3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.2 Desarrollo del sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para
3.2.1 Factores impulsores de la aplicación de la DP
El primer paso fue una revisión bibliográfica, en donde el objetivo fue identificar diversos factores que facilitan e impulsan la aplicación formal y estandarizada de la DP en las organizaciones. A partir de dicha revisión se obtuvo un total de 78 factores, que para esta investigación se les asignó el nombre de sub-factores impulsores de la aplicación de la DP, tal como se muestra en la
Tabla 3-2.
Tabla 3-2: Sub-factores impulsores de la aplicación de la DP identificados en la literatura.
Sub-factores impulsores de la aplicación de la DP Referencia
-Fuertes capacidades de liderazgo -Compromiso con la DP
-Apoyo por parte de la alta gerencia
-Programas efectivos de entrenamiento
-Comunicación trasparente y efectiva
-Trabajo en equipo y compromiso de los involucrados -Entendimiento del valor de la DP
(PMI, 2015b)
-Reconocimiento de la importancia de la DP en la entrega de resultados -Mejoramiento en el diseño de metodologías para gestionar proyectos -Desarrollo de habilidades de DP en el personal
-Entendimiento de los factores de éxito en la DP
(McPhee, 2007)
-Conocimiento de la DP por parte del personal.
-Coordinación y comunicación entre diferentes departamentos -Compromiso por parte del nivel administrativo
-Desarrollo de programas de formación en DP
(Fitsilis & Chalatsis, 2014) -Estandarización de los procesos de la DP -Desarrollar las competencias en DP del personal
-Establecer una trayectoria profesional en DP -Desarrollar una cultura de aprendizaje
-Proveer entrenamiento en DP -Desarrollar una estructura de apoyo (PMO)
(Fernandes, Ward, & Araújo,
-Evaluación del desempeño de la DP y mejoramiento continuo
-Conocimiento del valor de la DP entre todo el personal -Desarrollo de un entendimiento básico de prácticas de DP entre todos los
involucrados -Establecer prácticas de DP como un estándar interno
-Estructura organizacional
-Habilidades del administrador de proyecto -Roles y responsabilidades
-Compromiso por parte del equipo
-Proveer entrenamiento en DP al personal -Construcción de confianza
(Niazi et al., 2016)
-Asignar responsabilidades y delegar autoridad a participantes claves del proyecto
-Desarrollar las prácticas formales de DP -Establecer programas de entrenamiento para administradores de proyectos
(GAO, 2016)
-Apoyo por parte de la alta gerencia
-Personal dedicado y entusiasmado
-Cultura de comunicación que incentive la honestidad y sinceridad -Establecer programas de entrenamiento a los administradores de proyecto
-Establecer procesos de DP flexibles -Captura formal de lecciones aprendidas
(PMI, 2014c)
-Incrementar las capacidades y habilidades profesionales de los administradores de proyecto
-Definir la estructura organizacional apropiada para el desarrollo del proyecto -Herramientas y técnicas de DP deben ser aplicadas gradualmente
(Pulmanis, 2013)
-Elegir una estructura organizacional compatible para hacer la aplicación de técnicas DP consistente con la cultura de la organización
-Aplicación de las técnicas y herramientas de DP de forma gradual -Reforzar el compromiso en la aplicación de prácticas de DP en todos los
proyectos
-Establecimiento de una PMO en la organización
-Proveer entrenamiento adecuado en DP a personal responsable de proyectos (Olawale & Salimonu, 2011)
-Recopilar y aprender de buenas prácticas en DP basadas en proyectos anteriores
-Proveer políticas, guías y manuales en DP -Establecer objetivos de desempeño medibles a los administradores de
proyectos
-Establecer una trayectoria profesional en DP dentro de la organización -Enfatizar entrenamiento y desarrollo de competencias en DP -Establecer un formato estandarizado de evaluación del desempeño de los
administradores de proyectos
(Alias et al., 2012)
-Apoyo por parte de la alta gerencia en el uso de los procesos de la DP -Definición de factores de éxito en DP dentro del equipo del proyecto
-La implementación de la DP deberá ser impulsada por la alta gerencia -Claro entendimiento de los roles entre los miembros del equipo de proyecto
-Poseer una gestión de portafolios para priorizar los proyectos -Los administradores de proyecto deben mantener una buena relación de
trabajo con los gerentes de área -Poseer procesos de DP estandarizados para gestionar el progreso del
proyecto
(Lee & Anderson, 2006)
-Establecer una PMO para apoyar la implementación de la DP -Proveer métodos y técnicas estandarizadas para aplicar la DP
(National Research Council, 2004)
-Fomentar una cultura de comunicación en la organización -Incrementar la conciencia sobre los beneficios de la DP -Crear una motivación entre el personal
-Lidiar con problemas culturales e individuales del personal
(Clarke, 1999)
-Crear una cultura de DP en la organización -Compromiso y entendimiento de los beneficios de la DP por parte de la
gerencia
-Utilización de procesos y técnicas estandarizadas de la DP -Existencia de autoridad por parte del equipo de proyecto para desarrollar las
estrategias de implementación
