CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA DE MEJORAS PARA
3.2. Resultado de la aplicación del diagnóstico en el CAM Santa Clara
Para la conformación del diagnóstico realizado fue necesario seleccionar la muestra se tuvo en cuenta que el muestreo es intencional, se toma como sujetos específicos e informantes claves a un total de 7 personas, los cuales son presidente y vicepresidentes del Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara, lo cual representa el 100% de la población y como es relativamente pequeña, tomar un valor menor no sería representativo y se podrían falsear los resultados de la investigación, por tanto se analizará toda la población.
Fase Inicial
Etapa 1: Sensibilización del personal
Debido a que es un tema muy insipiente en el contexto cubano y por ende constituye un proceso de cambio, se hace necesario el intercambio con el presidente y los vicepresidentes de cada una de las esferas donde se puntualiza la función de cada uno de ellos como servidores públicos y la necesidad de agregar valor tanto a los activos tangibles como a los intangibles y los virtuales (información, conocimiento, imagen publica, velocidad de la respuestas etc.).
Se inicia mediante la realización de talleres de formación, seminarios de intercambios de experiencia; en busca del estado actual de la aplicación y resultado de la calidad de gestión y su impacto en la sociedad.
Etapa 2: Compromiso y liderazgo
Se realiza en el marco de un consejo de dirección la necesidad de realizar este estudio y se establece el grado de compromiso con el mismo donde se obtiene el apoyo requerido para garantizar las particularidades del modelo y su papel en la administración pública, lo cual contribuye a crear un clima favorable para el desarrollo del estudio.El presidente es el
44 máximo responsable y debe rendir cuenta a los superiores y al resto del colectivo laboral sobre estos aspectos.
Fase Intermedia
Etapa 3: Generar un equipo facilitador del proceso
Para realizar este estudio es importante la formación del equipo de trabajo se procede la selección de mismos de forma tal que sus criterios sean de gran valor para los resultados de la investigación garantizando el principio de representatividad y de compromiso con la mejora del desempeño del proceso. El equipo facilitador quedo constituido por la nomenclatura del Consejo de la Administración.
Etapa 4: Constitución y formación del equipo de evaluación
El equipo de evaluación estará constituido por los sujetos que constituyen la muestra y que son los principales agentes dentro de la organización que se convierten en el estudio en juez y parte.
CARGO NOMBRE Y APELLIDOS
Presidente CAM Gustavo Benítez Fumero Vicepresidenta Primera Maricela Lara Ruiz Vicepresidente Inversión Osmani García López Vicepresidente Distribución Roger Benítez Pérez Vicepresidente Energía Eduardo Acevedo Santos Vicepresidente Economía Enrique Rodríguez Figueroa Vicepresidente Defensa Augusto Quesada Joba
Tabla 4: Equipo de Evaluación.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 5: Aproximación a la evaluación
La evaluación de los resultados es un proceso evaluativo y de control sobre la marcha del estudio. Tiene como objetivo verificar si la organización marcha en correspondencia con los
45 objetivos propuestos. Es en esta etapa donde el equipo de evaluación responde el cuestionario de aproximación quedando las siguientes cuestiones negativas por cada eje:
Eje 2: Procesos
1. a Los procesos de la Organización están identificados.
Eje 4: Alianzas y recursos
4. a Las necesidades de recursos para el correcto despliegue de los procesos están identificadas.
Eje 4: Resultados
5. a La organización realiza mediciones periódicas.
Luego de responder afirmativamente a casi todas las cuestiones se pasa a la siguiente etapa dejando las recomendaciones para la mejora de los ejes al finalizar de la aplicación del procedimiento de diagnóstico.
Fase Final
Etapa 6: Evaluación con el Modelo EVAM.
A continuación se realiza el análisis de cada uno de los ejes del modelo EVAM
Eje 1: Política, Planificación y Estrategia a través del Liderazgo
Entre las prioridades de trabajo del sector, encontramos proyectos para la solución de problemas en la vivienda, alimentación, reducción de costos por concepto de electricidad y optimización del presupuesto asignado con la mayor eficiencia y efectividad. Colateral a las propuestas a nivel nacional del estudio y análisis de las propuestas de iniciativas para el desarrollo local, donde se diagnostique el territorio y de un mayor protagonismo al gobierno en la localidad a la que se adjudique, partiendo de las características de la localidad, con perspectivas de desarrollo que tributen a su autonomía y financiamiento de los propios proyectos que surjan en la localidad, así como la satisfacción de las necesidades de la sociedad.
Actualmente la planificación estrategia se proyecta sobre la base de los objetivos y estrategias de los gobiernos provinciales y/o municipales y en ellos la integración de todos los factores que inciden en el desarrollo local lo cual constituye un factor clave para dar respuesta a las necesidades expresadas por la población.
