Evaluando el grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras chilenas para la aplicación de la dirección de proyectos

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(1)PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA. EVALUANDO EL GRADO DE IDONEIDAD ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CHILENAS PARA LA APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. HERBERT ARTURO RUBIO ANDRADE. Tesis para optar al grado de Magíster en Ciencias de la Ingeniería. Profesor Supervisor: ALFREDO SERPELL BLEY. Santiago de Chile, (noviembre, 2018)  2018, Herbert Arturo Rubio Andrade.

(2) PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA. EVALUANDO EL GRADO DE IDONEIDAD ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CHILENAS PARA LA APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. HERBERT ARTURO RUBIO ANDRADE. Tesis presentada a la Comisión integrada por los profesores: ALFREDO SERPELL BLEY HERNÁN DE SOLMINIHAC CARLOS AGUILAR KARIM PICHARA. Para completar las exigencias del grado de Magíster en Ciencias de la Ingeniería. Santiago de Chile, (noviembre, 2018).

(3) A mi familia, que siempre me apoyó durante todo el proceso.. iii.

(4) AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer a todos quienes colaboraron en el desarrollo de esta tesis y me apoyaron para sacar adelante este magíster. Primeramente, agradecer a mis padres que me dieron la oportunidad de estudiar este magíster y apoyarme durante todo el proceso de mi posgrado, lo cual fue fundamental para poder finalizar mi magíster. También quiero agradecer el apoyo de mis familiares y amigos que me acompañaron y me dieron ánimos en los momentos más difíciles. Agradezco también a mi profesor guía Alfredo Serpell, quien me guio y ayudó durante todo el desarrollo de mi investigación, le agradezco su disposición y sus consejos los cuales fueron claves para el desarrollo de mi investigación.. Quiero agradecer también a todas las empresas y personas que participaron de manera proactiva en la presente investigación, ya que sin su colaboración esta investigación no hubiera sido posible desarrollar.. Finalmente, agradezco a todos mis compañeros de magíster y personal del departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción por brindarme su compañía y hospitalidad durante todo el proceso de mi magíster.. iv.

(5) INDICE GENERAL AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... iv INDICE DE TABLAS ...................................................................................................... viii INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................x RESUMEN ......................................................................................................................... xii ABSTRACT ...................................................................................................................... xiii 1.. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................1 1.1 Antecedentes generales ........................................................................................1 1.2 Pregunta de investigación e hipótesis...................................................................4 1.3 Objetivos y resultados esperados .........................................................................4 1.4 Alcance y limitaciones .........................................................................................6 1.5 Justificación de la investigación ...........................................................................7. 2.. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................10 2.1 La dirección de proyectos (DP) .........................................................................10 2.2 Madurez en dirección de proyectos ...................................................................13 2.3 Modelos de madurez de la DP ...........................................................................14 2.4 Críticas hacia los modelos de madurez existentes.............................................15 2.5 Importancia de los factores blandos en el uso formal y estandarizado de la DP………….. ....................................................................................................16 2.6 Idoneidad organizacional para la aplicación de la DP ......................................17. 3.. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................18 3.1 Relaciones entre los elementos del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP .................................................................22 3.2 Desarrollo del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP .................................................................................................24 3.2.1. Factores impulsores de la aplicación de la DP.........................................24 v.

(6) 3.2.2. Modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la. aplicación de la DP ...............................................................................................28 3.2.3. Metodología de obtención de datos e instrumentos de medición ............31. 3.3 Estudio de casos ...................................................................................................43. 4.. PRINCIPALES RESULTADOS Y ANÁLISIS .........................................................46 4.1 Sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP ..............................................................................................................47 4.1.1 Factores impulsores de la aplicación de la DP.........................................47 4.1.2 Modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP ..............................................................................................51 4.1.3 Metodología de evaluación e instrumentos de medición .........................54 4.2 Estudio de casos: Aplicación del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP ........................................................58 4.2.1 Evaluación del grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas para la aplicación de la DP .....................................................60 4.2.2 Comparación entre los resultados obtenidos en el estudio de casos y antecedentes de la literatura que poseen los factores impulsores de la aplicación de la DP ..................................................................................67 4.2.3 Nivel de importancia de los factores impulsores de la aplicación de la DP 72 4.2.4 Principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP ..................................................................................74 4.2.5 Análisis comparativo entre problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP y las acciones de fortalecimiento ejecutadas por las empresas .....................................................................77 4.2.6 Correlaciones entre el grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores y el número de menciones que poseen los problemas ...........82 4.2.7 Propuesta de acciones de fortalecimiento para promover la mejora del grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores de la DP .85. vi.

(7) 5.. DISCUSIÓN GENERAL DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y PRINCIPALES CONCLUSIONES ......................................................................................................96 5.1 Discusión general de los principales resultados obtenidos en la investigación .96 5.2 Principales conclusiones de la investigación ...................................................102 5.3 Propuestas para futuras investigaciones ...........................................................105. BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................106 ANEXOS ...........................................................................................................................115 ANEXO A: PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES IMPULSORES DE LA APLICACIÓN DE LA DP ..................................................................................116 ANEXO B: COMPARACIÓN ENTRE MODELOS DE MADUREZ EXISTENTES EN LA LITERATURA ...........................................................................................................123 ANEXO C: DEFINICIÓN DE LOS SUB-FACTORES IMPULSORES DE LA APLICACIÓN DE LA DP ...............................................................................................126 ANEXO D: DESCRIPCIÓN DEL GRADO DE IDONEIDAD organizacional POR SUB-FACTOR IMPULSOR ............................................................................................129 ANEXO E: CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL GRADO DE IDONEIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA APLICACIÓN DE LA DP ......................................136 ANEXO F: ENTREVISTA ..............................................................................................152 ANEXO G: RESULTADOS DEL GRADO DE IDONEIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA APLICACIÓN DE LA DP POR EMPRESA ...............................................156 ANEXO H: PROBLEMAS QUE AFECTAN A LOS FACTORES IMPULSORES DE LA APLICACIÓN DE LA DP .........................................................................................166 ANEXO I: ACCIONES DE FORTALECIMIENTO DE LOS FACTORES IMPULSORES EJECUTADAS POR LAS ORGANIZACIONES ESTUDIADAS ....175. vii.

