Universidad de Lima Facultad de Administración
Carrera de Administración
DISEÑO, FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACION DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA
SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA
Trabajo profesional teóricamente fundamentado (Proyecto profesional) para optar el título profesional de Licenciado en Administración
ROBERTO LUIS LEONCIO BOURONCLE MALDONADO Código 19802087
Asesora
Liliana Lazo Rodríguez
Lima – Perú Agosto del 2016
DISEÑO, FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACION DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA
SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA
TABLA DE CONTENIDO
DISEÑO, FORMULACIÓN E IMPLEMENTACION DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE
ADUANAS Y DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA... 2
INTRODUCCIÓN... 9
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO – EDUCACIÓN VIRTUAL ... 11
1.1 DEFINICIÓN ... 11
1.2 CARACTERÍSTICAS ... 12
1.3 TENDENCIAS... 13
1.4 USOS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS ... 16
1.5 USOS EN INSTITUCIONES PRIVADAS ... 19
1.6 PERSPECTIVAS ... 24
CAPÍTULO II: MARCO LEGAL DE LA EDUCACION VIRTUAL ... 28
2.1 NORMATIVAS EN OTROS PAÍSES ... 28
2.2 NORMATIVAS EN EL PERU ... 29
CAPÍTULO III: SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE ADMINISTRACÓN TRIBUTARIA ... 30
3.1 ÁMBITO DE NEGOCIO ... 30
3.1.1 Funciones y atribuciones de la SUNAT ... 32
3.1.2 Organigrama de SUNAT ... 35
3.1.3 Macroprocesos de SUNAT ... 35
3.1.4 Plan Estratégico Institucional (PEI) 2015-2018 ... 36
3.2 ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN INTERNA Y EXTERNA ... 37
3.3 EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN... 38
CAPÍTULO IV: MARCO TEORICO – MODELO DE PLANEAMIENTO Y PROSPECTIVA ... 40
4.1 EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ... 40
4.2 ESQUEMA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ... 44
4.3 HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO ... 51
4.4 LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA ... 55
4.5 HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA ... 57
CAPÍTULO V: FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO ... 63
5.1 NECESIDADES ABIERTAS Y OCULTAS ... 63
5.2 FORMULACIÓN DEL PROYECTO – DEFINICIÓN DEL PRODUCTO 65 5.3 DEFINICIÓN DE PRODUCTO Y VENTAJA COMPETITIVA ... 78
5.4 CLASIFICACIÓN, ANÁLISIS DE VARIABLES Y SIMULACIÓN ... 78
5.4.1 Etapa de relanzamiento ... 79
5.4.2 Etapa de renacimiento ... 84
5.5 MODELO DE NEGOCIO ... 87
5.6 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ... 94
5.7 OBJETIVOS ... 95
5.8 INDICADORES ... 97
5.9 ANÁLISIS PROSPECTIVO Y RIESGOS ... 101
CONCLUSIONES ... 105
RECOMENDACIONES ... 106
REFERENCIAS ... 113
BIBLIOGRAFÍA ... 113
ANEXOS ... 115
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 5.1 Uso plataforma tecnológica ... 69
Tabla 5.2 Cursos impartidos 2012-2013 ... 78
Tabla 5.3 Simulación etapa relanzamiento ... 80
Tabla 5.4 Inversión en equipos - relanzamiento ... 81
Tabla 5.5 Simulación escenarios etapa relanzamiento ... 84
Tabla 5.6 Valor Actual neto esperado del proyecto ... 84
Tabla 5.7 Matriz PPF – Variable Cumplimiento Tributario ... 105
Tabla 5.8 Análisis alternativo - PPF ... 106
Tabla 5.9 Matriz MULTIPOL - Variable Cumplimiento Tributario ... 106
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Game learning ... 10
Figura 1.2. Story learning ... 11
Figura 1.3. Mobile learning ... 11
Figura 1.4. Flipped learning ... 12
Figura 1.5. Plataforma servir ... 15
Figura 1.6. PCM ... 15
Figura 1.7. Plataforma sierra exportadora ... 16
Figura 1.8. Ministerio del ambiente ... 17
Figura 1.9. Aula virtual PUCP ... 18
Figura 1.10. Plataforma PAIDEIA PUCP ... 18
Figura 1.11. Intranet PUCP ... 19
Figura 1.12. Plataforma Centrum On line ... 19
Figura 1.13. Plataforma USMP ... 20
Figura 1.14. Plataforma UPC ... 21
Figura 1.15. Plataforma U. de Lima ... 22
Figura 1.16. Evolución Web ... 23
Figura 3.1.Estructura SUNAT ... 32
Figura 3.2. Macro procesos SUNAT ... 33
Figura 4.1.Planeamiento Estratégico ... 52
Figura 4.2. Tunel prospectivo ... 53
Figura 5.1. Webcampus SUNAT joomla ... 68
Figura 5.2. Webcampus SUNAT Moodle ... 68
Figura 5.3. Webcampus SUNAT Drawback ... 70
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 5.4. Webcampus SUNAT Fraccionamiento Tributario ... 71
Figura 5.5. Webcampus SUNAT III CAT ... 79
Figura 5.6. Webcampus SUNAT Tutorial uso ... 80
Figura 5.7. Webcampus SUNAT Multimedia III CAT ... 80
9 INTRODUCCIÓN
La educación virtual no solamente es tecnología es un modelo educativo basado en el aprendizaje colaborativo donde el protagonista es el estudiante y no el docente, a diferencia de los modelos tradicionales. Sin embargo, la educación virtual no supone por ejemplo, filmar a un docente haciendo una clase durante una hora, subirlo a la plataforma y lanzar la clase a los estudiantes. En primer lugar, un estudiante virtual no podría ver un video por más de 10 a 15 minutos y en segundo lugar, debería haber un trabajo previo donde se prepare al docente a realizar una ponencia corta con ayuda de un material previamente preparado. La educación virtual no es colocar a la tecnología como fin sino como un medio efectivo para el logro del objetivo.
En este trabajo lo que se busca es demostrar como un proyecto de educación virtual llevado a cabo de manera seria y progresiva tuvo éxito en una Institución Pública de más de 12,000 trabajadores y se convirtió en el soporte del proceso de capacitación interna.
10 El proyecto tuvo las siguientes etapas:
Parar llevar a cabo el proyecto, se tuvo que diagnosticar el problema de manera puntual, estudiar otras implementaciones exitosas de educación virtual, armar un perfil de la solución y conseguir apoyo de alta dirección debido a que el proyecto suponía contratación de personal, adquisición de equipos, etc. Luego de aprobado el proyecto establecer los lineamientos con cada stake holder, objetivos cuantificados y finalmente implementarlo.