En este sentido hemos evidencia que el Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara, carece de:
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No se desarrollan actividades en relación con la calidad en la gestión local.
A pesar de la importancia que tiene la integración para la gestión del desarrollo no se logra la articulación entre todos los factores lo cual constituye un factor clave para dar respuesta a las necesidades expresadas por la población.
No existen vías de comunicación de objetivos, planes y tareas de la organización, estructuradas en espacios y tiempos determinados.
Los flujos de comunicación son continuos y se valoran como eficaces, se tiene la convicción de que se ha de mejorar la comunicación para alcanzar mejoras sustanciales.
Primacía de la operatividad por encima de la gestión
El equipo directivo, conformado por presidente y vicepresidentes, tiene formación en liderazgo y una clara orientación hacia la atención al ciudadano y una cultura de calidad en la prestación de los servicios públicos. Sin embargo, dichas características no se materializan a través de documentos formales, perdiendo potencialidad de mejoras.
Eje 2: Procesos
En este punto examinaremos a la institución objeto de estudio en lo referente a los proceso internos esenciales, para lo cual hemos tomado como referencia, basándonos en la metodología anteriormente descrita, en cada uno de los procesos se evidenciará tanto el nivel de eficiencia, eficacia, la forma de dar seguimiento, los recursos utilizados, los controles en cada uno de los procesos a fin de saber su nivel de manejo de las actividades críticas, además la parte legal, sus instructivos, procedimientos internos, para todo ello aplicaremos un muestreo para obtener una evidencia.
Para centrarse en el análisis de los principales procesos que se desarrollan en el gobierno. Se han identificado como macroprocesos: la Calidad de Vida, la Producción Agropecuaria, el Perfeccionamiento institucional y la Seguridad, Defensa y Protección. Las deficiencias detectas están en:
No se establecen indicadores para los procesos, que midan el grado de consecución de los objetivos.
No se recoge ni analiza sistemáticamente la información obtenida a través del desarrollo de los programas, perdiendo posibilidad de introducir modificaciones y acciones de mejora, al no tener identificadas las causas de las deficiencias.
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No existe un desarrollo operativo de calidad de los servicios, según las normas establecidas por los organismos competentes en evaluación y calidad, pese a manifestar claramente una apuesta por la cultura de la calidad.
No existe un diseño para evaluar los servicios que se prestan, ni desde la perspectiva interna de los profesionales ni desde la percepción y satisfacción del ciudadano.
Existe una disonancia entre la manifestación verbal de adopción de una cultura de calidad, la cual implica la evaluación de los servicios, y la resistencia a diseñar cauces para la recogida de información y su evaluación.
Eje3: Personas
Las organizaciones públicas desarrollan el potencial de las personas que trabajan en ella, realizando una planificación, gestión y mejora del capital humano de que disponen. Para ello deben existir canales de información, establecer planes de formación y fomentar la comunicación tanto de manera horizontal como vertical en la misma. En el Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara con respecto a este tema presenta algunas deficiencias como son:
No existe formación específica en temas de calidad.
En ocasiones la comunicación discurre por cauces informales por tanto la no estructuración de la comunicación como un proceso bien definido conlleva pérdidas de información.
Muchas de las acciones de capacitación no responden a un plan especifico sino que se asiste a cursos aislados los cuales al tener un carácter genérico no cumplen el objetivo de una formación específica, que redundaría en la ejecución y prestación de servicios de mayor calidad.
Eje 4: Alianzas y Recursos
Las alianzas y recursos permiten que la organización mire hacia el futuro, que se anticipe ante las situaciones eventuales que vayan a suceder y establezca los criterios adecuados para mantener la correspondiente colaboración y apoyo con entes similares para poder desarrollar sus labores con miras al futuro, así como la incorporación por ejemplos de aquellos aspectos tecnológicos que le serán fundamentales para el desarrollo de su misión. En la institución objeto de estudio se encontraron deficiencias tales como:
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Se tienen identificados los aliados estratégicos pero la coordinación y colaboración con los mismos no forma parte de una política planificada.
No se gestiona de manera adecuada la consecución de proyectos de iniciativas local que redunden en programas para el mejoramiento de la calidad de vida.
No se cuenta con una estrategia para promover y organizar alianzas, condiciona las potencialidades de actuación, las cuales podrían ser más ambiciosas y de mayor calidad.
Deficiencias en la coordinación, organización y control de todos los entes implicados en esta actividad.
Escasos recursos y materiales
Existen deficiencias en la adecuación de los espacios.
No se mantiene una gestión innovadora en la adquisición y tratamiento de la tecnología.