(8) INDICE DE TABLAS Tabla 3-1: Comparación entre métodos de investigación (Yin, 1994). .............................. 19 Tabla 3-2: Sub-factores impulsores de la aplicación de la DP identificados en la literatura. ............................................................................................................................................. 24 Tabla 4-1: Definición de los factores impulsores de la aplicación de la DP. ...................... 49 Tabla 4-2: Escala del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP. ...... 53 Tabla 4-3: Características del formato del cuestionario de evaluación. .............................. 54 Tabla 4-4: Criterios considerados en el diseño de las entrevistas. ...................................... 57 Tabla 4-5: Características de las empresas estudiadas y número de participantes.............. 58 Tabla 4-6: Cargos y número de personas participantes en la evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, de las cinco empresas estudiadas. . 60 Tabla 4-7: Coeficientes alfa de Cronbach por empresa ...................................................... 63 Tabla 4-8: Grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores de la aplicación de la DP por empresa. .............................................................................................................. 63 Tabla 4-9: Grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas para la aplicación de la DP. .............................................................................................................................. 65 Tabla 4-10: ANOVA de los resultados obtenidos en las cinco empresas estudiadas. ........ 66 Tabla 4-11: Análisis comparativo correspondiente a los problemas del factor liderazgo y trabajo en equipo. ................................................................................................................ 78 Tabla 4-12: Análisis comparativo correspondiente a los problemas del factor organización ............................................................................................................................................. 78 Tabla 4-13: Análisis comparativo correspondiente a los problemas del factor conocimiento. ............................................................................................................................................. 79 Tabla 4-14: Análisis comparativo correspondiente a los problemas del factor procesos. .. 80 Tabla 4-15: Análisis comparativo correspondiente a los problemas del factor comunicación ............................................................................................................................................. 81 Tabla 4-16: Coeficientes de correlación por empresa. ........................................................ 83 Tabla 4-17: Acciones de fortalecimientos del factor Entorno organizacional y cultura. .... 85 Tabla 4-18: Acciones de fortalecimientos del factor Conocimiento. .................................. 87 Tabla 4-19: Acciones de fortalecimientos del factor Liderazgo y trabajo en equipo. ........ 89 viii.

(9) Tabla 4-20: Acciones de fortalecimientos del factor Organización. ................................... 90 Tabla 4-21: Acciones de fortalecimientos del factor Procesos. .......................................... 94 Tabla 4-22: Acciones de fortalecimientos del factor Comunicación. ................................. 95. ix.

(10) INDICE DE FIGURAS Figura 1-1: Objetivos y resultados asociados (Fuente: Elaboración propia). ....................... 6 Figura 1-2: Contribución de la investigación y su relación con la madurez de los procesos de la DP (Fuente: Elaboración propia). ................................................................................. 9 Figura 2-1: Escala de madurez típica de los modelos de madurez existentes (Pretorius et al., 2012).................................................................................................................................... 15 Figura 3-1: Metodología de la investigación (Elaboración propia). ................................... 21 Figura 3-2: Relaciones entre los elementos del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ......................... 23 Figura 3-3: Proceso de identificación de los factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 28 Figura 3-4: Elementos del modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia)........................................................... 29 Figura 3-5: Procedimiento de la confección del modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ......................... 31 Figura 3-6: Elementos de la metodología de obtención de datos (Fuente: Elaboración propia). ................................................................................................................................ 32 Figura 3-7: Tipos de validez de un instrumento de medición (Fuente: Elaboración propia). ............................................................................................................................................. 34 Figura 3-8: Proceso de construcción y validación del cuestionario (Fuente: Elaboración propia). ................................................................................................................................ 35 Figura 3-9: Procedimiento de recolección de datos (Fuente: Elaboración propia). ............ 37 Figura 3-10: Procedimiento de obtención del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ............................................................. 39 Figura 3-11: Variables abordadas en las entrevistas (Fuente: Elaboración propia). ........... 41 Figura 3-12: Procedimiento de obtención de problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ..................................................... 42 Figura 3-13: Procedimiento de obtención de acciones de fortalecimiento ejecutadas por las organizaciones (Fuente: Elaboración propia). ..................................................................... 43 Figura 3-14: Propósitos del estudio de casos (Fuente: Elaboración propia). ...................... 44 x.

(11) Figura 4-1: Relaciones entre los principales resultados de la investigación (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................................. 46 Figura 4-2: Factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). . 48 Figura 4-3: Proceso de mejoramiento del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ............................................................. 52 Figura 4-4: Procedimiento de obtención del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ............................................................. 55 Figura 4-5: Resultados obtenidos en el estudio de casos (Fuente: Elaboración propia). .... 59 Figura 4-6: Grado de idoneidad organizacional de los sub-factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia). ............................................................. 61 Figura 4-7: Grado de idoneidad organizacional global de los factores impulsores de la aplicación de la DP. ............................................................................................................. 64 Figura 4-8: Nivel de importancia de los factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 73 Figura 4-9: Análisis de Pareto de los problemas identificados (Fuente: Elaboración propia). ............................................................................................................................................. 75 Figura 4-10: Principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP según la percepción de los entrevistados (Fuente: Elaboración propia) ................... 76 Figura 4-11: Correlación entre grado de idoneidad organizacional y número de menciones que poseen los problemas por sub-factor (análisis global). ................................................ 82 Figura 4-12: Influencia del nivel de importancia de los problemas en el grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores. .......................................................................... 84. xi.

(12) RESUMEN En las últimas décadas se ha visto una evolución en el alcance y exigencias de los proyectos de construcción, lo cual ha hecho que el desarrollo de estos sea cada vez más complejo, creando grandes desafíos a las empresas, los cuales son muy difíciles de sobrellevar para aquellas que son inmaduras desde el punto de vista de la capacidad de aplicar la dirección de proyectos. Diversos investigadores han desarrollado distintos modelos de madurez, los cuales son herramientas que sirven para evaluar la madurez de los procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, con el fin de identificar debilidades, fortalezas y oportunidades de mejora. El problema de los modelos de madurez existentes es que se enfocan principalmente en la evaluación de la capacidad de la empresa de aplicar los procesos de la dirección de proyectos, dejando de lado los factores blandos como la cultura y las condiciones organizacionales necesarias para aplicar de manera formal y estandarizada la dirección de proyectos, definido en esta investigación, como el grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos. Lo que finalmente permite a las empresas tener los mecanismos y las condiciones organizacionales necesarias para gestionar sus proyectos en base a procesos definidos y estandarizados, proporcionando una mayor garantía en el logro de los objetivos de la organización. El objetivo de esta investigación es conocer el grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras para la aplicación de la dirección de proyectos. A partir de la creación de un sistema de evaluación, el cual está compuesto por un conjunto de factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos, un modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional, una metodología de aplicación y sus instrumentos de medición. El sistema de evaluación fue aplicado en un estudio de casos, en el cual participaron cinco empresas constructoras. De los resultados obtenidos se puede concluir que las empresas constructoras aún no poseen un alto grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos, debido a que estas aún no han desarrollado políticas y mecanismos que promuevan y exijan la formalización y estandarización de los procesos de la dirección de proyectos a nivel organizacional. Palabras claves: dirección de proyectos, modelos de madurez, grado de idoneidad organizacional, sistema de evaluación. xii.