Finalmente, señalar que uno de los 32 macro procesos principales de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) es el de formación tributaria y aduanera, el mismo que es crítico para cada uno de los 7 objetivos estratégicos contenidos en el Plan Estratégico SUNAT 2015-2018.
NECESIDAD
SOLUCIÓN
LINEAMIENTOS
OBJETIVOS - INDICADORES
IMPLEMENTACIÓN
Soporte estratégico (apoyo de alta dirección)
11
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO – EDUCACIÓN VIRTUAL
El trabajo se inicia con algunas definiciones de educación virtual, un tema que ha tomado y sigue tomando mucha vigencia en la educación como herramienta
colaborativa de aprendizaje y que cada vez más se expande trascendiendo fronteras.
1.1 Definición
Existen muchas definiciones de educación virtual, citemos algunas:
La definición de educación virtual no difiere mucho en relación con la definición de la presencial dado que la única diferencia se da en los medios empleados para establecer la comunicación entre los actores del proceso educativo. (Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico, 2014).
La educación virtual también se conoce como e-learning o educación a distancia asistida por computadora (en contraste de la que usaba el correo tradicional), y consiste en el uso de la computadora y la Internet, para el proceso de aprendizaje, ya sea como un todo, o como una asistencia y ayuda. (Saldarriaga, s. f.)
La educación virtual es una oportunidad y una forma de aprender que se acomoda al tiempo y necesidad del estudiante, que facilita el manejo de la información y la comunicación por medio de una computadora conectada a internet y, aunque se aprende desde la casa o el trabajo el educando se comunica e interactúa a distancia con el tutor y con sus compañeros creando una comunidad de aprendizaje. (Escamilla, 2015)
Como se observa, las definiciones van más por el lado de las características y el uso de la computadora sino otro elemento común el aprendizaje en colaboración.
12 1.2 Características
En las definiciones ya se han podido apreciar algunas características. Para mostrarlas de manera más didáctica, las clasificaremos en cinco tipos:
Aprendizaje
Socialización
Tecnológicas
Pedagógicas
Contenidos
Aprendizaje
En la educación virtual, el alumno tiene que ser muy imaginativo pues no tiene la presencia del docente al frente para irle explicando el texto o el tema paulatinamente. En esos casos, la colaboración o los elementos sociales como el foro, chat, wikis, blogs hacen la tarea de cubrir las brechas.
Socialización
Aprendizaje (colaborativo, centrado en el alumno, didáctico,
imaginativo, autoinstructivo)
Socialización (inevitable, redes sociales, comunidades)
Tecnología (plataformas LMS, CMS, mobile
learning)
Pedagógica (docente interactivo, tutor,
facilitador)
Contenidos (gráfico, multimedia, videos
cortos, tutoriales)
13 Cabe precisar que en el caso de la socialización si bien hay aprendizaje autoinstructivo individual, las redes sociales actúan como fuentes de consulta y diseminación de lo aprendido. En buena cuenta, es inevitable que el conocimiento se actualice constantemente.
Tecnologías
Las tecnologías están cambiando. Por ejemplo, con la aparición de las redes sociales las plataformas adaptaron enlaces a los mismos. Las “nubes” o repositorios también tienen aplicaciones para redes sociales y ahora para smartphones y dispositivos como tablets o ipads.
Pedagógicas
Con la oferta tecnológica y las características de la educación el docente virtual se ha convertido en facilitador más que instructor. Las técnicas pedagógicas demandan una especialización.
Contenidos
Hacer contenidos virtuales no es sencillo, se requiere ser muy creativo para llegar con un mensaje gráfico y con poco texto para despertar el interés del participante. Los contenidos deben ser reutilizables. Los videos no deben durar más de 10 minutos
1.3 Tendencias
Las tendencias actuales se orientan hacia el game learning, el story learning, el mobile learning y el flipped learning.
Game Learning
Fig. 1.1 – Game learning
Es una técnica basada en los video juegos, simuladores y cursos de formación. Surgen en respuesta a una alta tasa de deserción en cursos a distancia tradicionales. Es ideal por
14 ejemplo, para enseñar el uso de un sistema, alguna técnica de ventas o aprender a negociar, administrar el tiempo, etc.
El tema central es la competencia, se otorgan puntajes por avances y se hace un ranking entre los participantes. Esta tendencia es más utilizada por personas jóvenes, las personas adultas tienen más resistencia debido a que no utilizan con mucha frecuencia los video juegos. Sin embargo, si el juego es sencillo de manejar y se basa más en habilidades mentales que en el uso de los pulgares, el éxito tendrá muchas oportunidades de aparecer.
Una aplicación interesante de esta corriente en el tema tributario sería por ejemplo realizando casos prácticos de contribuyentes que inician operaciones (inscripción) y realizan diversas operaciones (transacción). Hasta se puede tocar el tema actitudinal colocando situaciones de disyuntiva en toma de decisiones de pago de impuestos, otorgamiento de comprobantes de pago, información veraz, etc.
Story Learning
Fig. 1.2 – Story learning
El story learning es una tendencia de aprendizaje virtual basada es historietas gráficas de manera de logar un aprendizaje visual y progresivo. Una característica interesante es que incorpora uno o varios personajes principales.
Se puede complementar con el game learning y hacer una fisión entre ambos. Es usado en algunos cursos con aprendizajes puntuales y de duración corta.
15 Mobile learning
Fig. 1.3 – Mobile learning
El mobile learning muchas veces es confundido con una herramienta para que las plataformas LMS o CMS sean vistas también en dispositivos móviles como los smartphones o tabletas, esa es solo una característica.
El mobile learning se basa también en la simplificación del aprendizaje con contenidos específicos de fácil aplicación o en el uso de aplicaciones de soporte de aprendizaje o comunicaciones.
El uso de smartphones se ha intensificado en el mundo. Se hablan que el 39% de la población mundial tiene internet móvil y que existen 4 mil 300 millones de teléfonos móviles en el orbe. El mobile incluye uso de SMS, juegos, LMS y aplicaciones para visualizar textos.
Flipped Learning
Fig. 1.4 – Flipped learning
El flipped learning es una metodología de aprendizaje que si bien se ha aplicado hace mucho tiempo, con el uso de la tecnología se ha intensificado su uso.
16 Consiste básicamente en modificar las secuencias de aprendizaje haciendo que el participante intensifique el uso de recursos fuera del aula y de manera previa a la clase.
El alumno a través de videos u otros medios multimedia analiza la clase previamente al día en que el profesor la va a dictar presencialmente. De esta manera puede plantear sus dudas de tal manera que el docente al día siguiente pueda ejecutar una estrategia de aprendizaje efectiva. El docente puede distribuir a los alumnos en grupos para rediscutir los temas y obtener una retroalimentación más efectiva.