Eje 5: Resultados
En la actualidad la medición de los resultados ya sea de personas o de organizaciones es punto crucial, en tal sentido en la Administración Pública, eficiencia y calidad vienen también medidos a través de parámetros que se traducen en el servicio así como de satisfacción en la prestación de los mismos, para cual se debe contar con distintos mecanismos y sobre todo de manera periódica. En este sentido y haciendo un análisis crítico se puede observar que el Consejo de la Administración Municipal de Santa Clara presenta problemas en cuanto a:
Están diseñados medios para obtener información acerca de las necesidades de los ciudadanos y su nivel de satisfacción respecto a los servicios prestados pero no siempre son eficientes.
Se evalúa de forma sistemática y periódica las necesidades y percepciones de los ciudadanos pero existen bajos niveles de solución de los planteamientos.
Fallas en la proyección y materialización en las soluciones de las necesidades más sentidas de los habitantes del municipio. No se han establecido indicadores de gestión ni de resultados, por lo que no se puede realiza de manera adecuada la evaluación del desempeño y la consecución de objetivos, de acuerdo a parámetros de coherencia y fiabilidad.
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Puntuación obtenida en la autoevaluación
La puntuación global de los ejes del modelo EVAM se ha obtenido sumando el total de valores de las cuestiones del eje y dividiendo el resultado de esta suma por el número de cuestiones de dicho eje. Los resultados fueron los siguientes:
Eje 1. Política, planificación y estrategia a través del liderazgo. % 2. Procesos % 3. Personas % 4. Alianzas y Recursos % 5. Resultados %
Cuestión 1.a.1 80 2.a.1 10 3.a.1 40 4.a.1 80 5.a.1 10
Cuestión 1.a.2 70 2.a.2 40 3.a.2 70 4.a.2 60 5.a.2 10
Cuestión 1.a.3 80 2.a.3 80 3.a.3 20 4.b.1 90 5.b.1 90
Cuestión 1.a.4 50 2.b.1 10 3.b.1 90 4.c.1 80 5.b.2 10 Cuestión 1.b.1 30 2.c.1 20 4.c.2 10 5.c.1 10 Cuestión 1.b.2 30 2.c.2 20 4.c.3 80 Cuestión 2.c.3 80 4.d.1 10 Cuestión 2.c.4 10 4.d.2 10 Cuestión 2.d.1 10 Cuestión 2.d.2 80 Total 340 360 220 420 130 +6 +10 +4 +8 +5 Valoración asignada por eje 56.7 36 55 52.5 26
Eje del modelo EVAM Puntuación Puntuación máxima del modelo EVAM
1. Política, planificación y estrategia a
través del liderazgo. 56.7 100
2. Procesos 36 100
3. Personas 55 100
4. Alianzas y Recursos 52.5 100
5. Resultados 26 100
50 Los resultados obtenidos durante la evaluación a través de las preguntas del cuestionario muestran como las mejores puntuaciones se han logrado, en orden decreciente, en los ejes 1 (política, planificación y estrategia a través del liderazgo), 3 (personas) .También en orden decreciente, los ejes con puntuaciones más bajas han sido 4 (alianzas y recursos),el 2 (procesos), y el 5 (resultados).Además se pudo obtener según la puntuación dada para cada una de las cuestiones de los ejes los puntos fuertes y áreas de mejora los que se pueden observar en el anexo 8.
Etapa 7: Actuaciones de mejora
A partir de la aplicación de los instrumentos propuestos se constato que los problemas fundamentales que se evidencian están en el funcionamiento, planeación y ejecución de actividades en la administración pública están centrados en las aristas siguientes:
No esta definida la política de la calidad.
La planificación de la calidad no se realiza bajo concepción de proceso.
Carencia de pensamiento estratégico en nuestros directivos.
La planificación de la calidad en el desarrollo del servicio no tiene en cuenta la criticidad del proceso, por lo que se hace necesario determinar los elementos mas valorados por los clientes y que contenga la evaluación y control de los riesgos.
En la presente investigación se realizó el estudio de documentos oficiales internos del Consejo de la Administración Municipal. En este sentido se revisaron los documentos siguientes:
Reglamentos del funcionamiento de los órganos locales del Poder Popular.
Estrategias de desarrollo de la provincia de Villa Clara y sus municipios.
Objetivos de trabajo y criterios de medida.
Se evidencio que el proceso de planificación estratégica y de conformación y evaluación de objetivos no es participativo. No se vincula el plan estratégico, los objetivos y criterios de medida propuestos anualmente con los resultados económicos disponibles.
En la entrevista realizada
Carencia de un modelo de desarrollo local con sus procedimientos que sirva como instrumento metodológico a tener en consideración para el mayor avance de las iniciativas locales.
51 Pocas personas con conocimiento práctico en la elaboración de proyectos que contemplen estudios de mercado y análisis de factibilidad, así como limitado acceso a la información sobre los temas en cuestión.
Falta de integración total de los diferentes sectores enclavados en los municipios.
Insuficiente formación y superación de los cuadros del municipio sobre la gestión local y herramientas gerenciales para implementar los modelos de desarrollo.