-Hacer coincidir el equipo con el tipo de proyecto -Mejorar las capacidades del personal en DP
(Cooke-Davies & Arzymanow,
2003)
-Desarrollar apoyo por parte de la alta gerencia en la aplicación de la DP -Desarrollar procesos formales para la selección y ejecución de proyectos de
mejoramiento en DP
-Desarrollar las habilidades de los administradores de proyectos -Hacer de la DP una profesión en la organización
-Desarrollar una organización de aprendizaje de proyectos
(Rwelamila, 2007)
Como se observar en la
Tabla 3-2, algunos de los sub-factores identificados tienen muchas similitudes unos con otros, por lo tanto, con el objetivo de reducir los 78 sub-factores a un número razonable, se utilizó una de las herramientas de la calidad llamada diagramas de afinidad o análisis de afinidad. Esta herramienta es utilizada cuando se tiene una gran cantidad de elementos discretos, los cuales son agrupados de acuerdo con su similitud o afinidad en sus características, teniendo como resultado final la formación de grupos con características similares y por ende un menor número de elementos.
Utilizando dicha herramienta se realizó una primera iteración, en la cual de los 78 sub- factores identificados se redujeron a 44 sub-factores. Con esta cantidad de sub-factores se
realizó una segunda iteración, con la variante que esta fue realizada en un taller colaborativo conformado por cuatro personas, esto se hizo para tomar en cuenta el punto de vista de personas ajenas a la investigación y así asegurar una mayor objetividad. Como resultado de esta iteración se redujeron de 44 a 25 sub-factores. Luego, se hizo una tercera iteración en donde solamente participó el investigador, reduciendo de 25 a 22 sub-factores. Finalmente, se consultó la opinión de 5 profesionales que pertenecen a una empresa constructora chilena, por medio de una encuesta preguntándoles si estaban de acuerdo o no con los sub-factores identificados anteriormente, dicha empresa participó posteriormente en el estudio de casos. De esta consulta de opiniones finalmente se redujo de 22 a 20 sub-factores. En el Anexo A se muestra a detalle el proceso de reducción de los sub-factores en las distintas iteraciones mencionadas anteriormente.
Es así que, como resultado final, se definieron 6 factores impulsores de la aplicación de la DP como sigue: entorno organizacional y cultura, conocimiento, liderazgo y trabajo en equipo, organización, procesos y comunicación. Estos factores impulsores a su vez están compuestos por los 20 sub-factores identificados por medio del proceso descrito anteriormente. En la Figura 3-3 se muestra el proceso de identificación de los factores impulsores de la aplicación de la DP.
Figura 3-3: Proceso de identificación de los factores impulsores de la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia)
3.2.2 Modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación
de la DP
El modelo confeccionado está compuesto por dos elementos: los factores y sub-factores impulsores de la aplicación de la DP y una escala del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP. Dichos factores son medidos por medio de la escala del grado de idoneidad y así finalmente se obtiene el resultado del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP de la empresa evaluada, tal como se muestra en la Figura 3-4.
Figura 3-4: Elementos del modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia).
La escala del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP no se adoptó directamente de una escala de madurez perteneciente a un modelo de madurez existente, porque la mayoría de las escalas hacen énfasis en la medición de la madurez de las áreas de conocimiento y procesos de la DP, y no consideran factores blandos como los impulsores de la aplicación de la DP. Por lo anterior, se decidió confeccionar una escala del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP basada en la fusión de distintas escalas de madurez existentes en la literatura, y así lograr satisfacer los requerimientos del modelo a confeccionar.
El procedimiento para la confección de la escala del modelo se inició con la identificación de diferentes modelos de madurez para diversos propósitos por medio de una revisión de la literatura. Como resultado se lograron identificar 10 modelos de madurez, los cuales fueron clasificados por el tipo de escala, descripción de la escala, ventajas y desventajas de la escala de madurez (mayor detalle en Anexo B). Dicho análisis fue realizado para poseer mayor
claridad y conocimiento de cuales modelos de madurez existentes podrían ser utilizados en la confección de la escala del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.
Luego de realizar dicha clasificación se seleccionó un conjunto de modelos de madurez, los cuales debido a las características y ventajas que poseen sus escalas de madurez, fueron utilizados para la confección de la escala del grado de idoneidad organizacional. Dicho procedimiento dio como resultado la definición de una escala de 4 grados de idoneidad organizacional para aplicación de la DP y la descripción general para cada uno de ellos.