(13) ABSTRACT In recent decades there has been an evolution in the scope and requirements of construction projects, which has made the development of these increasingly complex, creating challenges for companies, which are very difficult to handle with those that are immature from the point of view of the ability to apply project management. Several researchers have developed different maturity models, which are tools that serve to assess the maturity of processes and knowledge areas of project management, in order to identify weaknesses, strengths and opportunities for improvement. The problem with existing maturity models is that they focus mainly on the evaluation of the company's ability to apply the processes of project management, leaving aside the soft factors such as culture and the organizational conditions necessary to apply formally and standardized project management, defined in this research, as the degree of organizational readiness for the application of project management. What finally allows companies to have the mechanisms and organizational conditions necessary to manage their projects based on defined and standardized processes, providing a greater guarantee in the achievement of the organization's objectives.. Therefore, the objective of this research is to know the degree of organizational readiness of construction companies for the application of project management. From the creation of an evaluation system, which is composed of a set of driving factors for the application of project management, a model for assessing the degree of organizational readiness, an application methodology and its measurements instruments. The evaluation system was applied in a case study, in which five construction companies participated. From the results obtained, it can be concluded that the construction companies do not yet have a high degree of organizational readiness for the application of project management, because they have not yet developed policies and mechanisms that promote and demand the formalization and standardization of processes of project management at the organizational level.. Keywords: project management, maturity models, degree of organizational readiness, evaluation system. xiii.

(14) 1 1. 1.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN Antecedentes generales. La industria de la construcción es uno de los motores principales que impulsa el desarrollo y el progreso de la sociedad chilena. Los productos de la construcción afectan en forma directa al desempeño y desarrollo de la sociedad, y son utilizados intensivamente por todos los miembros de ella (Peralta & Serpell, 1991). La mayoría de los proyectos de construcción, así como cada una de sus etapas de ejecución tienen una vida relativamente corta haciendo que se ejecuten contra el tiempo. Además estos tienen grandes presupuestos, múltiples involucrados y un alto grado de incertidumbre que los hace difíciles de planificar, implementar y administrar de manera efectiva (Patanakul et al., 2016). Un estudio realizado por la consultora KPMG en diferentes organizaciones de Nueva Zelanda, encontró que sólo el 36% de las organizaciones informaron una entrega de sus proyectos dentro de los plazos estipulados y menos del 50% informó una entrega de sus proyectos dentro del presupuesto estipulado, y tan sólo el 29% de las organizaciones utilizan metodologías formales y estandarizadas relacionadas a la dirección de proyectos (KPMG, 2010). Los proyectos, ya sean exitosos o no, giran en torno a las personas involucradas lo que es un hallazgo consistente. Relativamente pocos proyectos fallan por razones técnicas, la mayoría falla porque no se gestionan de manera efectiva (PDA Project Management, 2007). El desarrollo de proyectos es cada vez más complejo, creando grandes desafíos a las empresa, los cuales son muy difíciles de sobrellevar para aquellas que poseen un bajo nivel de competencias en dirección de proyectos (KPMG, 2011).. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2017). También esta hace referencia a la planificación, supervisión y control de todos los aspectos del proyecto, y a la motivación de todos los que participan en él para alcanzar los objetivos en el tiempo, costo, calidad y requerimientos especificados (PDA Project Management, 2007). En un entorno rápidamente cambiante y con diversos problemas e iniciativas, la dirección eficaz de proyectos puede apoyar el logro de los objetivos del.

(15) 2 proyecto y de la organización, y además proporcionar una mayor garantía a los interesados de que los recursos se gestionen de manera efectiva. También la aplicación de metodologías formales en dirección de proyectos puede ayudar a lograr una buena definición de los objetivos del proyecto, aclarar el alcance, identificar los recursos necesarios y garantizar la rendición de cuentas del desempeño y los resultados del proyecto (Tasmanian Government, 2011). Adicionalmente, estudios han reportado ahorros en los costos del orden de un 10 al 20% del costo total del proyecto debido a una aplicación formal y estandarizada de la dirección de proyectos por parte de las organizaciones (Jenner, 2010). Por lo tanto es muy importante que las organizaciones sean maduras desde el punto de vista de la dirección de proyectos, es decir que estas tengan la capacidad de gestionar sus proyectos en base a procesos definidos y estandarizados, y que además cuenten con un personal que posea las competencias adecuadas para gestionar los proyectos (Axelos, 2016).. Debido a la necesidad de conocer la madurez en dirección de proyectos por parte de las organizaciones, muchos investigadores e instituciones ligadas a la dirección de proyectos han desarrollado diversos modelos para evaluar dicha madurez (Backlund et al., 2014). Desde el punto de vista de la dirección de proyectos los modelos de madurez son herramientas que sirven para evaluar la madurez de los procesos y prácticas de la dirección de proyectos que posee una organización con el fin de identificar oportunidades de mejora, y señalar fortalezas y debilidades (Yimam, 2011). Cualquier modelo seleccionado para medir la madurez de la dirección de proyectos debe señalar un camino lógico para el desarrollo progresivo de esta madurez y, por lo tanto, los resultados de una evaluación son la entrada para crear un plan estratégico para mover la dirección de proyectos hacia adelante en una organización (K. Crawford, 2006). Pese a lo anterior, existen diversos estudios que han identificado algunas falencias y brechas que poseen los modelos de madurez existentes. Milosevic & Patanakul (2005) afirman que los modelos de madurez tienden a enfocarse en los procesos formales de la dirección de proyectos y, como tales, no tienden a reconocer el conocimiento tácito o procesos informales que comúnmente existen en organizaciones complejas, mientras que Jugdev & Thomas (2002) afirman que los modelos de madurez generalmente se centran en los procesos o áreas de conocimiento de la dirección de proyectos e ignoran algunos de los aspectos organizacionales y de recursos humanos que contribuyen.

(16) 3 en la eficacia de la dirección de proyectos. Otros estudios afirman que los modelos de madurez existentes tienen ciertas limitaciones y, en particular, se han identificado inquietudes de que muchos modelos de madurez son incompletos, faltándoles atributos blandos que tienen que ver con la cultura y la organización, los cuales forman parte importante del uso formal de la dirección de proyectos (Young et al., 2014).. De acuerdo con la brecha encontrada en los modelos de madurez existentes y la importancia que poseen los factores blandos en el uso formal de la dirección de proyectos, se ha visto la necesidad de buscar un enfoque distinto para identificar los principales factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos, es decir, aquellos factores blandos determinantes que facilitan e impulsan la aplicación formal y estandarizada de la dirección de proyectos en una organización. Habiendo identificado dichos factores, se pretende crear un sistema de evaluación que permita conocer las debilidades, fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno de estos factores impulsores y, así finalmente, conocer si la organización posee el entorno y las condiciones organizacionales necesarias para aplicar la dirección de proyectos de una manera efectiva, concepto definido en esta investigación como el grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos.. El sistema de evaluación del grado de idoneidad de las empresas constructoras chilenas para la aplicación de la dirección de proyectos creado en esta investigación está compuesto por los siguientes elementos:. a) Los factores impulsores para la aplicación de la dirección de proyectos. b) Un modelo para evaluar el grado de idoneidad de la organización para la aplicación de la dirección de proyectos. c) Una metodología de evaluación y sus instrumentos de medición..