La falta de coincidencia de intereses o prioridades; en ocasiones, entre los niveles superiores y el municipio.
Excesiva centralización en la toma de decisiones y en la gestión de los recursos. Verticalización de los planes sectoriales que rompen el diseño estratégico local.
Insuficiente reconocimiento del municipio como instancia gestora del desarrollo local. Insuficiente integración de procesos de evaluación de calidad en la gestión local
Recomendaciones útiles:
1. Definir la política y la estrategia de la organización, para después implementarla a través de planes y proyectos que expliciten los objetivos organizativos y su comunicación.
2. Identificar, gestionar y mejorar los procesos, basándose para ello en las necesidades y expectativas de los ciudadanos y teniendo en cuenta la gestión de los recursos de la organización.
3. Determinar los mecanismos de seguimiento en el grado de cumplimiento de los servicios.
4. Planificar y desarrollar mejoras.
5. Desarrollar un pensamiento estratégico en los directivos, que contribuya al desarrollo proactivo y no reactivo.
6. Integrar la gestión de calidad al proceso de planificación estratégica que se desarrolla en el gobierno.
7. Crear comisiones de trabajo para los macroprocesos: Calidad de Vida, Producción Agropecuaria, Perfeccionamiento institucional y Seguridad, Defensa y Protección.
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3.3. Propuestas de acciones de mejoras por ejes
Luego de realizar el análisis de las áreas de mejora constatadas tras realizar el cuestionario de evaluación, a través de sus cinco ejes, se consensuaron una serie de propuestas de acciones de mejora para solucionar las áreas de mejora crítica, siendo éstas las siguientes:
3.4. Conclusiones Parciales
1. El diagnostico realizado en Consejo de la Administración de Santa Clara permitió asociar actuaciones concretas y específicas para cada uno de los en función de favorecer la mejora continua y planificar las líneas de actuación futuras que permitan impulsar la gestión
Eje Acciones de mejora
1.Política, planificación y estrategia a través del
liderazgo
-Explicar y difundir interna y externamente la definición de la misión y visión así como la política general: Calidad de vida. -Introducir una cultura de calidad para los servidores públicos
2.Procesos
-Agregar valor al servidor público a partir de 3 elementos fundamentales: conocimiento, aptitud y habilidades prácticas.
-Establecer indicadores para la mejora y para la gestión de procesos.
3.Personas
-Reajustar el plan de formación para incluir temas de calidad en la administración pública.
-Establecer un sistema de comunicación seguimiento de las actuaciones, análisis de resultados y retroalimentación
4.Alianzas y recursos
-Gestionar proyectos de iniciativas locales de desarrollo.
-Alianzas estratégicas con detalle de cómo, en qué tiempos, y por quién se va a desarrollar la coordinación/colaboración.
5.Resultados
-Establecer sistemas de indicadores en todos los programas que se desarrollen.
-Aplicar herramientas para detectar la percepción y satisfacción de los ciudadanos en función de atender sus
53 local.
2. Se pudo obtener según la puntuación dada para cada una de las cuestiones de los ejes los puntos fuertes y áreas de mejora en el Consejo de la Administración de Santa Clara 3. El plan de mejora propuesto esta en función de la gestión interna y permite planificar e implementar procesos de trabajo eficaces y eficientes en la organización.
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CONCLUSIONES GENERALES
1. El Modelo EVAM constituye una metodología propia desarrollada en base a las experiencias acumuladas en procesos de autoevaluación y modelos de referencia aplicados en la Administración Pública (EFQM, Deming, Baldrige etc.) que permite realizar un diagnóstico organizacional (puntos fuertes, áreas de mejora, etc.) y además asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa para planificarlas líneas de actuación.
2. El EVAM constituye una herramienta sencilla y asequible de diagnóstico de las organizaciones, por ello se ha previsto su aplicación en aquellas que no han tenido un contacto previo con la gestión de la calidad, pudiendo ser utilizado a modo de autoevaluación 3. Como resultado del diagnostico realizado utilizando el modelo EVAM se pudo constatar que en orden decreciente, los ejes con puntuaciones más bajas han sido 4 (alianzas y recursos), el 2 (procesos), y el 5 (resultados).
4. Con la aplicación del modelo EVAM en el Consejo de la Administración de Santa Clara se dictan una serie de recomendaciones útiles para introducir mejoras y facilitar el logro de los objetivos en la gestión local.
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RECOMENDACIONES
1. Continuar profundizando el estudio de la evaluación de la gestión en la actividad del gobierno y de la administración pública.
2. Comunicar y difundir el plan de mejoras en el Consejo de la Administración de Santa Clara.
3. Determinar un conjunto de indicadores para controlar la implementación de las acciones de mejora propuestas.
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BIBLIOGRAFÍA
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