros, los cuales se encuentran distribuidos en los siguientes cargos; el Presidente y el Vicepresidente (VP) de la correspondiente Asamblea del Poder Popular quien a su vez es el Primer Vicepresidente del Consejo, los que son miembros por derecho propio: el Secretario y los demás Vicepresidentes, que estos a su vez atienden los diferentes programas; así como otros miembros, que comparten sus atribuciones, funciones o deberes como tales, con sus responsabilidades de dirección (Ver 24.

(32) Capítulo 2 figura 2.2). Excepto el Presidente y el Primer Vicepresidente, todos los demás miembros del Consejo de la Administración son designados por la respectiva Asamblea del Poder Popular, a propuesta del Presidente. Las funciones de dirección de cada Vicepresidente (VP) del Consejo de la Administración Santa Clara, se muestran en la tabla 1.. Figura 2.2: Estructura organizativa del CAM Santa Clara. Fuente: Consejo de la Administración Municipal. A continuación se exponen la misión, visión, valores compartidos y valores deseados del CAM Santa Clara: Misión Dirigir y coordinar el desarrollo del municipio de Santa Clara con énfasis en sus potencialidades, en función de elevar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de la población a través del funcionamiento de los órganos de la asamblea, una amplia participación popular y un personal con alto sentido de pertenencia, donde primará la planificación con el fortalecimiento de la disciplina, el orden y la exigencia. Tabla 1: Organismos que atienden los Vicepresidentes del CAM Santa Clara.. 25.

(33) Capítulo 2 1- VP. 2- VP. 3- VP. Combatientes. MINAL. Ministerio de economía MINAS. Cultura. AZCUBA. SIME. Dependencia interna MINTUR. MITRANS. Justicia. AGRIC. Materias Primas. Salud. Grupo comercio. INDER. Educación. Sector emergente. VICLAR. MES. CIMEX,TRD. MINCEX 4- VP. 5- VP. 6-VP. Vivienda. Órganos de la Econ. Seguridad y protección. Planificación física. DIS. Defensa. Comunales. CITMA. MINFAR. MICONS. ONAT. MININT. Acueducto. Estadística. MIC. Mtto.-Construcción. Bancos. INRE. UMIV. NAS. Mtto. Vial. Contraloría Fuente: Elaboración propia Vicepresidentes: 1- Maricela Lara Ruiz 2- Roger Benítez Pérez 3- Eduardo Acevedo Santos 4- Osmani García López 5- Enrique Rodríguez Figueroa 6- Augusto Quesada Jova 26.

(34) Capítulo 2 Visión Santa Clara es Vanguardia de la provincia, se caracteriza por la eficiencia en el desarrollo socioeconómico con énfasis en la introducción de proyectos vinculados a la iniciativa municipal de desarrollo. Se materializa la introducción de resultados de la ciencia y la técnica. Se cuenta con un personal comprometido con los procesos de cambio del municipio. Se distingue por la utilización eficiente de los recursos, la disciplina y la calidad del trabajo; así como el cumplimiento de los Lineamientos de la Política económica y social del Partido y la Revolución Valores compartidos . Compromiso Político: Deber de cumplir conscientemente, a partir de su conocimiento y aprehensión, los principios de la política de la revolución siendo incondicionales a la Patria, la Revolución y a su máxima dirección y actuando acorde a los principios que rigen la sociedad.. . Profesionalidad: Ejercemos de manera armónica e integrada las diversas funciones de los directivos y funcionarios con el firme propósito de elevar la eficiencia y eficacia en la producción y los servicios en las entidades de la provincia de Villa Clara, con alto sentido de la autoestima, comprometidos e involucrados en el estricto cumplimiento de los deberes, manteniendo la unidad de acción en la solución de los problemas, respetando a la población y brindando una adecuada atención a sus necesidades.. . Creatividad: Asumimos las metas propuestas y los problemas que surgen en el cumplimiento de los deberes con un alto sentido innovador y generalizando de manera sistemática y productiva los aportes individuales y colectivos.. Valores deseados . Consagración al trabajo: Estamos comprometidos con la política de la Revolución, dedicados a lograr el máximo de eficiencia y efectividad en nuestra gestión gubernamental, para la satisfacción de las necesidades económicas y espirituales de los villaclareños, mediante la utilización eficiente de los recursos, la disciplina y calidad del trabajo.. . Experticia Profesional: Poseemos una alta calificación profesional y dominio de técnicas avanzadas de dirección siendo capaces de aplicarlos en el cumplimiento de. 27.