(17) 4 1.2. Pregunta de investigación e hipótesis. Esta tesis pretende contestar las siguientes preguntas de investigación:. ¿Cuál es el grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras para la aplicación de la dirección de proyectos? ¿Cuál es el factor impulsor de la aplicación de la dirección de proyectos que presenta el menor grado de idoneidad organizacional según las empresas estudiadas?. Las hipótesis que intentan responder a estas preguntas son:  Hipótesis 1: Las empresas constructoras poseen un alto grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos.  Hipótesis 2: El factor impulsor de la aplicación de la dirección de proyectos correspondiente a “conocimiento” es el que presenta el menor grado de idoneidad organizacional en las empresas constructoras estudiadas.. 1.3. Objetivos y resultados esperados. A continuación, se establece el objetivo general y los objetivos específicos, cuyo logro permitirán responder a las preguntas de investigación planteadas.. Objetivo general: Conocer el grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras para la aplicación de la dirección de proyectos.. Objetivos específicos: Para poder llevar a cabo el objetivo general de la investigación se han desarrollado los siguientes objetivos específicos:.

(18) 5  Identificar los principales factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos.  Confeccionar un modelo para evaluar el grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras para la aplicación de la dirección de proyectos.  Proponer y validar una metodología de evaluación del grado de idoneidad organizacional de las empresas constructoras para la aplicación de la dirección de proyectos.. Resultados esperados. El principal resultado de la investigación es la creación de un sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional de una empresa constructora para la aplicación de la dirección de proyectos, el cual está compuesto por los siguientes elementos:  Los factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos.  Un modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional de una empresa constructora para la aplicación de la dirección de proyectos.  Una metodología de evaluación y sus instrumentos de medición. El sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos fue utilizado en un estudio de casos, obteniéndose como resultado el grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas, los principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos, la correlación que existe entre los problemas que afectan a los factores impulsores y el grado de idoneidad organizacional que estos poseen y finalmente el desarrollo de una propuesta de acciones de fortalecimiento para promover el desarrollo de los factores impulsores.. En la Figura 1-1 se muestran los objetivos de la investigación junto a sus respectivos resultados..

(19) 6. Figura 1-1: Objetivos y resultados asociados (Fuente: Elaboración propia). 1.4. Alcance y limitaciones. El alcance de la investigación está delimitado por los siguientes aspectos: . Método de investigación: Estudio de casos, porque la investigación pretende profundizar en los fenómenos que ocurren en cada una de las empresas de estudio. En el capítulo de metodología de la investigación se fundamenta la razón del uso de este método de investigación.. . Unidad de análisis: Empresas constructoras chilenas que están interesadas en conocer su grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la dirección de proyectos, sirviendo como casos de estudio para la investigación.. . Muestra: cuatro empresas constructoras y una empresa de mantenimiento y servicios mineros. Como se puede observar, el estudio está enfocado en empresas.

(20) 7 constructoras chilenas, pero también se consideró interesante tomar en cuenta una empresa con un rubro diferente al de la construcción, con el fin de realizar comparaciones de los resultados obtenidos entre rubros. En el estudio realizado participó personal perteneciente a todos los estratos de la organización, específicamente gerente general, gerentes de áreas, administradores de obra, profesionales de terreno y personal de oficina técnica. . Limitaciones: Debido al método de investigación utilizado los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para todas las empresas constructoras chilenas debido a que la muestra seleccionada no es estadísticamente representativa. Aunque esta generalización de los resultados no es el fin último de los estudios de casos, el objetivo principal de estos es profundizar y entender los fenómenos que ocurren en las unidades de análisis seleccionadas, precisamente conocer el grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas para la aplicación de la dirección de proyectos y los principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la dirección de proyectos.. . Abreviaturas consideradas: Debido a que el concepto de dirección de proyectos se repite muchas veces en este documento, se ha decidido representarlo por sus iniciales, DP. Por lo tanto, de ahora en adelante el concepto dirección de proyectos se escribirá como DP.. 1.5. Justificación de la investigación. Los modelos de madurez de DP existentes presentan diversas críticas por distintos investigadores, las cuales tienen que ver con que estos solamente consideran la evaluación de los procesos o áreas de conocimiento de la DP, dejando de lado factores blandos como la cultura que posee la organización, la comunicación, el conocimiento, el liderazgo, entre otros. De acuerdo con la literatura, la existencia y mejoramiento de estos factores blandos son la base para que las organizaciones apliquen de manera formal y estandarizada la DP.. De acuerdo con las falencias encontradas en los modelos de madurez existentes y la importancia que poseen los factores blandos en la aplicación formal de la DP, la presente.

(21) 8 investigación apunta a desarrollar un sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, el cual está conformado por diferentes factores impulsores de la aplicación de la DP y un modelo que permite evaluar el grado de idoneidad organizacional que poseen dichos factores impulsores. En términos prácticos, la aplicación de dicho sistema de evaluación permite conocer si la organización posee el entorno y las condiciones organizacionales necesarias para aplicar de manera formal y estandarizada la DP, permitiendo identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora de los factores impulsores de la aplicación de la DP, siendo estos resultados una entrada para que las empresas constructoras puedan desarrollar proyectos de mejoramiento en dichos factores y finalmente llevar la aplicación de la DP a un nivel estandarizado y de mejora continua.. Desde el punto de vista académico el sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP intenta complementar a los modelos de madurez existentes en la literatura, ya que estos solamente están orientados a medir los procesos y áreas de conocimiento de la DP dejando de lado los factores blandos, los cuales son la base para una aplicación formal y estandarizada de la DP en una organización. Por lo tanto, primeramente, es necesario asegurar un buen estado de dichos factores blandos o idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, para después pensar en mejorar el nivel de madurez de los procesos de DP por medio de los modelos de madurez existentes en la literatura. La contribución académica de la investigación y su relación con los modelos de madurez existentes en la literatura se representa en la Figura 1-2..

(22) 9. Figura 1-2: Contribución de la investigación y su relación con la madurez de los procesos de la DP (Fuente: Elaboración propia). Finalmente, con la presente investigación se han identificado los principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP. A partir de estos, se ha desarrollado una propuesta de acciones de fortalecimiento recopiladas a través de una revisión de literatura con el fin de promover el desarrollo de los factores impulsores de la aplicación de la DP..