A esta metodología se le conoce también como “aprendizaje inverso”.
1.4 Usos en Instituciones públicas
Las Instituciones públicas están utilizando cada vez más las plataformas virtuales no solo para capacitar a su personal sino a sus clientes, proveedores y público en general. La tecnología les permite cobertura y calidad.
Algunos ejemplos.
SERVIR
Fig. 1.5 –plataforma SERVIR
17 La Escuela Nacional de Administración Pública es un órgano de SERVIR que tiene como finalidad capacitar y formar en temas de administración y gestión pública a servidores públicos.
PCM
Fig. 1.6 – PCM
La Presidencia del Consejo de ministros lanzó el año 2014 el cuarto diplomado en simplificación administrativa para 2000 personas todas pertenecientes a municipalidades tipo A y B (que tienen más de 500 viviendas en su localidad) y son los diseñadores de los Textos únicos de procedimientos administrativo (TUPA).
En la página de sierra exportadora, órgano dependiente de la PCM, hay una oferta de 3 cursos virtuales progresivos:
Jóvenes emprendedores
Curso Básico de Exportación
9 pasos para crear una empresa
Municipio productivo
18 Fig. 1.7 – Plataforma sierra exportadora
Los beneficios no van por el lado de promocionar la certificación sino la aplicabilidad de lo aprendido. “Las personas que concluyan satisfactoriamente los 4 cursos estarían en condiciones de hacer un plan de negocio” comentaron los organizadores.
MINISTERIO DE EDUCACION Y DEL AMBIENTE
Han desarrollado el aula VEA, una plataforma interactiva para aprender ecoeficiencia y también contiene temas pedagógicos para docentes.
Los participantes descargan videos, acceden a información, suben trabajos, etc. Tienen acompañamiento de tutores.
Los cursos se complementan con temas presenciales.
19 Fig. 1.8 – Plataforma Ministerio del ambiente
1.5 Usos en Instituciones privadas
La educación a distancia ha pasado a formar parte integrante de los modelos de negocio de Instituciones educativas y apoyo de aprendizaje en los modelos de negocio de instituciones privadas.
En el caso de las primeras, el tema va por la diferenciación tecnológica (plataforma), estructura de contenidos, multimedia, redes sociales así como el uso y aplicación de las tendencias nombradas en el punto 1.3 (el story learning, game learning y mobile learning).
En el caso de las empresas privadas, la educación a distancia se ha convertido en una estrategia muy útil para:
La formación y capacitación de sus colaboradores a todo nivel.
Capacitación a proveedores
Mostrar el uso y bondades de un bien o servicio a sus clientes
Apoyo a la comunidad en temas de ecoeficiencia por ejemplo. Veamos algunos ejemplos:
20 Pontificia Universidad Católica del PERU
Tiene un aula virtual donde se pueden hacer videoconferencias, participa en ellas o usarlas como clases virtuales
Fig. 1.9 aula virtual PUCP
Paideia es la personalización de la plataforma moodle. Es un aula virtual que brinda servicios a colegios y docentes principalmente. Tiene un servicio de icloud como “elabs”
donde el alumno puede usar un programa Windows sin necesidad de tenerlo instalado en su ordenado y usar la nube como repositorio:
Fig. 1.10 – Plataforma PAIDEIA - PUCP
A través de Intranet, la PUCP ofrece el aula virtual para la comunidad universitaria, docente y administrativa
21 Fig. 1.11 – Intranet PUCP
CENTRUM
El Centro de Negocios de la PUCP ofrece maestrías, diplomados y cursos on line Es un campus cerrado, no se puede ver su estructura sin “logearse”
Fig. 1.12 – Centrum On line
Universidad de San Martin de Porres
Es una de las universidades que también ha posicionado muy bien su estrategia de educación a distancia.
En pre-grado la penetración de cursos virtuales era aproximadamente de 50% respecto al total de la malla curricular. Ello obligó a prepara y capacitar permanentemente a sus docentes en tutoría virtual.
Ofrece diplomados de extensión universitaria a través de su plataforma moodle.
22 Fig. 1.13 – Plataforma USMP
También posee servicio de desarrollo de contenidos para cursos virtuales y virtualización multimedia.
UPC
La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas tiene la plataforma blackboard. Su uso a nivel de pre-grado, post grado y extensión universitaria.
Los profesores hacen clases virtuales con apoyo de videos, gráficos, enlaces a contenidos, blogs, pod cast.
23 Fig. 1.14 – Plataforma UPC
Universidad de Lima
La Universidad de Lima ha personalizado su página con los colores del centro educativo.
Cada curso – sea presencial o virtual – tiene un aula donde se suben los contenidos del curso y se muestran las calificaciones. También se suben algunos trabajos que presentan los alumnos
24 Fig. 1.15 – Plataforma Universidad de Lima
1.6 Perspectivas
El avance de la tecnología ha hecho que los límites de la educación a distancia sean cada vez más lejanos. Analizando las tendencias actuales vemos que se basan en la socialización, en el aprendizaje colaborativo y en el docente-facilitador más que instructor.
La evolución y segmentación de la web ha ido marcando las tendencias de la educación a distancia, veamos el siguiente cuadro:
25 Fig. 1.16 – Evolución de la web
Como se ve, estamos en la era “smart” y las posibilidades futuras son infinitas. Hoy en día se ha diseminado y concretado ese concepto, tenemos los teléfonos celulares inteligentes o smartphones con conexión a Internet, redes sociales, web, transacciones, educación y hasta dinero electrónico y POS móviles. Lo que antes era hecho primero por enormes computadoras y luego con redes de PC ahora puede efectuarse por dispositivos electrónicos de pequeño tamaño y gran versatilidad.
Algo inusual es que uno puede programar un envío automático de una foto tomada desde un celular a un ipad o una tablet de manera automática y allí poder editarla con un programa como photoshop y luego subirla a una red social como repositorio (flickr) o comentarla en facebook.
Algunas cifras sobre conectividad:
4 mil 300 millones de smartphones en el mundo
El 39% de la población tiene acceso a Internet
15 mil millones de chips
Para el 2019, habrán 3,200 millones de dispositivos M2M conectados.
Sin embargo, el tema no va solo por lo social o educacional sino ha llegado a las organizaciones. Por ejemplo, Maersk, empresa de transporte marítimo ahorró más de $50
Web 1.0 - Contenidos
planos virtuales
Web 2.0 Contenidos multimedia enlaces a redes
sociales y móviles
Web 3.0 Inteligencia
artificial aprendizaje M
to M
26 millones en combustible gracias a un sistema M2M que permite que las piezas del buque transmitan información que permitan calcular eficiencia en las rutas.