Posteriormente, se procedió a realizar una descripción del grado de idoneidad organizacional para los 20 sub-factores impulsores de la aplicación de la DP identificados anteriormente. Para ello se tomó como base el patrón y estructura que posee la escala del grado de idoneidad confeccionada, así como también diferentes escalas de modelos de madurez existentes, los cuales poseen factores similares a los identificados, contribuyendo a la descripción del grado de idoneidad organizacional de cada sub-factor impulsor.
En la Figura 3-5 se muestra gráficamente el procedimiento de la confección del modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP.
Figura 3-5: Procedimiento de la confección del modelo de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP (Fuente: Elaboración propia).
3.2.3 Metodología de obtención de datos e instrumentos de medición
La metodología de obtención de datos y la creación de los instrumentos de medición se abordan en base a los principales resultados que provee el sistema de evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP los cuales son: los problemas que afectan a los factores impulsores de la aplicación de la DP y el grado de idoneidad organizacional de las empresas estudiadas para la aplicación de la DP, tal como se muestra en la Figura 3-6.
Figura 3-6: Elementos de la metodología de obtención de datos (Fuente: Elaboración propia).
a) Grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP
Para la recolección de los datos relacionados al grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP se decidió utilizar un cuestionario, ya que este instrumento se adecúa a los requerimientos de la investigación los cuales son:
Medir el grado de idoneidad organizacional de cada uno de los factores impulsores de la aplicación de la DP.
El cuestionario permite representar los 4 grados de idoneidad organizacional como una escala Likert, facilitando posteriormente el procesamiento de datos.
El cuestionario puede ser administrado de forma electrónica, lo cual facilita la obtención de datos por parte de las empresas estudiadas.
De acuerdo a Hernández Sampieri et al. (2006) luego de haber seleccionado el instrumento de medición se debe tomar la decisión si se va a utilizar un instrumento de medición ya desarrollado y disponible, el cual se adapte a los requerimientos de la investigación, o construir un nuevo instrumento de medición. Debido a que la medición del grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores de la aplicación de la DP es un aporte nuevo al conocimiento, no se encontró ningún cuestionario correspondiente a un modelo de madurez en DP que se adecúe a los factores impulsores de la aplicación de la DP. Todos los modelos de madurez en DP están orientados a la evaluación de las áreas de conocimiento y procesos de DP, por lo tanto, se decidió construir un cuestionario nuevo.
Para la creación de un cuestionario se debe tener en cuenta la confiabilidad, validez de contenido y validez de constructo de este, ya que de esta manera se asegura que los resultados obtenidos están representando la realidad estudiada (Hernández Sampieri et al., 2006).
La confiabilidad es el grado en que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo sujeto produce resultados iguales. Por otro lado, la validez de un instrumento viene dada por la validez de contenido y constructo. La validez de contenido tiene que ver si el instrumento considera variables que son representativas del foco de estudio, adicionalmente esta validez toma en cuenta aspectos de redacción, entendimiento de las preguntas y conceptos por parte de los encuestados. La validez de constructo se refiere a qué tan exitosamente un instrumento representa y mide un concepto teórico (Hernández Sampieri et al., 2006).
Figura 3-7: Tipos de validez de un instrumento de medición (Fuente: Elaboración propia).
De Bruin et al. (2005), Maxwell (2012), Hernández Sampieri et al. (2006) y Creswell (2013) proponen diversas estrategias para evaluar la confiabilidad y validez de un instrumento de medición:
Confiabilidad: Existen diversos métodos para evaluar la confiabilidad de un instrumento,
pero el más utilizado es el método de consistencia interna por medio del cálculo del coeficiente alfa de Cronbach. El coeficiente puede tomar valores entre 0 y 1, donde los más cercanos a 0 indican ausencia de consistencia interna y los más cercanos a 1 indican repetición o redundancia entre los ítems del cuestionario. Es así como los valores aconsejables del coeficiente alfa de Cronbach van entre 0,70 y 0,90.
Validez de contenido: Primeramente, esta validez se logra por medio de una revisión estructurada de la literatura que apoye las variables o dominio que conforman el constructo a medir; en esta investigación el dominio está comprendido por los factores impulsores de la aplicación de la DP. Adicionalmente, la validez de contenido se puede lograr por medio del lanzamiento de una prueba piloto del instrumento de medición a personas relacionadas con el tema de estudio, externas a los creadores del instrumento, con el fin de tener una opinión profesional sobre las variables o dominio que conforman el constructo a medir y además evaluar aspectos relacionados con el entendimiento de las preguntas, conceptos y redacción del instrumento.