(23) 10 2.. MARCO TEÓRICO. En este capítulo se abordan las temáticas que poseen mayor relevancia en la investigación y finalmente ayudan a comprender el contexto de esta. Las temáticas por abordar son: 1) la dirección de proyectos (DP), 2) la madurez en DP, 3) modelos de madurez de la DP, 3) críticas hacia los modelos de madurez existentes, 4) importancia de los factores blandos en el uso formal y estandarizado de la DP e 5) idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.. 2.1. La dirección de proyectos (DP). En la literatura existente se encuentras diversas definiciones sobre la dirección de proyectos o DP de acuerdo a sus siglas, las cuales definen a la DP como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2017). También esta hace referencia a la planificación, supervisión y control de todos los aspectos del proyecto, y la motivación de todos los que participan en él para alcanzar los objetivos en el tiempo, costo, calidad y requerimientos especificados (PDA Project Management, 2007). El PMI en su libro “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)” (2017) estipula 47 procesos de la DP, los cuales están agrupados en 10 áreas de conocimiento. Un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la DP o un área de especialización. Estas 10 áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo, y dependerá del equipo y las características del proyecto la utilización de todas o algunas de estas áreas de conocimiento. Las 10 áreas de conocimiento de la DP son (PMI, 2017):.

(24) 11 . Gestión de la integración. . Gestión del alcance. . Gestión del cronograma. . Gestión de los costos. . Gestión de la calidad. . Gestión de los recursos humanos. . Gestión de las comunicaciones. . Gestión del riesgo. . Gestión de las adquisiciones. . Gestión de los interesados. En un entorno rápidamente cambiante con diversos problemas e iniciativas, la dirección eficaz de proyectos puede apoyar el logro de los objetivos del proyecto y de la organización, y además proporcionar una mayor garantía a los interesados de que los recursos se gestionan de manera efectiva. Por otro lado, la aplicación de metodologías formales en DP puede ayudar a lograr un acuerdo formal con los objetivos del proyecto, aclarar el alcance, identificar los recursos necesarios y garantizar la rendición de las cuentas del desempeño y resultados del proyecto (Tasmanian Government, 2011). Adicionalmente, algunos estudios han reportado ahorros en los costos del orden de un 10 al 20% del costo total del proyecto debido a una aplicación formal y estandarizada de la DP por parte de las organizaciones (Jenner, 2010). Además, las organizaciones orientadas a proyectos que están obligadas a competir por el desarrollo de los proyectos ven un valor específico en el uso de la DP, el cual consta de un diferenciador competitivo que beneficia la relación con los clientes y asegura la repetición del negocio (L. Crawford & Helm, 2009). Por otro lado, KPMG (2011) afirma que la implementación de una metodología formal de DP provee un valor intangible a las organizaciones, el cual tiene que ver con el mejoramiento de la toma de decisiones y la comunicación, mejora la transparencia y claridad de roles en la organización, mejora la cultura de trabajo, entre otros aspectos..

(25) 12 Sin embargo, la industria de la construcción siempre ha estado un poco rezagada en el uso formal y estandarizado de la DP comparada con otras industrias. Existen diversas razones de este retraso en la adopción formal de la DP; una es que las empresas constructoras por lo general desarrollan proyectos de corto plazo, generando dificultades en la implementación de estrategias complejas de DP (Chinowsky & Meredith, 2000), además, el predominio de las pequeñas y medianas empresas dirigidas por el propietario también contribuye a la lenta adopción de prácticas de DP, ya que se ha demostrado que estas empresas son menos conscientes de la importancia del uso estandarizado de dichas prácticas, y tienen una mayor preocupación por la gestión a corto plazo (Jennings & Beaver, 1997). Adicionalmente, existen otros factores que están afectando el uso formal de la DP en las organizaciones, los cuales tienen que ver con: 1) conocimientos insuficientes del personal en las áreas de conocimiento de la DP, 2) comunicación y coordinación insuficientes entre los departamentos de las organizaciones y 3) falta de compromiso por parte de la alta gerencia en el desarrollo y aplicación de la DP (Fitsilis & Chalatsis, 2014). Otras barreras que afectan la adopción formal y estandarizada de la DP están ligadas con la forma en cómo la alta gerencia implementa estas iniciativas. De acuerdo a KPMG (2011), para que las organizaciones puedan obtener un valor por medio del uso de prácticas y herramientas de la DP, primeramente las organizaciones deben de determinar cuál es su estrategia y cultura, la naturaleza de sus proyectos y los objetivos que buscan lograr antes de determinar el tipo de prácticas o herramientas de DP a implementar.. El desarrollo de proyectos es cada vez más complejo, creando grandes desafíos a las empresas, los cuales son muy difíciles de sobrellevar para aquellas que poseen un bajo nivel de competencias en DP (KPMG, 2011). Por lo tanto, hoy en día es muy importante que las organizaciones sean maduras desde el punto de vista de la DP, es decir que estas tengan la capacidad de gestionar sus proyectos en base a procesos definidos y estandarizados, y además cuenten con un personal que posea las competencias adecuadas para gestionar los proyectos (Axelos, 2016)..

(26) 13 2.2. Madurez en dirección de proyectos. De acuerdo a la RAE (2017) la madurez de una persona o cosa es cuando esta ha alcanzado un estado de desarrollo adecuado para su utilización, funcionamiento o empleo. Desde el punto de vista de la dirección de proyectos, la madurez es el grado en el que una organización ha desarrollado procesos explícitos y consistentes en DP, los cuales son documentados, administrados, medidos, controlados y mejorados continuamente (Chrissis et al., 2009). También la madurez hace referencia al nivel de avance que una organización ha podido lograr con respecto a cualquier proceso o conjunto de actividades, es decir que las organizaciones con mejores políticas, estándares y procesos de DP definidos y utilizados activamente son organizaciones más maduras (PM Solutions, 2008). Por otro lado, una organización es considerada inmadura desde el punto de vista de la DP cuando esta no posee o no utiliza procesos consistentes y definidos para la DP. Una organización que es inmadura en DP ocasionalmente puede ofrecer proyectos individuales que producen resultados excelentes. Sin embargo, en tales casos, es más probable que los gerentes estén trabajando de manera reactiva, centrándose en resolver problemas inmediatos, en lugar de actuar de manera proactiva (Axelos, 2016).. Por lo tanto, es muy importante que las organizaciones desarrolladoras de proyectos trabajen en mejorar su madurez en DP, incrementando así las probabilidades de éxito de sus proyectos (Supic, 2005). Existen varios estudios que fundamentan los beneficios de que una organización sea madura desde el punto de vista de la DP. Un estudio realizado por el PMI concluye que las organizaciones maduras en DP reportan una mayor cantidad de proyectos exitosos y menor pérdida de dinero debido a fallas en estos, lo cual se traduce en poner menos dinero en riesgo por proyecto. Este mismo estudio también descubrió que, mientras las organizaciones de alto rendimiento promediaban pérdidas en sus proyectos de sólo el 2% del costo total del proyecto, las pérdidas que poseen los proyectos de las organizaciones de menor madurez promediaban 14 veces esa cantidad, es decir, 28% del costo total del proyecto (PMI, 2013b). Otros estudios concluyen que a medida que aumenta la madurez en la organización la variabilidad de los resultados reales del proyecto sobre los resultados planificados disminuye, es decir que en una organización inmadura, las fechas de entrega.