Qué es M2M?
Son las siglas de “machine to machine” que permite la conectividad y toma de decisiones entre ordenadores a través de tratamiento de la información.
En un futuro no muy lejano los chips de conexión llegarán a las personas y permitirán, por ejemplo, que se valoricen aspectos actitudinales (un vendedor con problemas personales o corporales rendirá mucho menos y ello se reflejará en los sistemas de gestión).
Una empresa confeccionista de gamarra con una cadena de 5 empresas en su proceso podrá predecir atrasos en las órdenes de servicio si por ejemplo en su proveedor de corte o remallado se reportan problemas de mantenimiento de la maquinaria, que se encuentra congestionado de pedidos o que el operador está estresado.
Y la toma de decisiones, los gerentes ya no serán necesarios?
En primer lugar estos programas son hechos por el hombre y la estandarización está a niveles operativos medios y con algo de rutina lo que permite no perder el control o minimizar el riesgo. Las grandes decisiones por ejemplo, inversiones en maquinaria y equipos para un proyecto que generará el 80% de los ingresos de una organización podrán tener apoyo M2M pero la decisión final requerirá algunos modelos adicionales y la percepción de riesgo de los gerentes.
Smart Cities?
Las redes interconectadas permiten resolver problemas de los ciudadanos. Ejemplos:
Una red de semaforización inteligente para mejorar el tráfico.
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Una red de recojo de basura inteligente que vaya desde la conectividad con la información de compras en supermercados o programación de eventos sociales en residencias y permita prever la cantidad y tipo de desechos que se recogerán en una zona.
Una red de planificación de desagüe en base al tipo de alimentación de las personas.
La idea es crear redes organizadas para optimizar la inversión.
Las leyes de protección de datos son importantes en este punto ya que la información puede ser mal utilizada.
En conclusión, la educación apuntará a la integración de las organizaciones en modelos de toma de decisiones complejas para mercados muy cambiantes. Los ciclos educacionales si bien serán más cortos demandarán una mayor interacción. La web 4.0 será mucho más personalizada y el conocimiento vendrá en chips.
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CAPÍTULO II: MARCO LEGAL DE LA EDUCACION VIRTUAL
Veremos un estudio comparativo de la normatividad de la educación a distancia. En el PERU, la ley Universitaria establece algunos topes a la modalidad a distancia a pesare
que la Ley General la considera como “reemplazo” de la educación presencial
2.1 Normativas en otros países
Veamos algunos ejemplos de normatividad relacionada con educación a distancia.
En Colombia el marco está dado por la Ley 1199 del 25.04.2008 y su norma reglamentaria, Decreto 1295 del 20.04.2010.
En la primera se dan disposiciones generales acerca del aseguramiento de la calidad de la educación superior, siendo que ésta debe ser acreditada en calidad en el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior, registro del Ministerio de Educación Nacional.
La norma se centra en dos aspectos principales: Condiciones de los programas e información institucional. El primero se refiere a temas de contenidos curriculares, grados, justificación de los programas en correspondencia con las necesidades del país, investigación, relación con la sociedad, calidad docente, entre otros. El segundo se refiere a tenas como selección de alumnos y docentes, procesos administrativos, investigación, recursos, programas de egresados, etc.
Se fijan plazos para la actuación administrativa (plazo no mayor de seis meses).
En la norma reglamentaria (Decreto Legislativo 1295) se especifican las características y condiciones del registro calificado al cual se refiere la Ley 1199. Se puntualiza que las instituciones cuyos programas carezcan del registro calificado y otorguen título este no tendría validez académica.
En el caso de la educación virtual, la norma lo menciona en dos acápites:
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Se debe demostrar que se cuente con equipo y materiales en centros de tutoría, talleres y clínicas donde se impartan sesiones de esa índole.
En el caso de selección de docentes y ejecución de eventos de esa naturaleza, se debe asegurar la calidad de los tutores, el seguimiento a los alumnos y el desarrollo de instrumentos de evaluación acordes a dicha modalidad.
2.2 Normativas en el PERU
El artículo 26° de la Ley General de Educación (Ley N.° 28044, 2003) establece:
La educación a distancia es una modalidad del sistema educativo caracterizada por la interacción simultánea o diferida entre los actores del sistema educativo y facilitada por medios tecnológicos que faciliten el proceso autónomo. Es aplicable a todas las etapas del sistema educativo, de acuerdo con la normatividad en la materia.
Esta modalidad tiene como objetivo complementar, reforzar o reemplazar la educación presencial atendiendo las necesidades y requerimientos de las personas. Contribuye a ampliar la cobertura y oportunidades de aprendizaje.
La Ley Universitaria (Ley N.° 30220, 2014) señala que las universidades pueden desarrollar programas de educación a distancia bajo los siguientes parámetros:
“Tener los mismos estándares de calidad que las modalidades presenciales”.
“Los estudios de pregrado no pueden superar el 50% de créditos bajo esta modalidad”.
“Los estudios de maestría y doctorado no podrán ser dictados exclusivamente bajo esta modalidad”.
“La SUNEDU autoriza la oferta educativa cuando conduce a un grado académico”.
“Para fines de homologación o revalidación en esta modalidad, los títulos o grados académicos otorgados por universidades extranjeras se rigen por lo dispuesto en la Ley Universitaria”
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CAPÍTULO III: SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE ADMINISTRACÓN TRIBUTARIA
Habiendo definido el marco teórico y la normatividad de la educación a distancia veamos ahora el marco referencial de SUNAT que es donde se aplicará la estrategia. Un
tema resaltante es la importancia estratégica que tiene la capacitación para esa Institución
3.1 Ámbito de negocio
La SUNAT es una entidad pública de derecho privado. Si bien fue creada en 1988, a partir de 1991 entra en funciones efectivas iniciando una reforma interna que pasó por la formación de cuadros internos, modernización y simplificación tributaria centrada en control de Principales Contribuyentes.
SUNAT se encarga de la recaudación de tributos para diferentes entes:
Gobierno Central
Gobiernos locales
Essalud.
Y por ello cobra un porcentaje del monto recaudado. El modelo de negocio de SUNAT se observa en el gráfico siguiente:
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Misión
Servir al país proporcionando los recursos necesarios para la sostenibilidad fiscal y la estabilidad macroeconómica, contribuyendo con el bien común, la competitividad y la protección de la sociedad, mediante la administración y el fomento de una tributación justa y un comercio exterior legítimo. (SUNAT, 2016b)
Visión
Convertirnos en la administración tributaria y aduanera más exitosa, moderna y respetada de la región.
Exitosa, porque lograremos resultados similares a los de las administraciones de los países desarrollados.