Validez de constructo: Existen varios métodos para obtener la validez de constructo, de acuerdo a Creswell (2013) y Maxwell (2012) uno de los métodos más recomendables es la validación por parte de miembros del estudio, también conocida como “member checking”. Este método sirve para determinar la exactitud y validez de los hallazgos cualitativos mediante la presentación de los resultados o temas específicos a los participantes del estudio, y de esta manera determinar si los resultados obtenidos representan la realidad.
Teniendo en cuenta las estrategias anteriores para evaluar la confiabilidad y validez del instrumento, se decidió implementarlas de la siguiente manera: tanto la validez de contenido y el test de consistencia interna para la confiabilidad se obtuvieron a partir de una prueba piloto del cuestionario. Por otro lado, la validez de constructo se obtuvo a partir del diseño de un procedimiento de obtención de datos de la evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP que contemplara los fundamentos del método de validación por parte de miembros del estudio o “member checking”, procedimiento que fue aplicado en el estudio de casos. La Figura 3-8 muestra el proceso de construcción y validación del cuestionario.
Figura 3-8: Proceso de construcción y validación del cuestionario (Fuente: Elaboración propia).
Tal como se mencionó, la obtención de la validez de contenido y confiablidad se obtuvo por medio de la realización de una prueba piloto del cuestionario, la cual consistió en el lanzamiento del borrador del cuestionario a 5 profesionales pertenecientes a una empresa constructora que posteriormente participó en el estudio de casos. El piloto tuvo como objetivo asegurar la validez de contenido del cuestionario a través de verificar su formato, recibir una retroalimentación sobre la calidad y cantidad de las variables que pretende medir el cuestionario y aspectos de tiempo de aplicación y redacción. Por otro lado, el segundo objetivo del piloto fue obtener la confiabilidad a través de la prueba de consistencia interna o alfa de Cronbach, la cual fue realizada por medio del software estadístico SPSS.
Finalmente, la validez de constructo se obtuvo a partir del diseño de un procedimiento de obtención de datos de la evaluación del grado de idoneidad organizacional para la aplicación de la DP, basado en el método de validación “member checking”, el cual es explicado a continuación.
Procedimiento de obtención de datos
El procedimiento comienza con la formación de 2 grupos A y B, ambos están compuestos por el mismo número de personas y con cargos similares en la organización. Primeramente, se lanzó el cuestionario al grupo A y, por ende, se obtienen los resultados del grado de idoneidad organizacional de los factores impulsores de la aplicación de la DP. Estos resultados son enviados al grupo B por medio de otro cuestionario, el cual posee las respuestas del grupo A, pero también los otros 3 grados de idoneidad organizacional restantes de cada uno de los factores impulsores, en el caso que no estén de acuerdo con alguna respuesta del grupo A. Luego que se tienen las respuestas de grupo A y B se hace una comparación de respuestas para cada uno de los factores que se están evaluando por medio de una prueba de hipótesis, y así determinar si las respuestas de ambos grupos son estadísticamente iguales.
En el caso que las respuestas sean estadísticamente iguales, se obtiene directamente los resultados obtenidos por el grupo A del grado de idoneidad organizacional del factor impulsor. Si se da el caso que no sean estadísticamente iguales para algún factor evaluado,
se procede a promediar los resultados de A y B y así se obtiene el resultado definitivo del grado de idoneidad organizacional para ese factor impulsor evaluado. En la Figura 3-9, se muestra gráficamente el procedimiento descrito anteriormente.
Figura 3-9: Procedimiento de recolección de datos (Fuente: Elaboración propia).
Con el fin de conocer si los resultados de los grupos A y B son estadísticamente iguales se utilizó la prueba no paramétrica de Mann-Whitney debido a las siguientes razones:
Los grupos A y B son 2 muestras independientes.
Las variables, en este caso los factores impulsores de la aplicación de la DP no siguen una distribución normal.
La prueba de Mann-Whitney se basa en contrastar las medianas de 2 muestras independientes y así comprobar si ambas muestras son estadísticamente iguales (Molina & Rodrigo, 2014). A partir de este principio se plantearon las siguientes hipótesis:
H0: Los resultados de los grupos A y B son estadísticamente iguales. H1: Los resultados de los grupos A y B no son estadísticamente iguales.
Teniendo planteadas las hipótesis a comprobar, se realizó la prueba de Mann-Whitney por medio del software estadístico SPSS para cada uno de los factores impulsores de la aplicación de la DP evaluados en los cuestionarios, y dependiendo de los resultados de la prueba se tomó una decisión para la obtención del grado de idoneidad organizacional de los