(27) 14 del proyecto son impredecibles y varían ampliamente con las fechas planificadas, a diferencia de organizaciones con un mayor nivel de madurez (Paulk et al., 2006). Finalmente estudios han concluido que la madurez en DP que posee la organización está directamente correlacionada con el éxito de la organización, es decir que aquellas organizaciones maduras que poseen políticas, estándares y procesos de DP definidos, controlados y mejorados continuamente, estás tienen una ventaja competitiva en el mercado frente a las demás organizaciones (PWC, 2012).. 2.3. Modelos de madurez de la DP. Debido a la necesidad de conocer la madurez en DP por parte de las organizaciones, muchos investigadores e instituciones ligadas a la DP han desarrollado diversos modelos para evaluar dicha madurez (Backlund et al., 2014). Desde el punto de vista de la DP, los modelos de madurez son herramientas que sirven para evaluar la madurez de los procesos y prácticas de la DP que posee una organización, con el fin de identificar oportunidades de mejora y señalar fortalezas y debilidades (Yimam, 2011). Por lo general los modelos existentes miden la madurez de la DP por medio de una escala de madurez escalonada, en donde dicha medición se basa en evaluaciones subjetivas por parte del personal de la organización sobre el uso de las diferentes áreas de conocimiento de la DP y finalmente se obtiene un nivel de madurez para cada una de dichas áreas de conocimiento (Youn et al., 2014). Lo importante de una evaluación del nivel de madurez es que las organizaciones pueden conocer las áreas de conocimiento de la DP que poseen un menor nivel de madurez y, de esta manera, pueden identificar oportunidades de mejora. Por lo tanto, los resultados de una evaluación del nivel de madurez son la entrada para crear un plan estratégico para mover la DP hacia adelante en una organización (K. Crawford, 2006).. Desde mediados de la década de los noventas, se han desarrollado varios modelos de madurez enfocados a la DP, actualmente hay más de 30 modelos disponibles en la literatura (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003). La mayoría de estos modelos constan de cinco niveles de madurez: el nivel 1 es el nivel inicial donde no existen prácticas establecidas de DP; y el nivel 5 es el nivel de optimización donde la organización utiliza procesos formales y.

(28) 15 estandarizados para todas las áreas de conocimiento de la DP, y además la alta gerencia siempre está buscando la mejora continua de estos (Pretorius et al., 2012). En la Figura 2-1 se muestra la estructura típica de una escala de madurez que poseen los modelos existentes.. Figura 2-1: Escala de madurez típica de los modelos de madurez existentes (Pretorius et al., 2012). Sin embargo, en la actualidad todavía no existe un modelo de madurez aceptado por todo el mundo; cada modelo posee sus ventajas y desventajas, lo importante es que cualquier modelo seleccionado para medir la madurez de la DP debe señalar una ruta lógica y estructurada para el desarrollo de los procesos y áreas de conocimiento de la DP (K. Crawford, 2006).. 2.4. Críticas hacia los modelos de madurez existentes. Pese a los beneficios que puede brindar el uso de los modelos de madurez para medir el nivel de madurez en DP que posee una organización, existen diversos estudios que han identificado falencias y brechas que poseen los modelos de madurez existentes. Jugdev & Thomas (2002) afirman que los modelos de madurez generalmente se centran en los procesos o áreas de conocimiento de la DP e ignoran algunos aspectos intangibles que poseen las organizaciones como la cultura, el liderazgo y otros factores blandos que son muy importantes para implementar y hacer un uso formal y estandarizado de la DP. Mientras que Young et al. (2014) afirman que los modelos de madurez existentes tienen ciertas limitaciones y, en particular, se han identificado inquietudes de que muchos modelos de madurez son incompletos, faltándoles atributos blandos que tienen que ver con la cultura y.

(29) 16 la organización, los cuales forman parte importante en el uso formal de la DP. Otro estudio afirma que los modelos de madurez tienden a enfocarse en procesos estandarizados de la DP, y como tales, no tienden a reconocer el conocimiento tácito o procesos informales que comúnmente existen en organizaciones complejas. Por lo tanto, el supuesto de los modelos de madurez es que una mejora en la madurez de los procesos de la DP producirá una mejora en la madurez que posee la organización en relación a la DP, lo cual no necesariamente es cierto, ya que aún no se ha probado empíricamente (Milosevic & Patanakul, 2005).. Por otro lado, Cooke-Davies & Arzymanow (2003) afirman en su investigación que la madurez en DP que posee una organización no solamente depende de la madurez de los procesos y áreas de conocimiento de la DP, sino que también influyen otros factores blandos que se encuentran de manera intrínseca en las organizaciones como la cultura, el liderazgo por parte de la gerencia y las competencias que posee el personal. Como complemento a esta teoría, otro estudio afirma que el éxito de los proyectos no solamente depende del uso de procesos estandarizados de la DP, sino que también este viene dado por otros factores como la cultura organizacional y las competencias en DP que posee el personal (Pretorius et al., 2012).. 2.5. Importancia de los factores blandos en el uso formal y estandarizado de la DP. Existen diversos estudios que fundamentan la importancia de los factores blandos en el uso formal y estandarizado de la DP en la organización. Tal es el caso del estudio realizado por Niazi et al. (2016), en el cual identifican los factores de éxito de la implementación y uso formal de la DP en las organizaciones, revelando que la estructura organizacional, las habilidades de los administradores de proyectos, la comunicación y colaboración son los factores de éxito más importantes. Otro estudio afirma que los proyectos con mejores resultados son, en pocas palabras, aquellos que tienen equipos estables que trabajan juntos y se comunican bien, con un liderazgo comprometido y estable, y esto finalmente permite que todo el equipo trabaje hacia el mismo objetivo (PMI, 2014a). Otro estudio afirma que la cultura organizacional es uno de los aspectos más importantes a considerar en el uso y mejoramiento de la DP en una organización, por lo tanto es fundamental crear el entorno.