Moderna, porque incorporaremos en nuestros procesos las tecnologías más avanzadas y utilizaremos los enfoques modernos de gestión de riesgo y fomento del cumplimiento voluntario para enfrentar con éxito los desafíos. (SUNAT, 2016b)
32 3.1.1 Funciones y atribuciones de la SUNAT
Son funciones y atribuciones de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria:
Administrar, recaudar y fiscalizar los tributos internos del Gobierno Nacional, con excepción de los municipales, así como las aportaciones al Seguro Social de Salud (ESSALUD) y a la Oficina de Normalización
Previsional (ONP), y otros cuya recaudación se le encargue de acuerdo a ley.
Proponer al Ministerio de Economía y Finanzas la reglamentación de las normas tributarias y aduaneras.
Expedir, dentro del ámbito de su competencia, disposiciones en materia tributaria y aduanera, estableciendo obligaciones de los contribuyentes, responsables y/o usuarios del servicio aduanero, disponer medidas que conduzcan a la simplificación de los regímenes y trámites aduaneros, así como normar los procedimientos que se deriven de éstos.
Sistematizar y ordenar la legislación e información estadística de comercio exterior, a fin de brindar información general sobre la materia conforme a Ley, así como la vinculada con los tributos internos y aduaneros que administra.
Proponer al Poder Ejecutivo los lineamientos tributarios para la celebración de acuerdos y convenios internacionales, así como emitir opinión cuando ésta le sea requerida.
Celebrar acuerdos y convenios de cooperación técnica y administrativa en materia de su competencia.
Promover, coordinar y ejecutar actividades de cooperación técnica, de investigación, de capacitación y perfeccionamiento en materia tributaria y aduanera, en el país o en el extranjero.
Otorgar el aplazamiento y/o fraccionamiento para el pago de la deuda tributaria o aduanera, de acuerdo con la Ley.
33
Solicitar, y de ser el caso ejecutar, medidas destinadas a cautelar la percepción de los tributos que administra y disponer la suspensión de las mismas cuando corresponda.
Controlar y fiscalizar el tráfico de mercancías, cualquiera sea su origen y naturaleza a nivel nacional.
Inspeccionar, fiscalizar y controlar las agencias de aduanas, despachadores oficiales, depósitos autorizados, almacenes fiscales, terminales de
almacenamiento, consignatarios y medios de transporte utilizados en el tráfico internacional de personas, mercancías u otros.
Prevenir, perseguir y denunciar al contrabando, la defraudación de rentas de aduanas, la defraudación tributaria, el tráfico ilícito de mercancías, así como aplicar medidas en resguardo del interés fiscal.
Desarrollar y aplicar sistemas de verificación y control de calidad, cantidad, especie, clase y valor de las mercancías, excepto las que estén en tránsito y transbordo, a efectos de determinar su clasificación en la nomenclatura arancelaria y los derechos que le son aplicables.
Desarrollar y administrar los sistemas de análisis y fiscalización de los valores declarados por los usuarios del servicio aduanero.
Resolver asuntos contenciosos y no contenciosos y, en este sentido, resolver en vía administrativa los recursos interpuestos por los contribuyentes o responsables; conceder los recursos de apelación y dar cumplimiento a las Resoluciones del Tribunal Fiscal, y en su caso a las del Poder Judicial.
Sancionar a quienes contravengan las disposiciones legales y administrativas de carácter tributario y aduanero, con arreglo a Ley.
Ejercer los actos y medidas de coerción necesarios para el cobro de deudas por los conceptos indicados en el inciso precedente.
Mantener en custodia los bienes incautados, embargados o comisados, efectuando el remate de los mismos cuando ello proceda en el ejercicio de sus funciones.
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Adjudicar directamente, como modalidad excepcional de disposición de mercancías, aquellas que se encuentren en abandono legal y en comiso administrativo. La adjudicación se hará a las entidades estatales y a aquellas a las que oficialmente se les reconozca fines asistenciales o educacionales, sin fines de lucro.
Desarrollar programas de información, divulgación y capacitación en materia tributaria y aduanera.
Editar, reproducir y publicar oficialmente el Arancel Nacional de Aduanas actualizado, los tratados y convenios de carácter aduanero, así como las normas y procedimientos aduaneros para su utilización general.
Determinar la correcta aplicación y recaudación de los tributos aduaneros y de otros cuya recaudación se le encargue de acuerdo a ley, así como de los derechos que cobre por los servicios que presta.
Participar en la celebración de Convenios y Tratados Internacionales que afecten a la actividad aduanera nacional y colaborar con los Organismos Internacionales de carácter aduanero.
Crear, dentro de su competencia, administraciones aduaneras y puestos de control, así como autorizar su organización, funcionamiento, suspensión, fusión, traslado o desactivación cuando las necesidades del servicio así lo requieran.
Ejercer las demás funciones que sean compatibles con la finalidad de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria.
(SUNAT, 2016a).
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) ejercerá las funciones antes señaladas respecto de las aportaciones al Seguro Social de Salud (ESSALUD) y a la Oficina de Normalización Previsional (ONP), a las que hace referencia la Norma II del Título Preliminar del Texto Único Ordenado del Código Tributario.
“La SUNAT también podrá ejercer facultades de administración respecto de otras
35 obligaciones no tributarias de ESSALUD y de la ONP, de acuerdo a lo que se establezca en los convenios interinstitucionales correspondientes.
(Artículo 15° del Reglamento de Organización y Funciones de la SUNAT, aprobado mediante D.S. 115-2002-PCM publicado el 28-10-02).
3.1.2 Organigrama de SUNAT
El Instituto Aduanero y Tributario depende funcionalmente del Superintendente Nacional y allí se ve su posición estratégica en la Institución.
Fig. 3.1 – Estructura SUNAT
3.1.3 Macroprocesos de SUNAT
SUNAT ha identificado 32 macroprocesos de los cuales:
Cinco (05) son de alto nivel y mejora
Ocho (08) son de negocio tributario
Tres (03) son transversales a ambos
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Nueve (09) de negocio aduanero
Siete (07) de apoyo
Fig. 3.2 – Mapa macroprocesos SUNAT
Uno de los procesos transversales de negocio es el de formación tributaria y aduanera.
Dicho proceso está a cargo del Instituto Aduanero y Tributario quien tiene la responsabilidad de diseñar el Curso Aduanero y Tributario (CAT) para formar a los futuros cuadros profesionales ingresantes a la Administración Tributaria.
Adicionalmente, se realizan cursos de inducción (para personal que rota a otro puesto) y actualización (para personas que ya laboran en un puesto de trabajo). Estas dos últimas modalidades permiten la óptima ejecución de los procesos de negocio tributario y aduanero.