(35) Capítulo 2 nuestras funciones para alcanzar resultados significativos en los índices de desarrollo para el mejoramiento sistemático de la calidad de vida de la población. . Auto-desarrollo: Buscamos alternativas integradas y multidimensionales, basadas en los resultados de la Ciencia y la Técnica, en correspondencia con las condiciones socioeconómicas y culturales, para alcanzar escaños superiores en la gestión gubernamental.. Las reuniones ordinarias del Consejo de la Administración se celebran como mínimo, dos veces al mes, según las necesidades del territorio; excepto en el mes de agosto que podrá realizarse una sola. Cuando la urgencia de un asunto o de los temas pendientes requiera de la realización de reuniones no planificadas, éstas serán consideradas reuniones extraordinarias y podrán realizarse cuantas se consideren necesarias. Las reuniones extraordinarias del Consejo de la Administración son convocadas por su Presidente por decisión propia, o a solicitud de no menos de la mitad de sus miembros. Los órganos superiores del Estado y del Gobierno pueden indicar al Presidente la convocatoria del Consejo de la Administración, a fin de celebrar cuantas reuniones se considere necesarias, informándoles previamente del tema que tratarán en dicha reunión. Sistemáticamente en el CAM se revisan aspectos relacionados con la atención a la población; la entrada de personal a la entidad con artículos que violen la disciplina y seguridad informática como son: teléfono celular, memorias, cámaras, entre otros; no permitir que ningún informe que se entregue esté sin proyectos de acuerdos; mantener la disciplina en las reuniones del CAM; la Secretaria de la Asamblea Municipal del Poder Popular (AMPP) tiene que estar como invitada permanente en todos los CAM; entre otros aspectos. 2.3. Procedimiento para el diagnóstico desarrollado en el Consejo de la Administración Municipal Santa Clara Para la conformación del diagnóstico, se precisa de una secuencia de etapas utilizando el modelo EVAM y otros instrumentos con el objetivo de determinar las principales insuficiencias en la gestión del objeto de estudio práctico, partiendo desde las condiciones de la organización hasta llegar a implementar un plan de mejora que contribuya a la gestión de los gobiernos y al cumplimiento de su función social, tal como se muestra en la figura 2.3. 28.

(36) Capítulo 2 Se parte de:. -Fines y situación de la organización. -Política general de la Administración. -Realidad del entorno.. Para llegar a:. -Detectar Puntos Fuertes y áreas de mejora.. Elaborar un Plan de Mejora. -Priorizar y seleccionar áreas de mejora.. -Conocimientos anteriores. Figura 2.3 Secuencia para la conformación del diagnóstico Fuente: Elaboración Propia. El modelo se estructura en los elementos que se observan en la siguiente figura: EJES: Factores críticos básicos en el funcionamiento de una organización. El modelo se compone de cinco ejes, además de su eje transversal que subyace a lo largo del modelo, el eje de comunicación. ASPECTOS: Subdivisiones contenidas en cada uno de los ejes. El modelo se compone de 16 aspectos. CUESTIONES: Propuestas concretas que se integran en cada aspecto y que han de contestarse con las evidencias encontradas durante la evaluación. El número de cuestiones en las que se divide el modelo es de 34.. Figura 2.4: Elementos del Modelo EVAM. Fuente: Guía de evaluación del modelo EVAM 2009 2.3.1. Ejes del modelo EVAM La aplicación de este modelo permite asociar actuaciones concretas, favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa para planificar las líneas de actuación futura teniendo en cuenta los distintos grados de madurez de las organizaciones. Cinco son los Ejes de evaluación que configuran el Modelo EVAM y por tanto, las actuaciones propuestas están alineadas en torno a cinco estrategias: - Estrategia de la planificación a través del liderazgo. 29.