(30) 17 organizacional adecuado antes de empezar a mejorar los diferentes procesos y áreas de conocimiento de la DP (K. Crawford, 2006).. De acuerdo con la evidencia que proveen los estudios mencionados anteriormente, se puede observar que la existencia y desarrollo de factores blandos como la cultura, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y el apoyo de la alta gerencia que existe en una organización es fundamental para que exista un uso formal y estandarizado de la DP en las organizaciones. Por lo tanto, las organizaciones primeramente deben enfocarse en el desarrollo de dichos factores blandos, antes de pensar en mejorar los procesos y áreas de conocimiento de la DP que esta posee.. 2.6. Idoneidad organizacional para la aplicación de la DP. De acuerdo a la RAE (2017) la idoneidad es definida como la reunión de las condiciones necesarias para desempeñar una función. La idoneidad también puede definirse como la aptitud, buena disposición o capacidad que algo o alguien tiene para un determinado fin. De acuerdo con la definición que posee el sustantivo idoneidad, en esta investigación se consideró pertinente vincularla con la idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.. Por lo tanto, en esta investigación el grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP se define como el grado en que una organización posee el entorno y las condiciones organizacionales necesarias para aplicar de manera formal y estandarizada la DP. A diferencia del nivel de madurez en la DP, término utilizado por los modelos de madurez existentes, el cual hace referencia a la madurez de los diferentes procesos y áreas de conocimiento de la DP, la idoneidad organizacional para la aplicación de la DP tiene que ver con la existencia y desarrollo de los diferentes factores blandos comentados en el apartado anterior, como el liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura, entre otros; factores que finalmente son la base para que las organizaciones puedan aplicar la DP de manera formal y estandarizada..

(31) 18 3.. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación se centró en conocer el grado de idoneidad organizacional que poseen las empresas constructoras chilenas para la aplicación de la DP y, además, conocer cuáles son los principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP. Para ello se decidió utilizar un enfoque de investigación no experimental transversal debido a las siguientes razones (Hernández Sampieri et al., 2006): . Tanto la medición del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP como la identificación de los problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP se realizó indagando en la realidad existente de las organizaciones estudiadas, evitando la creación de un escenario específico por medio de la manipulación de las variables independientes, como es el caso de una investigación experimental.. . La recolección de los datos se hizo en un momento único para cada caso, ya que la idea es analizar la situación actual de las empresas estudiadas. Es por lo anterior que la investigación posee un alcance transversal o expo-facto.. Como parte de la estrategia de la investigación, se realizaron estudios de caso en cinco empresas chilenas orientadas al desarrollo de proyectos con el fin de validar la metodología de evaluación propuesta y sus instrumentos de medición, y no menos importante, la comprobación de las hipótesis planteadas al inicio de la investigación.. El estudio de casos es una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes (Yin, 1994). Este método de investigación suele ser utilizado cuando deliberadamente se quieren considerar condiciones contextuales, creyendo que estas pueden ser altamente pertinentes en el fenómeno a estudiar (Yin, 1994). Además el estudio de casos brinda una oportunidad para que el investigador obtenga una visión holística y profunda del problema de investigación, facilitando la descripción, la comprensión y la explicación del problema (Baxter & Jack, 2008). De acuerdo a Yin (1994).

(32) 19 la elección del estudio de casos como método de investigación debería ser considerada cuando: a) la investigación pretende responder preguntas que involucran “Cómo” y “Por qué”, b) no se puede manipular el comportamiento de los involucrados en el estudio, c) se desea cubrir las condiciones contextuales, las cuales son relevantes para el fenómeno de estudio y d) la investigación se centra en fenómenos contemporáneos en oposición a los históricos.. La Tabla 3-1 muestra diferentes métodos de investigación y una comparación entre los factores descritos anteriormente.. Tabla 3-1: Comparación entre métodos de investigación (Yin, 1994).. Método de investigación Experimento. Forma de la pregunta de investigación. Cómo, Por qué Quién, Qué, Encuesta Dónde, Cuánto Quién, Qué, Análisis de archivos Dónde, Cuánto Historia Cómo, Por qué Estudio de casos Cómo, Por qué. ¿Se tiene control sobre ¿La investigación está el comportamiento de centrada en eventos los involucrados? contemporáneos? SI. SI. NO. SI. NO NO NO. SI/NO NO SI. Otros métodos de investigación como las encuestas son más apropiados para responder preguntas de investigación del tipo “cómo”, “quién”, “qué”, “dónde” y “cuánto”. Sin embargo, como las encuestas generalmente se analizan utilizando técnicas estadísticas, también se debe tener en cuenta la representatividad de la muestra seleccionada. Cuando se estudian grupos u organizaciones, puede ser difícil o incluso imposible obtener una muestra suficientemente grande y representativa a la población de estudio; en tales casos, el uso del estudio de casos como método de investigación puede ser el más apropiado (Baškarada, 2014)..

(33) 20 Otra característica importante del estudio de casos es que el objetivo de estos no es generalizar a las poblaciones por medio de una generalización estadística, similar a los experimentos, sino que estos pretenden generalizar una teoría planteada o existente por medio de una generalización analítica (Baškarada, 2014). Es decir que el estudio de casos nunca proveerá conclusiones con una significancia estadística, lo cual no es su propósito, sino proveer un soporte y una robustez a una teoría previamente establecida.. Considerando las características y condiciones para el uso del estudio de casos como método de investigación, a continuación, se presentan las razones de su elección: . Las condiciones contextuales son relevantes para esta investigación, ya que el grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP y los problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP dependen de su contexto, precisamente de la cultura, el entorno organizacional y las características que posee cada organización estudiada.. . La investigación pretende profundizar en los factores impulsores de la aplicación de la DP, y no solamente obtener una frecuencia de las variables, como lo hace una encuesta. El estudio de casos facilita dicha profundización por medio del uso de diferentes métodos de recolección de datos y la utilización de diferentes fuentes de información dentro de la unidad de análisis.. . La investigación está centrada en eventos contemporáneos y no históricos.. Teniendo como marco de referencia dicho enfoque de investigación, se diseñó una metodología con el fin de cumplir cada uno de los objetivos específicos de la investigación, y así crear un sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, tal como se muestra en la Figura 3-1..

(34) 21. Figura 3-1: Metodología de la investigación (Elaboración propia)..

(35) 22 3.1. Relaciones entre los elementos del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP. El sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP está compuesto por 3 elementos: . Los factores impulsores de la aplicación de la DP.. . Un modelo para evaluar el grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.. . Una metodología de evaluación y sus instrumentos de medición.. Para lograr dicho sistema de evaluación, primeramente, se realizó una exhaustiva revisión de literatura con el fin de identificar los principales factores impulsores de la aplicación de la DP, los cuales son evaluados por medio de un modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional previamente confeccionado, el cual posee una escala con una estructura de 4 grados: Básico, Aceptado, Estandarizado y Mejoramiento continuo. Habiendo confeccionado dicho modelo de evaluación se desarrolló una metodología de evaluación, la cual básicamente describe el cómo se evalúa el grado de idoneidad organizacional de las empresas a estudiar y el diseño de los instrumentos de medición para la obtención de datos.. Además, con el fin de validar el sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, se desarrollaron cinco estudios de caso en empresas chilenas orientadas al desarrollo de proyectos, en donde se aplicó la metodología de evaluación junto con sus instrumentos de medición. Por lo tanto, para la obtención de los datos del grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas, primeramente, se lanzó un cuestionario que evalúa el grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores de la aplicación de la DP en cada una de las empresas estudiadas. Además, se realizaron entrevistas a diversos administradores de obra de cada una de las empresas con el fin de conocer los principales problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP..