3.1.4 Plan Estratégico Institucional (PEI) 2015-2018
El nuevo esquema de Planeamiento Institucional parte del lema “hacia un servicio de clase mundial”.
Se tienen siete objetivos estratégicos producto de la interacción con los stake holders.
37 El macroproceso de formación tributaria y aduanera tiene incidencia en cada objetivo estratégico de manera directa.
Ejemplos
Para ampliar la base tributaria se debe tener una formación en teoría económica y normativa de los impuestos.
Para mejorar el cumplimiento tributario se debe conocer la normativa y procedimientos de casa tributo.
Para reducir los costos y tiempos para el usuario se debe conocer la normativa y la tecnología adecuada.
Un colaborador formado y capacitado asegura el fortalecimiento Institucional
3.2 Estrategias de capacitación interna y externa
SUNAT ejecuta sus estrategias de capacitación a través de dos áreas principales:
Ampliar base tributaria
Mejorar el cumplimiento
tributario
38 La capacitación interna en temas tributarios se basa en un curso de formación llamado Curso de Administración Tributaria. Dicho evento se ha ejecutado de manera presencial y a distancia. La duración es de 2 meses a tiempo completo.
En resumen, SUNAT aplica cuatro tipos de capacitación interna y externa:
TIPO
Formativa
Inductiva
Actualización
Especialización
CARACTERISTICAS
En la cultura, valores y procesos tributarios y de apoyo
En un proceso específico relativo al puesto de trabajo
Modificaciones normativas o procedimentales
En un tema determinado
3.3 Ejecución de la capacitación
El marco referencial para la ejecución de la capacitación es el plan anual de capacitación que es aprobado por el Comité Consultivo de SUNAT. En dicho documento se incluye:
Tema general o específico
Beneficiario
Modalidad (presencial o virtual)
IAT - Instituto Aduanero y Tributario
• Capacitación interna en temas de negocio tributario y aduanero
• Capacitación externa para certificación de
despachadores, auxiliares y agentes de aduana
• Coordina la capacitación externa (contribuyentes y usuarios de comercio exterior)
Intendencia Nacional de Recursos Humanos
• Capacitación interna en temas de habilidades
complementarias
39 La capacitación se distribuye según temas a las entidades ejecutoras que son tres:
Intendencia Nacional de Recursos Humanos
Intendencia Nacional de Sistemas de Información.
Instituto Aduanero y Tributario.
Cada entidad ejecutora programa las fechas en coordinación con los beneficiarios. Los eventos pueden ejecutarse y elaborarse de manera interna o externa.
40
CAPÍTULO IV: MARCO TEORICO – MODELO DE PLANEAMIENTO Y PROSPECTIVA
Conociendo el producto y las características del lugar sonde se aplicará es importante definir el marco teórico que acompañará la implementación de la estrategia de educación virtual. En ese sentido veremos herramientas de planeamiento estratégico y
prospectiva
4.1 Evolución del planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas similares en la mayoría de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de progreso marcadamente disímiles.
Esta consideración se basa en un estudio de Mackinsey sobre los sistemas de planeamiento en un vasto número de grandes empresas, este estudio puso de relieve cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas: el planeamiento financiero (anual); el planeamiento basado en pronóstico (extienden sus horizontes temporales más allá del ciclo presupuestario anual); planeamiento orientado hacia el exterior (análisis más profundo y creativo de las tendencias del mercado, cliente y competencia) y la administración estratégica (representa una sistematización y extensión interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantación evolutiva posterior).
Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento
En la evolución de los sistemas de planeamiento, contrastable con el estudio de Mckinsey (1991) se diferencian cinco etapas:
41 ETAPA I: Presupuestación y planeamiento financiero
La mayoría de los sistemas de planeamiento formal rastrean sus orígenes en el proceso presupuestario anual.
En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un año de antelación.
Los presupuestos de gastos se calculan sobre bases anuales y se originan los sistemas informativos necesarios para identificar aquellos costos reales que no concuerden con el presupuesto original.
¿Cómo pueden existir empresas rentables y en expansión, basadas en sistemas de planeamiento formal relativamente rudimentarios? La respuesta parece ser que en muchas empresas se ha elaborado una estrategia implícita, que puede ser simple y directa o sutil e indirecta, cuya implantación sólo requiere que se la comprenda en su totalidad.
El proceso de planeamiento formal, por lo tanto, constituye sólo una de las posibles fuentes de un sólido desarrollo estratégico. Existen al menos otros dos métodos básicos para alcanzar el mismo fin: el pensamiento estratégico y la adopción de decisiones estratégicas oportunas.
Por lo tanto, las empresas ubicadas en la etapa I poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.
42 ETAPA II: Planeamiento estático unidimensional.
El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y es unidimensional debido a que se basa en una sola dimensión: la actual.
El análisis de cartera de negocios en esta etapa es estático y determinante, ya que se asume una posición en la matriz para determinar la estrategia apropiada. No se toman en cuenta posibles movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella.
Las empresas en la etapa II consideran la ubicación en la matriz de análisis de cartera como expresión de estrategia. Para describir la estrategia de la compañía, un planificador de etapa II generalmente extraerá una matriz de análisis de cartera y mencionará las necesidades de inversión en ciertos negocios, obteniendo fondos de otros. Nunca analizará la cartera de negocios como un punto de partida para desarrollar una estrategia, sino como el producto final.
Los sistemas de planeamiento estratégico o de largo plazo de la etapa II proporcionan buenos datos para el análisis de tendencias a largo plazo, logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la Implicancia de los plazos más largos en las decisiones operativas actuales.
Sin embargo, los sistemas de planeamiento de este tipo poseen grandes limitaciones. En lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montañas de datos, palabrerío y proyecciones financieras.
El planeamiento así considerado, generalmente se transforma en un ejercicio de rutina, poco más que una copia del proyecto del año anterior, con ciertos ajustes para la concreción de objetivos no logrados. A pesar de lo expuesto, los sistemas de planeamiento de la etapa II representan un significativo avance sobre la etapa I.
ETAPA III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios
En contextos de cambios rápidos y discontinuos, los pronósticos en que se basan los modelos de planeamiento de la etapa II se tornan irrelevantes en poco tiempo. Frustrados por una gran cantidad de papeleo inaplicable, con procesos de planeamiento generados en períodos de hipótesis rápidamente cambiantes, los responsables del planeamiento desestiman la importancia del pronóstico y comienzan
43 a enfocar su atención en la interpretación de los fenómenos primarios del mercado, que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar: el planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto- mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabricó y vendió, para determinado mercado.