(36) 23 Como complemento a los resultados obtenidos en los cinco estudios de caso, se realizó una propuesta de acciones de fortalecimiento dirigida a los factores impulsores de la aplicación de la DP, recolectadas por medio de una revisión de literatura con el fin promover el desarrollo de dichos factores en las empresas estudiadas.. La Figura 3-2 muestra los elementos del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP y sus respectivas relaciones.. Figura 3-2: Relaciones entre los elementos del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia)..

(37) 24 3.2. Desarrollo del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP. El presente apartado describe de manera detallada cómo se desarrollaron los 3 elementos que componen el sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.. 3.2.1 Factores impulsores de la aplicación de la DP El primer paso fue una revisión bibliográfica, en donde el objetivo fue identificar diversos factores que facilitan e impulsan la aplicación formal y estandarizada de la DP en las organizaciones. A partir de dicha revisión se obtuvo un total de 78 factores, que para esta investigación se les asignó el nombre de sub-factores impulsores de la aplicación de la DP, tal como se muestra en la Tabla 3-2.. Tabla 3-2: Sub-factores impulsores de la aplicación de la DP identificados en la literatura. -. Sub-factores impulsores de la aplicación de la DP Fuertes capacidades de liderazgo Compromiso con la DP Apoyo por parte de la alta gerencia Programas efectivos de entrenamiento Comunicación trasparente y efectiva Trabajo en equipo y compromiso de los involucrados Entendimiento del valor de la DP Reconocimiento de la importancia de la DP en la entrega de resultados Mejoramiento en el diseño de metodologías para gestionar proyectos Desarrollo de habilidades de DP en el personal Entendimiento de los factores de éxito en la DP Conocimiento de la DP por parte del personal. Coordinación y comunicación entre diferentes departamentos Compromiso por parte del nivel administrativo Desarrollo de programas de formación en DP Estandarización de los procesos de la DP Desarrollar las competencias en DP del personal Establecer una trayectoria profesional en DP Desarrollar una cultura de aprendizaje Proveer entrenamiento en DP Desarrollar una estructura de apoyo (PMO). Referencia. (PMI, 2015b). (McPhee, 2007). (Fitsilis & Chalatsis, 2014). (Fernandes, Ward, & Araújo, 2013).

(38) 25 - Evaluación del desempeño de la DP y mejoramiento continuo - Conocimiento del valor de la DP entre todo el personal - Desarrollo de un entendimiento básico de prácticas de DP entre todos los involucrados - Establecer prácticas de DP como un estándar interno - Estructura organizacional - Habilidades del administrador de proyecto - Roles y responsabilidades - Compromiso por parte del equipo - Proveer entrenamiento en DP al personal - Construcción de confianza - Asignar responsabilidades y delegar autoridad a participantes claves del proyecto - Desarrollar las prácticas formales de DP - Establecer programas de entrenamiento para administradores de proyectos - Apoyo por parte de la alta gerencia - Personal dedicado y entusiasmado - Cultura de comunicación que incentive la honestidad y sinceridad - Establecer programas de entrenamiento a los administradores de proyecto - Establecer procesos de DP flexibles - Captura formal de lecciones aprendidas - Incrementar las capacidades y habilidades profesionales de los administradores de proyecto - Definir la estructura organizacional apropiada para el desarrollo del proyecto - Herramientas y técnicas de DP deben ser aplicadas gradualmente - Elegir una estructura organizacional compatible para hacer la aplicación de técnicas DP consistente con la cultura de la organización - Aplicación de las técnicas y herramientas de DP de forma gradual - Reforzar el compromiso en la aplicación de prácticas de DP en todos los proyectos - Establecimiento de una PMO en la organización - Proveer entrenamiento adecuado en DP a personal responsable de proyectos - Recopilar y aprender de buenas prácticas en DP basadas en proyectos anteriores - Proveer políticas, guías y manuales en DP - Establecer objetivos de desempeño medibles a los administradores de proyectos - Establecer una trayectoria profesional en DP dentro de la organización - Enfatizar entrenamiento y desarrollo de competencias en DP - Establecer un formato estandarizado de evaluación del desempeño de los administradores de proyectos. (Niazi et al., 2016). (GAO, 2016). (PMI, 2014c). (Pulmanis, 2013). (Olawale & Salimonu, 2011). (Alias et al., 2012).

(39) 26 -. Apoyo por parte de la alta gerencia en el uso de los procesos de la DP Definición de factores de éxito en DP dentro del equipo del proyecto La implementación de la DP deberá ser impulsada por la alta gerencia Claro entendimiento de los roles entre los miembros del equipo de proyecto Poseer una gestión de portafolios para priorizar los proyectos Los administradores de proyecto deben mantener una buena relación de trabajo con los gerentes de área - Poseer procesos de DP estandarizados para gestionar el progreso del proyecto - Establecer una PMO para apoyar la implementación de la DP - Proveer métodos y técnicas estandarizadas para aplicar la DP -. Fomentar una cultura de comunicación en la organización Incrementar la conciencia sobre los beneficios de la DP Crear una motivación entre el personal Lidiar con problemas culturales e individuales del personal Crear una cultura de DP en la organización Compromiso y entendimiento de los beneficios de la DP por parte de la gerencia Utilización de procesos y técnicas estandarizadas de la DP Existencia de autoridad por parte del equipo de proyecto para desarrollar las estrategias de implementación Hacer coincidir el equipo con el tipo de proyecto Mejorar las capacidades del personal en DP Desarrollar apoyo por parte de la alta gerencia en la aplicación de la DP Desarrollar procesos formales para la selección y ejecución de proyectos de mejoramiento en DP Desarrollar las habilidades de los administradores de proyectos Hacer de la DP una profesión en la organización Desarrollar una organización de aprendizaje de proyectos. (Lee & Anderson, 2006). (National Research Council, 2004) (Clarke, 1999). (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003). (Rwelamila, 2007). Como se observar en la Tabla 3-2, algunos de los sub-factores identificados tienen muchas similitudes unos con otros, por lo tanto, con el objetivo de reducir los 78 sub-factores a un número razonable, se utilizó una de las herramientas de la calidad llamada diagramas de afinidad o análisis de afinidad. Esta herramienta es utilizada cuando se tiene una gran cantidad de elementos discretos, los cuales son agrupados de acuerdo con su similitud o afinidad en sus características, teniendo como resultado final la formación de grupos con características similares y por ende un menor número de elementos.. Utilizando dicha herramienta se realizó una primera iteración, en la cual de los 78 subfactores identificados se redujeron a 44 sub-factores. Con esta cantidad de sub-factores se.