En esta etapa el empresario comienza a comprender que existe un ámbito producto- mercado muy amplio, donde puede moverse en cualquier dirección; que el mercado de oferta es muy competitivo; que el mercado de demanda está formado por consumidores que pueden variar sus gustos en cualquier momento; que, además, la empresa está sumergida en un contexto con variables no controlables, como son el entorno político- legal, económico, sociocultural, tecnológico y también en un contexto mundial.
El planeamiento en esta etapa tiene en cuenta todas estas variables y las analiza y modifica a medida que el tiempo transcurre.
ETAPA IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresa.
El planeamiento en la etapa IV tiene las características de etapa III en cuanto a dinámico y multidimensional, pero además es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han cumplido su cometido.
El planeamiento en la etapa IV consiste crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios.
En la etapa IV, a diferencia de la etapa III, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y evalúan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. EL objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartea de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios en cada lugar de la matriz. A su vez, dentro de cada grupo de negocios, tener unidades estratégicas
44 de negocios en cada lugar de la matriz obviando, por supuesto, el cuadrante de los perros.
ETAPA V: Administración estratégica
Esta quinta etapa en la evolución de los sistemas de planeamiento coincide con la aparición de una nueva escuela en la administración general. La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración en un único proceso. El planeamiento estratégico ya no se realiza una sola vez al año apresuradamente, para responder a presiones y urgencias, para luego ser archivado, sino que es inseparable del sistema de administración propiamente dicho.
En el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor importancia para la organización es el de estrategia. EL poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su desaparición; en cambio una estrategia adecuada, flexible entendida por todos los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.
Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización. (McKinsey, 1991, pp. 8-11)
4.2 Esquema de planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico tiene muchas representaciones. La más usada es que constituye un puente, camino o ruta entre una situación actual y una deseada.
Un tema interesante aquí es que el ciclo de vida de la organización marca la pauta para el planeamiento.
45 Ej. Si una organización tiene un ciclo de vida de 3 años, el largo plazo será igual que la vida útil.
Otra manera de hacer un esquema de planeamiento es partir de un esquema que parta de las necesidades a satisfacer. Estas necesidades se basan en la escala de Maslow y son cinco:
fisiológicas, seguridad, sociales, estima y autorrealización.
Muchas de estas necesidades son abiertas u ocultas, las abiertas son las que son satisfechas y las ocultas son las que aún no han sido satisfechas debido a que no han sido detectadas por las organizaciones. En ese sentido, las primeras dan lugar principalmente a ventajas comparativas donde los consumidores del bien o usuario del servicio eligen de acuerdo a una serie de atributos conocidos (calidad, precio, servicio post venta). Las necesidades ocultas dan lugar a ventajas competitivas donde los consumidores eligen en base a atributos poco conocidos (libertad de elección en productos estandarizados, servicios innovadores).
El proceso se complementa con la prospectiva que es el análisis del comportamiento de las variables a muy largo plazo.
46 El proceso se inicia – como ya se indicó – con la necesidad a satisfacer necesidades.
Luego de encontrar el bien o servicio que satisface la necesidad (abierta u oculta) se debe determinar si ese producto es ventaja competitiva o comparativa.
Luego se identifican a los stake holders o grupos de interés que ejercen influencia o son aliados en la organización
47 STAKE HOLDERS INTERNOS
Accionistas
Colaboradores
Directivos
Sindicato
STAKE HOLDERS EXTERNOS
Clientes
Acreedores
Sociedad
Gobierno
Proveedores
A través de los stake holders se establecen los lineamientos estratégicos que son las líneas de acción principales de la organización. Esos lineamientos se convierten luego en objetivos cuantificables como vemos en el ejemplo del cuadro:
STAKE HOLDER LINEAMIENTO OBJETIVO
Accionistas Gestionar la organización con efectividad para aumentar el valor de la acción
Lograr una Tasa interna de retorno de 25% en 5 años
Colaboradores Contar con una línea de carrera interna que permita formar en competencias y valores en beneficio de la organización y la comunidad
Mejorar el indicador de
evaluación por
competencias a 90% en dos años
Directivos Contar con directivos con
capacidad técnico- directiva y valores para dirigir y gestionar
adecuadamente la
organización
Contar con un centro de formación directiva de apoyo a la línea de carrera en 1.5 años
Como punto central del proceso está el modelo de negocio que lo entendemos como un mapa de procesos, acciones, alianzas y gestión para lograr valor para la organización y sus stake holders.
Hay muchas maneras de representar el modelo de negocio, se recomienda que sea de la manera más simple a efectos que toda la organización comprenda como la organización produce valor.
48 Muchos confunden modelo de negocio con estructura organizacional; esta última es consecuencia del primero y representa la estructura formal de toma de decisiones y la línea de autoridad.
Una de las formas más utilizadas para graficar el modelo de negocio es el método de Osterwalder y Pignoir (2010) también conocido como Canvas.
El modelo de negocio es una representación gráfica de las operaciones o procesos de la organización. Contiene todo el modelo de planeamiento desde la generación del valor hasta el tarifario de ingresos y costos.
En la página siguiente veremos un ejemplo de representación del modelo:
49 Para graficar el modelo de negocio vamos a usar el modelo de Osterwalder y Pigneur (2010, p. 44) que es un cuadro de 9 casillas.
Alianzas
Stake holders internos y externos
Recursos Necesarios para generar valor
Propuesta de valor Producto, línea de producto / servicio
Ventaja competitiva, objetivos, valores
Relación con el cliente
Necesidades de los clientes y stake holders
Segmentos de mercado
Nichos de mercado
Actividades
Procesos necesarios
Canales de distribución
Egresos Costos
Ingresos
Tarifario de ingresos
El proceso 1 representa lo que la organización ofrece para satisfacer las necesidades de sus clientes y stake holders. En pocas palabras como generar valor.
Los procesos 2, 3 y 4 representan la forma de generar valor (alianzas internas y externas, recursos y procesos que lo soporten).
Los procesos 5, 6 y 7 representan la forma de comunicar o difundir la propuesta para los clientes y stake holders (debidamente segmentados) y los canales de distribución adecuados
Finalmente, los procesos 8 y 9 incluyen los conceptos de costos e ingresos (resultados)
1
5 6
3 2
4
9 7
8
50 El modelo de negocio vendría a ser un “chk list” de lo necesario para que la organización cumpla sus fines. Ese chk list debe ser complementado por modelo complementarios que permitan ejecutarlo. Dichos modelos son:
El modelo tecnológico es el soporte del modelo de negocio. No solamente es la parte de sistemas o web sino la arquitectura de los procesos principales que producen resultados. En resumen, el modelo tecnológico es la descripción gráfica y documentaria de los procesos principales del modelo de negocio.
El modelo financiero describe como financia la organización sus proyectos, inventarios, ampliaciones, ya sea con recursos propios o recursos de terceros. Así como es su política de inversión.
El modelo corporativo representa analizar oportunidades de integración horizontal o vertical de la organización para crear nuevas ventajas competitivas y diversificar y consolidar el valor.
Modelo tecnológico
Modelo Financiero
Modelo Corporativo
51 4.3 Herramientas de planeamiento
Las herramientas de planeamiento a utilizar se basan en los tres niveles que tiene el modelo de negocio:
Nivel 1: Modelo de negocio de la organización donde se define el modelo de planeamiento, actores y alianzas.
Nivel 2: Gran modelo de negocio – donde la organización interactúa con su ambiente directo (los stake holders) y donde existen reglas de juego, barreras de entrada, etc. Vendría a ser el análisis de Porter.
Nivel 3: Modelo Global - donde se encuentran los actores y acontecimientos globales que influencian sobre el gran modelo de negocio.
En el gráfico vemos algunas de las herramientas utilizadas en cada uno de los niveles del modelo de negocio:
52 Reloj de Bownman
Creado por Cliff Bownmann
Mide la combinación precio- valor de una organización o de una o varias líneas de producto.
Es como son percibidas o posicionadas por los clientes y stake holders.
Lo ideal es que el valor percibido sea siempre mayor o igual al precio percibido
Gran modelo de negocio FODA
La matriz FODA viene a medir como estamos internamente para afrontar las posibilidades y riesgos del entorno.
Determina estrategias de acuerdo a los escenarios.
Es relativa y tiene variantes como la FODA Mirror o inversa donde cada parte de la FODA es relativa.
La FODA Complement que determina las posibles estrategias de los competidores, etc.
53 MADI
Es la valoración de la matriz FODA en la parte interna
Sirve para comparar la posición interna de la organización respecto a factores críticos de éxito (FCE)
Los FCE son comunes a todo el sector y tienen la misma ponderación para todo el sector competidor
Se comparan los puntajes y se analizan los puntos fuertes y débiles
MADE
Es la valoración de la matriz FODA en la parte externa.
Se compara la posición externa en acontecimientos políticos,
económicos, sociales,
tecnológicos y culturales.
Los factores tienen el mismo peso para los competidores
Se comparan los puntajes y se analiza que tanto afecta el entorno a la organización
Modelo o entorno global
54 MATRIZ SPACE
Determina alternativas estratégicas
Tiene dos ejes: interno (ventaja competitiva y posición financiera) y externo (estabilidad en el ambiente y crecimiento del sector)
Se asignan factores y puntajes y se determina la orientación estratégica de acuerdo a la posición del vector.
Análisis de escenarios
El análisis de escenarios es básico para poder hacer proyecciones de resultados a la luz de la información del modelo de negocio y complementos, el gran modelo de negocio y el modelo global.
El proceso parte de la toma de decisiones. ¿En qué se basa un Gerente para tomar decisiones?
1. Primero, en la información del entorno que puede ser directo o indirecto.
2. La información está formada por variables que pueden ser cualitativas o cualitativas.
3. Se seleccionan las variables críticas, es decir, aquellas que influencian sobre los procesos críticos (ventas, costos, etc.). Las variables críticas se obtienen de correlaciones (si hay data histórica) o si no hay data histórica de consultas a expertos (método Delphi).
4. Una vez que se tengan las variables críticas, se determina la función de proyección.
5. Acto seguido se construyen escenarios con las variables (optimistas, medios y pesimistas).
6. Se simulan los resultados asignado valores con números aleatorios (probabilidades de ocurrencia de los escenarios o variables) y simulaciones Montecarlo.
7. Se analizan los resultados.
55 4.4 La prospectiva estratégica
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico lo define como:
El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan mayores beneficios
económicos y sociales. (como se citó en Consejo Chileno de Prospectiva y Estrategia, s. f. Qué es la prospectiva)
Importante:
Las variables pueden ser de tres tipos:
V1: Variables internas (conflictos, competencias internas, curva de aprendizaje)
V2: Variables del entorno directo (clientes, inflación local, competidores)
V3:Variables Globales ( PBI de Europa, Deuda de Grecia)
56 Igualmente, Ben Martin indica que es:
El proceso de investigación que requiere mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégica y las tecnologías genéricas emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales. (como se citó en Prospectiva 2020, 2012, párr. 1)
Tomando como base las definiciones anteriores podríamos definirlo como:
“El arte de tomar decisiones en el presente que permitan construir un futuro de bienestar económico de la sociedad con tecnologías limpias e inclusivas”
Podríamos hacer una metáfora con la prospectiva y el planeamiento:
Fig. 4.1 – Planeamiento estratégico
El planeamiento es como un puente donde si bien podría verse que hay del otro lado (visión) el entorno puede ser desfavorable y puede influenciar en él.
Fig. 4.2 – Tunel de prospectiva
57 La prospectiva es como un túnel donde paso a paso se va abriendo la luz hacia el futuro. El futuro se va construyendo con las estrategias que se van forjando en el planeamiento y que permiten un futuro mejor.
4.5 Herramientas de prospectiva
La prospectiva trabaja sobre herramientas relacionadas principalmente sobre análisis de las variables
En el cuadro vemos algunas herramientas más utilizadas en prospectiva, cuya secuencia podemos describirla a continuación:
Se definen escenarios y variables críticas para proyectar resultados. Se aplica el teorema de bayes para análisis probabilístico y correlación para medir el grado de afinidad.
58 En caso no exista información del pasado, el método Delphi sirve para encontrar variables críticas para productos nuevos o innovadores.
Se ha realizado una adaptación de la matriz MICMAC se utiliza para relacionar las variables de manera bidireccional donde las relaciones pueden no ser recíprocas.
De acuerdo a la teoría, el análisis estructural se inicia con enumerar el listado de variables que influyen en el sistema (internas y externas) luego se hace una descripción de las relaciones entre las variables (influencia directa) asignando valores entre 0 y 4). Por último se identifican variables clave con clasificación directa e indirecta (esta última es la clasificación MICMAC).
La adaptación consiste en clasificar a las variables en tipo 1 (directa) , tipo 2 (entorno) y tipo 3 (global), hacer una selección de variables críticas o de influencia y valorar cada una como elemento complementario a la valoración de la correlación.
Luego tenemos matrices para medir posicionamiento frente al futuro como la 360°
que aplica los sentidos del reloj de Bowman que vimos en el punto 4.3.
Finalmente, la matriz Past Present Future que mide el comportamiento de las variables que afectan a los proyectos en diferentes escenarios.
Veamos algunos ejemplos:
